FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE
O DESEMPENHO E NO COMPORTAMENTO
DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL
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ORIENTADOR:
PROF. DR. VALTER MORENO JÚNIOR
LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO E NO COMPORTAMENTO DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL
DANIEL FERREIRA BRAGA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Administração Geral.
ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER MORENO JÚNIOR
LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO E NO COMPORTAMENTO DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL
DANIEL FERREIRA BRAGA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Administração Geral.
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________ Prof. Dr. VALTER MORENO JÚNIOR (Orientador)
Instituição: IBMEC
_____________________________________________________
Professora Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Co-Orientadora) Instituição: PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA – PUC-RJ
_____________________________________________________ Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Instituição: IBMEC
_____________________________________________________ Dra. MARIA TERESA CORREIA COUTINHO
Instituição: UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
É fácil pregar a ética, difícil é fundamentá-la.
AGRADECIMENTOS
À minha esposa, pais, irmão e toda família, em especial a minha querida Divó, pois sem ela não teria conseguido dar este importante passo em minha vida. Aos amigos por me acompanharem durante todos estes meses e pelo estimulo que me deram para a conclusão com sucesso deste estudo.
Ao meu orientador Valter, pela sua compreensão e dedicação, conduzindo este trabalho de forma clara e direta. À minha professora, e orientadora pessoal, Flavia Cavazotte, por seus direcionamentos e sugestões sobre o tema pesquisado. Agradeço também a participação das professoras Lúcia e Maria Teresa na banca examinadora, oferecendo grandes contribuições para o tema.
Aos colegas e professores de mestrado, por todas as contribuições e pelos bons momentos que passamos juntos e pela oportunidade de ter aprendido com cada um as lições que me serão úteis em toda minha vida.
Aos colegas de trabalho da empresa pesquisada que contribuíram na realização da pesquisa, respondendo ao questionário e a todos que, de uma forma ou de outra, contribuíram para a concretização deste estudo.
RESUMO
Nos últimos anos, vem crescendo a atenção dada à autenticidade e à liderança autêntica, tanto nas corporações como no meio acadêmico. Este trabalho teve como objetivo verificar a influência da liderança autêntica no comportamento de cidadania organizacional e no desempenho técnico de funcionários no contexto de uma empresa de grande porte no setor de petróleo, gás e energia no estado do Rio de Janeiro. Adicionalmente, foi verificada a mediação da qualidade da troca líder-seguidor (Leader-Member Exchange - LMX) nestas relações. A amostra desta pesquisa se constituiu de 103 subordinados e seus respectivos supervisores, num total de 24 gestores. Os resultados da análise apontam que a liderança autêntica está diretamente relacionada a melhores níveis de comportamento de cidadania organizacional e a um melhor nível de desempenho dos funcionários. Adicionalmente, pode ser constatado que a qualidade da troca líder-serguidor também está relacionada a estes dois fatores descritos anteriormente. Esta relação se dá de tal forma que a qualidade da troca líder-seguidor media a relação entre a liderança autêntica e o comportamento de cidadania organizacional e o desempenho dos seguidores.
ABSTRACT
In recent years, have been growing the attention given to authenticity and authentic leadership, both in corporations and in scholars. This study aimed to investigate the influence of authentic leadership in organizational citizenship behavior and performance of workers in the context of a large company in energy industry, in the state of Rio de Janeiro. Additionally, was verified the mediation of the quality of leader-member exchange - LMX in these relations. The sample of this research consisted of 103 subordinates and their supervisors, a total of 24 managers. The results indicate that authentic leadership is positively related to higher levels of organizational citizenship behavior and a better level of employee performance. Additionally, it can be seen that the quality of the LMX is also related to these two factors described above. This relation is such that the quality of LMX mediates the relationship between authentic leadership and organizational citizenship behavior and performance of followers.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 1 2 PROBLEMA DE PESQUISA ... 3 2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ... 3 2.2 OBJETIVO ... 5 2.3 RELEVÂNCIA ... 5 3 REVISÃO DA LITERATURA ... 7 3.1 LIDERANÇA ... 7 3.2 LÍDERES E GERENTES ... 9 3.3 LIDERANÇA AUTÊNTICA ... 10
3.4 COMPORTAMENTO DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL ... 12
3.5 DESEMPENHO TÉCNICO ... 14
3.6 TROCA LÍDER – SEGUIDOR (LMX) ... 15
4 MODELO DO ESTUDO ... 18 5 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 20 5.1 TIPO DE PESQUISA ... 20 5.2 AMOSTRA ... 20 5.3 COLETA DE DADOS ... 21 5.4 QUESTIONÁRIOS ... 21 6 RESULTADOS ... 24
7 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
8 CONCLUSÃO ... 28
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 31
APENDICE A (Questionário Respondido pelos Supervisores) ... 37
1 INTRODUÇÃO
No estudo da liderança, buscamos o desenvolvimento de profissionais que consigam unir na mesma pessoa qualidades éticas e altos índices de desempenho. No entanto, conforme apresentado por Ciulla (2004), muitas vezes é difícil encontrar um profissional com ambas as características, ou ele é eficiente, sem seguir padrões éticos adequados, ou é uma pessoa ética sem resultados expressivos de desempenho. Enfrentamos uma crise ética e moral presente no mundo, com escândalos em diversas organizações de grande porte. Contrapondo-se a isso, desenvolve-se uma teoria de liderança focada em valores e ética, chamada de liderança autêntica (AVOLIO e GARDNER, 2005).
Este estudo busca verificar a influência da liderança autêntica no comportamento de cidadania organizacional e no desempenho técnico dos funcionários no contexto de uma empresa de grande porte no setor energia no estado do Rio de Janeiro, e terá por base a aplicação de questionários a gestores da área da administração e a seus subordinados. Esta pesquisa contou com uma amostra de 103 funcionário e seus respectivos superiores, totalizando 24 gestores.
Por conta de ser uma abordagem bastante recente, existem poucas pesquisas sobre liderança autêntica, sendo apenas na última década que se desenvolveram a maior parte destes estudos (GARDER et al., 2011). Por tanto, torna-se importante a ampliação dos estudos realizados
com esta abordagem, de forma a ampliar a compreensão de seus efeitos no desempenho da organização e de seus profissionais (GARDNER, 2005, WALUMBWA, 2008).
