Biblioteca Digital do IPG: Gestão da Produção

Texto

(1)Volume. Gestão da Produtividade e da Qualidade. Colecção:. 16. Vítor Gabriel. Gestão da Produção. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.

(2) Ficha Técnica. Título Colecção Volume Autor Ano Edição. Gestão da Produção Gestão da Produtividade e Qualidade 16 Vítor Gabriel 2005 Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50 6300-559 Guarda Telf. 271 220 120. Fax: 271 220 150. www.estg.ipg.pt Equipa Técnica. Constantino Mendes Rei (Coordenador) Ester Amorim Vítor Gabriel Dina Teixeira Isabel Morais. Entidades Promotoras e Apoios. Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério da Segurança Social e do Trabalho.. Revisão, Projecto Gráfico, Design e Paginação. Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.

(3) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ Índice Capítulo 1 Introdução 1.1. 1.2. 1.3.. Página. à melhoria da produtividade de produção Produtividade potencial A produção como um elemento da cadeia de valor Objectivos e filosofias de produção Questões para discussão. Capítulo 2 Produtividade da produção 2.1. Significado da produtividade da produção 2.2. Determinantes da produtividade 2.3. Algumas formas de melhorar a produtividade 2.4. Medidas locais de produtividade Questões para discussão. Capítulo 3 Desenhar processos eficazes de produção 3.1. Introdução ao design do processo 3.2. Fazer ou Comprar 3.3. Seleccionar o sistema de produção e o método de fabricação 3.4. Localização e layout da instalação 3.4.1 Localização da instalação 3.4.2 Layout da instalação 3.5 O plano do processo Questões para discussão. Capítulo 4 Planeamento e controlo da produção 4. Planeamento e controlo da produção 4.1. Introdução 4.1.1 Tarefas típicas de PPC 4.1.2 Custos e benefícios dos sistemas PPC 4.2. Estrutura de um sistema PPC 4.2.1 Actividades de um sistema PPC 4.2.2 Compatibilidade entre o sistema PPC e as necessidades da empresa 4.3. Planeamento 4.3.1 Planeamento da produção 4.3.1.1 Planeamento agregado 4.3.1.2 Plano director da produção 4.3.1.3 Planeamento da capacidade Questões para discussão. Bibliografia. 1 1 4 7 9 10 10 10 13 14 15 16 16 17 21 29 29 30 34 35 36 36 36 37 38 39 40 43 44 46 47 49 51 52 53. ii.

(4) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. Índice de Figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura. Página. 1: Elementos do sistema de produção 2: Classificação das organizações 3: Determinantes da produtividade de produção 4: Aproximações à melhoria de produtividade na produção 5: Classificação dos sistemas de produção 6: Tipos de produção 7: Classificação da configuração estrutural 8: Estrutura processual – Job-Shop 9: Estrutura do produto – Flow-Shop 10: Relação com o cliente 11: Relação entre custos e volume de produção 12: Tipos de Layout 13: Modelo de CIM 14: Enquadramento geral do planeamento e controlo da produção 15: Relações e características do planeamento organizacional 16: Processo de planeamento agregado 17: Processo de definição do MPS. iii. 5 8 11 13 21 22 25 26 27 28 30 31 39 41 46 48 50.

(5) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. Capítulo 1 Introdução à Melhoria da Produtividade de Produção. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Identificar as produtividade.. áreas. de. maior. potencial. de. incremento. de.  Entender o papel da produção como parte da cadeia de valor.. 1.1.. Produtividade potencial. Para todas as organizações, particularmente as de fabricação, a produtividade dos sistemas de produção é parte importante da produtividade global. Esta engloba a produtividade do design do produto, do design do processo e de operação do processo, bem como a qualidade do equipamento, entre outros. O design de processos de produção envolve trabalho anterior de design de produto e de estimativa da procura para determinar: - design do processo; - localização das instalações; - capacidade requerida; - planeamento do processo; - monitorização e controlo de procedimentos.. 1.

(6) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ O controlo dos processos de produção envolve simultaneamente o controlo operacional e o controlo financeiro. O controlo de informação é usado para assegurar que as actividades operacionais coincidem com os níveis planeados e, igualmente, para apoiar a tomada de decisão no desenvolvimento de projectos. O. design inicial do produto e do processo tem o maior contributo na produtividade, e é essencial para manter as operações sob constante revisão e para conseguir melhorias constantes.. Eliminar desperdício Quando. as. actividades. de. trabalhadores. e. máquinas. são. analisadas. detalhadamente, conclui-se que em muitas delas existe: - desperdício de tempo; - desperdício de materiais; - desperdício de espaço; - desperdício de movimento; - desperdício de esforço.. Desperdício de tempo O tempo é desperdiçado quando: - máquinas não estão a trabalhar; - pessoas não estão a trabalhar; - materiais não são processados. Nas operações de produção, qualquer tempo que o equipamento não trabalhe é desperdício de tempo. Algum tempo desperdiçado é inevitável, como, por 2.

(7) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ exemplo, a manutenção preventiva que é importante para assegurar a eficiência a longo prazo. Normalmente, a manutenção preventiva reduz o desperdício de tempo, por evitar algumas avarias de máquinas.. Desperdício de materiais Os materiais rejeitados e desperdiçados devem ser continuamente monitorizados. Os processos de fabricação devem ser analisados, de modo a identificar formas de desperdício e assim encontrar soluções. Deste modo, é importante criar rotinas que permitam saber se:  todo o equipamento está a trabalhar de acordo com as especificações adequadas;  todos os operários estão convenientemente treinados;  os métodos de manuseamento e armazenamento não provocam danos em peças e produtos.. Desperdício de espaço O espaço é um elemento por norma caro. Para assegurar que não é desperdiçado, as organizações devem:  regularmente analisar os layouts de equipamentos – pequenas mudanças podem inviabilizar layouts existentes;  verificar se o nível mínimo de stock é considerado;  assegurar que os stocks ocupam o menor espaço possível.. 3.

