UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO”
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
REGINA FERREIRA DA ROCHA
PROPOSTA DE UMA ABORDAGEM PARA ANÁLISE DOS
RELACIONAMENTOS EM REDES DE ENSINO: uma aplicação na
Faculdade de Tecnologia de Garça/SP
Linha de pesquisa: gestão estratégica da produção e sistemas
BAURU / SP 2012
PROPOSTA DE UMA ABORDAGEM PARA ANÁLISE DOS
RELACIONAMENTOS EM REDES DE ENSINO: uma aplicação na
Faculdade de Tecnologia de Garça/SP
Dissertação apresentada à Faculdade de Engenharia da UNESP de Bauru como requisito à obtenção do grau de mestre em Engenharia de Produção, área de Gestão de Operações e Sistemas.
Orientador: Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco
BAURU / SP 2012
Rocha, Regina Ferreira da.
Proposta de uma abordagem para análise dos relacionamentos em redes de ensino: uma aplicação na Faculdade de Tecnologia de Garça/SP / Regina Ferreira da Rocha, 2012
147 f.
Orientador: José Paulo Alves Fusco
Dissertação (Mestrado)–Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Engenharia, Bauru, 2012
1. Redes de empresas. 2. Instituição de Ensino Superior. 3. Relacionamentos. 4. Critérios de Desempenho. I. Universidade Estadual Paulista.
A educação faz com que as pessoas sejam fáceis de guiar, mas difíceis de
arrastar; fáceis de governar, mas impossíveis de escravizar.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, criador e sustentáculo da minha vida, por ter-me dado forças para alcançar mais esta vitória.
Aos meus pais, razão do meu viver, pela vida, pelos ensinamentos e pelo apoio constante a mais esta jornada.
Ao Prof. Dr. João Pedro Albino, pela força e dedicação nos primeiros passos desta empreitada.
Ao Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco, orientador por vocação que, com sua sabedoria, atenção e dedicação, conduziu-me de modo seguro nesta longa etapa.
À Prof. Dra. Ethel Cristina Chiari da Silva e ao Prof. Dr. Otávio José de Oliveira, membros da banca examinadora, pela valiosa contribuição na consecução da dissertação.
À minha amiga Gislaine Barbosa Zaneti, por acompanhar e dividir suas experiências, mais que uma irmã, minha profunda gratidão.
Ao Grupo de Pesquisas NETPRO e, em especial, à Carla pelos momentos agradáveis que desfrutamos juntas e, também, aos colegas de curso que participaram desta etapa da minha vida.
A todos os professores do Programa de Pós-Graduação, que contribuíram para a minha formação.
Em especial, à Faculdade de Tecnologia de Garça por fornecer as informações necessárias para a realização da pesquisa e por permitir a divulgação delas.
Aos entrevistados Fátima, Nilson, Silvia, Cássia, Renata Paschoal, Edson, Renata Ueno, Cláudia e Laerte que não mediram esforços para contribuir com a execução do trabalho.
Enfim, a todos os meus familiares e amigos que têm e sempre terão espaço reservado no meu coração.
RESUMO
O contexto organizacional contemporâneo reflete as nuances da globalização e do avanço tecnológico, responsáveis pelo aumento da competitividade. Dessa forma, as empresas, que atuavam isoladamente, passam a enfrentar desafios em grupos relativosao lançamento contínuo de produtos e serviços que atendem às exigências do mercado. Face ao cenário exposto, surge um novo modelo de cooperação, conhecido como redes de empresas, que podem ser arranjos interorganizacionais ou intraorganizacionais formados por atores que se relacionam com o intuito de melhorar a obtenção de vantagem competitiva diante da concorrência. As Instituições de Ensino Superior (IES), públicas ou privadas, constituem-se como empresas cuja incumbência é preparar mão de obra visando ao desenvolvimento do país. Por esta razão, o conceito de redes de empresas aplicado às IES é relevante nos âmbitos sociais e econômicos. O presente estudo propõe a aplicação de uma abordagem que permita avaliar a sustentabilidade das operações de uma IES, mediante a análise de critérios de desempenho referentes às dimensões sobre as quais se assenta a realidade operacional da instituição. Para alcançar os resultados almejados realizou-se um estudo de caso na Faculdade de Tecnologia de Garça, estado de São Paulo, por ser uma instituição pública que oferece ensino tecnológico. Ao definir o recorte a ser estudado, procedeu-se ao levantamento das principais atividades desenvolvidas pelos atores entrevistados, ao mapeamento do recorte da rede intraorganizacional, à avaliação da intensidade dos relacionamentos entre os atores e à análise das principais atividades por eles desenvolvidas com os critérios de desempenho estabelecidos pela instituição. O estudo apresentou indícios de que as operações desenvolvidas pelos atores estão vinculadas aos critérios de desempenho estabelecidos pela Unidade para alcance de seus objetivos. Apresenta, ainda, certo desequilíbrio entre os pilares ensino, pesquisa e extensão que sustentam as operações da referida Instituição.
Palavras-chave: Redes de Empresas. Instituição de Ensino Superior. Relacionamentos. Critérios de Desempenho.
ABSTRACT
The contemporary organizational context reflects the nuances of globalization and technological advance, responsible for the increase in competitiveness. In this way, companies which operated separately began to face challenges in groups for the launching continuously of products and services that meet market requirements. In this scenario, it comes out a new cooperation model, known as corporate networks, that is, inter-organizational or intra-organizational arrangements that are formed by actors whose relationship aims at improving the achievement of competitive advantage before the competition. Higher education institutions (HEI), public or private, establish themselves as enterprises whose task is to prepare manpower for the development of the country. For this reason, the concept of corporate networks applied to HEI is relevant in social and economic spheres. The present study proposes the application of an approach that allows the assessment of the sustainability of the operations of an HEI, through the analysis of performance criteria concerning the dimensions upon which the operational reality of the institution rests. To achieve the desired results a case study was carried out at the Faculdade de Tecnologia de Garça, São Paulo State, for being a public institution that offers technological education. To set the bounds of the study, the main activities developed by the interviewed actors were raised, as well as the mapping of the clipping of the intra-organizational network, the assessment of the intensity of the actors’ relationships, and the analysis of the main activities undertaken by them according to the performance criteria established by the institution. The study presented evidences that the operations carried out by actors are linked to the performance criteria established by the Unit in order to reach their goals. It also presents certain imbalance between the pillars teaching, research and extension that support the operations of the institution.