Na sequência é apresentado o problema da pesquisa, seguida de uma revisão de literatura envolvendo os principais tópicos e hipóteses associados ao trabalho. Em seguida, é exposta a metodologia da pesquisa, finalizando o trabalho com a apresentação dos resultados, discussão e as considerações finais.
2 PROBLEMA DE PESQUISA 2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A discussão sobre ética nos negócios é, na verdade, bastante recente, mesmo na Europa e nos Estados Unidos. No contexto americano, a preocupação com a ética só se amplia nas empresas após a promulgação pelo Congresso, em 1977, de uma lei específica, o Foreign Corrupt Practices Act. É a partir desse momento que aparecem nas empresas americanas e multinacionais os códigos de ética, os conselhos de ética, e os treinamentos éticos. Nas empresas brasileiras este é um processo que começa a se na última década, em grande parte devido à influência estrangeira (MARCONDES, 2009).
No cenário brasileiro, entramos nos anos 90 vendo o primeiro presidente civil eleito pelo voto direto, sofrer um impeachment pelo Congresso Nacional, devido a acusações de corrupção, um episódio até hoje pouco analisado. Escândalos como este colocam em risco a credibilidade da classe política, tanto do executivo, quanto do judiciário, levando a um clamor por ética e a criação de movimentos como a “Ética na Política”. A preocupação com a ética nos negócios certamente faz parte deste novo contexto de maior demanda pela ética (MARCONDES, 2009).
É a partir daí que surge o sentimento de “crise ética” na sociedade que, de certa forma, nos acompanha até hoje. O sentimento generalizado é de que vivemos num contexto de “crise de
valores”, em que perdemos os referenciais básicos, sem termos sidos capazes de colocar nada em seu lugar (BURNS, 1978).
Em seu artigo, Marcondes (2009) sugere que um ato pode ser considerado ético sempre que seu autor for capaz de expor e explicitar seus motivos e justificá-los, assumindo integralmente sua responsabilidade sobre eles. Adicionalmente, discute ser um critério fundamental do caráter ético de um ato, a sua universalidade. Isto é, o ato de um indivíduo pode ser considerado ético se ele estiver disposto a aceitar que ajam com ele da mesma forma como ele age com os outros. Este princípio ético evitaria uma dicotomia, entre uma ética para fins internos, isto é, para o grupo de que fazemos parte, ao qual pertencemos, e uma “ética” para fins externos, ou seja, para lidarmos com os outros, com o “mundo lá fora”, cujas práticas muitas vezes achamos que devemos seguir mesmo se no íntimo as consideramos erradas ou conflitantes com nossa ética para fins internos (MARCONDES, 2009).
Realizando uma análise em nível macro, a repercursão dos escândalos corporativos recentemente divulgados, de gestões desonestas, e os amplos desafios sociais enfrentados pelas organizações públicas e privadas tem contribuído para a recente atenção colocada na autenticidade e na liderança autêntica (AVOLIO & LUTHANS, 2006). A atitude ética autêntica não deveria admitir dicotomia, já que não faria sentido um comportamento ético restrito a um plano interno apenas, e um comportamento oposto no plano externo. Neste caso, na verdade, o indivíduo não estaria agindo eticamente.
Walumbwa et al. (2008) sugerem que quando um líder sabe e age de acordo com seus valores, crenças e forças, enquanto ajuda os outros a agirem desta forma, desenvolve um ambiente de trabalho de satisfação para os funcionários, promovendo um impacto positivo no desempenho dos seguidores.
Portanto, torna-se importante identificar os impactos de líderes autênticos nas organizações, verificando como estes afetam os subordinados e as empresas, tanto em níveis de desempenho como em seus comportamentos no ambiente de trabalho.
2.2 OBJETIVO
O objetivo do presente trabalho é verificar a influência da liderança autêntica no comportamento de cidadania organizacional e no desempenho técnico de funcionários no contexto de uma empresa de grande porte no setor de energia do estado do Rio de Janeiro. Adicionalmente, o estudo pretende avaliar se a qualidade das Trocas Líder-Seguidor
(Leader-Member Exchange – LMX) é uma via mediadora da relação entre liderança autêntica e
comportamento de cidadania organizacional dos subordinados, bem como uma via mediadora da relação entre liderança autêntica e desempenho técnico dos subordinados.
2.3 RELEVÂNCIA
A escolha do tema justifica-se pela importância da liderança em todos os meios nos quais vivemos: empresarial, político, familiar, religioso, acadêmico. Em meio às enormes turbulências vivenciadas no mundo atual, mergulhado em uma grande crise econômica, acredita-se que as lideranças atuantes e seus seguidores farão grande diferença no processo de sua recuperação.
A liderança autêntica é uma abordagem bastante recente e, por conta disso, existem poucos estudos empíricos nacionais e internacionais validando estas idéias. Gardner et. al (2011) observaram que existem poucas pesquisas sobre a abordagem da liderança autêntica, sendo apenas na última década que se desenvolveram a maior parte destes estudos. Desta forma, o
presente trabalho visa analisar e testar a relevância prática da teoria, ampliando o conhecimento do tema no Brasil.
3 REVISÃO DA LITERATURA
Nesta sessão, será apresentada uma revisão da literatura relacionada à presente pesquisa. Inicialmente, serão discutidos conceitos gerais sobre o tema Liderança, com definições e análises a este respeito. Em seguida se fará uma comparação da atuação de líderes e gerentes, posições interligadas entre si, mas com diferentes papéis e dinâmicas. A partir daí, são apresentados os conceitos relacionados à liderança autêntica, foco da presente pesquisa. Posteriormente, são apresentados conceitos relacionados ao comportamento de cidadania organizacional e desempenho técnico, para uma avaliação da influência da liderança autêntica nestes comportamentos. Por fim, é apresentada a teoria da troca líder-seguidor, com o objetivo de verificar se a qualidade da troca líder-seguidor é uma via mediadora da relação entre liderança autêntica e comportamento de cidadania organizacional dos subordinados, bem como uma via mediadora da relação entre liderança autêntica e desempenho técnico dos subordinados.
3.1 LIDERANÇA
O conceito de liderança tem hoje uma concepção diferente do que havia tradicionalmente na história do pensamento. Conforme apresentado por Carvalho (2003), Platão nos textos da República, configura o líder como guardião do Estado. Ainda segundo Carvalho (2003), Aristóteles, nos textos de Política, enfatiza as qualidades naturais, ou seja, uns são predestinados a obedecer e outros a mandar.