(8) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ Desperdício de movimento Muitos processos envolvem algum movimento. Um bom design de processo pode, e deve, minimizar movimento. Assegurando fluidez no processo produtivo.. Desperdício de esforço O esforço humano é caro em termos de tempo na execução e em termos de tempo necessário para recuperar da realização do esforço físico. Trabalho que exija um esforço físico significativo deve ser avaliado de modo a ser auxiliado por uma ajuda mecânica.. 1.2.. A Produção como um elemento da cadeia de valor. A produção faz parte de um processo global que fornece outputs desejados aos consumidores. O processo também envolve actividades como marketing, vendas, armazenamento e distribuição. A produção é um elemento da cadeia de valor, que adiciona valor aos materiais e componentes, através de um processo mais ou menos sofisticado. O termo produção também é aplicado à geração e disponibilização de serviços. Define-se sistema de produção como o conjunto de actividades e operações interrelacionadas, envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. Distinguem-se no sistema de produção: os inputs, o processo de criação ou transformação, os produtos ou serviços e o subsistema de controlo (Figura 1). Os inputs são os recursos a serem transformados directamente em produtos: matérias-primas, mão-de-obra, capital, máquinas e equipamentos, instalações, conhecimento técnico dos processos, etc.. 4.

(9) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ Influências e Restrições. Inputs. PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO. Produtos e/ou Serviços. Subsistema de Controlo. Figura 1: Elementos do Sistema de Produção Fonte: Elaboração Própria. O processo de transformação, na fabricação, muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Nos serviços não há propriamente transformação: o serviço é criado. Nos serviços, diferentemente da fabricação, a tecnologia. é. mais. baseada. em. know-how do que em equipamentos.. Comparativamente, em geral as actividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra, enquanto que as actividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico). Sistema de controlo é a designação genérica que se dá ao conjunto de actividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos, que recursos sejam usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controlo promove a monitorização dos três elementos do sistema de produção. O sistema de produção não funciona isoladamente. Ele é sujeito a influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afectar o seu desempenho. Por outras palavras, ele sofre influências tanto do ambiente externo, quanto do ambiente interno.. 5.

(10) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ No ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influência das outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, etc.) e tem sobre elas um impacto. A área de Finanças é responsável pela obtenção de recursos financeiros, controlo da sua aplicação e análise das oportunidades de investimento, assegurando ou tentando assegurar que a organização opere numa base eficaz de custos e geralmente com lucro. O lucro é crucial, pois a sua ausência por algum tempo significa a morte da organização (excepto para organizações não lucrativas). Muita coisa é afectada no sistema de produção, devido às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, o recurso a horas extraordinárias, as políticas de controlo de custos, as decisões preço/volume, etc. A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da procura dos produtos da empresa, assegurando a satisfação dos consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. A sua coordenação com o sistema de produção é fundamental para a efectiva utilização dos recursos produtivos e para a manutenção de níveis adequados de atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade, como de quantidade. Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, afectação e formação da mão-de-obra, negociação de salários, negociações sindicais, etc. Trata-se de uma função essencial para se assegurar a adequada disponibilização (quantidade/qualidade) de mão-de-obra à produção. Vários factores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e sobre o sistema de produção em particular. Quatro dos mais importantes são: as condições económicas do país, as políticas e regulamentações, a concorrência e a tecnologia. Os factores económicos por sua vez incluem taxas de juros, inflação, maior ou menor disponibilidade de crédito, etc. Taxas de juros altas, bem como restrições ao crédito, tendem a inibir os investimentos e a condicionar o crescimento dos sistemas produtivos. Políticas governamentais podem estimular ou desestimular a produção (política fiscal, política monetária).. 6.

(11) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ A natureza da concorrência, sector de actividade da empresa e o modo com a própria empresa reage às estratégias competitivas dos concorrentes, têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afectos ao sistema de produção. Novas tecnologias de processos de fabrico, equipamentos e materiais, podem afectar drasticamente projectos de produtos e métodos de produção. Cada vez mais, as empresas são obrigadas à introdução de novas tecnologias, para poderem sobreviver.. 1.3 Objectivos e filosofias de produção Os objectivos de um sistema de produção passam normalmente por considerar um conjunto de factores, de modo a se poder satisfazer metas organizacionais. Os factores básicos contemplam a satisfação do consumidor e a utilização de recursos. O objectivo da produção é assegurar a satisfação do consumidor, fornecendo cada um com: - os produtos certos; - com a qualidade certa; - no momento certo; - no lugar certo; - ao preço certo; Ao mesmo tempo, os bens têm de ser produzidos a um custo que permita à empresa a satisfação dos seus accionistas. Há diferentes formas de satisfazer estes objectivos. As organizações podem ser classificadas basicamente de acordo com a forma apresentada na Figura 2.. 7.

(12) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ Classificação das Organizações. Orientação para a Produção. Orientação para o Mercado. Figura 2: Classificação das Organizações Fonte: Elaboração Própria. - orientação para a produção: em que a equipa de marketing e vendas tem a incumbência de vender o que a equipa de produção produz; ou - orientação para o mercado: em que a equipa de produção tem a incumbência de reagir ao programa de marketing e vendas. Uma situação intermédia será a ideal. No primeiro caso, se a produção não estiver de acordo com os padrões da procura, será impossível vender, e, no segundo caso, pode não ser possível adoptar o programa de vendas. É importante que a produção seja vista como uma parte do processo global. A orientação para o consumidor é essencial. A produção deve ser entendida como um elemento importante no processo de satisfação do consumidor. O objectivo da produção não é o de fazer o maior número de unidades possível, mas produzir em quantidades suficientes que cubram a procura dos consumidores.. 8.

(13) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. Questões para discussão 1. Comente a importância da produção como parte integrante da cadeia de valor. 2. Quais são as principais áreas da produção para o incremento da produtividade?. 9.

(14) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. Capítulo 2 Produtividade da Produção. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Descrever os principais componentes da produtividade de produção.  Listar os principais determinantes da produtividade de produção.  Compreender as principais formas de melhorar a produtividade de produção.. 2.1.. Significado de produtividade da produção. A gestão da produção e das operações é uma parte do sistema global de gestão de uma organização. Um dos objectivos da gestão da produção é o de melhorar a produtividade de produção, contribuindo deste modo para o plano global de maximização da produtividade da empresa. Aumentar a produtividade de uma unidade de produção significa obter mais. output a partir do mesmo input, ou obter o mesmo output a partir de menos recursos. Uma medida parcial e simples de produtividade de produção é o número de unidades de output por unidade de recurso (por exemplo, carros por hora de trabalho).. 2.2.. Determinantes de produtividade. A produtividade de produção, tal como se pode observar na Figura 3, é função do resultado conjugado de um conjunto de elementos.. 10.

