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ENEGEP 2006 ABEPRO
Aplicação do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições para
melhoria em Processos de Negócios
Priscila Ferraz Soares (UFRJ) Priscila.ferraz@gpi.ufrj.br Daniel Lacerda (UFRJ) daniel.lacerda@gpi.ufrj.br
Thais Filippo (UFRJ) thais.filippo@gpi.ufrj.br Rafael Paim (UFRJ) rafael@ufrj.br
Resumo
O presente trabalho apresenta uma abordagem de uso dos conceitos e ferramentas do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições, teoria proposta pelo físico israelense Eli Goldratt, na melhoria dos processos de negócios. Inicia-se a discussão pela modelagem dos processos que habilita a construção de uma visão integrada, possibilitando o entendimento da situação da organização e de seus problemas. Após formação deste diagnóstico inicial, é utilizado o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições na análise crítica dos processos e na proposição de melhorias. Em linhas gerais, a abordagem procura realizar uma análise sistêmica e sistemática das oportunidades de ganhos a partir da representação dos processos da organização. Busca-se, portanto, integrar dois campos de conhecimento: a Engenharia de Processos e o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições. A abordagem metodológica será ilustrada por um caso de aplicação para explicitação do seu uso e seus possíveis benefícios.
Palavras-chave: Processos de Negócios, Melhoria contínua, Teoria das Restrições.
1. Introdução
O Processo de Pensamento da Teoria das Restrições é um conjunto de ferramentas que permitem identificar, analisar e propor soluções aos problemas organizacionais (ANTUNES et al., 2004). Noreen et al (1996) relata diversos casos de aplicação do Processo de Pensamento para a resolução de problemas específicos da organização. Entretanto, não se verificam trabalhos que sistematizem a utilização dessa ferramenta para os processos organizacionais como um todo. Realizar uma análise dos efeitos indesejados e suas causas em nível de processo pode contribuir para o entendimento destes efeitos e de suas relações com outros processos organizacionais.
Nesse sentido, a Engenharia de Processos pode cooperar efetivamente como elemento condutor das análises organizacionais em nível de processos, contribuindo para o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições. A visão por processos privilegia a análise das atividades transversais à organização, permitindo o entendimento e a melhoria da organização como um todo em função de seu objetivo final.
Assim sendo, o objetivo dessa pesquisa é apresentar um caso de aplicação do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições na melhoria dos processos organizacionais. Os benefícios esperados dessa aplicação são: i) melhor compreensão dos processos; ii) uma visão sistêmica dos problemas encontrados nos processos; e por conseqüência; iii) um melhor redesenho dos processos. Para evidenciar a aplicação e seus possíveis benefícios realizou-se um estudo de caso em uma indústria do setor de cimento. Assim, foi possível ter uma visão integrada dos processos e dos efeitos indesejados, buscando priorizar as soluções cuja atuação focasse nos pontos de alavancagem do sistema.
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2. Referencial Teórico
A seguir são apresentados alguns dos conceitos que serviram para construção deste trabalho.
2.1. Processo de Pensamento da Teoria das Restrições
A Teoria das restrições é uma filosofia de gerenciamento que tem como objetivo aprimorar sistemas. Ela é composta basicamente de dois conjuntos de solução: os Processos de Pensamento e os Aplicativos Específicos como o TPC (Tambor-Pulmão-Corda), a Corrente Crítica (Gestão de projetos), entre outros. Segundo Dettmer (1997) a Teoria das restrições é uma teoria prescritiva, ou seja, ajuda a identificar o que está impedindo uma melhor performance da organização e também apresenta o que deve ser feito e a forma de fazê-lo. Para Cox & Spencer (2002), o Processo de Pensamento é um conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas individualmente ou podem ser interligadas logicamente, permitindo a identificação de problemas centrais, determinação de soluções do tipo ganha-ganha e na determinação e superação dos obstáculos possíveis para implantação da solução.