Para Cavalcanti (2005), o envolvimento das pessoas com o trabalho e a motivação para realizá-lo independe da natureza da atividade, se é estratégica ou não, se é intelectual ou braçal.
Diante desse contexto, segundo Kouzes e Posner (2003), devemos questionar se os líderes atuais estão preparados para assumir a responsabilidade de gerar um clima de trabalho onde as pessoas possam levar a alma e não apenas a mente, para as atividades que realizam.
Diversos pesquisadores exprimem conceitos distintos para definir liderança. Isso acontece porque a liderança é um fenômeno complexo que envolve o líder, seguidores e a situação em que a relação ocorre (HUGHES et.al, 2005). Segundo Fielder (1967), a liderança é um processo de direcionamento e coordenação de um grupo de pessoas. É um processo de influência, onde o líder persuade um determinado grupo para o alcance de objetivos.
A liderança envolve tanto o lado racional como o emocional do ser humano, uma vez que o desenvolvimento de ações e influência são baseadas em lógica e razão, bem como inspiração e admiração. Uma boa liderança é mais que calcular e planejar, ou ainda seguir uma lista de atividades, embora uma análise racional possa aumentar a eficiência de uma boa liderança. Uma boa liderança também implica em trabalhar o sentimento alheio, já que a emoção implícita nas ações possui um papel importante na liderança (HUGHES et.al, 2005).
Conforme exposto por Northouse (2007), líderes são pessoas com capacidade de se expressar plenamente. Eles também sabem o que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio necessários. Os líderes falam e definem o que anteriormente estava implícito ou não tinha sido proferido, consolidando ou desafiando o status quo.
Portanto, um fator essencial em liderança é a capacidade de influenciar e organizar significados para os membros da organização (NORTHOUSE, 2007).
3.2 LÍDERES E GERENTES
No início dos estudos sobre liderança, é comum tentar buscar relações com o gerenciamento. Gerenciamento é comumente associado a planejamento, procedimentos, regulamento e controle. No entanto, liderança é mais associada a palavras como dinâmica, criatividade, visão. De acordo com Bennis e Nanus (1985), líderes são pessoas que fazem as coisas certas enquanto gerentes fazem as coisas de forma correta. Ainda de acordo com Bennis e Nanus (1985), os gerentes aceitam o status quo, enquanto os líderes o desafiam.
A liderança pressupõe o enfrentamento da mudança. Líderes estabeleceriam direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro, para depois, engajar as pessoas, inspirando-as a superar obstáculos a fim de tornar realidade esta visão em um determinado período de tempo (ROBBINS, 2002).
O pressuposto de que liderança e gerência são duas coisas distintas alicerça o estudo de vários autores (KETS de VRIES, 1997; RHINESMITH, 1993; SOUZA, 1992). Segundo eles, a base do poder dos gerentes provém mais da autoridade hierárquica, enquanto que os líderes, porque possuem carisma, tendem a expressar seus motivos íntimos e “tocam a vida das pessoas” (KETS de VRIES, 1997, p. 25).
House e Aditya (1997) afirmam que o administrador utiliza a autoridade natural de sua posição na organização para obter o comprometimento dos funcionários. Segundo eles, a administração consiste na implementação da visão e da estratégia oferecida pelos líderes, coordenando e suprindo de pessoal a organização, além de tratar dos problemas cotidianos.
Portanto, devemos compreender que liderança e gerência, mesmo que distintas, não são excludentes, mas sim complementares.
3.3 LIDERANÇA AUTÊNTICA
Quando falamos sobre liderança, as questões relacionadas à moralidade e imoralidade fazem da ética uma questão primordial para a compreensão da liderança. Ética diz respeito ao certo ou errado, bom ou mal. Mais a fundo, podemos dizer que se trata do que devemos fazer e do que deveríamos ser como pessoas, fazendo parte de um grupo ou uma sociedade (CIULLA, 2004).
A repercursão des diversos escândalos corporativos recentemente divulgados, de gestões desonestas, e os amplos desafios sociais enfrentados pelas organizações públicas e privadas tem contribuído para a recente atenção focada na autenticidade e na liderança autêntica (AVOLIO & LUTHANS, 2006).
Os stakeholders das organizações parecem estar muito menos tolerantes com inconsistências entre os princípios defendidos pelo líder, valores e conduta, deles esperando atuações com altos níveis de integridade (WALUMBWA et al., 2008).
O conceito de autenticidade foi incorporado às teorias sobre liderança contemporânea nas últimas décadas (AVOLIO et al., 2004; GARDNER et al., 2005; LUTHANS & AVOLIO, 2003). Isto ocorreu a partir da necessidade de uma liderança baseada em princípios como transparência, consistência, integridade e equilíbrio (AVOLIO & LUTHANS, 2006). A partir de então ela vem ganhando espaço, e constitui uma linha de pensamento na interseção de conceitos relativos à liderança, ética e comportamentos organizacionais positivos (AVOLIO et al., 2004; LUTHANS, 2002; LUTHANS & AVOLIO, 2003).
Luthans & Avolio (2003) definem a liderança autêntica como um processo que se desenvolve mutuamente através de capacidades psicológicas positivas e de um contexto organizacional altamente desenvolvido, que resultam em comportamentos de uma maior autoconsciência e auto regulação positiva por parte de líderes e associados, promovendo o autodesenvolvimento.
A partir daí, Walumbwa et al. (2008) definem a liderança autêntica como sendo um modelo de comportamento do líder que promove capacidades psicológicas e um clima ético positivos. Eles definem ainda quatro sub-dimensões para a liderança autêntica, a partir das quais foi desenvolvido um questionário para avaliar se um determinado líder possui o perfil de liderança autêntica, Autentic Leadership Questionnaire: autoconhecimento, perspectiva moral internalizada, processamento de informações balanceado e transparência nas relações de trabalho entre líderes e seus seguidores. Autoconhecimento seria a compreensão, por parte do líder, das próprias forças e fraquezas. Perspectiva moral internalizada poderia ser tratada como uma forma interiorizada e integrada de auto regulação por parte do líder. Já o processamento de informações balanceado refere-se a análise objetiva de todos os dados pertinentes, antes de chegar a uma decisão. Por fim, a transparência nas relações de trabalho se trata de compartilhar abertamente informações e seus pensamentos e sentimentos verdadeiros.