(15) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ Design do produto. Produtividade da Produção Gestão da função produ ção. Design do processo. Figura 3: Determinantes da produtividade da produção. Design do produto A produtividade começa com o design do produto. Um bom design produz items que: contemplem. as. necessidades. e. aspirações. dos. utilizadores/consumidores finais; e sejam desenhados de modo a que o processo de fabricação seja simples e os custos, tanto quanto possível, minimizados. A produtividade do processo de fabricação pode ser altamente influenciada pelo. design. Um bom designer de produto deverá: comunicar com o departamento de produção, durante o design do processo; minimizar o número de componentes e o valor do material usado na fabricação de todos os produtos. usar um intervalo estandardizado de componentes;. 11.

(16) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ prestar atenção aos vários tipos de produção, requeridos para produzir o produto final, e ao grau de mecanização e automatização que seja possível. Design do processo O design do processo é a investigação e a selecção dos actuais sistemas e métodos de produção, devendo ser simultâneo com o design do produto. Na fase de design, o responsável pelo processo e planeamento da produção deve trabalhar com a equipa de design, de tal modo que o design final conduza naturalmente a: uma sequência planeada de operações de fabricação; organização do trabalho adequada; compreensão clara dos tipos e quantidades de materiais a usar; uma especificação da instalação fabril, equipamento e ferramentas necessária para o processo. Um efectivo e apropriado design do produto e do processo de produção potencia as condições de uma elevada produtividade.. Gestão da produção O potencial de uma produtividade elevada, obtido de um cuidado design do produto e do processo, só acontecerá se a operação do processo for adequadamente planeada, gerida e controlada. Deste modo, o planeamento da produção deve assegurar que: todos os recursos requeridos estão disponíveis no momento certo; todos os materiais e componentes estão de acordo com as especificações de operação;. 12.

(17) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ todos os equipamentos são operados de acordo com os níveis de performance especificados; todos os trabalhadores estão treinados e motivados. Este é o papel da gestão da produção, de modo a desenvolver e a implementar planos que assegurem que estas condições são reunidas.. 2.3.. Algumas formas de melhorar a produtividade. A produtividade pode ser melhorada através de várias formas1. Na Figura 4 mostra-se um resumo das aproximações à melhoria de produtividade de uma fábrica e de equipamento. Design do produto eficaz. Design do process o eficaz. Planeamento e controlo da produção eficaz. Localização das. instalações Layout das. instalações. Elevada produtividade. Estudo de métodos. Controlo de qualidade. Eficiente manuseamento de materiais. Controlo de materiais. Controlo do trabalho. Figura 4: Aproximações à melhoria de produtividade na produção Fonte: ILO (1996). 1. O segundo volume desta colecção trata com mais profundidade este tema.. 13.

(18) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. 2.4 Medidas locais de produtividade O primeiro passo da resolução de um problema é identificá-lo. Este é o propósito da medição da produtividade. Se bem que as medidas globais de produtividade, de um departamento ou organização, são importantes na determinação do bem-fazer deste departamento ou organização, é também importante ter medidas mais localizadas. Em termos de unidade e equipamento de produção, deve-se querer uma medida de cada item da unidade fabril. Isto ajudará a localizar problemas. A natureza das medidas usadas dependerá da natureza do processo de produção. Em sistemas de produção contínua, onde todos os equipamentos fazem parte da mesma operação, apenas uma medida do processo global pode ser necessária. Na produção descontínua, pode-se necessitar uma medida separada para cada máquina. Uma medida simples, mas usual, é a eficiência de uma máquina.. Eficiência de uma máquina = uso actual da máquina/capacidade da máquina. A eficiência de uma máquina raramente é de 100 por cento, devido a operações de manutenção, de limpeza e outras situações não planeadas que implicam paragens.. 14.

(19) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. Questões para discussão 1. O que entende por produtividade da produção?. 2. Quais são as principais formas de melhorar a produtividade da produção? 3. Quais são os principais determinantes da produtividade da produção?. 15.

(20) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. Capítulo 3 Desenhar processos eficazes de fabricação. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Compreender os principais elementos do design de produção.  Compreender as implicações de fazer ou comprar.  Conhecer os diversos tipos de sistemas de produção, as suas vantagens e desvantagens e potencial de melhoria de produtividade.  Analisar e sugerir melhorias na localização e layout de equipamento e instalações. 3.1.. Introdução ao design do processo. O design do processo está ligado ao design do produto. A natureza dos materiais, o tamanho e a forma do produto, afectarão as decisões relativas ao equipamento a usar e a viabilidade económica dos diferentes componentes do processo. Os processos deverão ser reavaliados e talvez redesenhados quando: equipamento de processo existente necessite renovação ou substituição; novas tecnologias estejam disponíveis; novas formas de organização do trabalho estejam disponíveis; volumes de produção mudem significativamente. Um eficaz design de processo de fabricação implica as seguintes etapas: 16.

(21) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ a) fazer um trabalho prévio ao da obtenção do produto final, de modo a definir que partes de componentes, e, eventualmente, matérias-primas podem usar componentes estandardizados; b) equacionar a decisão de fazer ou comprar cada componente; c) seleccionar o tipo de sistema de produção e os métodos de fabricação. d) planear o layout e, se necessário, a localização dos equipamentos; e) planear o funcionamento de cada célula de trabalho; f) preparar o plano do processo; g) periodicamente rever o design do processo.. 3.2.. Fazer ou comprar. A dúvida de fazer ou comprar é o dilema típico de um processo de outsourcing2 . O processo é particularmente útil para os gestores de PME´s que, tendo de gerir recursos escassos, deverão concentrar energias no seu negócio principal e nas competências-chave da empresa (ou seja, aquilo que faz melhor do que a concorrência) e entregar o restante a parceiros especializados. São várias as áreas passíveis. de. outsourcing:. planeamento,. estratégia,. financeira,. jurídica,. administrativa, marketing, produção, etc. A decisão de fazer ou comprar, envolve uma análise demorada das vantagens e das desvantagens de cada decisão. Geralmente, comprar componentes a fornecedores externos significa tempo de entrega mais curto. Fazer componentes proporciona. Palavra anglo-saxónica cuja tradução significa «mandar fazer fora», o «recurso a uma fonte externa», externalização ou, muito simplesmente, subcontratação. Considerando uma definição mais ampla, o outsourcing é um processo através do qual uma organização (contratante) contrata outra (subcontratado), na perspectiva de manter com ela um relacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, com vista ao desempenho de uma ou várias actividades, que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar e que a segunda é tida como especialista. 2. 17.