Keywords: Corporate Networks. Higher Education Institutions. Relationships. Performance Criteria.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Base norteadora da pesquisa ... 24
Figura 2 – Aplicação do método e da técnica propostos por Miguel ... 25
Figura 3 – Estrutura e conteúdo da dissertação ... 28
Figura 4 – As cinco forças competitivas de Porter ... 31
Figura 5 – Modelo tradicional de desenvolvimento da estratégia ... 33
Figura 6 – Criação de Conhecimento em administração de produção ... 38
Figura 7 – A Rede de Empresa ... 40
Figura 8 – Interfaces críticas: aliança horizontal versus vertical... 44
Figura 9 – Elementos presentes na estrutura de uma rede ... 48
Figura 10 – Rede densa e difusa ... 50
Figura 11 – Sanções e Confiança ... 52
Figura 12 – Abordagem para avaliar o equilíbrio entre os pilares da IES pública ... 65
Figura 13 – Organograma do Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza ... 72
Figura 14 – Atores internos da Fatec Garça ... 78
Figura 15 – Representação gráfica do recorte avaliado da Rede Fatec Garça ... 105
Figura 16 – Representação gráfica da intensidade dos relacionamentos do recorte avaliado da Rede Fatec Garça ... 107
Figura 17 – Relação dos Pilares com os indicadores de desempenho ... 112
Figura 18 – Representatividade dos pilares em percentual. ... 117
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Quantidade de Instituições de Ensino Superior por Categoria
Administrativa – Brasil ... 61
Tabela 2 – Evolução do Número de IES por Organização Acadêmica – Brasil ... 63
Tabela 3 – Proposta para mensurar a intensidade dos relacionamentos ... 68
Tabela 4 – Apuração da intensidade dos relacionamentos. ... 108
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Mapeamento das relações de dependência ... 56
Quadro 2 – Níveis de dependência e as características estratégicas ... 56
Quadro 3 – Organização das principais atividades desenvolvidas pelos atores ... 67
Quadro 4 – Proposta de relacionamento das atividades desenvolvidas com os indicadores ... 69
Quadro 5 – Diretrizes estratégicas do Centro Paula Souza ... 73
Quadro 6 – Relação das diretrizes com os objetivos estratégicos do CEETEPS ... 74
Quadro 7 – Origem dos alunos da Fatec Garça ... 77
Quadro 8 – Desempenho da Fatec Garça no Sistema de Avaliação Institucional do CEETEPS... 80
Quadro 9 – Atores do Recorte Analítico ... 83
Quadro 10 – Atividades da Diretoria Geral da Unidade (DGU) ... 86
Quadro 11 – Atividades da Diretoria de Serviços Administrativos (DSA)... 89
Quadro 12 – Atividades Diretoria Acadêmica (DAC) ... 91
Quadro 13 – Atividades Coordenação dos Cursos de ADS e TIGN (C_ADS) ... 93
Quadro 14 – Atividades da Coordenação do Curso de Gestão Empresarial (C_GEST)... 94
Quadro 15 – Atividades da Coordenação dos Cursos de Mecatrônica e Produção (C_MEC) ... 96
Quadro 16 – Atividades da Coordenação de Estágio dos Cursos de ADS e TIGN (CE_ADS)... 99
Quadro 17 – Atividades da Coordenação de Estágio do Curso de Gestão Empresarial (CE_GEST) ... 101
Quadro 18 – Atividades da Coordenação de Estágio dos Cursos de Mecatrônica/Produção (CE_MEC) ... 102
Quadro 19 – Relação entre os objetivos do CEETEPS com os indicadores de desempenho ... 111
LISTA DE SIGLAS
AAP Atividade Autônoma de Projetos
ADS Análise e Desenvolvimento de Sistemas
APAE Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais
APL Arranjo Produtivo Local
C_ADS Coordenação dos Cursos de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de
Sistemas e Tecnologia em Informática para a Gestão de Negócios
C_GEST Coordenação do Curso de Tecnologia em Gestão Empresarial
C_MEC Coordenação dos Cursos de Tecnologia em Mecatrônica Industrial e
Tecnologia em Produção
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CE_ADS Coordenação de Estágio dos Cursos de Tecnologia em Análise e
Desenvolvimento de Sistemas e Tecnologia em Informática para a Gestão de Negócios
CE_GEST Coordenação de Estágio do Curso de Tecnologia em Gestão Empresarial
CE_MEC Coordenação de Estágio dos Cursos de Tecnologia em Mecatrônica Industrial
e Tecnologia em Produção
CEE Conselho Estadual de Educação do Estado de São Paulo
CEETEPS Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza
CESU Coordenadoria da Unidade de Ensino Superior de Graduação
CIEE Centro de Integração Empresa-Escola
CPS Centro Paula Souza
DGU Diretoria Geral da Unidade
DAC Diretoria Acadêmica
DSA Diretoria de Serviços Administrativos
EAD Ensino a distância
ERP Enterprise Resource Planning
ETEC Escola Técnica Estadual
FAAG Faculdade de Agudos
FAT Fundação de Apoio à Tecnologia
FATEC Faculdade de Tecnologia de Garça
FEB Faculdade de Engenharia de Bauru
GC Gestão do Conhecimento
HAE Hora atividade específica
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IES Instituição de Ensino Superior
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
LDB Leis de Diretrizes e Bases para a Educação Nacional
MEC Ministério da Educação
NETPRO Grupo de Pesquisas
OCDE Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
P&D Pesquisa e desenvolvimento
RGU Regimento Geral Unificado
SAI Sistema de Avaliação Institucional
SAIE Sistema de Avaliação Institucional para Egressos
SCM Supply Chain Management
SEDETEC Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia do Estado
de São Paulo
SINAES Sistema Nacional de Avaliação de Educação Superior
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
TIGN Tecnologia de Informática para a Gestão de Negócios
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 14 1.1 Problema de Pesquisa... 16 1.2 Objetivos ... 17 1.3 Justificativa ... 18 1.4 Delimitação da Pesquisa ... 19 1.5 Método de Pesquisa ... 20 1.6 Estrutura da Dissertação ... 28 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 30 2.1 Competitividade ... 30 2.2 Estratégia Competitiva ... 32 2.3 Gestão de operações... 34 2.4 Gestão do conhecimento ... 35 2.5 Redes de Empresas ... 39 2.5.1 Alianças ... 42 2.5.2 Tipologia ... 45 2.5.3 Morfologia da Rede ... 47 2.5.4 Confiança ... 51
2.5.5 A força dos laços ... 53
2.5.6 Equilíbrio dos relacionamentos ... 54
2.6 Capital Social ... 57
2.7 Demanda Social ... 59
2.8 Ensino Superior ... 60
3 ABORDAGEM PROPOSTA ... 65
3.1 Apresentação da abordagem ... 65
4 ESTUDO DE CASO: REDE DA FATEC GARÇA ... 70
4.1 Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza ... 70
4.2 Faculdade de Tecnologia de Garça – Fatec Garça ... 75
4.3 Levantamento de dados e informações ... 82
4.4 Fluxo e análise das atividades por ator ... 85
4.4.1 Diretoria Geral da Unidade – DGU ... 85
4.4.2 Diretoria de Serviços Administrativos – DSA ... 88
4.4.3 Diretoria Acadêmica - DAC ... 90
4.4.4 Coordenação dos Cursos de Análise e Desenvolvimento de Sistemas/Tecnologia em Informática para a Gestão de Negócios – C_ADS ... 92
4.4.5 Coordenação do Curso de Gestão Empresarial - C_GEST ... 93
4.4.6 Coordenação dos Cursos de Mecatrônica Industrial / Produção - C_MEC .... 95
4.4.7 Coordenador de Estágio dos Cursos de ADS e TIGN - CE_ADS ... 98
4.4.8 Coordenação de Estágio do Curso de Gestão Empresarial - CE_GEST ... 100
4.4.9 Coordenação de Estágio dos Cursos de Mecatrônica Industrial e Produção - CE_MEC ... 102
4.5 Mapeamento e Análise da Rede da FATEC Garça ... 103
4.6 Levantamento dos indicadores de desempenho ... 110
4.7 Aplicação da Abordagem Proposta ... 113
4.8 Conclusões do estudo de caso ... 116
REFERÊNCIAS ... 123 APÊNDICES ... 131 ANEXO ... 146
1 INTRODUÇÃO
As transformações econômicas, sociais e políticas pelas quais o mundo contemporâneo atravessa são reais e irreversíveis. O desafio imposto à humanidade consiste em duas transições relevantes: de um lado, a tecnologia que atinge a sociedade como uma avalanche, permite a expressão das preferências individuais e, de outro lado, a globalização, responsável por determinar a realidade econômica (MONTGOMERY; PORTER, 1998).
Esses dois aspectos fomentam as organizações a buscarem novos mecanismos para viabilizar o seu desenvolvimento e a sua permanência no mercado cada vez mais competitivo. Sendo assim, a sobrevivência dessas organizações está condicionada ao lançamento de novos produtos e serviços em um intervalo de tempo recorde, exigindo-lhes flexibilidade e capacidade de reagir rapidamente às mudanças do ambiente, bem como ao atendimento da demanda.
Face à realidade ora exposta, Jarillo (1998) menciona que, para obter sucesso, as organizações devem competir com os concorrentes atuais, com os concorrentes potenciais, com os fornecedores e com os clientes deles. Segundo Fusco et al. (2005a), a competição passa a acontecer entre redes de cooperação e deixa de existir entre empresas isoladas, tornando necessário, então, ponderar as questões relativas à integração dos atores envolvidos em cada processo de negócios.
Sob esse prisma, a economia do século XXI é marcada pela transição da eficiência individual para a eficiência coletiva. Assim, as organizações devem investir em parcerias e visar à união de esforços frente às mudanças competitivas. Por esse motivo, pesquisadores em todos os cantos do mundo espreitam novas experiências intraorganizacionais (dentro da empresa) e interorganizacionais (entre empresas) que culminam em resultados favoráveis para os envolvidos.