Gardner, Avolio e Walumbwa (2005) afirmam que é necessário que o líder possua um nível elevado de desenvolvimento moral para que atinja a autenticidade. Afirmam, ainda, que autenticidade está associada a altos índices de desenvolvimento cognitivo, emocional e moral.
Líderes autênticos expõem aos outros sua vontade de compreender a própria liderança para servir aos outros de forma mais eficaz (GEORGE, 2003). Eles agem de acordo com profundos valores pessoais e convicções para construir credibilidade e conquistar o respeito e a
confiança dos seguidores. Através do encorajamento de opiniões divergentes e da construção de uma rede de relacionamento colaborativo com os seguidores, eles exercem a liderança de forma tal que os seguidores a percebem e descrevem como autêntica (AVOLIO et al., 2004).
Embora o líder autêntico construa um relacionamento duradouro e exerça sua liderança baseada em um propósito, um significado e em fortes valores, ele não pode ser descrito como carismático ou inspirador (AVOLIO & GARDNER, 2005; GEORGE, 2003). Por conta de o líder autêntico ser transparente quando está lidando com desafios, o processo pelo qual o seguidor internaliza as suas convicções se baseia menos no apelo inspirador, e mais no seu caráter, no exemplo pessoal, na sua dedicação (WALUMBWA et al., 2008). Os seguidores se identificam com a honestidade e integridade, bem como os altos padrões morais demostrados pelos líderes autênticos (AVOLIO et al., 2004).
No nível dos gestores, vem crescendo evidências de que a liderança autêntica é desejável e eficaz para o avanço do desenvolvimento humano e para o alcance de resultados positivos e duradouros na organização (GEORGE et al., 2007). Walumbwa et al. (2008) sugerem que quando um líder sabe e age de acordo com seus valores, crenças e forças, enquanto ajuda os outros a agirem desta forma, criará um ambiente de trabalho satisfatório para os funcionários, promovendo um impacto positivo no desempenho dos seguidores.
3.4 COMPORTAMENTO DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL
A maioria dos estudos a respeito da liderança vem tendo foco nos seus efeitos sobre o desempenho nas atividades formais, ao invés das atividades informais ou comportamento de cidadania organizacional (ORGAN, 1988).
Com a crescente atenção a grupos e trabalho em equipe nas organizações, a relação entre o comportamento de cidadania organizacional e desempenho da equipe tornou-se cada vez mais importante (VAN der VEGT et al., 2003Este comportamento representa as contribuições individuais que não são necessárias, nem explicitamente recompensadas nas empresas (FARH, PODSAKOFF & ORGAN, 1990), mas que contribuem para o bom andamento do trabalho. A definição clássica do Comportamento de Cidadania Organizacional – OCB se refere ao comportamento individual, não direta ou explicitamente reconhecido pelo sistema de recompensa formal, que promove o bom funcionamento da organização (ORGAN, 1988).
Com relação à medida da OCB, Smith et al. (1983) desenvolveram um instrumento de 16 itens que pode ser utilizado em auto avaliações ou como escalas de avaliação para supervisores ou colegas e verificar taxas de OCB. Geralmente, dois fatores emergem a partir de análise das correlações entre os itens das respostas: (a) Altruísmo, e (b) Cumprimento de Normas (ORGAN, 1988).
Diversos estudos têm demonstrado o impacto positivo do suporte da liderança na difusão do OCB pelos subordinados (PODSAKOFF et al., 2000). Ehrhart e Naumann (2004) enfatizam a importância do comportamento da liderança para o desenvolvimento de atitudes e ações de OCB em grupos de trabalho. Em seu trabalho, Sosik (2005) identificou a disposição dos seguidores em se engajar no OCB por conta das percepções favoráveis ao líder, com base na confiança, lealdade e obediência à ele. Podsakoff et al. (2000) apresentam que a liderança de apoio está positivamente relacionada ao OCB. Da mesma forma, Organ et al. (2006) apresentam uma influência positiva da liderança de apoio e diferentes formas de OCB.
Avolio et al. (2004) argumentam que há uma influência direta da liderança autêntica nas atitudes dos seguidores, incluindo comprometimento organizacional e envolvimento. Em seu
trabalho, Walumbwa et al. (2008) apontam para uma influência positiva de um líder reconhecido como autêntico, no comportamento de cidadania organizacional de seus seguidores.
Por conta disto, é formulada a seguinte hipótese:
H1: O líder autêntico influencia positivamente o comportamento de cidadania organizacional em seus seguidores.
3.5 DESEMPENHO TÉCNICO
Desempenho pode ser definido como a eficiência com que os funcionários realizam as atividades com o intuito de contribuir tecnicamente para a organização, quer de forma direta através da aplicação de uma parte do seu processo tecnológico, ou de forma indireta por viabilizar os produtos ou serviços (BORMAN & MOTOWIDLO, 1997). Segundo Nayyar (1994) o desempenho pode ser definido como sendo o nível em que um funcionário desenvolve suas atividades a partir de padrões já estabelecidos pelas corporações.
Segundo Dirks e Ferrin (2002) a confiança na liderança teria um efeito pequeno, mas significativo no desempenho do funcionário. Os líderes autênticos geram confiança e desenvolvem vínculos reais com os outros. Por conta da confiança que as pessoas têm em suas ações, eles seriam capazes de estimular os outros a alcançarem níveis elevados de desempenho (GEORGE e SIMS, 2007). Líderes que se dedicam a dar apoio aos subordinados são mais eficazes na promoção da motivação intrínseca dos trabalhadores, resultando em um maior desempenho. Através da construção e da promoção de relações transparentes por parte dos líderes, é esperada uma transferência de informações rápida e eficiente, que auxiliaria no desempenho do seguidor (WALUMBWA et al., 2008).
Com base em resultados empíricos sobre a relação entre confiança e desempenho, Mayer e Gavin (2005) afirmam que quando os funcionários confiam em seu líder, eles podem se concentrar no trabalho de forma eficaz, elevando o seu desempenho. Estudos apontam para uma influência positiva da liderança autêntica no desempenho técnico dos subordinados. Grandey et al. (2005) encontraram evidências que a autenticidade é um fator que amplia o desempenho técnico. Os resultados do estudo realizado por Walumbwa et al. (2008) indicam que o reconhecimento de um líder como autêntico está positivamente associado ao desempenho de seus seguidores.