O Processo de Pensamento baseia-se no método científico e busca responder a três perguntas: O quê mudar?, Para o quê mudar? e Como provocar a mudança?. A lógica do Processo de Pensamento baseia-se em relações de efeito-causa-efeito e na visão crítica da realidade, onde se procura saber por que as coisas acontecem e não como elas acontecem. Conforme Cox & Spencer (2002), a Teoria das Restrições possui cinco ferramentas que visam responder estas três perguntas fundamentais, essas estão representadas na Tabela 1. Para os fins desse trabalho apresenta-se apenas a Árvore da Realidade Atual, ferramenta que foi utilizada para a identificação das causas-principais dos problemas verificados nos processos modelados.
Tabela 1 – Cinco ferramentas do Processo de Pensamento - fonte: Os Autores. Adaptado de (COX & SPENCER, 2002)
O objetivo da Árvore da Realidade Atual (ARA) é a definição dos problemas centrais encontrados em um sistema específico (ANTUNES Jr. et al, 2004). Dettmer (1997), Noreen et al (1996), Cox & Spencer (2002) e Scheinkopf (1999) apresentam um conjunto de passos que auxiliam na construção da árvore. Segundo Noreen et al (1996) as ligações lógicas são os indicativos de suficiência, isto é, para que ocorra um determinado efeito indesejado é necessário à ocorrência de outro (individualmente, simultaneamente ou ambos).
Para Klein & DeBruine (1995) e Cox & Spencer (2002), a Árvore da Realidade Atual construída completamente fornece mecanismos para: i) identificar o impacto de políticas, procedimentos e ações na organização; ii) comunicar, clara e concisamente, a causalidade dessas políticas, procedimentos e ações; iii) identificar claramente o problema central em uma situação; iv) permitir a criação de um clima favorável de relação frente aos problemas, colocando toda a massa crítica contra o problema central. Noreen et al (1996) ressalta ainda que a Árvore da Realidade Atual deve ser construída de maneira top-down, entretanto, deve ser lida e compreendida de forma botton-up. Uma das formas de realizar a consistência é apresentá-la a outras pessoas que não participaram da construção da Árvore.
Pergunta Central Ferramenta
O quê mudar? Árvore da Realidade Atual (Current Reality Tree – CRT)
Evaporação das Nuvens (Evaporating Clouds) Para o quê mudar?
Árvore da Realidade Futura (Future Reality Tree – FRT) Árvore dos Pré-Requisitos (Prerequisite Tree – PRT) Como provocar a mudança?
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2.2. Engenharia de Processos
Segundo Paim (2002), a Engenharia de Processos é entendida como uma arquitetura (framework) para entendimento, análise e melhoria dos processos internamente ou entre as organizações. Através da representação dos fluxos horizontais ou transversais de atividades e informações nas organizações, busca-se construir uma visão sistêmica de como as unidades de uma organização se integram, com vistas a gerar os resultados e agregar valor para os clientes. Um processo é definido como uma específica ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas (DAVENPORT, 2000). Os processos podem ser mais bem entendidos se percebidos como uma estruturação lógico-temporal de ações e recursos com o objetivo de gerar um ou mais produtos e/ou serviços para os clientes da organização (VILLELLA, 2000; PAIM 2002). A Engenharia de Processos visa, através da identificação e representação dos processos da organização, fazer uma análise crítica dos processos da organização, com vistas a permitir a melhoria das operações (DAVENPORT, 2000). A percepção da interdependência das atividades que acontecem no âmbito das funções permite e potencializa a discussão dos problemas e seus efeitos indesejados através da organização.
A visão por processos prioriza a análise das funções de uma organização desde uma ótica de atividades seqüenciadas lógico-temporalmente (CAULLIRAUX & CAMEIRA, 2000). Desta forma busca otimizar não apenas as atividades localmente, mas contribuir para a melhoria dos produtos e serviços finais da organização. A modelagem de processos se apresenta como a principal ferramenta para a condução das ações de processos nas organizações. Ela tem como objetivo a representação dos processos fornecendo insumos para análise e melhoria da forma de trabalho entre as diversas funções da organização (VERNADAT, 1996).
