Negócios em Projeção, volume 8, número 1, ano 2017, Página | 116
Liderança e Cultura Organizacional – Uma relação de Valor
Ana Paula Donofrio
Resumo: O objetivo do artigo é verificar como a cultura organizacional, sob os aspectos de valores e crenças, influencia o desenvolvimento de lideranças voltadas para a criação de valor agregado, não apenas econômico, nas organizações. Apresentar como é vista esta relação e como se dá a profundidade desta influência de acordo com a cultura vigente, através de teorização conceitual de cultura organizacional e liderança. Utilizando-se destes conceitos e teorias, são analisadas as influências da cultura organizacional (valores e crenças) no desenvolvimento de lideranças e como estas lideranças são apresentadas atualmente, através do líder inovador, visando a criação do valor agregado em contrapartida ao lucro. A própria cultura organizacional direciona, formal ou informalmente, a maneira como as pessoas pensam, interagem, percebem sua existência dentro da organização e a existência de uma liderança. Os formatos culturais empresariais, consciente ou inconscientemente determinam o desenvolvimento destas lideranças. Sendo assim, a cultura organizacional, apresentada por seus valores e crenças, e suas nuanças afetam direta e indiretamente o desenvolvimento destes líderes, que por sua vez influenciam o desempenho organizacional.
Palavras-chave: cultura organizacional, liderança, valor agregado, desenvolvimento, valores.
Abstract: The objective of the article is to verify how the organizational culture, under the aspects of values and beliefs, influences the development of leaderships aimed at the creation of added value, not only economic, in organizations. To present how this relation is seen and how the depth of this influence is given according to the current culture, through conceptual theorization of organizational culture and leadership. Using these concepts and theories, the influences of the organizational culture (values and beliefs) in the development of leaderships and how these leaderships are presented today, through the innovative leader, aiming at the creation of the added value in return for profit. Organizational culture itself directs, formally or informally, the way people think, interact, perceive their existence within the organization and the existence of leadership. The corporate cultural formats, consciously or unconsciously, determine the development of these leaderships. Thus, organizational culture, presented by its values and beliefs, and its nuances directly and indirectly affect the development of these leaders, which in turn influence organizational performance.
Key words: organizational culture, leadership, value added, development, values.
Introdução
As lideranças são influenciadas sob diferentes aspectos e seu desenvolvimento passa pela necessidade de adequação à cultura das organizações. Acredita-se que a cultura organizacional é um dos pilares do desenvolvimento de lideranças. O presente
117 artigo tem como objetivo verificar como a cultura organizacional sob os aspectos dos valores e crenças, influencia o desenvolvimento de lideranças, bem como a profundidade desta influência de acordo com a cultura existente e a relação desta influência na geração de valor agregado à organização, buscando maximização de resultados sustentáveis.
Esta influência deve ser vista como a força psicológica, uma influência que uma pessoa exerce a outra, ascendência, predomínio, poder. Esta pode inclusive agir de modo a modificar o comportamento de outra de modo intencional, sendo que este envolve os conceitos de poder, autoridade e pode introduzir mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Visando atingir o objetivo proposto, o artigo apresenta primeiramente os conceitos de liderança e cultura organizacional, em seguida, propõe uma reflexão sobre como a cultural organizacional sob a ótica específica de crenças e valores presentes nas organizações e a liderança, estão relacionadas diante da formação de líderes estratégicos na criação de valor agregado, não apenas econômico, nas organizações.
Cultura pode ser entendida como o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite aos pertencentes a este grupo gerar interpretações e agir sobre seu ambiente, sendo que para o desenvolvimento desta há a necessidade de interações entre estes. Destas interações são expressos os valores, as crenças, os mitos, os folclores.
Neste sentido, a cultura organizacional exprime a identidade de uma organização. É construída ao longo do tempo e materializa as práticas, unindo as pessoas envolvidas em torno dos mesmos objetivos. É um elo e contribui para a permanência e coesão da organização.
E, o que esta organização entende como atitude primordial para o sucesso, sua credibilidade, transparência, pode ser vista em seus valores. Com o tempo, as crenças podem ser validadas, dentro do que é tido como verdadeiro pela empresa, suas percepções de mundo.
Pensando desta forma, a liderança trata de um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção às metas propostas. Através da liderança, um dos fatores essenciais para a conquista de resultados e, do foco em seus valores, crenças e princípios, presente e à frente de as equipes, apresentando uma definição de conduta e desenvolvimento de tarefas voltado para resultados, espelha sua cultura organizacional.