A partir daí, é formulada a hipótese que se segue:
H2: O líder autêntico influencia positivamente o desempenho técnico de seus seguidores.
3.6 TROCA LÍDER – SEGUIDOR (LMX)
Apesar líderes e seguidores não possuírem o mesmo papel, muitas vezes executivos, quando questionados quais qualidades buscam e admiram em líderes e seguidores, apontam para características similares (KOUZES & POSNER, 2003). A liderança é um processo de influenciar socialmente um grupo de pessoas. No entanto, não é apenas a influência exercida por alguém em uma posição ou tarefa específica. Os seguidores também fazem parte do processo de liderança. Recentemente, estudiosos e praticantes deram ênfase ao relacionamento entre líderes e seguidores (HUGHES et.al, 2005). Um grande desafio para os líderes passa pelo entendimento das relações interpessoais, desenvolvendo o potencial das pessoas em assumir responsabilidades, dando continuidade aos processos.
Gardner (1987) aponta a interação entre o líder e seus seguidores como uma das relações mais importantes para o sucesso de uma corporação. No entanto, ter um cargo de gestor, por
exemplo, não significa ser um líder, pois os subordinados podem não ser seguidores. Para que se tenha um líder com seguidores, é necessário que exista um líder que simbolize bem o seu grupo. Abordagens mais recentes sobre liderança enfatizam a necessidade de aprofundar o conhecimento desta problemática considerando-a como um relacionamento, uma reciprocidade entre líder e seguidores nos planos social, simbólico, identitário e cultural.
Um construto que pode capturar a relação entre o perfil da liderança e o comportamento de cidadania organizacional do seguidor é a qualidade das trocas líder-seguidor (LMX). Esta teoria trata a relação entre líderes e seguidores o ponto principal no processo de liderança.
Segundo Northouse (2007), a partir do surgimento da teoria LMX, pesquisadores deixam de tratar a liderança como posicionamento único do líder para com todos os seguidores, ou seja, os líderes deixariam de tratar todos os seguidores da mesma forma. Por tanto, esta teoria se foca nas diferentes formas de relacionamento que o líder possui com seus seguidores.
Nos primeiros estudos sobre esta teoria, os pesquisadores focaram suas pesqusias nas relações diretas com cada um dos subordinados. Estes eram divididos em dois grupos: aqueles que realizavam apenas as atividades formais do cargo, chamado de out-group, e aqueles que desenvolviam atividades além daquelas formalmente definidas, chamados de in-group (NORTHOUSE, 2007).
Posteriormente, os estudos passaram a verificar como a teoria LMX estava relacionada com o desempenho nas organizações. Ou seja, passaram a verificar se a qualidade na troca líder-seguidor influenciaria positivamente o desempenho dos líderes, líder-seguidores e da organização (GRAEN & UHL-BIEN, 1995, em NORTHOUSE, 2007).
Seguidores em relacionamentos de alto nível de qualidade de LMX apresentam índices altos de confiança em seus líderes e comprometimento com suas visões. Em contraste, seguidores em relacionamentos de baixo nível de qualidade de LMX possuem padrões de comunicação formais e impessoais com seus líderes que poderia revelar-se insuficiente para transmitir a percepção de trabalho (PICCOLO & COLQUITT, 2006).
A liderança autêntica centra-se na modelagem de papéis positivos de honestidade, integridade e altos padrões éticos no desenvolvimento da relação entre líder e seguidores (WONG et. al, 2010 em GARDNER et. al, 2011). A partir daí, é verificado que Walumbwa et al. (2008) sugerem a realização de uma análise com outras teorias sobre liderança, como a qualidade da troca líder-seguidor (LMX), testando o potencial de mediação desta característica de liderança nas relações entre a liderança autêntica e suas consequências, como comportamento de cidadania organizacional e o desempenho dos seguidores. Adicionalmente, segundo Wayne e Green (1993), uma relação de troca líder-seguidor de qualidade viabiliza altos índices de OCB.
Portanto, podem ser propostas outras três hipóteses desta pesquisa:
H3: O líder autêntico influencia positivamente a qualidade da troca líder-seguidor (LMX).
H4: A qualidade da troca líder-seguidor (LMX) media a influência do líder autêntico sobre o comportamento de cidadania organizacional de seu seguidor.
H5: A qualidade da troca líder-seguidor (LMX) media a influência do líder autêntico sobre o desempenho técnico de seu seguidor.
4 MODELO DO ESTUDO
A partir das hipóteses descritas anteriormente, é estruturado o seguinte modelo para a pesquisa realizada no presente trabalho:
Troca Líder -Seguidor (LMX) Comportamento de Cidadania Organizacional Desempenho Técnico H1 H2 H4 H5 H3 Liderança Autêntica
As principais relações a serem avaliadas são as existentes entre liderança autêntica e o desempenho técnico dos seguidores e entre a liderança autêntica e o comportamento de cidadania organizacional dos seguidores. Além disso, o modelo proposto sugere que estas
relações são mediadas pela qualidade da troca entre líder-seguidor (LMX), conforme sugerido por Walumbwa (2008).
5 METODOLOGIA DA PESQUISA 5.1 TIPO DE PESQUISA
Para este trabalho, foi realizada uma pesquisa de campo, de natureza quantitativa, com o objetivo de avaliar se os supervisores vistos como líderes mais autênticos por seus subordinados, também são aqueles que apresentam troca mais positiva entre líder e seguidores, isto é, melhor relacionamento líder-seguidor. Adicionalmente foi avaliada a influência da liderança autêntica e da qualidade da troca líder-seguidor no desempenho dos subordinados e o grau de comportamento de cidadania organizacional.
5.2 AMOSTRA
A amostra desta pesquisa compreende o conjunto de funcionários de uma grande empresa brasileira do setor de energia. Para fins deste trabalho, foram contatados 103 subordinados, e seus respectivos gerentes/supervisores (em um total de 24 gerentes), lotados em áreas como Comunicação, Responsabilidade Social, Jurídico, dentre outras, em uma mesma Diretoria.
Em relação aos gerentes/supervisores, a idade média foi de 44 anos, tendo o mais novo 30 anos e o mais velho 61 anos. O tempo de empresa variou entre 3 e 37 anos, sendo a média 15,5 anos. Da amostra analisada, 71% são homens e 79% possuem curso de pós-graduação concluído.