Dada a relevância dos estudos, Porter afirma que as redes estão situadas no âmago da teoria organizacional. Na visão do autor, as redes de empresas consistem em um método de organizar as atividades econômicas por meio de coordenação e/ou cooperação interfirmas (PORTER, 1989). Amato Neto (2008) acrescenta que as redes de empresas representam um modo de regular a interdependência de sistemas complementares, ou seja, produção, pesquisa,
engenharia, coordenação e outros. Elas podem ser consideradas como formas especiais de alianças estratégicas entre as empresas.
Assim como as organizações, as redes de empresas nascem e precisam sobreviver, sendo, portanto, necessário analisar três aspectos: a cultura da confiança (ligada aos aspectos de cooperação entre as empresas); a cultura da competência (diz respeito às competências essenciais de cada parceiro) e a cultura da tecnologia da informação (agilidade do fluxo de informações para viabilizar a flexibilidade da rede) (CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999).
Nesse contexto, é imprescindível que as instituições educacionais se façam presentes e conectadas às necessidades do mercado. O setor de educação, assim como os demais segmentos, tem sido pressionado a trilhar novos rumos. O foco da atuação do setor, que antes estava centrado na formação de profissionais, passa a atentar também para o dinamismo do ambiente organizacional.
Em especial, o ensino superior representa um fator preponderante para uma nação, por promover igualdade nas oportunidades sociais e produzir capital intelectual, moeda tão importante para o cenário global e competitivo. O ensino superior deve estar sintonizado com as transformações do ambiente produtivo, (VILELA, 2007) priorizando a aquisição do conhecimento, a introdução de inovações tecnológicas no processo produtivo, acompanhando também as mudanças técnicas e organizacionais (BRISSAC, 2009).
No Brasil, os esforços do governo refletem-se nos levantamentos realizados pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE). Segundo esses dados, apenas 8% da população brasileira têm o ensino superior completo, enquanto a média da organização é de 26%. Por essa razão, o Brasil permanece muito abaixo da média se comparado a outros países da América Latina, como o México (15%), a Argentina (14%) e o Chile (13%) (REVISTA ENSINO SUPERIOR, 2008 apud COLENCI JÚNIOR et al., 2008).
Frente às proposições ora colocadas, a aplicação do conceito de redes de empresas no setor educacional, principalmente nas Instituições de Ensino Superior (IES), faz-se importante visto contribuir para o gerenciamento das operações desenvolvidas no âmbito organizacional. Vale ressaltar, ainda, que o alinhamento das operações das IES pode beneficiar o fluxo das informações, além de permitir a concentração de seus esforços na atividade principal, a disseminação de conhecimento, enquanto as organizações parceiras podem desenvolver atividades
entendidas por elas como secundárias para o processo produtivo.
Como toda organização, o Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza (CEETEPS) é uma instituição de ensino comprometida com o desenvolvimento do “conhecimento tecnológico próprio do campo da ciência aplicada à produção” (MOLL, 2010, p. 167) e, nesse sentido, busca formar mão de obra capacitada para atuar no mercado local e regional.
Para gerir as diversas unidades subordinadas ao CEETEPS, a Instituição ancora seu compromisso na sua missão, nos objetivos e nas legislações pertinentes a cada nível de ensino. Faz, ainda, o uso de instrumentos particulares para aferir o desempenho das unidades quanto aos quesitos de qualidade e da sustentabilidade necessária para atender à demanda. De acordo com Savitz (2007), a sustentabilidade é um princípio fundamental da gestão inteligente, envolve o estabelecimento de estratégias e direcionamento dos negócios de forma a promover o crescimento organizacional.
Por ser a Faculdade de Tecnologia de Garça uma das unidades administradas pelo CEETEPS, a concretização da missão estabelecida pela Instituição requer a participação das empresas que fazem parte da sua rede interorganizacional.
Essa rede de empresas poderá favorecer seus atores, sendo necessário, para tanto, verificar se a rede intraorganizacional de cada ator está bem estruturada e alinhada com seus objetivos estratégicos. Dessa forma, ao analisar a rede intraorganizacional dessa IES, caso ela esteja bem estruturada, os relacionamentos existentes entre os atores podem fortalecê-la no desenvolvimento das atividades relacionadas aos indicadores de desempenho estabelecidos pela referida Instituição, os quais visam ao alcance de resultados benéficos para a unidade.
O fortalecimento dessa IES pode, assim, auxiliar as organizações de sua rede de empresas e, em contrapartida, contar com o apoio dessas organizações para a consecução das demais atividades.
1.1 Problema de Pesquisa
Mediante a realização da revisão da literatura que aborda o tema redes de empresas, é possível constatar sua importância e aplicação nos diversos segmentos sociais, econômicos e políticos.
O tema redes de empresas, em particular, aplicado ao setor de ensino superior possibilita a observação do objeto a ser pesquisado. No caso, uma IES pública, que oferece ensino tecnológico. A hipótese que norteia a pesquisa é a de que a sustentabilidade de uma IES está condicionada ao alinhamento de suas operações em relação às suas orientações estratégicas.
As IES, sejam públicas ou privadas, de uma maneira geral, possuem dimensões de acompanhamento e controle de operações, as quais são definidas considerando a existência de três pilares básicos: o ensino, a pesquisa e a extensão.
Assim, pode-se expressar a motivação desta pesquisa dada a relevância social do objeto de estudo, o que torna pertinente o questionamento a seguir:
As dimensões de acompanhamento e controle definidos pela administração de uma IES pública devem ser atendidas mediante o desenvolvimento de operações nas quais estejam em equilíbrio os interesses entre os envolvidos, de modo a aumentar as chances de efetiva consecução de seus objetivos?
1.2 Objetivos
O objetivo principal desta pesquisa é, portanto, aplicar uma abordagem que permita avaliar a sustentabilidade das operações de uma Instituição de Ensino Superior, mediante a aplicação de critérios de avaliação referentes às dimensões sobre as quais se assenta a realidade operacional da instituição.
Ao conhecer o contexto no qual a Instituição está inserida e os relacionamentos entre os atores envolvidos, será possível evidenciar a existência (ou não) do equilíbrio das operações desenvolvidas pela IES, bem como favorecer a análise dos resultados obtidos pela rede.
Para tanto, estão previstas as seguintes etapas a serem cumpridas para atingir o objetivo principal:
Verificar como a organização em rede pode favorecer os processos produtivos de uma IES para melhorar seu posicionamento competitivo; Analisar os atores, seus relacionamentos e demais aspectos presentes
na rede de empresas da Unidade de Ensino;
Investigar o fluxo de informações e de recursos presentes na rede de ensino;
Levantar e analisar os indicadores de desempenho utilizados pela Instituição;
Averiguar se os interesses dos atores que compõem o recorte analítico estão em equilíbrio e se eles estão em consonância com os objetivos do CEETEPS.
1.3 Justificativa
O tema rede de empresas apresenta um referencial teórico de ampla análise, haja vista a sua relevância para o crescimento organizacional. Sendo assim, pesquisas sobre sua aplicação encontram-se em franco desenvolvimento nos mais variados segmentos socioeconômicos. Considera-se, portanto, que sua aplicação no setor educacional, uma IES pública e tecnológica, constitui um vasto campo a ser pesquisado. Além disso, pode-se confirmar a hipótese de que para uma IES pública ser sustentável a dinâmica de suas operações precisa estar em equilíbrio.
Dessa forma, esta pesquisa busca contribuir para o desenvolvimento de um referencial teórico da análise do conceito de redes de empresas, passível de ser aplicado no setor de educação. Este é o terceiro trabalho do Grupo de Pesquisas NETPRO da Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho – UNESP, que analisa a aplicação do conceito de redes de empresas em instituições de ensino superior, públicas e privadas.