No âmbito das ações de modelagem, deve haver uma uniformização dos níveis de detalhamento utilizados para a representação dos processos e uma padronização dos modelos e nomenclatura adotados. Esta definição está diretamente relacionada aos objetivos da modelagem, assim como o escopo de abrangência da modelagem na organização. Em geral, não é possível construir, a priori, uma visão de todos os processos que existem na organização. Esta construção se dá, na maioria dos casos, através de uma abordagem bottom-up, isto é, de uma descrição dos fluxos de atividades de cada unidade organizacional e da identificação das interfaces entre estas unidades que, progressivamente, permite a construção da visão integrada de todos os processos que, transversalmente, ocorrem na organização. No âmbito deste trabalho, a modelagem dos processos se colocou justamente como uma forma de melhor entender a realidade analisada e como instrumento de análise e proposição de melhorias de caráter sistêmico para a organização estudada.
3. Abordagem Metodológica e Procedimentos Técnicos
Para atender ao objetivo do trabalho utilizou-se uma abordagem qualitativa. Desse modo, sua viabilização foi feita se utilizando a técnica de Estudo de Caso, no qual uma indústria do setor de cimento serviu de objeto de análise para a aplicação dos conceitos e ferramentas das teorias abordadas. O estudo de caso é um método apropriado para investigar e entender um determinado fenômeno ou comportamento organizacional. Ele proporciona um entendimento do padrão do objeto pesquisado. O estudo de caso pode ser utilizado ainda para: (1) explorar um determinado assunto ou problema, entendendo-o profundamente; (2) explanar sobre um fenômeno; (3) descrever um fenômeno; e (4) predizer características de um determinado fenômeno (ELLRAM, 1996; YIN, 2001).
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procedimentos técnicos representados na Figura 1. Tais procedimentos buscaram aproveitar os possíveis benefícios que os quadros conceituais apresentados proporcionam. O primeiro passo da metodologia consiste em modelar os processos para entender o funcionamento da organização a partir de uma visão integrada e para identificar os problemas. Dettmer (1997) afirma que processos são importantes, mas é preciso ter sucesso no sistema, não sendo suficiente apenas melhorar o processo e não o sistema como um todo. Portanto, a partir desse diagnóstico, segue-se para a construção de uma visão sistêmica de como os problemas encontrados nos diversos processos se relacionam e impactam no desempenho do sistema. O segundo passo, então, consiste em construir a Árvore da Realidade Atual (ARA).
Segundo Scheinkopf (1999) é preciso olhar embaixo da “pilha de problemas” com os quais nos confrontamos no dia a dia para identificar as restrições políticas e paradigmas que inibem uma melhor performance da organização. Por isso, a ARA é construída e, permite identificar estas restrições, que são os elementos centrais que ocasionam a maior parte dos problemas levantados. Encerra-se, então, o método com a proposição de melhorias apenas para estes elementos centrais, objetivando a implementação de soluções efetivas e com ganhos sistêmicos para a organização.
Modelagem de Processos Construção da Árvore da Realidade Atual Identificação dos problemas em cada processo Identificação dos problemas a serem priorizados Identificação das causa-raiz ou problemas principais Proposição de soluções Priorização das soluções Localização dos problemas no Macroprocesso
Figura 1 – Procedimento Técnico proposto
Portanto, a abordagem constitui em, a partir da representação dos processos da organização, realizar uma análise sistêmica e sistemática das reais oportunidades de ganhos atuando apenas nos possíveis pontos alavancadores do desempenho da organização como um todo, ou seja, focam-se os esforços. Na seqüência do trabalho será apresentado o caso pesquisado procurando explicitar a abordagem proposta e também evidenciar os benefícios observados.