Em relação aos dados dos subordinados, identificou-se que a idade média deste grupo é de 34 anos, possuindo uma variação de 22 à 67 anos. Na amostra, 58 % dos subordinados são de homens e os participantes têm em média 6 anos de empresa. Deste grupo, 95% possuem ao menos a graduação completa.
5.3 COLETA DE DADOS
A pesquisa se baseia em dados coletados junto aos funcionários da empresa, através de um questionário desenvolvido para a realização deste estudo. Cada participante da pesquisa respondeu ao questionário de forma anônima. Para cada questionário respondido por um funcionário, outro questionário foi respondido pelo seu superior imediato. Foi informado para todos os participantes que esta pesquisa seria para fins estritamente acadêmicos. De forma a relacionar as respostas dos funcionários e seus respectivos líderes, cada par de questionários foi identificado por um mesmo código.
5.4 QUESTIONÁRIOS
Nesta pesquisa foram estruturados dois questionários distintos, um foi aplicado aos subordinados e outro ao respectivo superior imediato.
O questionário aplicado aos subordinados foi dividido em três partes. A primeira parte teve como objetivo adquirir informações demográficas dos subordinados, tais como sexo, idade, nível de instrução e tempo de subordinação. Na segunda parte, os subordinados indicaram o nível de troca líder seguidor, através do questionário LMX 7 (GRAEN & UHL-BIEN, 1995), com sete questões, utilizando uma escala de 1 (ex. Nunca) a 5 (ex. Sempre). Um exemplo destas questões é “O seu líder reconhece o potencial do seu trabalho?” O valor original de alfa para essa medida é 0.84. Na amostra considerada, o valor de alfa observado foi 0,89.
A terceira parte do questionário teve como objetivo avaliar se os seguidores identificavam em seus superiores o perfil de liderança autêntica. Para tanto, foram aplicadas as dezesseis afirmações que integram o Authentic Leadership Questionnaire (WALUMBWA et al., 2008). As questões apresentadas se relacionam com autoconsciência (4 itens), transparência relacional (5 itens), perspectiva moral internalizada (4 itens) e processamento balanceado (3 itens). Um exemplo das afirmações apresentadas nesta parte é “O seu superior imediato fala exatamente o que quer dizer”. Os funcionários foram questionados para julgar com qual frequência cada afirmação descreve bem seu supervisor, utilizando uma escala de 5 pontos, variando de 0 (Discordo Totalmente) a 4 (Concordo Totalmente). O valor original de alfa para essa medida é 0.84. Na amostra considerada, o valor de alfa observado foi 0,93.
O questionário aplicado aos supervisores também foi dividido em três partes. A primeira parte teve como objetivo adquirir informações demográficas dos supervisores, tais como sexo, idade, nível de instrução e tempo de empresa. Na segunda parte, os supervisores completaram um questionário de 16 perguntas que avaliaram o OCB dos subordinados, desenvolvido por Smith et al. (1983), onde era indicado o grau de concordância com as afirmações sobre o comportamento de seu subordinado. Como exemplo destas afirmações, podemos citar “O meu subordinado ajuda os colegas de trabalho com suas tarefas quando eles estão ausentes”. As respostas foram dadas em uma escala de 1 (Nunca) até 5 (Sempre). O valor original de alfa para essa medida é 0.86. Na amostra considerada, o valor de alfa observado foi 0,90.
Na terceira parte, os supervisores avaliaram o desempenho de seus respectivos subordinados. Para tanto, foram respondidas as sete questões do questionário desenvolvido por Williams e Anderson (1991), exemplificada por “O meu subordinado conclui adequadamente as tarefas atribuídas”. As respostas podem variar de 0 (Discordo Totalmente) a 4 (Concordo
Totalmente). O valor original de alfa para essa medida é 0.91. Na amostra considerada, o valor de alfa observado foi 0,95.
6 RESULTADOS
O método de Análise de Regressão Linear foi aplicado para verificar as hipóteses propostas no estudo, utilizando a ferramenta de análise estatística PSAW. Para a realização dos testes de mediação, foi utilizado o método de Baron e Kenny (1986).
Inicialmente, foram identificadas as médias e os desvios padrões, bem como as correlações entre as variáveis do presente estudo, conforme apresentado na Tabela 1.
Variáveis Média Desvio Padrão 1. Liderança Autêntica 2. LMX 3. OCB
1. Liderança Autêntica 3,01 0,70 2. LMX 3,90 0,74 0,71** 3. OCB 3,94 0,69 0,15 0,42** 4. Desempenho 3,50 0,66 0,21* 0,42** 0,74** N = 103 * p < 0,05 ** p < 0,01 Tabela 1 - Correlações
Posteriormente, foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto da liderança autêntica na qualidade da troca líder seguidor (Tabela 2). O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 = 0.512, F = 25,719, p < 0.01), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.70, t = 9.684, p < 0.01). Esses
resultados confirmam a hipótese H3, ou seja, quanto mais autêntico o líder do ponto de vista do seguidor, melhor a qualidade da troca líder-seguidor percebida.
Variáveis β t ΔR2
Nível de Escolardidade do Subordinado 0,42 0,57
Tempo de Empresa do Subordinado -0,42 -0,58
Tempo de Subordinação -0,95 -1,30
1. Liderança Autêntica 0,70 9,684** 0,512**
N = 103 * p < 0,05 ** p < 0,01
Tabela 2 - Regressão Linear para o LMX
Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica para verificar o efeito direto da liderança autêntica no comportamento de cidadania organizacional dos funcionários, bem como o efeito mediador da qualidade da troca líder seguidor nesta relação (Tabela 3). No primeiro bloco, foi incluída a variável liderança autêntica, tendo como variáveis de controle nível de escolaridade do subordinado, tempo de empresa do subordinado e tempo de subordinação. O coeficiente de determinação encontrado para o modelo foi marginalmente significativo, uma vez que está muito próximo do limite de 5% (R2 = 0.064, F = 1,666, p=0,068), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.19, t = 1.85, p=0.068). Esses resultados dão suporte a hipótese H1, ou seja, quanto mais autêntico o líder do ponto de vista do seguidor, maior a frequência de seu engajamento em comportamentos de cidadania organizacional.