(22) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ maior controlo das especificações e da qualidade dos componentes e reduz a dependência de outras organizações. A primeira etapa deve ser a de identificar e avaliar possíveis métodos de fabricação para cada componente. Se não existirem dentro da nossa organização, deve-se comprar. A decisão de fazer ou comprar é particularmente importante no que respeita a novos componentes, podendo ser grandemente influenciada pela disponibilidade de equipamento apropriado. A decisão final deverá ser traduzida em termos de custos. Se a decisão for comprar, os custos associados a um componente são variáveis, numa relação directa com a quantidade (ignorando qualquer desconto de quantidade na compra). Se a decisão for fazer, haverá custos fixos associados à estrutura física e custos variáveis associados à produção actual. Estes custos podem ser eventualmente traduzidos numa análise Break-even. Os estudos feitos sobre o assunto dizem que, em média, o outsourcing conduz a uma redução de custos e ao aumento de produtividade. Em termos genéricos, podemos destacar as seguintes vantagens do conceito:  permite a libertação de recursos - ao nível humano, técnico e financeiro para as actividades críticas da empresa.  desloca o enfoque dos processos organizativos («olhar para dentro») para o da satisfação das necessidades dos clientes («olhar para fora»);  permite o acesso a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da organização;  possibilita a penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas barreiras à entrada;  permite o desempenho de actividades de difícil gestão ou controlo;. 18.

(23) Gestão da Produção. _________________________________________________________________  pode servir de base ao desenho de uma nova estrutura organizacional (mais achatada e como menos níveis hierárquicos), que vise aumentar a flexibilidade e a rapidez de adaptação às alterações do meio envolvente;  pode constituir um elemento catalisador de projectos de reengenharia de processos;  pode permitir o acesso às melhores práticas da indústria e tornar-se um importante observatório de benchmarking3;  possibilita uma afectação mais racional e eficiente de recursos, fazendo com que estes sejam utilizados apenas quando necessário;  permite a transformação de custos fixos em custos variáveis;  é uma forma de redução de custos operacionais e de garantir um maior controlo e melhor orçamentação dos custos;  permite a diminuição das necessidades de investimento e sua melhor afectação;  pode ser uma forma de partilhar os riscos do negócio com o subcontratado. Vejamos agora aquelas que frequentemente são apresentadas como as principais desvantagens associadas ao outsourcing:  perda de controlo da execução das actividades e maior necessidade de controlo;  perda de confidencialidade;  possibilidade de conflitos de interesse (se a subcontratada prestar o mesmo serviço aos concorrentes); 3. Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem.. 19.

(24) Gestão da Produção. _________________________________________________________________  má qualidade do serviço prestado e diminuição do nível da satisfação, quer dos clientes, quer dos empregados;  menor envolvimento e dedicação por parte do subcontratado;  menor alinhamento com a estratégia e a cultura da empresa;  perda de flexibilidade e reacção lenta à mudança, sobretudo às alterações de tecnologia e de mercado;  dependência excessiva em relação ao subcontratado;  possibilidade de incorrer em custos mais elevados do que se as actividades tivessem sido executadas com os meios internos;  perda de know-how;  elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das actividades subcontratadas;  desmotivação do pessoal, gerada pelas instabilidades associadas ao processo;  elevados custos associados à gestão dos subcontratados, quer devido à necessidade de controlo do seu desempenho, quer por eventuais dificuldades de integração com as actividades internas. Apesar de cada vez mais popular, o outsourcing não é isento de riscos. Eis os seus principais perigos:  a possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do que o subcontratante;  a inexperiência do subcontratado;  a incerteza quanto à evolução do negócio;. 20.

(25) Gestão da Produção. _________________________________________________________________  o risco de surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e com maior diversidade de soluções;  o risco de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das actividades,  o risco de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem competências internas para se adaptar à mudança;  o perigo de a subcontratação se traduzir no aparecimento de mais um interlocutor a dificultar a comunicação e a gerar conflitos entre as várias partes envolvidas;  a eventual ocorrência de custos ocultos;  a tendência para considerar o outsourcing como um fim e uma solução definitiva, em vez de um meio de concentração de recursos em áreas vitais.. 3.3.. Seleccionar o sistema de produção e o método de fabricação. Existem diferentes formas de classificar o sistema produtivo de uma organização. No caso presente, vamos analisar três classificações possíveis, mostradas na Figura 5, que não sendo independentes interactuam entre si:. Sistema Produtivo. AOperacional. BEstrutural. Figura 5: Classificação dos Sistemas de Produção Fonte: Elaboração própria. 21. C-Relação com o Cliente.

(26) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. A - Operacional Neste caso, e como o nome indica, a classificação é feita com base no tipo de operação que maioritariamente domina a produção. Na Figura 6 pode ver os vários tipos de produção.. Produção em contínuo. Produção por projecto. Tipos de Produção. Produção em repetitivo. Produção em descontínuo. Figura 6: Tipos de Produção Fonte: Elaboração própria. . Produção em Contínuo. A produção em contínuo está associada a um sistema de produção de operação contínua, onde se produzem grandes quantidades de um número reduzido de produtos. Este tipo de produção é ainda caracterizada pelo uso de equipamento especializado (ex. tapetes rolantes para um determinado produto) e mão-de-obra semi-especializada, esta última formada face a apenas um tipo de operação a controlar e/ou operar. Por outro lado, o fluxo de materiais neste caso é contínuo ao longo do sistema produtivo. Assim a sua operação tem associado um baixo grau de flexibilidade, onde o controlo das diferentes operações unitárias (ex. reacção, destilação, etc.) é. 22.

(27) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ extremamente apertado, de forma a evitar estrangulamentos, que terão um impacto imediato e por vezes muito negativo nos restantes sectores do processo. Dentro da produção em contínuo, podemos identificar dois tipos de processos : - processos de transformação (ex. indústrias de processo, pasta de papel; cimentos) - processos de fabricação (ex: indústria metalúrgica). . Produção Repetitiva. Dentro de uma organização, a nível operacional, podemos encontrar a produção repetitiva, a qual é caracterizada por uma produção de grandes lotes de forma sequencial, onde cada produto passa por uma mesma série de operações. Por outro lado, o sistema produtivo é, neste caso, caracterizado por um elevado nível de automação e requer mão-de-obra semi-especializada. O fluxo de materiais é linear e muito pouco flexível. Como exemplos de um sistema de produção repetitivo temos a produção de automóveis, aparelhos eléctricos, entre outros.. . Produção em Descontínuo. Recentemente, tem-se vindo a assistir a uma tendência de viragem para a produção em descontínuo no tecido industrial europeu. Este tipo de operação garante flexibilidade de produção e é frequentemente caracterizado pela produção de pequenos lotes, com elevada qualidade e diversidade de produto, contrariamente a uma produção em contínuo, descrita pela produção de grandes quantidades e associada a um leque reduzido de produtos. O tipo de equipamento usado neste tipo de produção é normalmente do tipo multi-tarefa ("multipurpose"), ou seja, o mesmo tipo de equipamento pode ser. 23.