4. O caso
O objeto para a aplicação dessa pesquisa foi uma organização do setor de cimento no Brasil. O projeto foi uma demanda da área comercial da empresa devido a um aumento significativo no índice de reclamações dos clientes. O trabalho de coleta de dados foi realizado entre maio e junho de 2005. Realizou-se o mapeamento de todos os processos da organização desde os pedidos dos clientes até a entrega dos produtos finais aos mesmos. Os modelos de processos foram levantados a partir de entrevistas com os executores ou gestores dos processos e, em alguns casos, através da observação direta. No levantamento dessas informações envolveram-se unidades fabris e os depósitos da organização, abrangendo cerca de 30 profissionais. Foram mapeados 1 Macroprocesso e 21 processos, sendo utilizada a metodologia de modelagem ARIS - Arquitetura de Sistema de Informação Integrado (SCHEER, 1999).
Junto à área comercial, foram identificadas as principais reclamações dos clientes, a partir dos informativos da área de Pós-Venda, que registra todas as reclamações realizadas. Dentre as principais reclamações identificadas, constavam: i) atraso na entrega dos produtos; ii) pedidos não conformes (quantidade, prazo e produto); iii) sacarias rasgadas. Estas reclamações foram tratadas no âmbito da pesquisa como problemas a serem priorizados na análise. Buscando que essas reclamações não incidissem em perda de vendas e de clientes, realizou-se o
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mapeamento dos processos da organização de forma a identificar as causas desses problemas percebidos pelos clientes. Durante as entrevistas de modelagem dos processos, foram identificados, além das atividades realizadas, os principais problemas percebidos pelos entrevistados. A modelagem dos processos possibilitou, pela própria metodologia empregada, a construção progressiva da lógica de encadeamento das atividades e, consequentemente, da relação entre os problemas explicitados. Assim sendo, obteve-se as visões externas e internas em relação aos processos organizacionais estudados. Tal conjunto de problemas possibilitou a integração dessas visões e a identificação das causas que sustentavam essas problemáticas. O Macroprocesso da organização se inicia com uma previsão de vendas anual dos produtos. Esta previsão se desdobra em metas mês a mês. Os coordenadores de vendas, a partir destes objetivos realizam as vendas para os clientes existentes e os novos. Diariamente o Telemarketing da organização recebe pedidos de vendas e, após a verificação de disponibilidade no estoque, realiza a definição da logística de atendimento ao pedido, isto é, a unidade produtiva ou o depósito de onde sairá a quantidade de produto solicitada. Uma vez recebidos os pedidos, o carregamento é realizado e o material é transportado até o cliente. Buscando garantir a disponibilidade de produtos é preciso realizar um planejamento logístico, a partir do processo de Estratégia e Previsão de Vendas. Isto significa estimar as quantidades de produção previstas para as fábricas, as necessidades de materiais e a demanda por transportadoras durante o ano. A partir da estimativa de necessidade de insumos de produção, são solicitadas as compras de materiais, havendo processo diário de recebimento de materiais. Mensalmente, a programação da produção é realizada e a demanda é dividida entre as unidades produtivas. O processo de Gestão Logística, portanto, roda em horizonte anual e mensal. O estoque é controlado em cada fábrica e funciona como um pulmão de equilíbrio entre a demanda e a oferta de produção, reduzindo o impacto da flutuação de demanda. Cada processo mapeado possuía o seu conjunto de problemas específicos. Estes problemas foram localizados no Macroprocesso. Estabeleceram-se, em seguida, as relações de causa e efeito entre os problemas dos diferentes processos. Estas relações foram construídas de forma que os impactos nas questões percebidas pelos clientes ficassem explícitos. A Figura 2 apresenta um exemplo de aplicação desta sistemática.