No segundo bloco, foi incluída a variável qualidade da troca líder seguidor. Nesta etapa, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.064 para 0.268, o que foi significativo (FChange = 27.132, p < 0.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito
significativo nesta etapa, ao contrário da variável qualidade da troca líder-seguidor (β = 0.65, t = 5.21, p < 0.05), caracterizando mediação da qualidade da troca líder-seguidor na relação entre liderança autêntica e comportamento de cidadania organizacional, e confirmando a hipótese H4 deste trabalho.
Variáveis β t R2 ΔR2
Nível de Escolaridade do Subordinado 0,14 1,44
Tempo de Empresa do Subordinado -0,09 -0,89
Tempo de Subordinação 0,14 1,38
1. Liderança Autêntica 0,19 1,85 0,064
Nível de Escolaridade do Subordinado 0,12 1,32
Tempo de Empresa do Subordinado -0,06 -0,70
Tempo de Subordinação 0,20 2,21
1. Liderança Autêntica -0,27 -2,16
2. LMX 0,65 5,21** 0,268** 0,204**
N = 103 * p < 0,05 ** p < 0,01
Tabela 3 - Regressão Hierárquica para o OCB
Foi realizada, ainda, uma regressão hierárquica para verificar o efeito direto da liderança autêntica no desempenho técnico de seus seguidores, bem como o efeito mediador da qualidade da troca líder seguidor nesta relação (Tabela 4). No primeiro bloco, foi incluída a variável liderança autêntica, tendo como variáveis de controle nível de escolaridade do subordinado, tempo de empresa do subordinado e tempo de subordinação. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.068, F = 1.777, p < 0.05), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0,23, t = 2.32, p < 0.05). Esses resultados confirmam a hipótese H2, ou seja, quanto mais autêntico for o
líder do ponto de vista do seguidor, melhor o desempenho do funcionário segundo avaliação do seu superior.
No segundo bloco, foi incluída a variável qualidade da troca líder seguidor. Nesta etapa, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.068 para 0.218, o que foi significativo (FChange = 18.604, p < 0.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito
significativo nesta etapa, ao contrário da variável qualidade da troca líder-seguidor (β = 0.56, t = 4.31, p < 0.05), caracterizando mediação da qualidade da troca líder-seguidor na relação entre liderança autêntica e desempenho, confirmando a hipótese H5 deste trabalho.
Variáveis β t R2 ΔR2
Nível de Escolaridade do Subordinado 0,11 1,12
Tempo de Empresa do Subordinado -0,10 -1,02
Tempo de Subordinação 0,07 0,72
1. Liderança Autêntica 0,23 2,32* 0,068*
Nível de Escolaridade do Subordinado 0,09 0,97
Tempo de Empresa do Subordinado -0,08 -0,86
Tempo de Subordinação 0,12 1,34
1. Liderança Autêntica -0,16 -1,22
2. LMX 0,56 4,31** 0,218** 0,150**
N = 103 * p < 0,05 ** p < 0,01
7 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo verificar a influência da liderança autêntica no comportamento de cidadania organizacional e no desempenho técnico de funcionários no contexto de uma empresa de grande porte no setor de petróleo, gás e energia no estado do Rio de Janeiro. Adicionalmente, foi verificada a mediação da Troca Líder-Seguidor (Leader-Member Exchange - LMX) nestas relações. Desta forma, a pesquisa contribuiu para o desenvolvimento dos estudos relacionados à liderança autêntica.
Pode ser observado, na amostra do trabalho, que a liderança autêntica está diretamente relacionada a melhores níveis de comportamento de cidadania organizacional, estando de acordo com o proposto por Avolio et al. (2004). Desta forma, as evidências estão alinhadas com a hipótese H1, em que a percepção de um líder como autêntico, foi associada ao comportamento de cidadania organizacional de seu seguidor.
A análise dos dados apontou, ainda, uma relação positiva significativa entre a liderança autêntica e o desempenho dos funcionários, conforme os estudos de Walumbwa et al. (2008) e Grandey et al. (2005), dando suporte à hipótese H2, em que o reconhecimento de um líder como autêntico foi associado do desempenho mais eficiente do seguidor.
Seguindo na análise dos resultados deste trabalho, é verificado uma influência positiva da liderança autêntica na qualidade da troca líder-seguidor, corroborando a hipótese H3. Pode ser constatado, ainda, que a qualidade da troca líder-serguidor também está relacionada ao comportamento de cidadania organizacional e ao desempenho, descritos anteriormente. Esta relação se dá de tal forma que a qualidade da troca líder-seguidor media a relação entre a liderança autêntica e o comportamento de cidadania organizacional, bem como a relação entre liderança autêntica e o desempenho, dos seguidores. Desta forma, ficam corroboradas as hipóteses H4 e H5, respectivamente, conforme sugerido por Walumbwa et al. (2008).
A partir deste ponto, podemos supor que os resultados identificados apontam para uma necessidade de as empresas promoverem uma melhor qualidade nas relações entre líderes e seguidores, bem como a necessidade de desenvolver o perfil autêntico em seus atuais e futuros líderes. Desta forma, elas poderiam promover treinamentos voltados para o desenvolvimento gerencial de seus profissionais, bem como temas específicos ligados à autenticidade. Adicionalmente, as empresas poderiam identificar previamente pessoas com este perfil no momento de seleções externas de profissionais.
Esta pesquisa contribuiu para o desenvolvimento de conhecimentos relacionados à liderança autêntica, especialmente os efeitos desta no comportamento de cidadania organizacional e no desempenho dos seguidores. Adicionalmente, ela agrega o efeito mediador da qualidade da troca líder-seguidor nestas relações. A relevância deste trabalho se dá, ainda, por conta da escassez no meio acadêmico de pesquisas sobre o assunto aqui proposto, tornando-se assim uma ampliação do estudo de liderança autêntica no Brasil.
Em relação às limitações da pesquisa, pode ser destacado o fato de alguns respondentes possuirem pouco tempo de subordinação a seus superiores imediatos, bem como a falta de
uma avaliação do ambiente em que estas relações entre líder e seguidor se dão. É importante ser destacado que não se pode afirmar que aja uma relação de causa e efeito, pois o presente trabalho se trata de um survey, ou seja, um retrato específico daquela organização.