Diante destes conceitos, em sequencia, o artigo propõe um estudo das influências da cultura organizacional (crenças e valores) no desenvolvimento de lideranças, culminando na geração de valor agregado, não apenas econômico, para o desenvolvimento e desempenho organizacional.
2. Fundamentação teórica 2.1 Cultura Organizacional
Podemos entender organização como cultura, como um sistema que apresente valores, sentimentos, crenças e outros atributos comuns. Para Robbins (2002), até
118 meados dos anos 80, as empresas eram vistas e entendidas como mecanismos racionais para coordenar e controlar um grupo de pessoas. Estas eram distribuídas em um organograma que indicava seu departamento, seu chefe e subordinados. Porém, estas organizações possuem um fator relevante que transforma e contesta esta dimensão: as pessoas.
Para determinar o curso dos acontecimentos, as pessoas são parte integrante de um sistema amplo de interações que envolvem variáveis diversas, entre elas: características, necessidades, reações entre liderados, natureza de relacionamento, clima organizacional, políticas administrativas, natureza de atividades, objetivos, estrutura organizacional e condições do ambiente onde a organização está inserida. Todos estes aspectos interferem de alguma forma na criação de padrões de comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, de expectativas, normas formais e informais e de reações que se combinam, dinamicamente e se cristalizam em um conjunto que convencionamos chamar de cultura organizacional.
Schein (1984) define a cultura de um grupo como:
“Um padrão de pressupostos básicos compartilhados
que o grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”.
No campo organizacional, a cultura desponta para debate em 1980, num primeiro momento como modismo e hoje como fator influente e importante considerando que as decisões tomadas sem consciência da cultura onde estão inseridas podem trazer consequências inesperadas e indesejáveis.
Este conceito pode ser representado como um conjunto de valores e normas aprendidos e consolidados, expressos na prática diária através de sua crença comum que reflete os seus hábitos, histórias, símbolos, independente do tipo de organização que esteja sendo analisada.
Mintzberg et al (2000) menciona que a cultura foi descoberta em administração nos anos 80 graças ao sucesso das corporações japonesas. No entendimento de Schein apud Fleury et al. (2996, p.20):
“a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”.
Para Srour (1998, p. 175), nas organizações, a cultura invade todas as práticas e constituiu um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Srour (1998) aborda que esses são reflexos de representações mentais, cujas manifestações na concepção do autor:
“assumem formas variadas: princípios, valores é códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas;
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tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas; superstições e fetiches”. (Srour, 1998, p.168).
Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que:
"a cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades". (Srour, 1998, p.174)
Srour (1998, p.173) identifica quatro campos de saber para análise da cultura nas organizações:
Saber ideológico – evidências doutrinárias, não-demonstráveis, retóricas; Saber científico – evidências explicativas, demonstráveis, ‘know-why’; Saber artístico – expressões estéticas;
Saber técnico – procedimentos, regras operatórias, ‘know-how’.
Para Mintzberg et al. (2000), a força da cultura na gestão empresarial é clara. A cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma de seu corpo físico. Para o autor, a força de uma cultura pode ser proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência. Desta forma, valores e crenças são importantes pois se apresentam na cultura como suas filosofias, regras, princípios, normas e valores éticos que direcionam um grupo, seus objetivos e os meios utilizados para atingi-los.
Resumidamente, crença seria o que a organização acredita ser verdade dentro do que apresenta como meta ou objetivo e valores o que as pessoas julgam como realmente importante.
Considerando isto, se as organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influências e influenciando-o, as pessoas que atuam nas organizações são agentes ativos que contribuem para esta interação e, seus valores, conduzem para a formação da cultura organizacional.
Complementando essa linha de pensamento, Cury (2009) diz que é importante reconhecer que o processo de mudança nas organizações para se tornar permanente e bem-sucedido, necessita atingir a cultura da organização, que abrange um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, que são percebidas pelos funcionários, sendo uma força importante que influencia o comportamento. De acordo com o autor a cultura abrange além das normas formais, um conjunto de regras implícitas, não escritas, que vinculam as atitudes tomadas pelos indivíduos na organização e essa
120 cultura envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, como normas, valores, recompensas, poder, estando intrínseco o atributo organização.
O que cabe ressaltar é que apesar deste conjunto básico de características, não existe cultura certa ou errada mas uma cultura forte, de sucesso, que consiga unificar valores com proporções bem definidas, sendo adequada ou não, dependendo do que é pretendido fazer pela organização. Logo, é necessário avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impedem seus objetivos e estratégias.