(28) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ usado para efectuar diferentes tarefas constituintes do processo (ex. tanque de armazenamento pode ser usado para armazenar diferentes tipos de produtos, leite magro, meio-gordo e/ou gordo). Esta característica é frequentemente extensiva aos restantes recursos usados na produção, havendo um uso diversificado de "recursos". Este uso permite a produção de uma variedade de produtos através da partilha de equipamento, matérias- primas, produtos intermédios, utilidades, mãode-obra, e tempos de produção. Diferentes sequências de produção podem originar o mesmo produto e/ou ainda a mesma operação pode ser realizada em diferentes equipamentos, em tempos operacionais distintos. Desta forma, variações no fornecimento de matérias-primas, na disponibilidade de utilidades e na necessidade de produtos finais, podem ser integradas na capacidade de resposta do sistema produtivo. Como exemplos deste tipo de produção podem-se considerar as empresas farmacêuticas e alimentares.. . Produção por Projecto. Finalmente, a produção por projecto caracteriza-se pela produção de um produto de grande escala, customizado e único (ex. construção de um prédio, barragem, EXPO´98). Neste tipo de produção o equipamento, a mão-de-obra e as operações de transformação são organizados e geridos de forma a conduzirem ao termo do projecto no prazo estabelecido, com uma minimização dos custos, e têm um tempo de vida geralmente bem definido. O tipo de equipamento envolvido neste tipo de produção varia desde o equipamento especializado (ex. gruas) até equipamento generalizado (ex. martelos). Também relativamente à mão-de-obra utilizada este facto é verificado. Note-se que este tipo de produção apresenta um grau de flexibilidade elevado, de forma a lidar com perturbações exteriores, que são frequentes.. 24.

(29) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ É de salientar que a classificação operacional descrita não é rígida e é frequente não haver uma classificação tão estanque. Processos repetitivos podem ser inseridos nos projectos contínuos, assim como o projecto à obra pode ser considerado como descontínuo. Existe ainda a situação intermédia, dita como semi-contínuo ou semi-descontínuo, onde existem em conjunção, não em forma maioritária, tarefas de operação descontínua e tarefas de operação descontínua.. B - Estrutural Um dos aspectos importantes, a considerar dentro da produção, prende-se com a configuração física (estrutural) do processo produtivo, a qual é organizada de forma a garantir qualidade, minimização de custos, elevada flexibilidade de produção e um bom manuseamento dos materiais, permitindo uma minimização dos tempos de espera e armazenamento. Como se pode observar na Figura 7, três configurações têm vindo a ser identificadas como as mais utilizadas, as quais se encontram ligadas ao tipo de classificação operacional discutida anteriormente.. Configuração Estrutural. Estrutura Processual. Estrutura de Produto. Estrutura Intermédia. Figura 7: Classificação da Configuração Estrutural Fonte: Elaboração própria. . Estrutura Processual. Neste caso, o sistema produtivo é caracterizado pela produção de uma grande variedade de produtos, em pequenos lotes de elevada qualidade. Cada tarefa, (ex. secagem, pintura) constituinte do processo produtivo, é identificada dentro de. 25.

(30) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ uma área física, onde os diferentes tipos de máquinas e mão-de-obra são agrupados de forma a levarem a cabo a tarefa ou função em questão. Todos os produtos partilham funções comuns, contrariamente à criação de funções individualizadas para cada produto a produzir. Ou seja, o equipamento e os trabalhadores são organizados à volta do processo como se pode ver na Figura 8, onde por exemplo a tarefa A é partilhada pela produção dos produtos 1 e 3. Produto 3 A. Produto 2 B. C Produto 1. D. E. F Tarefas. Figura 8: Estrutura processual - job shop Fonte: Elaboração própria. Este tipo de estrutura é frequentemente conhecida como job-shop. Possui elevados níveis de flexibilidade, mas necessita de um grande investimento a nível da gestão operacional (ex: escalonamento dos recursos face às tarefas a executar no tempo). A estrutura processual é comum em processos de operação descontínua. Empresas da indústria alimentar, da farmacêutica e firmas de advogados, são normalmente descritas por um processo produtivo do tipo job-shop ou de configuração estrutural processual.. . Estrutura de Produto. Neste caso, e contrariamente ao caso anterior, o equipamento e os trabalhadores são organizados à volta do produto. Este sistema cria a duplicação de funções do processo produtivo, eliminando a necessidade de competição dos recursos existentes por parte dos diferentes produtos. Por exemplo, e como se representa na Figura 9, a tarefa A é duplicada estando respectivamente associada à produção dos produtos 1 e 3.. 26.

(31) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ A configuração estrutural de produto é associada à produção em grandes quantidades de um número reduzido de produtos. Esta estrutura é descrita por diferentes linhas de produção, cada uma delas independente das restantes estrutura flow-shop. Como exemplos tem-se a produção de automóveis, lavagem de carros, produção de componentes electrónicos, entre outros. Produto 1 A. B. D. D. E. C. E. F. A. Produto 2. Produto 3. Figura 9: Estrutura de produto - flow shop Fonte: Elaboração própria. . Estrutura Intermédia. Além das configurações descritas anteriormente, existe ainda o caso intermédio onde o fluxo produtivo é misto. Algumas partes da produção são organizadas em torno do produto, enquanto que outras são função da tarefa a executar - processo. Este tipo de estrutura surge quando a actividade da empresa engloba, além da produção de pequenos lotes de diversos produtos, a produção de elevadas quantidades de outros produtos - produção mista. Na definição deste tipo de estrutura é frequente usarem-se métodos de agregação de partes do processo, como sejam a tecnologia de grupo e um homem várias máquinas. Na primeira, o objectivo é o de identificar grupos de tarefas ou produtos com características similares que se possam agrupar de forma a reduzir : - tempos de preparação; - tempos de produção; - manuseamento de materiais; Além de facilitar a automação, frequentemente dá origem à formação de células dentro do sistema produtivo. 27.