A primeira pesquisa, realizada em uma instituição de ensino superior pública, a Faculdade de Engenharia da UNESP – Campus Bauru, propôs uma abordagem para analisar os relacionamentos dessa rede. A conclusão obtida indica que a rede de ensino da FEB encontra-se estruturada e consolidada com a maioria de seus relacionamentos internos equilibrados e, ainda, que as atividades que compõem os relacionamentos existentes na rede refletem, de fato, os critérios de desempenho adotados pela instituição (PRADO, 2011).
Na sequência, a segunda pesquisa sugere a aplicação de uma abordagem de redes de empresas em uma instituição de ensino privada, a Faculdade de Agudos – FAAG. O referido estudo dá indícios de que as operações estão relacionadas aos critérios de desempenho adotados pela Instituição. Revela,
ainda, a existência de outra dimensão de controle de operações e que os pilares que sustentam a rede intraorganizacional evidenciam certo desequilíbrio (ZANETI, 2012).
Este estudo propõe a aplicação da abordagem em uma das unidades de ensino pertencente ao CEETEPS. Trata-se da Faculdade de Tecnologia de Garça – Fatec, instituição pública que oferece cursos de graduação tecnológica e denota suas especificidades.
O Grupo NETPRO imbuído no desenvolvimento de pesquisa efetua a análise comparativa da aplicação do conceito de redes em duas IES estudadas, a FAAG e a Fatec Garça. Ao mapear o recorte analítico das duas IES, pode-se constatar a intensidade dos relacionamentos entre os atores, demonstrando a preocupação com os aspectos didático-pedagógicos em ambas as Instituições. Entretanto, a análise aponta que a Fatec Garça há maior intensidade de relacionamentos entre as coordenações dos cursos de graduação do que as apuradas na FAAG (ZANETI et al., 2012).
Ressalta-se, ainda, que o CEETEPS gerencia 52 Fatecs e, para tanto, apresenta seus objetivos estratégicos. Cabe a cada unidade traçar suas estratégias fundamentadas nas diretrizes norteadoras da Instituição, com o intuito de atingir suas metas e garantir um posicionamento satisfatório junto às outras unidades. Diante disso, a aplicação do conceito de redes de empresas no setor em questão pode favorecer a compreensão do mercado por meio da análise das variáveis do ambiente interno e externo às organizações que compõem a rede.
Por esse motivo, torna-se relevante conhecer os atores que compõem o recorte da rede Fatec Garça, seus relacionamentos e analisar se as atividades por eles desenvolvidas estão em equilíbrio e se contribuem para o alcance dos resultados almejados.
Acredita-se que o estudo ora proposto é uma experiência inovadora no CEETEPS e, dessa forma, a pesquisa pode contribuir como referencial teórico para as demais unidades, para outras instituições e pesquisadores que partilhem o mesmo interesse.
1.4 Delimitação da Pesquisa
A pesquisa está focada no estudo da rede de empresas atrelada à Faculdade de Tecnologia de Garça - FATEC, pertencente ao CEETEPS que,
segundo seus preceitos, busca formar mão de obra qualificada para atender às necessidades das empresas de Garça e da região. Dessa forma, procurou-se delimitar o escopo de análise em relação ao objeto a ser estudado (Redes de Empresas) e ao universo de pesquisa (Ensino Superior, mais especificamente, a Faculdade de Tecnologia de Garça). O recorte a ser analisado dentro da Fatec Garça é constituído por (9) nove atores, dos quais 3 (três) pertencem ao nível estratégico, 3 (três) ao tático e 3 (três) ao operacional.
1.5 Método de Pesquisa
O método, na visão de Lakatos e Marconi (2010), é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que visam a alcançar o objetivo por meio do delineamento do caminho a ser seguido, de forma a detectar erros e auxiliar as decisões do cientista. A pesquisa envolve um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema que tem por base procedimentos racionais e sistemáticos (GIL, 2010; SILVA; MENEZES, 2005). Trata-se, portanto, do processo a ser realizado quando se tem um problema sem informações suficientes para solucioná-lo.
Para Miguel (2007, p. 218), o “processo de pesquisa é desenvolvido mediante o concurso de conhecimento disponível e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos”. Para atingir os objetivos traçados em um estudo, este deve ser conduzido com o rigor metodológico necessário para justificá-lo como uma pesquisa (MIGUEL, 2007). O desenvolvimento de um trabalho bem estruturado pode ser replicado e aperfeiçoado por outros pesquisadores, além de resultar em desenvolvimento de teoria, por meio da sua extensão e refinamento, assim como em proposição de novas teorias, de forma a gerar novos conhecimentos (MIGUEL, 2007; SILVA; MENEZES, 2005).
Face à relevância do rigor metodológico a ser utilizado, este estudo é classificado de acordo com alguns critérios:
Quanto a sua natureza: é uma pesquisa aplicada.
A pesquisa aplicada é um instrumento usado para “gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigida à solução de problemas específicos”. Ela envolve verdades e interesses locais (SILVA; MENEZES, 2005, p. 20). Em particular, considera-se esta pesquisa aplicada por gerar conhecimentos pertinentes a uma
instituição de ensino superior pública, além de ser passível sua aplicação em outras instituições educacionais.
Da forma de abordagem do problema: é uma pesquisa qualitativa.
Na pesquisa qualitativa considera-se a existência de uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito que não pode ser traduzido em números. São outros aspectos da pesquisa qualitativa: chegar à interpretação dos fenômenos e à atribuição de significados; ser dispensável o uso de métodos estatísticos; o ambiente natural ser a fonte direta para a coleta de dados; o pesquisador ser um instrumento-chave; ser descritiva; o pesquisador poder realizar a análise dos dados indutivamente e, finalmente, o processo e seu significado serem os focos principais da abordagem (SILVA; MENEZES, 2005). A pesquisa foi efetuada mediante o uso de instrumentos que possibilitaram a análise indutiva dos dados, fato que a caracteriza como qualitativa.
Quanto aos objetivos: a pesquisa é descritiva e exploratória.
Para Cervo et al. (2007), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Busca descobrir a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e suas características. Seu propósito é definir as características de determinada população ou fenômeno, e, ainda, estabelecer relação entre variáveis; pode fazer o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados, como questionário e observação sistemática (GIL, 2010), pesquisa de motivação, estudo de caso ou pesquisa documental (CERVO et al., 2007).
Para Lakatos e Marconi (2010), as pesquisas exploratórias têm por objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, de forma a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses; consistem em aprimorar as ideias ou a descoberta de intuições. O planejamento da pesquisa exploratória é flexível (GIL, 2010; CERVO et al., 2009) e pode assumir as formas de pesquisa bibliográfica ou estudo de caso (GIL, 2010; MARCONI; LAKATOS, 2009). É recomendada quando há pouco conhecimento sobre o problema a ser estudado (CERVO et al., 2007).
Considera-se, portanto, a dissertação descritiva por especificar as características particulares da instituição de ensino superior em estudo e elucidar as atividades relatadas pelos atores do recorte com seus respectivos relacionamentos. Por outro lado, tem caráter exploratório, pois a partir do referencial teórico existente sobre redes de empresas, foi possível descobrir as especificidades da rede
estudada.
Dos procedimentos técnicos: a pesquisa está fundamentada na pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e no estudo de caso único.
A pesquisa bibliográfica consiste em um apanhado geral dos trabalhos publicados e reconhecidos pela sua importância. Tais trabalhos podem fornecer dados atuais e relevantes, sendo, portanto, uma fonte indispensável de informação (LAKATOS; MARCONI, 2010). Para Silva e Menezes (2005), trata-se de uma das etapas mais importantes de uma pesquisa por permitir a fundamentação teórica, o delineamento do quadro teórico e a estruturação conceitual que dará sustentação a seu desenvolvimento. O objetivo da pesquisa bibliográfica está centrado em encontrar respostas para os problemas formulados (CERVO et al., 2007).
A pesquisa documental deve ser realizada em materiais que não receberam tratamento analítico, como documentos oficiais, reportagens de jornal, contratos, diários, entre outros (GIL, 2010). O material que embasou a pesquisa é composto por Legislação pertinente à área de educação; Regimento Interno da Instituição; atas de órgãos colegiados; Relatórios do Sistema de Avaliação Institucional; Agenda Departamental do CEETEPS e questionários específicos para pesquisas internas. Ressalta-se, aqui, que a análise documental do Regimento Interno possibilitou o levantamento das diretrizes e objetivos estratégicos do CEETEPS, assim como as demais informações relevantes e expostas no decorrer do texto.