Ainda conforme Schein (2001), a cultura é profunda, não se consegue muda-la ou manipulá-la pois envolve os pontos de vista sobre os produtos, as estruturas, os sistemas, a missão da empresa, formas de recrutamento, socialização e recompensas.
É estável e dá sentido à vida da empresa, pois resiste à mudanças, é acreditada sem questionamentos e inconscientemente aceita, pois deriva dos membros da organização e incorpora conjuntos de percepções e compreensões compartilhadas, porém não é estática.
Esta necessidade de mudança gera em muitos casos ansiedade e resistência. A introdução de mudanças frequentemente enfrenta barreiras (Schein, 1984). Resistências a programas de mudança organizacional ocorrem, pois os líderes às vezes ignoraram a força da cultura da empresa. Para que ocorra de fato a mudança cultural, os valores e a participação dos indivíduos na identificação destes são de fundamental importância (Schein, 1990 apud Hilal, 2002) e, se realizada de acordo, pode se transformar na mola para revitalizações, pois a integração entre a cultura antiga e a nova é o desafio da organização.
Para Schein (2001) a mudança é cultural e transformadora, pois é preciso desaprender antes de aprender algo novo. Este é um processo doloroso e que causa resistência à mudança. A liderança exerce um papel importante neste processo pq as pessoas devem estar estimuladas a desaprender alguma coisa antes de aprender coisas novas.
A liderança deve estar atenta a estas mudanças, pois os valores e as crenças devem fazer com que as pessoas se adaptem ao ambiente hoje competitivo e mutável. O fator visível que distingue as mudanças culturais bem sucedidas das que fracassaram é a existência de uma liderança competente no topo (Kotter e Heskett, 1992 apud Parry e Proctor – Thomson, 2003).
Alguns levantam inclusive o questionamento sobre o que vem primeiro: a cultura ou a liderança. Uns alegam que o líder criar a cultura corporativa (Schein, 1985), outro diz que a cultura pode ser uma variável tanto antecessora quanto interventora simultaneamente (Hatch, 1993; Parry e Proctor-Thomson, 2003). O importante é que existe a associação entre a cultura e a liderança. O comportamento dos líderes pode ser tornar o símbolo da cultura organizacional e reforçar seus princípios, transformando as empresas em audaciosas e encontrando um melhor posicionamento no futuro.
121 Passamos por uma época que representa grandes mudanças tecnológicas, onde o conceito de liderança está presente como representante e propulsor para que estas mudanças sejam bem sucedidas. E, o líder de mudanças é desafiado a “descobrir também o propósito das pessoas com as quais se relaciona e pelas quais se torna responsável.” (Oliveira, 2011 p. 80) Saber o propósito da organização faz com que o papel deste líder siga direções de sucesso.
Para Robbins (1999), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. A fonte desta influência pode ser formal, como a fornecida pela detenção de uma posição gerencial numa organização. Senge (1996) define liderança como “a capacidade de uma comunidade humana – pessoas vivendo e trabalhando juntas para criar novas realidades”.
Vergara (2003) diz que a liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos e, para isso conceitua algumas linhas teóricas sobre liderança, como: teoria dos traços de personalidade; teoria contingencial; teoria dos estilos de liderança e teoria dos estilos de liderança com enfoque gerencial. Estas se propõe a analisar a questão do líder nato; da influência dos cenários nesta liderança; do estilo de liderança: autocrático, democrático; e a questão da orientação destas lideranças: liderança para pessoas, para projetos ou processos.
O maior desafio, porém pode ser entendido como administrar a mudança. A liderança permite cooperação, dirime conflitos e contribui para a criatividade. O papel do líder é o de perpetuar a organização.
Para Vergara (2003) o líder exerce o papel de integrador, onde sua função é manter a união da equipe, mesmo que esta não esteja próxima.
Schumpeter define a qualidade primordial do líder – a capacidade de lutar contra a resistência da mudança organizacional.