(32) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ Como exemplos, deste tipo de organização, podem-se mencionar os casos da produção de equipamento pesado de manufactura e as oficinas de automóveis.. C - Produção versus Relação com o Cliente Neste caso concreto podem verificar-se as classificações mostradas na Figura 10.. Relação com o Cliente. Produção para Stock. Produção por Encomenda. Figura 10: Relação com o cliente Fonte: Elaboração própria. . Produção para Inventário. Este tipo de produção, tal como o nome indica, descreve um sistema produtivo onde a produção é feita para inventário. Está normalmente associada aos casos em que o processo produtivo é longo ou pelo menos superior ao prazo normalmente estipulado pelos clientes para entrega dos produtos (ex. detergentes, papel etc.). Assim, existe a necessidade de manter os produtos acabados em inventário, de forma a torná-los disponíveis quando necessário. Por outro lado, encontra-se ainda associada aos casos em que produzir em quantidade resulta numa minimização acentuada de custos (ex. produção de livros, discos etc.). 28.

(33) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ . Produção por Encomenda. Contrariamente à produção para inventário ou stock, a produção por encomenda traduz níveis de inventário reduzidos e está associada à produção face a uma encomenda existente. Este tipo de produção exige por parte do cliente um compromisso bem definido, podendo-se tomar como exemplo típico a produção dos célebres Ferraris. Tal como no caso da classificação por estrutura e por operação, também neste caso existe a forma mista ou híbrida, onde um determinado sistema produtivo produz não apenas por encomenda, mas também para inventário (ex. vestuário).. 3.4 Localização e layout da instalação 3.4.1 Localização da instalação A decisão de localização é um factor que condiciona a produtividade global, podendo afectar os custos fixos (por exemplo, preços de terrenos) e os custos variáveis (por exemplo, custos de transporte). Esta decisão é condicionada pelos. inputs do processo (por exemplo, a disponibilidade de matérias-primas, trabalho, trabalho especializado, ou energia primária). Os factores que estão na base da escolha da localização têm que ver com a natureza do processo e com os inputs e outputs, incluindo: - factores internos: situação financeira, cultura, tradição; - factores externos: políticos, económicos, sociais. Estes factores mudam ao longo do tempo e, deste modo, a decisão de localizar num determinado local não é absoluta ou permanente. Os custos totais relativos de localizar em diferentes localizações, podem depender dos volumes de produção previstos. Uma localização pode ter associados custos. 29.

(34) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ fixos reduzidos, mas custos variáveis elevados quando comparada com outra. É possível traduzir graficamente esta situação (Figura 11). Custo total anual. Custo total - localização A Breakeven. Custo total - localização B Custos fixos - localização B Custos fixos - localização A. Volume de produção. Figura 11: Relação entre custos e volume de produção Fonte: Elaboração própria. No entanto, é preciso ter em atenção que a decisão não pode somente depender da comparação de custos.. 3.4.2 Layout da instalação O planeamento do layout é o micro-nível da decisão de localização. O macro-nível tem que ver com a decisão sobre o local de instalação, sendo necessário desenhar a relação entre os vários itens da planta, maquinaria e equipamento. Objectivos do planeamento do layout Os objectivos do planeamento do layout são:  aumentar a eficiência;  minimizar custos de manuseamento;  minimizar congestão;  aumentar a segurança;  facilitar a coordenação;. 30.

(35) Gestão da Produção. _________________________________________________________________  melhorar a qualidade de vida no trabalho, lembrando que o layout afecta o fluxo de materiais e as relações humanas.. Tipos de layout Tal como se pode observar na Figura 12, existem 3 tipos de Layout .. Layout. Por Produto. Por Produto em Linha. Fixo ou Estacionário. Figura 12: Tipos de Layout Fonte: Elaboração própria.  Layout por produto: as máquinas e homens estão dispostos pela ordem em que intervêm no processo produtivo;  Layout por produto ou em linha: tenta maximizar a eficácia dos trabalhos através de estações de trabalho sequenciais, originando uma elevada taxa de utilização de mão-de-obra e de equipamento, minimizando-se assim os tempos de inactividade;  Layout fixo ou estacionário: as máquinas, os homens e os materiais são trazidos para o local onde se realiza o produto. Enquanto nos dois primeiros tipos de layout o produto circula, no último está fixo, circulando todos os outros elementos.. 31.

(36) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ No layout fixo temos (Marques, 1996): Vantagens. Inconvenientes. Minimização dos custos de Custos altos para atrair pessoal manuseamento dos produtos finais especializado para o local de emprego. Planeamento mais orientado para os Instalação de apoio limitado (por vezes) objectivos Equipamentos de custo elevado podem ter taxas de utilização inferior (relativamente aos outros layouts ). Relativamente aos dois outros tipos de layout temos: Característica Capacidade de estandardização Volume de produção Número de produtos diferentes fabricados na mesma oficina. Implantação Produto. Processo. Existe. Não existe. Alto. Baixo. Pequeno. Grande. Vantagens/Inconvenientes Custo de movimentação de materiais Tempo de produção por cada unidade Espaço necessário por unidade de produção Controlo de produção Necessidade de inspecção Stocks de produtos em vias de fabricação Grau de utilização das máquinas Flexibilidade dos processos de produção Interrupções de fabricação (avarias) Investimentos em equipamentos (duplicações em diversas linhas) Grau de formação dos operários. Produto Menor Menor Menor Menor Menor Menor Menor Menor. Implantação Processo. Menor Menor Menor. Manuseamento de materiais Qualquer layout envolverá o movimento de materiais e componentes na própria unidade de trabalho ou entre unidades. Em muitas organizações, o manuseamento 32.