O estudo de caso, para Miguel (2007, p. 219), representa um “estudo de natureza empírica que investiga um determinado fenômeno, geralmente contemporâneo, dentro de um contexto real da vida, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que ele se insere não são claramente definidas”. Segundo Yin (2010), o estudo de caso representa a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
Miguel (2007) ressalta que, no Brasil, assim como nos países desenvolvidos, o estudo de caso é a abordagem mais utilizada pela engenharia de produção. Quanto às limitações, Gil (2010) afirma existir dificuldade de generalização dos resultados obtidos e o fato de requerer do pesquisador um nível de capacitação mais elevado.
Seguindo as proposições de Miguel (2007), a dissertação apresenta uma análise do fenômeno da aplicação do conceito redes de empresas em um contexto real, instituição de ensino superior, Fatec Garça, de forma a levantar as características particulares dos atores do recorte e os processos operacionais e administrativos da organização.
Ressalta-se também que este estudo retrata um caso específico, sendo, portanto, impossível a generalização dos fatos. O presente estudo está inserido em um contexto mais amplo, de múltiplos casos explorados pelo Grupo de Pesquisas NETPRO.
A condução da investigação, com o rigor metodológico proposto por Miguel (2007), consiste em seis etapas, assim descritas:
A etapa relativa à definição da estrutura conceitual-teórica está fundamentada na realização da pesquisa bibliográfica com o intuito de gerar um mapeamento da literatura sobre o assunto. O mapeamento possibilita a identificação de trabalhos de cunho teórico ou de caráter empírico, delimita as fronteiras do que será investigado, fornece o embasamento sobre o tema e indica a familiaridade do pesquisador com o assunto (MIGUEL, 2007).
Na etapa planejamento do(s) caso(s), ocorre a definição da(s) unidade(s) de análise e da quantidade de casos, que podem ser únicos ou múltiplos. O estudo de caso único permite maior aprofundamento na investigação, sendo frequentemente utilizado em pesquisa longitudinal, ou seja, investiga o presente e supera as limitações do estudo de caso retrospectivo. Por ser um evento único, as generalizações são inadequadas (MIGUEL, 2007). Yin (2010) sugere cinco justificativas para projetos de caso único: caso crítico no teste de uma teoria bem-formulada, um caso extremo ou peculiar, um caso representativo ou típico, um caso revelador ou, ainda, longitudinal (estudo em intervalos de tempos distintos).
Na etapa condução de um teste piloto é possível averiguar a qualidade dos dados obtidos para verificar se estão associados aos constructos (elemento extraído da literatura que representa um conceito a ser verificado empiricamente) e se contribuem para a obtenção dos objetivos propostos. Após sua realização, são permitidas as correções e os ajustes necessários (MIGUEL, 2007).
Miguel (2007) salienta que, na etapa coleta de dados, é primordial que haja a comunicação por parte do pesquisador junto ao responsável pela organização para obter a autorização para a condução da pesquisa, esclarecer os objetivos e
indicar os principais informantes que devem ser entrevistados. É imprescindível também que os entrevistados tenham clareza dos objetivos e da importância da pesquisa. O pesquisador deve assumir o caráter de confidencialidade. O teor das entrevistas pode ser gravado com o prévio consentimento do entrevistado, ou anotado, sendo aconselhável o registro imediato sob o risco da perda de informações importantes.
Para Martins (2008), a entrevista representa uma técnica de coleta de dados que visa a entender e compreender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações, em contexto ainda desestruturado, com base nas suposições e conjecturas do pesquisador. É considerada uma das mais importantes fontes de informação para o estudo de caso (YIN, 2010). Ela deve acontecer com diferentes indivíduos, em perspectiva diversificada em termos de áreas funcionais e níveis hierárquicos (MIGUEL, 2007). É aconselhável desenvolver um protocolo para melhorar a confiabilidade e validar a condução do estudo de caso (MIGUEL, 2007; YIN, 2010). Porém, se alguma fonte de evidência não planejada for identificada como relevante, ela deve ser incluída na coleta de dados.
A etapa de coleta de dados permitiu, além do levantamento geral dos dados expostos, o delineamento das dimensões de acompanhamento e controle das operações adotadas pela Fatec Garça para galgar melhor posicionamento frente às demais unidades de ensino. Assim, a Figura 1 exibe uma síntese da dinâmica explorada no estudo.
Figura 1 – Base norteadora da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora.
Ao término da coleta de dados, na etapa de análise de dados, o pesquisador deve produzir uma narração geral do caso. Para Miguel (2007), a redução dos dados pode ser necessária para incluir somente aquilo que é essencial e tem estreita ligação com os objetivos e constructos da pesquisa. A base da análise é a descrição detalhada do(s) caso(s), uma vez que nesse estágio é possível identificar dados e informações importantes para a pesquisa bem como insights.
Miguel (2007) propõe ainda a construção de um painel com os dados
Diretrizes Estratégicas (CEETEPS) Objetivos estratégicos (CEETEPS) Indicadores de Desempenho (Fatec Garça)
obtidos para realizar análise cruzada dos casos para identificar as convergências e as divergências entre as fontes de evidências. Dessa forma, uma explanação geral pode ser elaborada, seguida de uma análise detalhada e consistente para explicar as evidências que podem ser generalizáveis (MIGUEL, 2007).
A última etapa diz respeito à geração do relatório da pesquisa, momento em que o pesquisador sintetiza todas as atividades desenvolvidas. Contudo, há que se ponderar que os resultados e as evidências estejam associados à teoria, o que possibilita a geração de uma nova teoria (MIGUEL, 2007).
A estrutura do trabalho está sedimentada na aplicação dos métodos e das técnicas para a coleta de dados e condução da pesquisa propostos por Miguel (2007). A Figura 2 mostra passo a passo as etapas desenvolvidas.
Figura 2 – Aplicação do método e da técnica propostos por Miguel
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Miguel (2007).
consideração que a definição de uma estrutura conceitual deve estar pautada nas peculiaridades das IES, com enfoque na caracterização das Instituições de Ensino de caráter eminentemente tecnológico; nos conceitos de competitividade e de vantagens competitivas; gestão de operações; redes de empresas, de modo a fundamentar a pesquisa; conceito de demanda social e capital social para sustentar os objetivos da IES objeto da pesquisa e, por fim, não menos importante, o conceito de gestão do conhecimento, visto ser um assunto de suma importância na geração de conhecimento nos âmbitos educacional, social e econômico.
A proposta da abordagem configura a etapa posterior à definição da estrutura conceitual-teórica. Essa proposição da abordagem deriva da análise das dimensões validadas em uma IES pública. A abordagem proposta está fundamentada nos estudos realizados em uma IES pública e, em outra, privada. Conforme relata Prado (2011), a aplicação da abordagem na Faculdade de Engenharia de Bauru – UNESP busca investigar se as atividades detectadas nos relacionamentos de uma IES pública contemplam os critérios de desempenho dos pilares ensino, pesquisa e extensão.
Destaca-se, ainda, a aplicação da mesma abordagem em uma IES privada, a Faculdade de Agudos - FAAG, executada por Zaneti (2012), que segue a mesma proposta. No entanto, a pesquisa detecta a existência do quarto pilar, denominado sustentabilidade financeira, conforme informações descritas no tópico 1.3.
É imprescindível ressaltar que, na etapa planejamento do caso, considerou-se a participação da pesquisadora no Grupo de Pesquisa NETPRO, que efetua um estudo de maior abrangência. De acordo com as pesquisas já concluídas, a primeira delas estudou uma IES pública e, a segunda, uma IES privada. Dessa forma, o parecer do Grupo de Pesquisas denota a relevância da aplicação da abordagem em uma IES pública que oferece ensino tecnológico e, portanto, apresenta um novo cenário.