“No peito daquele que quer fazer algo novo, as forças do hábito se levantam e atestam contra o projeto por nascer. Um novo e diferente tipo de força e de vontade são necessários para se lutar, em meio ao trabalho e as demandas do dia a dia, contra tudo. A criação e a implantação da nova combinação é assim, para fazer com que os outros olhem para a nova idéia como uma possibilidade real e não apenas como um sonhar acordado. Esse tipo de liberdade mental pressupõe a presença de imensa força sobre as exigências do dia a dia e é em sai algo peculiar e, por natureza, raro. Schumpeter (1934, p.86)
Sob este aspecto, as lideranças, conforme sua natureza, podem ser formais ou informais, sendo a primeira é aplicada a equipes de trabalho, conforme a estrutura organizacional e a segunda, surge de espaços onde há a necessidade de trabalhar a emoção, encontrando dificuldades de soluções, problemas.
Outra forma de analisar os diferentes estilos de liderança, leva em consideração os estilos visionário e gerencial culminando com o estilo de liderança estratégico.
O líder visionário é aquele que utiliza de autoridade para influenciar seus liderados. Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas
122 dentro da organização (Hosmer, 1982). Preocupam-se em garantir o futuro desta, por meio do desenvolvimento e gerenciamento de pessoas (Schendel, 1989).
São ligados à complexidade, à ambigüidade e à sobrecarga de informações. Sua tarefa é multifuncional e têm muito mais tarefas integradoras e complexas (Hambrick, 1989; Mintzberg, 1973). Desta forma mesmo não muito aceito, pode correr o risco de perder o auto-controle, apesar levar os valores organizacionais em consideração em suas decisões. As organizações precisam deste tipo de liderança para garantir a viabilidade do longo prazo mas correm mais risco de fracassar no curto prazo.
De acordo com Schein (2001), os perfis de lideranças, juntamente com as suas características pessoais e traços de personalidade, poderá influenciar formas e comportamento da organização em várias dimensões: artefatos externos e rituais percebidos, a forma de socialização dos empregados, orientação da empresa aos clientes, bem como os valores e as certezas tácitas compartilhadas.
2.3 Práticas de Liderança e sua relação com a cultura organizacional para a criação de valor agregado
Schein (2009) destaca que a criação da cultura organizacional é uma das principais funções da liderança de uma organização e que é resultante do aprendizado pela experiência comum de um grupo, existindo várias culturas diferentes em uma mesma organização.
Diante dos conceitos iniciais apresentados sobre cultura organizacional e liderança, prevalece uma inquietação mesmo após as pesquisas: que valores procuramos ou admiramos em nossos líderes? De que forma a cultura organizacional se apresenta nestes líderes? As organizações estão dispostas a criar líderes engajados em apresentar resultados com valores agregados, muito mais que econômicos?
Algumas características dos líderes que reúnem a possibilidade de resposta para estas perguntas podem ser apresentadas como: honestidade, competência, olha visionário e capacidade de inspirar sua equipe.
Para Sacamoto (2000), a chave do sucesso para um alto desempenho das organizações está na congruência entre os elementos da organização, principalmente entre a estratégia, a estrutura, as pessoas e sua própria cultura.
Segundo Russo (2005), a liderança é o processo de condução das ações influenciando o comportamento e a mentalidade de outras pessoas e consequentemente alterando o meio.
Para que possamos entender este alinhamento entre os conceitos de liderança e cultura organizacional visando um maior valor agregado, é importante que se compreenda a concepção de valor agregado.
Vivemos hoje o que se chama de “era do cliente” e este é um dos objetivos das organizações para que se possa alcançar a sustentabilidade. Podemos calcular administrativamente através de metodologias de custos e preço, os bens e serviços que produzimos.
123 Para Kotler, o conceito de valor é tratado como a razão entre o que o cliente “recebe” e o que ele “fornece” e isto determina o seu grau de satisfação em relação ao bem ou serviço por ele recebido, ou seja, há um benefício funcional e um benefício emocional, não apenas econômico.
Estes benefícios devem ser sentidos, para que realmente ocorra o diferencial, ou seja o valor agregado.
Considerando que cada vez mais há um valor matemático, esquecendo ou descuidando de considerar parcelas intangíveis podemos verificar que as organizações poderiam gerar ainda mais lucros caso esta relação fosse aplicada, e direcionada pelo líder, junto ao conceito de cultura organizacional destas organizações.
Desde Taylor e Fayol verificamos a divisão ou classificação de trabalhadores em dois grupos principais: os que pensam (gerência) e os que executam (operação). Na primeira vemos uma literatura vasta sobre liderança e perfil do líder.