CONTROLE DA PRODUÇÃO PRODUÇÃO RECEBIMENTO DE MATERIAIS CONTROLE DE QUALIDADE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS CONTAS A PAGAR ESTRATÉGIA E PREVISÃO DE VENDAS GESTÃO LOGÍSTICA (PCP) EXPEDIÇÃO (DEPÓSITOS) DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA DO PEDIDO RECEBIMENTO DOS PEDIDOS VENDAS EXPEDIÇÃO (FÁBRICAS) CARREGAMENTO (FÁBRICAS) CARREGAMENTO (DEPÓSITOS) CONTAS A RECEBER MANUTENÇÃO AVALIAÇÃO DE CRÉDITO l Dificuldade de reagir adequadamente aos picos de demanda (vendas acima da média)
l Necessidade de alteração da origem do pedido em
função de impossibilidade de cumprimento de determinada alocação logística planejada
l Reprogramação do
pedido
l Erro no cadastramento do pedido
(ausência do cliente na linha)
l Pedido não confere
(quantidade, prazo e produto) – PROBLEMAS VISÍVEIS
AO CLIENTE
ESTOQUE ESTOQUE ESTOQUE
Figura 2 – Sistemática de identificação e inter-relacionamento dos problemas
A dificuldade de reagir adequadamente aos picos de demanda afetava fortemente o processo de Vendas quando as vendas estavam acima da média prevista. Isto resultava em uma necessidade de alteração da origem do pedido em função da indisponibilidade de
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cumprimento de determinada alocação prevista planejada - local de origem da carga que minimizava os custos de transporte para os clientes (processo de Definição Logística dos Pedidos). Esta realocação exigia uma necessidade de reprogramação do pedido (processo de Recebimento de Pedidos) e, uma vez que a nova alocação logística da carga ocorria quando o cliente não mais estava na linha com o atendente do Telemarketing, a incidência de erro neste novo cadastro do pedido era maior, gerando a entrega de um produto não conforme.
A construção destas relações de causa e efeito com base no Macroprocesso foi realizada para todos os problemas identificados, de forma que as propagações dos efeitos até os clientes ficassem evidenciados em toda a cadeia de atividades. Em seguida, foi construída a ARA.
5. Árvore da Realidade Atual (ARA)
As relações de causa e efeito entre os diversos problemas foram consolidadas, buscando a construção de um mapa único onde os inter-relacionamentos estivessem explicitados e, consequentemente, os impactos percebidos pelos clientes ficassem evidenciados. A ARA diagramada na Figura 3 identifica, portanto, os principais efeitos indesejados e as possíveis causas no Macroprocesso da organização estudada. Verificam-se os efeitos indesejados principais: atraso na entrega do produto, produto não confere com o pedido do cliente (prazo, quantidade e/ou produto) e sacarias rasgadas na entrega para o cliente, esses efeitos indesejados proporcionam perda de vendas e de clientes para a empresa.
21. Re-carregamento dos sacos de cimento 24. Atraso na
entrega do produto
18. Carregamento acima / abaixo do
peso 20. Não aviso da quebra
dos veículos pelos motoristas 19. Quebra de veículos 17. Infra-estrutura rodoviária ruim 13. Manutenção dos veículos realizada com menor freqüência do que a
devida 1. Dificuldade de reagir à demanda 6. Indisponibilidade de veículos 4. Necessidade de alteração de origem do pedido 2. Dificuldades associadas à otimização do local de origem
do carregamento
3. Clientes em fila de espera no
telefone
5. Manutenção com freqüência com menor que
necessária em função de necessidade de produção 10. Problemas no paletizador ou na ensacadeira 12. Parada do carregamento 16. Falta de estoque para expedir 11. Paradas na produção não previstas 23. Rasgamento nas sacarias 15. Descuido no manuseio das sacarias 8. Erro na reprogramação do pedido 9. Atraso no cadastramento do pedido 22. Pedido não confere (prazo, quantidade e produto) 7. Carregamento equivocado do produto 14. Não observação das especificidades dos clientes na hora
do pedido 25. Perda de
vendas e clientes
Figura 3 – Sistemática de identificação e inter-relacionamento dos problemas
A partir do mapeamento de processos foi possível identificar os efeitos indesejados que se propagavam ao longo da cadeia e a forma como os mesmos se desdobravam na percepção dos clientes finais. Identificou-se ao final da construção da Árvore uma única causa-raiz geradora dos efeitos, justamente a dificuldade de reação à demanda de vendas, quando a mesma oscilava em relação ao que era planejado pelo processo de Estratégia e Previsão de Vendas. Este aumento de demanda não esperada se traduzia em alguns efeitos imediatos: i) a indisponibilidade de veículos para transportar os produtos; ii) as dificuldades associadas à otimização da carga; iii) a necessidade de alteração da origem de determinado pedido; iv) a realização das manutenções em equipamentos de produção e expedição com freqüência menor do que a necessária; v) o fato de os clientes ficarem em filas de espera do Telemarketing em dias de picos de demanda.