(37) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ de materiais é uma parte importante do processo de produção, sendo um factor de custo elevado na produção. Em alguns casos, como as empresas de transportes, o manuseamento de materiais é a razão da sua existência. Um eficaz manuseamento de materiais:  reduz atrasos na produção;  aumenta a eficácia da capacidade instalada;  reduz os níveis de stocks;  proporciona práticas de trabalho com segurança;  tem um efeito positivo na produtividade. Na maior parte dos casos está disponível um conjunto de alternativas de estratégias. de. manuseamento. de. materiais,. algumas. requerem. grandes. investimentos de capital e outras requerem grande utilização de mão-de-obra. Em qualquer dos casos, o sistema de manuseamento é habitualmente desenhado em simultâneo com o processo de produção e o layout , mas, tal como na produção, mudanças nas circunstâncias e na tecnologia podem implicar uma revisão dos métodos de manuseamento. A escolha das tecnologias de manuseamento depende:  da variedade de produtos a movimentar;  do volume de produtos a movimentar;  da natureza dos produtos a movimentar (forma, tamanho, peso, volume);  da estabilidade do processo de produção;  da forma como os produtos são distribuídos;  da forma como os produtos são armazenados;  da forma como as rotas de movimentos podem ser previstas;  das restrições dos edifícios (área, pilares, etc);. 33.

(38) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. 3.5 O plano do processo O plano do processo é o resultado do design do processo, devendo mostrar:  departamentos/secções/unidades nos quais processos de fabricação têm lugar;  sequência de actividades/operações;  tipo/quantidade de materiais usados;  planta e equipamento usados para cada operação;  imóveis e ferramentas usados em cada operação;  tipo e quantidade de trabalho requerido;  tempo de conclusão estimado para cada operação. Quando se desenha um processo de produção para um novo produto, é necessário modelar os principais factores envolvidos e manipular o modelo para descobrir as implicações de alguns factores tais como mudanças de volume, sequência alternativa, diferentes métodos de manuseamento, etc. É possível e desejável o recurso a um computador para simular o processo de produção; em alguns casos é possível analisar muito rapidamente cenários alternativos e proporcionar mais informação que auxilie a tomada de decisão. O último passo da metodologia para processos de fabricação é o de periodicamente rever o design do processo. Este trabalho pode ser efectuado por engenheiros industriais e de produção.. 34.

(39) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. Questões para discussão 1. Que fases devem ser seguidas de modo a se concretizar um eficaz design de processo?. 2. Analise. as. principais. vantagens/desvantagens. associadas. ao. outsourcing.. 3. De que modo podem factores como localização e layout condicionar a produtividade? 4. Enumere. as. principais. classificações. caracterize cada uma delas.. 35. do. sistema. produtivo,.

(40) Gestão da Produção. _________________________________________________________________. Capítulo 4 Planeamento e Controlo da Produção. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Compreender tarefas, custos e benefícios, ligados ao Planeamento e Controlo da Produção.  Compreender a estrutura de um sistema de PPC.  Compreender o processo de planeamento da produção.. 4.1 Introdução O planeamento e o controlo da produção são fundamentais para se obter um bom desempenho do sistema produtivo. No entanto, só por si, um bom sistema de planeamento e controlo da produção pode não ser suficiente para ultrapassar eventuais deficiências do projecto e organização do mesmo sistema, mas em muitos casos pode determinar a sobrevivência ou não de uma empresa. O sistema de planeamento e controlo de produção (PPC – Production Planning. and Control) é elemento integrante do sistema de informação do sistema produtivo, tendo particular ênfase nos materiais, máquinas,. pessoas e. fornecedores. O sistema de planeamento e controlo de produção e o sistema de produção têm na origem da sua concepção razões que se prendem com as condições do mercado e as condições derivadas da estratégia da empresa (Vollmann et al, 1992). Um eficiente sistema de PPC pode conferir à empresa diversas vantagens competitivas. No entanto, como sabemos essa eficiência não se mantém imutável no tempo, uma vez que os mercados, a tecnologia e a própria 36.

(41) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ concorrência estão em permanente mutação. Implicando em muitos casos ajustamentos na empresa, na estratégia de produção e, em consequência, no próprio sistema de planeamento e controlo de produção. Vamos de seguida estudar as principais funções preconizadas pelo sistema de PPC, as suas estruturas, as suas reacções às mudanças de mercado, a tecnologia, e as pressões inerentes à competitividade. Um sistema de planeamento e controlo de produção fornece informação que permite gerir eficientemente os fluxos de materiais, utilizar eficientemente pessoas e equipamentos, coordenar as actividades internas com as dos fornecedores e comunicar com os clientes sobre as necessidades do mercado. O elemento basilar nesta definição é a necessidade de gerir adequadamente a multiplicidade de informações disponíveis, para que se possa decidir racionalmente. O sistema de PPC, não é responsável pela tomada decisões nem pela gestão das operações, que são da responsabilidade dos gestores, mas proporciona condições para que as decisões se revistam de sensatez e de racionalidade.. 4.1.1 Tarefas típicas de PPC As empresas não têm todas elas o mesmo entendimento da função Planeamento e Controlo da Produção (PPC), embora haja um conjunto de tarefas comum à maioria. Uma das formas de identificar o âmbito do (PPC) num sistema produtivo, passa pela enumeração das suas funções típicas. Assim, as actividades típicas de gestão suportadas por um sistema de PPC incluem:  planeamento. de. necessidade. de. recursos,. de. capacidade. e. correspondente disponibilidade para satisfazer a procura;  planeamento de chegada de materiais, no momento certo e nas quantidades certas, para a produção dos produtos;. 37.

(42) Gestão da Produção. _________________________________________________________________  garantir a melhor utilização do equipamento e das instalações;  manter um nível apropriado de existências de matérias-primas, de produtos em curso e de produtos acabados. Garantindo também o seu armazenamento nos lugares certos;  programar, calendarizar e escalonar as actividades de produção, de modo a que pessoas e equipamentos operem correctamente;  ter rasteio de material, pessoas, ordens dos clientes, equipamentos, sistemas de fixação, ferramentas, sistemas de transporte e outros recursos na fábrica;  comunicar com os clientes e fornecedores da empresa;  atender constantemente às necessidades dos clientes;  ter capacidade de resposta rápida às dificuldades e ao surgimento de problemas inesperados;  disponibilizar informação pertinente a outras funções, de modo a racionalizar o processo de tomada de decisão.. 4.1.2 Custos e benefícios dos sistemas PPC Em muitas empresas obter sucesso em todas as actividades de PPC, exige um elevado número de profissionais desta área. De todas as actividades ligadas indirectamente à produção, as de PPC são as que por norma envolvem mais pessoas. Em muitas empresas, o sistema de PPC é desadequado, com consequências que se traduzem num pobre serviço ao cliente, em existências excessivas, em equipamento inapropriado, em altas taxas de peças obsoletas e em recursos humanos pouco produtivos. A ineficácia dos sistemas PPC é, em muitos casos, a causa do mau desempenho de gestores e respectivas empresas. Em alguns desses casos é causa de falência de empresas.. 38.