O que procuramos são competências nestes líderes, complexas mas que unifiquem enfoques técnicos e sociais, ou seja, deve prevalecer a necessidade de averiguar:
- discursos não condizentes com as práticas organizacionais; - habilidades requeridas diferentes das esperadas;
- analise para promoção de pessoas
Este líder deve criar mecanismos que promovam a real participação dos funcionários , tendo em vista a necessidade de tornar as condições de trabalho mais significativas.
Conforme Silvers (1994, p. 155), “esta participação deve levar em conta, as regras, as competências e as ambições, bem como a crença comum de igualdade e liberdade ilusória tendo em vista a diferença fundamental que separa estas pessoas dos deuses, ou seja, sua finitude e mortalidade”.
Neste sentido, os líderes deixam de ter papéis de heroísmo e são substituídos pelas novas habilidades e atitudes que garantem um aprendizado contínuo na organização. Alguns autores como Fleury (1997), Morgan (1997), Hamel e Prahalad (1997), Aktouf (1998) apoiam o que se fala sobre este ser o grande diferencial competitivo perseguido pelas organização, aprendendo a aprender, sempre e, adotando uma postura humilde, flexível e consistente, voltada aos resultados da organização.
Vale destacar que, quando uma cultura se estabelece e se perpetua a partir de uma visão de mundo do fundador e seu conjunto de valores e crenças, torna-se de suma importância para a consolidação e orientação dos seus colaboradores. Conforme Schein (1992), “é muito importante o papel dos fundadores da organização no processo e moldar seus padrões culturais, que imprimem sua visão de mundo aos demais e também sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo”. Assim, percebemos que os diretores de uma instituição imprimem seus valores, crenças, sua forma de gestão na empresa e, consequentemente, aos seus funcionários.
124 3. Metodologia
A metodologia utilizada neste estudo foi a pesquisa bibliográfica, pois a mesma oferece meios que auxiliam na definição e resolução dos problemas já conhecidos, como também permite explorar novas áreas onde os mesmos ainda não se cristalizaram suficientemente. Permite também que um tema seja analisado sob novo enfoque ou abordagem, produzindo novas conclusões. Além disso, permite a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla, principalmente quando o problema da pesquisa requer a coleta de dados muito dispersos no espaço.
Não existem regras fixas para a realização de pesquisas bibliográficas, mas algumas tarefas que a experiência demonstra serem importantes. Dessa forma, para que houvesse um bom aproveitamento houve a exploração de fontes bibliográficas, leitura do material, elaboração de resumos e ordenação dos dados e confecção de conclusão através da análise dos dados.
Através da pesquisa bibliográfica, torna-se possível o exame da problemática dos uso de lideranças inserido ao contexto da cultura organizacional atual para a geração de valor agregado, não apenas econômico, nas organizações, o que representa mais um panorama para a problemática, a ser discutido pela comunidade, através da análise da teoria e da vivência.
4. Conclusão
Através do levantamento de dados bibliográficos e de sua análise constata-se que a liderança sempre estará presente, mesmo que não seja percebida, mesmo que seja levada ao extremo, democrática ou autocrática e suas influências estão ligadas à cultura organizacional, direcionando o modo de as pessoas pensarem, interagirem ou se sentirem incluídos no contexto daquela organização.
Cabe entender que o coletivismo e a liderança voltada às crenças e valores institucionais ou organizacionais, de maior ou menor exploração para o seu desempenho vão variar conforme esta cultura, estes valores criados ou até mesmo evoluídos e, de fatores como segurança, fazendo com que os objetivos coletivos sejam priorizados.
Com a questão da necessidade de influência do ambiente dentro da cultura organizacional e sua imposição dos valores, bem estruturados há a possibilidade de abertura para que o líder tenha o seu pessoal próximo, confiantes, validados e principalmente, com iniciativa e vontade para levarem e participarem das mudanças necessárias no dia-a-dia e, gerando valor agregado para a organização, em complementação ao valor econômico.
Porém para que este processo seja completamente adequado há a necessidade de reconhecimento, seja ele formal ou informal para que haja o comprometimento da equipe e do próprio líder, para que este não seja corrompido,
125 gerando mais autonomia e um desenvolvimento desta liderança que o prepare para a adequação à cultura tão definida pelas organizações.
Conclui-se que direta ou indiretamente a cultura afeta o desenvolvimento de lideranças e que desta forma afetam o desempenho organizacional econômico ou não e, que para que este resultado seja mais desenvolvido temos que criar valores adequados, factíveis para que sejam desenvolvidos junto à organização de forma que seus líderes sejam inseridos no contexto organizacional diretamente empenhados e de acordo com as crenças determinantes.
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