Em decorrência das proposições levantadas no planejamento do caso, considerou-se a necessidade de conhecer os atores, os fluxos de informações e os relacionamentos, de forma a caracterizar a rede da Fatec Garça, instituição de ensino pertencente ao Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza e objeto da pesquisa. Para tanto, foram utilizados os instrumentos, a saber: entrevista, observação direta e pesquisa documental.
A pesquisa documental enseja levantar e entender o organograma do CEETEPS, explicitado no trabalho, assim como a organização administrativa de cada Faculdade de Tecnologia, composta de três Diretorias e Coordenadorias dos Cursos oferecidos pela unidade. Com base em tais informações, as entrevistas semiestruturadas foram aplicadas aos níveis estratégico e tático da IES em estudo, com a utilização de questionário com quatro perguntas abertas.
Ao observar a quantidade de empresas com as quais os Coordenadores de Estágio mantêm contato e confrontar os dados com as informações prestadas pela Diretoria Geral e os objetivos traçados pelo CEETEPS, decidiu-se por incluir tais coordenadores entre os entrevistados. Nessa fase, a análise documental é fundamental para sedimentar algumas premissas da IES tecnológica e possibilita o confronto das ações relatadas em entrevistas e expressas na legislação pertinente.
A Diretoria de Serviços revela indícios da existência de relacionamentos internos e externos, conforme preveem as atribuições do setor, motivo pelo qual foi escolhido para a realização do teste piloto da entrevista, seguido da tabulação dos dados e sua posterior confirmação. Examinou-se a necessidade de efetuar alguns ajustes na redação das perguntas para adequá-las à realidade da IES, tornando-as mais explícitas aos entrevistados.
As entrevistas semiestruturadas foram gravadas em áudio, com a autorização prévia do entrevistado, sendo seu teor tabulado e enviado ao entrevistado por e-mail ou impresso, segundo a sua preferência, para que se procedesse à confirmação dos dados ali expressos.
Para mapear a rede de empresas, utilizou-se o software Ucinet© 6.408 a partir dos dados coletados na pesquisa. Conforme explicações já apresentadas a princípio, o recorte foi restrito aos atores com maior visualização na rede de ensino, que compreende os mais citados nas entrevistas iniciais, sendo constatada a importância da inserção de novos atores detectados no decorrer da pesquisa ou necessários para a conclusão dos estudos propostos.
Espera-se que a linguagem utilizada seja adequada à interpretação do público de graduação e pós-graduação em Engenharia de Produção, Administração e áreas correlatas.
O foco do trabalho consiste no levantamento das características da rede da IES Fatec Garça, motivo pelo qual foram considerados alguns atores que têm influência direta para alcance dos objetivos propostos pela instituição. Os demais
setores e envolvidos no ambiente organizacional foram utilizados somente para mapear a rede.
1.6 Estrutura da Dissertação
A dissertação está estruturada em cinco capítulos, estrategicamente dispostos para elucidar o tema ora tratado por meio da análise dos conceitos teóricos, abordados por estudiosos, a fim de embasar o estudo realizado e validar os resultados obtidos na pesquisa.
A estrutura da dissertação, bem como seu conteúdo, encontra-se na Figura 3.
Figura 3 – Estrutura e conteúdo da dissertação
Fonte: Elaborado pela autora.
Os elementos norteadores da dissertação estão presentes no capítulo 2 (segundo) em que foram contemplados os conceitos que embasam o estudo. O
1 INTRODUÇÃO 1.1 Problema de Pesquisa 1.2 Objetivos 1.3 Justificativa 1.4 Delimitação da Pesquisa 1.5 Método de Pesquisa 1.6 Estrutura da Dissertação 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Competitividade 2.2 Estratégia Competitiva 2.3 Gestão de Operações 2.4 Gestão do Conhecimento 2.5 Redes de Empresas 2.5.1 Alianças 2.5.2 Tipologia 2.5.3 Morfologia da Rede 2.5.4 Confiança
2.5.5 Laços Fortes e Laços Fracos 2.3.6 Equilíbrio dos Relacionamentos 2.6 Capital Social
2.7 Demanda Social 2.8 Ensino Superior
3 ABORDAGEM PROPOSTA
4 ESTUDO DE CASO: REDE DA FATEC GARÇA
4.1 Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza
4.2 Faculdade de Tecnologia de Garça– Fatec Garça 4.3 Levantamento dos dados e informações
4.4 Fluxo e análise das atividades por ator 4.4.1 Diretoria Geral da Unidade - DGU
4.4.2 Diretoria de Serviços Administrativos - DSA 4.4.3 Diretoria Acadêmica - DAC
4.4.4 Coord. Cursos ADS/TIGN – C_ADS
4.4.5 Coord. Curso Gestão Empresarial – C_GEST 4.4.6 Coord. Cursos Mecatrônica/Produção –
C_MEC
4.4.7 Coord. Estágio ADS/TIGN – CE_ADS 4.4.8 Coord. Estágio Gestão Empresarial –
CE_GEST
4.4.9 Coord. Estágio Mecatrônica/Produção – CE_MEC
4.5 Mapeamento e Análise da Rede FATEC Garça 4.6 Levantamento dos indicadores de desempenho 4.7 Aplicação da Abordagem Proposta
4.8 Conclusões do estudo de caso
capítulo 3 (terceiro) versa sobre a proposta da abordagem que orienta o desenvolvimento do trabalho.
A descrição do CEETEPS, seguida das especificidades da Instituição de Ensino, objeto de pesquisa, a Fatec de Garça, são mostradas no capítulo 4 (quarto), além do estudo de caso que apresenta o levantamento dos dados e das informações, seguido do fluxo das atividades por ator. Ainda, no mesmo capítulo, será exibido o mapeamento da rede, a aplicação da abordagem e as relações entre os indicadores de desempenho e das atividades.
As conclusões são tecidas mediante o confronto dos fundamentos teóricos e dos resultados obtidos no estudo e busca-se, portanto, responder à questão de pesquisa previamente formulada, além de sugerir a realização de novos estudos.
Para o desenvolvimento do trabalho, torna-se necessário fazer o embasamento teórico, de modo a oferecer maior credibilidade às proposições que podem surgir ao longo da pesquisa. O segundo capítulo aborda, portanto, aspectos que fundamentam esta dissertação.
2 REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura pretende contextualizar o problema, fornecer a fundamentação teórica e os pressupostos conceituais que conferem sustentação às argumentações da pesquisa. Para tanto, abordar-se-ão questões relativas à competitividade, à estratégia competitiva, às operações, à gestão do conhecimento, às redes de empresas, ao capital social, à demanda social e ao ensino superior.
2.1 Competitividade
Segundo Porter (1989, p. 1), “a concorrência está no âmago do sucesso ou fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação”. O termo competitividade é definido como qualidade do que ou de quem é competitivo, ou seja, que enfrenta a competição comercial, tomando por base o custo e a eficiência, entre outros aspectos (PORTER, 1999).
Diante dessa conjuntura, a mudança de paradigma é inevitável, razão pela qual Christopher (2007) menciona que é inadmissível supor que bons produtos se vendam por si mesmos e, dessa forma, cabe ao administrador buscar uma vantagem competitiva sustentável e defensável diante da realidade do mercado.
Kidd (1994), ao abordar a acepção sobre vantagem competitiva, afirma que, ao contrário do que acontecia no passado, a empresa só terá vantagem se houver a integração da organização, das pessoas e da tecnologia em função de estruturas organizacionais apropriadas e responsivas, práticas de trabalho adequadas, das habilidades, do conhecimento, da inteligência, da experiência e da criatividade de todas as pessoas envolvidas.
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para os seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. Valor significa, portanto, aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os praticados pela concorrência, por benefícios equivalentes ou singulares que compensam um preço mais alto (PORTER, 1999; JARILO 1998).
O potencial de lucro da empresa é dependente da forma encontrada para encarar a intensa rivalidade existente entre os concorrentes e como os fornecedores
e clientes capturam o valor que está sendo criado pela empresa (JARILLO, 1998). E, por sua vez, Christopher (2007) postula que a fonte da vantagem competitiva está, em primeiro lugar, na capacidade da organização de se diferenciar tanto aos olhos do cliente, como aos olhos dos concorrentes e, em segundo lugar, em operar com um custo menor e, portanto, com maior lucro.