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ficassem explícitos os impactos nas reclamações percebidas pelos clientes, que poderiam gerar perda de vendas e clientes. Em relação à entrega de produtos não conformes, isto é, com prazos, quantidades ou produtos diferentes dos especificados, identificou-se que parte destas não conformidades resultavam de uma falta de atenção dos vendedores em função da não observância das especificidades dos clientes, de um carregamento equivocado do produto e, principalmente, em função de erros na reprogramação dos pedidos. A reprogramação dos pedidos ocorria basicamente em decorrência da necessidade de alteração do pedido de origem ou de dificuldade da logística de transporte da carga, fatores estes que resultavam da dificuldade da organização de lidar com os picos de demanda não previstos. Esta sistemática foi consolidada para todos os ramos da Árvore. A elaboração da árvore de causas e efeitos possibilitou, ainda, a identificação de alguns outros efeitos que poderiam impactar diretamente na perda de vendas e clientes para a organização, tais como a incidência de clientes nas filas e o próprio atraso no cadastramento dos pedidos pelos atendentes, que geravam insatisfação nos clientes.
6. Proposição de soluções
A partir da construção da ARA, foi possível identificar para cada problema priorizado (sacarias rasgadas, problemas não conformes e atraso na entrega do produto), o conjunto de causas e efeitos ao longo da cadeia. A partir deste mapeamento, foram realizados workshops com os gestores dos processos para orientar uma proposição coletiva de soluções. Em um primeiro momento, a partir de um brainstorming e de referenciais teóricos foi levantado um conjunto de propostas de ações necessárias para solucionar o problema. Em um segundo momento, as soluções foram priorizadas, para uma delimitação de uma gama menor de ações que efetivamente solucionassem o problema.
De forma a embasar esta priorização, as soluções foram estruturadas de forma que a interdependência entre elas ficasse explícita, utilizando como base a árvore de causas e efeitos. A partir do posicionamento das causas, foi feita uma avaliação sobre o quanto a solução era capaz de solucionar o problema identificado. Foi atribuído um valor, qualitativamente, entre 0-25-50-75-100%, referentes à capacidade da solução resolver a causa. A localização destas soluções no mapa de relação de causas e efeitos, de forma simplificada, viabilizou, portanto, a priorização destas soluções (Figura 4).