Conforme apresentado por Gardner et. al (2011) diversos estudos têm enfatizado a importância de seguidores autênticos como um componente central do processo de liderança autêntica. Gardner et. al (2005) postularam que um clima positivo ético facilitaria o desenvolvimento de líderes e seguidores autênticos de uma forma complementar, e, assim, fomentar relacionamentos autênticos. A partir daí, podemos pensar que a autenticidade de seguidores pode ser tão importante para o desenvolvimento da liderança autêntica como a autenticidade do líder. Portanto, deve-se pensar no desenvolvimento de estudos focados na autenticidade dos seguidores como um fator de mediação da influência da liderança autêntica em seus desempenhos técnicos.
Um outro ponto importante que não foi objeto deste estudo é que não se pode eliminar a possibilidade de fatores como alinhamento entre a personalidade do líder e de seus subordinados aumentar ao mesmo tempo os julgamentos que um faz sobre o outro. Por tanto, este seria um outro ponto a ser melhor analisado em outras pesquisas.
Adicionalmente, como sugestões para pesquisas futuras, podem ser citadas a aplicação de um questionário para avaliar o contexto das relações líder e seguidor, bem como a ampliação desta pesquisa para outras empresas do setor de e energia, bem como de outros setores produtivos.
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Anexo A – Questionário respondido pelos supervisores
Parte 1 – Dados Gerais
Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
Idade: _____ anos
Nível de Instrução: ( ) Médio ( ) Superior ( ) Pós Graduação
Tempo de empresa: _____ anos
Área (Financeiro, Comunicação, RH, etc): ______________________________________________
Nível hierárquico: ( ) Supervisor (com funcionários subordinados) ( ) Gerente (com supervisores subordinados)
( ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) ( ) Diretor (com departamentos subordinados)
Parte 2
Instruções: As frases abaixo se referem aos seus funcionários no exercício de suas funções. Utilize a escala abaixo para
responder estas questões.
Nº O meu subordinado... Totalmente Discordo Parcialmente Discordo Não Concordo nem Discordo Parcialmente Concordo Totalmente Concordo
1 Ajuda os colegas de trabalho com suas tarefas quando eles estão ausentes.
2 O funcionário é pontual na chegada no trabalho pela manhã e após o almoço.
3 Propõe-se a realizar tarefas não formalmente exigidas pelo seu cargo.
4 Permite-se muitas pausas durante o expediente.
5 Toma iniciativa de orientar os novos funcionários mesmo não fazendo parte de suas obrigações
6 Dedica-se além do seu papel, extrapolando horários além do permitido.
7 Ajuda os outros quando suas cargas de trabalho aumentam.
8 Reduz seu ritmo de trabalho no final do expediente.
9 Comunica antecipadamente quando precisa faltar ao trabalho.
10 Gasta um tempo considerável em conversas pessoais ao telefone.
11 Nunca tira licenças não necessárias.
12 Concentra-se em suas responsabilidades.
13 Faz sugestões inovadoras para a melhoria da qualidade total da unidade.
14 Não tira intervalos extras.
15 Comparece a eventos não exigidos pela organização, mas que ajudam na imagem global da empresa.
Parte 3
Instruções: As frases abaixo se referem aos seus funcionários no exercício de suas funções. Utilize a escala abaixo para
responder estas questões.
Nº O meu subordinado... Totalmente Discordo Parcialmente Discordo Não Concordo nem Discordo Parcialmente Concordo Totalmente Concordo
17 Conclui adequadamente as tarefas atribuídas.
18 Cumpre as responsabilidades especificadas na descrição do trabalho.
19 Executa as tarefas esperadas.
20 Cumpre as exigências formais de desempenho do trabalho.
21
Engaja-se em atividades que afetam diretamente a sua avaliação de
desempenho.
22 Leva em consideração aspectos do trabalho que tem obrigação de seguir.
Anexo B – Questionário respondido pelos subordinados
Parte 1 – Dados Gerais
Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: _____ anos
Nível de Instrução: ( ) Médio ( ) Superior ( ) Pós Graduação Tempo de empresa: _____ anos
Área (Financeiro, Comunicação, RH, etc): ______________________________________________ Tempo de subordinação ao superior imediato atual: _____ anos
Parte 2
Instruções: Os itens da seguinte pesquisa referem-se ao seu relacionamento com o seu líder, de acordo com sua percepção.
Nº
1
Você sabe como é seu relacionamento com seu líder... [e] você sabe como agradar o seu líder /
seguidor? Raramente Ocasionalment e De vez em quando Com alguma frequência Com muita frequência 2 O seu líder compreende os seus problemas e necessidades relacionadas ao trabalho? Nunca De vez em quando considerável De forma Bastante Sempre 3 O seu líder reconhece o potencial do seu trabalho? Nunca De vez em quando moderada De forma Bastante Sempre
4
Independentemente da autoridade formal que seu líder desenvolveu, qual é a chance de ele utilizar este poder para ajudar-lhe na resolução de um problema no trabalho?
Nenhuma Pequena Moderada Alta Muito alta
5 Independentemente da autoridade formal que seu líder desenvolveu, qual é a chance de ele encobrir um erro seu por conta própria?
Nenhuma Pequena Moderada Alta Muito alta
6
Eu confio no meu líder, a ponto de defender e justificar sua decisão caso ele não esteja presente para isso.
Discordo
Totalmente Parcialmente Discordo Não Concordo nem Discordo Parcialmente Concordo Totalmente Concordo 7 Como você caracterizaria sua relação profissional com seu líder? Extremamente Ineficiente Abaixo da média Regular Acima da média Extremamente Eficiente
Parte 3
Instruções: Os itens da seguinte pesquisa referem-se ao estilo do(a) seu(sua) líder, de acordo com sua percepção. Por
favor, avalie com que frequência cada afirmação está relacionada ao estilo de liderança dele(a) usando a escala abaixo:
Nº O seu superior imediato... Totalmente Discordo Parcialmente Discordo Não Concordo nem Discordo Parcialmente Concordo Totalmente Concordo
8 Fala exatamente o que quer dizer.
9
10
11
12 Mostra emoções em correspondência exata com os sentimentos.
13
14
15
16
17 Solicita visões que desafiem suas mais profundas posições.
18
19
20
21
22
23 Mostra que ele ou ela compreende como ações específicas afetam os outros.
Observação: Os detentores dos direitos autorais do Authentic Leadership Questionnaire autorizaram a exibição de apenas 5 dos 16 itens que integram o questionário.