A rentabilidade da organização, segundo Porter (1999), é determinada pelas cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores e fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes, conforme ilustra a Figura 4. Porter assevera ainda que “o vigor de cada uma das cinco forças competitivas é uma função da estrutura do setor industrial, ou das características técnicas e econômicas subjacentes de um setor industrial” (FUSCO; SACOMANO, 2009, p. 32).
Figura 4 – As cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Fusco e Sacomano (2009, p. 33).
Caso as variáveis, forças competitivas e determinantes estruturais fossem específicas de um setor industrial, a estratégia competitiva dependeria da escolha certa e da compreensão mais apropriada das cinco forças, quando comparada ao concorrente (PORTER, 1999).
Fusco e Sacomano (2009) salientam que o administrador deve ter noção das vantagens e desvantagens competitivas da empresa por ele administrada, pois, em decorrência do iminente risco de imitações (reproduzir/copiar) dos seus produtos e serviços pelos concorrentes ou, ainda, das transformações do meio ambiente,
pode ocorrer o desaparecimento das vantagens obtidas pelas empresas. Os referidos autores ressaltam ainda que o uso da vantagem competitiva por uma empresa pode gerar crescimento, melhoria no desempenho e na lucratividade, mas o uso indevido da vantagem leva ao desperdício, sendo este fator difícil de ser corrigido. Por essa razão, convém definir uma estratégia competitiva de atuação para a organização.
2.2 Estratégia Competitiva
As organizações são sistemas complexos, caracterizados por uma ampla gama de atividades e processos, variáveis de decisão, recursos e agentes envolvidos. Daí, a reflexão apresentada de que toda organização deve definir sua estratégia competitiva que representa a busca pela posição competitiva diante da concorrência (PORTER, 1989). Para Christopher (2007), a maioria das organizações consideram-se entidades independentes, mas, na realidade, é preciso competir para sobreviver. Para o autor, a filosofia que versa sobre a “sobrevivência do mais forte” está atrelada à estratégia corporativa.
Para Jarillo (1998), cada empresa deve ter sua própria estratégia, de acordo com suas características próprias e com a natureza de seu “core business” (negócios), patrimônio, cultura, sociedade, ou seja, a coordenação e a motivação suficientes para atravessar fronteiras. Para o autor, isso é a base da vantagem competitiva.
Estratégia é o “padrão, modelo ou plano que integra as principais metas, as políticas e as seqüências de ações” (TEIXEIRA et al., 2007, p. 191) que “posicionam a organização em seu ambiente” e buscam atingir seus objetivos de longo prazo (SLACK et al., 2007, p. 74). Na acepção de Teixeira Filho (2000, p. 33), estratégia significa um “padrão de comportamento a ser implementado na organização, de modo a agir e reagir perante as situações“; trata-se, portanto, de educar a organização a comportar-se conforme determinadas diretrizes.
Para Slack et. al. (2007), quando as empresas desenvolvem estratégias, é necessário considerar o conteúdo e o processo. O conteúdo consiste nas decisões específicas que buscam alcançar os objetivos específicos. O processo diz respeito aos procedimentos e modelos adotados para tomar as decisões estratégicas. A adoção de uma estratégia eficaz é decisiva para a atuação da empresa em
mercados competitivos. Gaither e Fraizer (2006) afirmam ser necessário um plano para que a empresa possa sustentar-se diante da concorrência. Gattorna e Walters (1996) transitam por esse assunto e mencionam que um aspecto importante da estratégia é seu papel na construção de relacionamentos com fornecedores e clientes.
Uma visão oportuna, defendida por Montgomery e Porter (1998, p. 7), é que a competição estratégica comprime o tempo, uma vez que os “deslocamentos competitivos que poderiam levar gerações para evoluir ocorrem agora em poucos anos”, razão pela qual requer comprometimento e dedicação por parte de toda a organização. Por esse motivo, todas as operações realizadas no âmbito organizacional devem ser analisadas e constantemente melhoradas, de modo a buscar o sucesso nos negócios. Mediante tal necessidade, Kidd (1994) exibe o modelo de desenvolvimento de estratégia, conforme mostra a Figura 5.
Figura 5 – Modelo tradicional de desenvolvimento da estratégia
Fonte: Kidd (1994, p. 58).
Entretanto, torna-se indispensável que as operações estejam alinhadas e, nesse sentido, Gattorna e Walters (1996) corroboram que para implantar a teoria do alinhamento faz-se necessário o levantamento do conjunto de condições de concorrência, ou seja, depende da situação do mercado. Os autores elencam quatro fatores, considerados principais, que formam o modelo de alinhamento estratégico, a saber: o mercado ou base de clientes, a estratégia da organização, a cultura
organizacional e, por fim, o estilo de liderança e gestão. Nesse contexto, devem-se considerar as operações responsáveis pelo desenvolvimento e produção de produtos e serviços que são inseridos no mercado.
2.3 Gestão de operações
Na visão de Slack et al. (2007, p. 31), “qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação”. A transformação consiste na utilização de recursos para modificar o estado ou condição de algo para produzir outputs (saídas).
As operações, independente de sua natureza, devem ser geridas para alcançar os objetivos traçados pela empresa. Diante de tal proposição, Corrêa e Corrêa (2007) corroboram que a gestão de operações (GO) trata do gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, com a finalidade de atender às necessidades e/ou aos desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
Devido à grande evolução do mercado, as empresas devem adaptar-se ao ambiente de forma a buscar modelos de gerenciamento das operações. Os processos de produção podem ser divididos em dois enfoques: no produto e no processo. A produção com foco no produto destina-se a um número menor de variação de produto e, consequentemente, leva à produção em larga escala, ao passo que a focalizada no processo permite que a empresa ofereça uma variedade de modelos com volumes relativamente baixos.
Para Bayraktar (2007), nas décadas passadas, a GO referia-se à manufatura de produção, ou seja, transformava entradas (serviços, equipamentos, materiais, informações e outros recursos) em saídas (bens e serviços), com a mudança do foco do custo para a qualidade. Na era pós-informação, com o advento da globalização que influencia o mundo dos negócios, novas tecnologias são integradas às organizações, como é o caso do e-business.
Diante do novo cenário, um olhar mais atento é imprescindível, direcionado ao ambiente, à estrutura organizacional, aos desafios, à agilidade e à ordem de compra da cadeia de suprimentos, à extensão dos sistemas de informação Enterprise
novos produtos e serviços, à terceirização, à análise de opções reais, à gestão da cadeia de suprimentos verde, ao sistema de mensuração de desempenho contemporâneo, ao comércio colaborativo e avanço da tecnologia da informação, à previsão da demanda, à estratégia de operações, à gestão de operações e serviços e à gestão de risco da cadeia de suprimentos (BAYRAKTAR, 2007).
Segundo Mendes et al. (2010, p. 166), “as operações industriais, em face do mercado, avanço e disseminação de tecnologia, não são mais estratégicas para o sucesso do negócio, pois muitas outras empresas possuem know-how suficiente para fazê-lo”. Tais empresas concluíram que é muito dispendioso executar as operações que não agregam valor por exigir muito esforço, além de tirar o foco gerencial da busca por melhores resultados.
Para Hayes et al. (2004 apud FUSCO; SACOMANO, 2009, p. 37), a estratégia de operações é “um conjunto de objetivos, políticas e restrições auto impostas que, conjuntamente, descrevem como uma organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os seus recursos investidos nas operações, de forma a melhor executar [...] sua missão”.
Fusco e Sacomano (2009, p. 37) afirmam que “sob a ótica do planejamento estratégico, a estratégia de operações é uma estratégia funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia competitiva”. Há que se ponderar que nenhuma operação que possa gerar vantagem competitiva não seja fruto do conhecimento ou expertise do quadro de colaboradores da organização.
O conhecimento mais apurado pode aumentar as chances de alcançar a eficiência no desenvolvimento de produtos e na sua produção e pode, ainda, conduzir a uma tomada de decisão mais eficaz com relação à estratégia, aos concorrentes, aos clientes, aos canais de distribuição, aos ciclos de vida de produto e de serviços (DAVENPORT; PRUSAK, 2003).