PEDIDO NÃO CONFERE (PRAZO, QUANTIDADE, PRODUTO) NÃO OBSERVAÇÃO DAS “OBSERVAÇÕES” DOS CLIENTES PEDIDO NÃO CONFERE (PRAZO, QUANTIDADE, PRODUTO) NÃO ATENDIMENTO ÀS “OBSERVAÇÕES” DOS CLIENTES NÃO CANCELAMENTO DO PEDIDO NO SISTEMA QUANDO
O STATUS ESTÁ LIBERADO ERRO NO CADASTRO
DO PRODUTO
NÃO PASSAGEM DAS INFORMAÇÕES DO CLIENTE PARA A LOGÍSTICA OBSERVAÇÀO REFERENTE MAIS DE UM PEDIDO, REGISTRADA EM UM ÚNICO PEDIDO
1.3 Gravação telefônica do pedido
1.5 Implementação de melhoria no sistema: extração de relatórios por cliente e "cheque" no sistema para verificar se a observação
precisa ser replicada para os demais pedidos do cliente 1.6 Melhoria no sistema: automatizar
a transferência das informações do cliente para a Logística
25% 100% 25% PEDIDO NÃO CONFERE (PRAZO, QUANTIDADE, PRODUTO) NÃO OBSERVAÇÃO DAS “OBSERVAÇÕES” DOS CLIENTES PEDIDO NÃO CONFERE (PRAZO, QUANTIDADE, PRODUTO) NÃO ATENDIMENTO ÀS “OBSERVAÇÕES” DOS CLIENTES NÃO CANCELAMENTO DO PEDIDO NO SISTEMA QUANDO
O STATUS ESTÁ LIBERADO ERRO NO CADASTRO
DO PRODUTO
NÃO PASSAGEM DAS INFORMAÇÕES DO CLIENTE PARA A LOGÍSTICA OBSERVAÇÀO REFERENTE MAIS DE UM PEDIDO, REGISTRADA EM UM ÚNICO PEDIDO
1.3 Gravação telefônica do pedido
1.5 Implementação de melhoria no sistema: extração de relatórios por cliente e "cheque" no sistema para verificar se a observação
precisa ser replicada para os demais pedidos do cliente 1.6 Melhoria no sistema: automatizar
a transferência das informações do cliente para a Logística
25%
100% 25%
Figura 4 – Sistemática de identificação e inter-relacionamento dos problemas
Conforme a Figura 4 um determinado conjunto de ações propostas efetivamente solucionava um conjunto de causas que afetavam diretamente a não conformidade dos produtos percebida pelos clientes. Pode-se reparar que durante a construção e priorização das soluções novas causas para os problemas foram identificadas, de forma que a árvore foi sendo aprimorada. Para cada uma das soluções priorizadas, foi elaborado um Plano de Ação, que constava de um
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conjunto de atividades detalhadas para realização da ação, os responsáveis e prazos definidos.
7. Discussões finais
O trabalho demonstrou um caso prático de aplicação do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições, mais especificamente a ARA, contribuindo para a análise e melhoria dos processos organizacionais. Com os conceitos e técnicas da Engenharia de Processos foi possível direcionar as discussões para construção da ARA nas diversas áreas e processos da organização. A Engenharia de Processos possibilitou a construção de uma visão integrada de toda a cadeia de valor da organização e, desta forma, permitiu que as problemáticas organizacionais fossem instanciadas nos processos mapeados. O mapeamento dos processos viabilizou o entendimento das relações de causas e efeitos entre os problemas, dos impactos ao longo da cadeia e os efeitos percebidos pelos clientes, enriquecendo a construção da ARA. Outro fator de contribuição relevante das técnicas e ferramentas da Engenharia de Processos foi o fornecimento do ponto de partida para a construção das Árvores. No arcabouço teórico da Teoria das Restrições não há indicativos de quais são os pontos a partir dos quais se devem construir as Árvores. Assim, a modelagem dos processos possibilita uma construção bottom-up, partindo dos efeitos indesejados das atividades diárias de cada um dos processos, até uma consolidação em nível de toda a organização, de forma integrada. Isso permitiu, no caso específico, o desenvolvimento de diagnóstico sistêmico dos processos organizacionais, através da ARA, demonstrando a existência de um reduzido número de causas básicas responsáveis para uma quantidade maior de efeitos indesejáveis na organização.
A construção da ARA possibilitou, ainda, a definição de uma estratégia de priorização das soluções, de modo que a intervenção na organização se desse de maneira focada. Foram elaborados Planos de Ação cujas soluções contribuíam para a resolução efetiva dos problemas percebidos. Visava-se uma redução no curto prazo na incidência de reclamações do cliente e ganhos sistêmicos rápidos para toda a organização. Assim sendo, este trabalho procurou contribuir para a construção de um elo de aplicação prática entre a abordagem da Engenharia de Processos e do Processo da Teoria das Restrições.
8. Referências
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