(43) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ O investimento em sistemas eficazes de PPC, traduz-se em grandes benefícios para as empresas. A título de exemplo, a empresa Kumera OY implementou um sistema PPC e, em seis meses, durante um período de grande pressão competitiva, triplicou a sua margem de lucro bruto, aumentou a rotação de existências de 2.5 para 10 vezes por ano, eliminou penalizações de atrasos e usou fundos gerados por todas essas melhorias para instalar novo equipamento que resultou em maiores vantagens competitivas.. Figura 13: Modelo de CIM Fonte: Scheer (1991). 4.2 Estrutura de um sistema PPC As empresas desenvolvem actividades de PPC em variadas formas e com múltiplos graus de detalhe. Deve ser o PPC a ajustar-se às características de uma empresa e não o contrário, devendo enfatizar em cada empresa os aspectos que requeiram. 39.

(44) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ mais atenção. Assim, para uma empresa o aspecto mais importante e complexo pode ter que ver com o planeamento das necessidades de materiais, enquanto que para outra pode ter que ver com o processo de fabricação. Neste sentido, cada empresa deve encontrar o sistema que melhor se adeque às suas características e necessidades. Antes de entrar em maiores detalhes no planeamento e controlo da produção, vamos começar por tentar situar esta função (ou conjunto de funções), num sistema mais amplo da produção da empresa. O modelo representado na Figura 13 é um modelo de Scheer (1991) de Produção Integrada por Computador (CIM), e representa as principais funções de operação de um sistema produtivo4. No modelo de Scheer, representado na Figura 13, podemos observar as funções técnicas, ligadas ao produto e seu processamento físico, e as funções de planeamento e controlo da produção. Para além disso, podemos também constatar que há uma divisão entre planeamento e implementação. Embora este capítulo seja relativo aos aspectos incluídos no lado esquerdo do diagrama da Figura 13, em casos pontuais haverá necessidade de se fazer referência a outras funções, devido à indissolubilidade de muitas delas e à inter-relação que existe entre essas funções.. 4.2.1 Actividades de um sistema PPC As directrizes globais do planeamento e controlo da produção são dadas pela gestão de topo da empresa, no respeito pelos interesses dos vários departamentos (engenharia, marketing, finanças, recursos humanos, etc.) e na observância do plano estratégico, dos orçamentos departamentais e das próprias capacidades da empresa.. É importante notar que a Engenharia de Produção não se resume a estas funções, incluindo outras que não estão aqui representadas. É o caso das funções de projecto/organização de um sistema produtivo (implantação, sistemas de transporte, etc.). 4. 40.

(45) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ Uma classificação, algo diferente da representada na Figura 13 para o PPC, é apresentada por Vollmann et al (1992). Na opinião destes autores o planeamento e controlo da produção engloba quatro níveis típicos (ver Figura 14).. Nível 1. Planeamento da Produção. Nível 2. Planeamento Director de Produção. Nível 3. Planeamento de Recursos. Planeamento das Necessidades de Materiais. Planeamento Director de Capacidades. Planeamento das Necessidades de Capacidades. Controlo Fabril. Controlo de Entradas/Saídas Carregamento finito. Nível 4. Figura 14: Enquadramento geral do Planeamento e Controlo da Produção Fonte: Vollmann et al (1992). O nível 1 é relativo ao Planeamento da Produção. Esta função, é responsável pela geração do Plano de Produção, que traduz a estratégia de produção da empresa e apresenta a intenção de produção, normalmente para o período de um ano. O planeamento de produção, em muitos casos chamado de planeamento agregado de produção, é uma das funções mais desconhecidas das empresas portuguesas. Muitas são as empresas portuguesas que não encaram o planeamento da produção num sentido organizado. O planeamento da produção é neste âmbito entendido como a tarefa de definir para um determinado horizonte temporal, normalmente para o próximo ano, as quantidades a produzir, em termos agregados, ao longo desse período. Este plano é traduzido em unidades agregadas, uma vez que para o horizonte de planeamento definido, ainda não se tem conhecimento das encomendas, trabalhando-se numa base de vendas previsíveis em termos agregados. Neste mesmo nível temos paralelamente ao planeamento de produção, o Planeamento de Recursos. Este. 41.

(46) Gestão da Produção. _________________________________________________________________ último define a capacidade necessária para produzir as quantidades, expressas no plano ao longo do período definido, para o planeamento, podendo referir-se a horas/máquina, horas/homem ou mesmo a espaço fabril. No nível 2 aparece o planeamento director de produção (PDP), designado em inglês por “Master Production Scheduling” ou MPS. Da actividade de planeamento resulta um plano director de produção para cada produto a produzir pela empresa. Enquanto o nível 1 tem um âmbito de longo prazo, relativamente ao qual ainda não há conhecimento dos níveis de procura dos artigos a produzir, no nível 2 já se conhece o nível de procura de cada um dos artigos. As unidades apresentadas nos diversos PDPs não são agregadas, como no plano de produção, mas sim unidades de produtos específicos. Este nível tem um carácter mais operacional, pois já existem encomendas e é neste nível que há a transformação das encomendas em ordens de produção dos produtos finais. Esta transformação é função das encomendas, das existências, da disponibilidade de capacidade, dos prazos de entrega acordados com os clientes e também da política de produção. Paralelamente ao PDP, temos o planeamento director de capacidades, que tem como objectivo verificar/controlar a existência ou não de capacidade para satisfazer o que está estabelecido no PDP. O PDP deverá ser construído de uma forma integrada com o planeamento director de capacidades. O nível 3 inclui os sistemas responsáveis pelo planeamento de materiais e de capacidade. O programa director de produção disponibiliza directamente a informação detalhada para o planeamento de materiais. Empresas que tenham variedades limitadas de produtos podem estabelecer taxas de produção para construir esses planos. No entanto, no caso de empresas que tenham elevadas variedades de produtos, com vários componentes por produto, o planeamento detalhado de materiais pode pressupor a necessidade de cálculo para milhares de componentes usando a lógica formal chamada MRP (Material Requirements. Planning ), que em português é habitualmente designado por planeamento das necessidades de materiais. O MRP determina (explode) planos, período a período, para todos os componentes e matérias-primas necessários para produzir todos os produtos especificados no PDP. Este plano de materiais pode depois ser utilizado 42.