2.4 Gestão do conhecimento
O conhecimento é, na verdade, a fonte de riqueza das organizações, razão pela qual Teixeira Filho (2000) diz que, devido ao curto ciclo de desenvolvimento de novos produtos, as empresas devem investir em qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade de forma cada vez mais crítica. Spring (2003) corrobora que as empresas devem gerenciar o conhecimento
proativamente para que possam obter vantagem competitiva de longo prazo.
Sob o mesmo prisma, Teixeira Filho (2000) menciona que a empresa passa a perceber a relevância de converter seu conhecimento em um ativo em prol da organização e, não somente, de propriedade individual ou de grupos internos. Por essa razão, Probst et al. (2002) asseveram que o conhecimento não tem valor se não for aplicado e que as empresas diferenciam-se pelo que elas sabem.
A definição pertinente ao conhecimento, na ótica de Davenport e Prusak (2003, p. 6, grifo do autor), é
uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente de conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
Para Choo (2006), em uma organização o conhecimento é amplamente disseminado, razão pela qual toma várias formas, no entanto, sua qualidade depende da capacitação da empresa em torná-lo útil. Segundo ele, embora o conhecimento seja particular de cada membro, a empresa pode oferecer um contexto físico, social e cultural para ampliar a gama de conhecimentos e gerar divisas. Ele também é resultado dos relacionamentos com seus clientes, fornecedores e parceiros. Esses relacionamentos, devido ao fato de serem estratégicos, aceleram seu aprendizado e aumentam seu alcance.
Assim, as organizações passam a demonstrar interesse pelo conhecimento devido ao fato de ele estar associado à ação. Davenport e Prusak (2003, p. 7) sustentam que “o conhecimento deriva da informação da mesma forma que a informação deriva do dado”. Para os autores, o ser humano é o elemento chave na transformação da informação em conhecimento.
Como o conhecimento por si só é algo complexo, o processo para gerir algo tão abstrato e polêmico torna-se ainda mais desafiador, motivo pelo qual os pesquisadores realizam estudos para entender e definir modelos que possam ser adotados pelas empresas.
A Gestão do Conhecimento (GC) consiste em um ambiente com foco na geração de novos conhecimentos, por transferir os conhecimentos existentes, agregar conhecimento aos produtos, serviços e processos, além de possibilitar o desenvolvimento dentro e fora da organização (AWAD; GHAZIRI, 2004). A GC
implica a adoção de práticas gerenciais e a coordenação sistêmica de esforços nos planos organizacional e individual, estratégico e operacional, normas formais e informais (TERRA, 2005), além do desafio de conectar “aqueles que sabem” com aqueles que “necessitam saber” e converter conhecimento pessoal em conhecimento organizacional (MOLINA, 2008).
Para Kidd (1994), na GC, o mais importante é envolver a definição das principais competências da empresa, buscar desenvolver mais conhecimento nessas áreas, identificar áreas em que o conhecimento é fraco ou inexistente, buscar soluções alternativas e, principalmente, garantir que todas as pessoas saibam e tenham acesso ao conhecimento. No entanto, a adoção da GC está sujeita à análise dos fatores intrínsecos da cultura organizacional, dos recursos essenciais como tecnologia e infraestrutura adequada para estabelecer a comunicação (AWAD; GHAZIRI, 2004).
Os autores Nonaka e Takeuchi (1997, p. 61-62) versam sobre a forma como as empresas japonesas geram inovação. No livro Criação de Conhecimento na Empresa, os autores sustentam que a pedra fundamental da epistemologia é ”a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito”. Definem o conhecimento tácito como “pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado”; enquanto o conhecimento explícito “refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática”, pois ele lida com acontecimentos passados e é orientado para uma teoria independente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65).
Para elucidar os tipos de conhecimento, Molina (2008, p. 77-78, grifo do autor) expõe que:
o conhecimento explícito é aquele que, de alguma forma, foi codificado e, por isso, pode ser inserido em sistemas de informação informatizados; o conhecimento tácito é a expertise do sujeito cognoscente, ou seja, seus conteúdos internos e únicos, mas que necessitam ser externalizados e codificados, sendo considerados, a partir daí, conhecimento explícito.
Nonaka e Takeuchi (1997) reconhecem que os ocidentais fazem o uso do conhecimento explícito, enquanto que os japoneses valorizam o conhecimento tácito. Audy (2007) afirma que a construção do conhecimento se dá mediante a transformação do conhecimento tácito em explícito e vice-versa e beneficia todos os partícipes da rede de conhecimento. Spring (2003) declara que os tipos de
conhecimento tácito e explícito fluem por meio das relações intraorganizacionais e interorganizacionais.
Sob a ótica de Awad e Ghaziri (2004), o sucesso organizacional depende da preservação do conhecimento tácito, da inovação de produtos, dos serviços e processos e dos sistemas de aprendizado organizacional. Nooteboom (1999) alude que, nas empresas pequenas, o conhecimento tácito tende a ser cultivado devido ao menor nicho de mercado, pois seus produtos são feitos sob medida (obra aparentemente artesanal), a coordenação e supervisão da produção é mais informal (sem a necessidade do uso de manuais), o que favorece a flexibilidade e os altos níveis de motivação que representam parte da sua vantagem competitiva.
Para reforçar a ideia, Nonaka e Takeuchi (1997) salientam que o conhecimento é criado pela interação entre os dois conhecimentos, tácito e explícito. Propõem ainda um modelo de conversão: (1) de tácito para tácito, ou seja, a socialização; (2) de tácito para explícito, denominado externalização; (3) de explícito para explícito, ou combinação e (4) de explícito para tácito, ou internalização. Para os autores, esses quatro modos representam o “motor” do processo de criação do conhecimento como um todo.
Face à relevância do modelo de conversão proposto por Nonaka e Takeuchi, Slack et al. (2007) apresentam-no com enfoque para a área de administração de produção, conforme se observa na Figura 6.
Figura 6 – Criação de Conhecimento em administração de produção
Os autores acrescentam ainda que os indivíduos adquirem conhecimento por meio do movimento em círculos entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
A propagação do conhecimento tácito está associada ao sentimento de confiança e favorece a cooperação mútua entre as pessoas para gerar divisas para as empresas. Nesse sentido, ainda na visão de Nonaka e Takeuchi (1997), a competência representa a capacidade de resposta, em forma de desempenho, a uma situação preestabelecida e definida, inclui as situações irregulares e deve incorporar dimensões sociais e comportamentais.
Os sistemas de informação favorecem a transferência de conhecimento entre um e outro ator. Dessa forma, ao ser desenvolvido o conhecimento tácito, os recursos tecnológicos viabilizam sua transferência para outros locais, como é o caso da indústria da Volkswagen, em Resende, Rio de Janeiro (SPRING, 2003).
Entretanto, ao considerar o dinamismo mercadológico mundial, observa-se a “extinção” do modelo de atuação isolada das empresas, dando lugar à atuação conjunta delas, de forma complementar e mediante um trabalho colaborativo. Daí surge a necessidade de compreender que o ambiente apresenta desafios relativos à criatividade, à inovação, ao empreendedorismo entre outros, sendo necessário definir as políticas de pesquisa, de educação e inovação.
Em vista disso, Audy (2007) defende que o novo papel da Universidade deve expandir seu foco tradicional na formação e capacitação (ensino e pesquisa) e agregar à sua missão uma atuação mais direta nos âmbitos econômicos, sociais e culturais. A Universidade deve “ser empreendedora, desenvolvendo mecanismos que incorporem as características da sociedade do conhecimento e da aprendizagem ao seu Plano Pedagógico Institucional e ao seu modelo de gestão”, o que a tornará inovadora no seu contexto de atuação e responderá às demandas da sociedade (AUDY, 2007, p. 33).
2.5 Redes de Empresas
De acordo com Amato Neto (2008), outrora as estratégias gerenciais e a política governamental estavam focadas no âmbito organizacional. Em decorrência do novo cenário, torna-se necessário responder rapidamente ao mercado, o que
