Gestão de equipes. Prof. Gilberto Porto

Grupos e equipes

•  Grupo: Conjunto formado por 2 ou

mais pessoas, que para atingirem um

determinado objetivo, necessita de:

–  algum tipo de interação,

–  durante um intervalo de tempo,

– sem o qual seria mais difícil ou impossível

obter o êxito desejado.

Grupos e equipes

•  Equipes:

– Nos grupos, a realização do trabalho

depende fundamentalmente do esforço

individual, enquanto que na equipe,

depende tanto do esforço individual como

do esforço conjunto.

Grupos e equipes

•  Equipes:

– A responsabilidade pelo resultado final é

compartilhada;

– Objetivo de trabalho compartilhado;

–  Comprometimento com os objetivos da

organização e somente com metas

Quando um grupo se transforma

numa equipe, há entre os

membros:

•  Confiança;

•  Empatia;

•  Respeito a individualidade;

•  Comunicação aliada a interação;

•  Afetividade;

PRINCIPAL CARACTERÍSTICA

DE UMA EQUIPE

COOPERAÇÃO

Sinergia – derivada do grego Synergia

– syn – cooperação, érgon – trabalho

Diferença entre grupo e equipe

Grupo Equipe

Trabalhar “sozinho” Trabalhar “Juntos”

Ênfase nas habilidades técnicas Ênfase nas habilidades

interdisciplinares (interpessoal) Atividades e tarefas estritamente

definidas

Tarefas (habilidade e conhecimento amplo)

Coordenadores determinam o trabalho Coordenadores e equipe determinam e planejam juntos

Informações restritas ao coordenador Informações compartilhadas entre todos Recompensa no desempenho individual Recompensas individuais e de equipe Assumir riscos é desencorajado e

punido

Ano: 2010 Banca: CESGRANRIO Órgão: BACEN Prova: Técnico do Banco Central

Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?

a) Sim, já que se sabe que grupo de trabalho e equipe são a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.

b) Não, porque é impossível vencer as resistências e as crenças não testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.

c) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.

d) Nem sempre, apenas em situações em que há um grupo altamente coeso, já que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.

e) Nem sempre, já que para o grupo se tornar uma equipe é necessário existirem características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e trabalho

Equipes

•  Formação de equipes:

– Fator tempo:

•  Permanente;

•  Temporária;

– Fator missão:

•  De trabalho;

•  De desenvolvimento;

– Fator elemento da estrutura priorizado:

Formação de equipes

•  Estágio de desenvolvimento de

equipes de trabalho:

– Formação: apresentação dos membros

– Conflito: ajuste ou negociação

– Normatização: fase do consenso

– Desempenho: fase da produtividade

– Desintegração: objetivo atingidos

Formação de equipes

•  Elementos que afetam a estrutura das

equipes de trabalho:

–  Normas: padrões de comportamentos e

desempenhos;

–  Papéis: funções atribuídas por meio de

negociação;

–  Prestígio e status: influência que os indivíduos

com prestígio podem ter no comportamento e no

desempenho da equipe.

•  Equipes de trabalho autogerenciadas:

•  São equipes autônomas, que podem não apenas

solucionar os problemas, mas também implementar as

soluções e assumir total responsabilidade pelos

resultados.

•  Equipes multifuncionais:

•  São equipes formadas por funcionários do mesmo nível

hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que

se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes

desempenham várias funções (multifunções), ao

mesmo tempo, ou seja, não há especificação para cada

membro.

•  Equipes virtuais:

•  Os tipos de equipes analisados até agora realizam seu

trabalho face a face. As equipes virtuais usam a

tecnologia para reunir seus membros, fisicamente

dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo

comum.

•  Elas permitem que as pessoas colaborem on-line –

utilizando meios de comunicação como redes internas

e externas, videoconferências ou correio eletrônico.

Prova: ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributário da Receita Federal - Prova 2

O trabalho em equipe pressupõe que a (o):

a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) líder delegue responsabilidade.

c) líder seja sempre democrático. d) crítica seja evitada.

e) diversidade seja respeitada.

Prova: ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal - Prova 1 - Gabarito 1

Considerando-se que uma equipe é um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, é correto afirmar que:

a) o resultado obtido seja menor ou igual à soma das contribuições individuais alcançadas.

b) haja aumento da satisfação psicológica e das dificuldades de comunicação interpessoal.

c) a tomada de decisões melhore em função do aumento do número de alternativas de solução.

d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para garantir a disciplina do grupo.

Ano: 2009Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizações, devido à interação entre múltiplas habilidades e competências, o trabalho em equipe apresenta inúmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, não se inclui:

a) as equipes possuem mais fontes de informação. b) as equipes são mais criativas.

c) os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.

e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.

Ano: 2011 Banca: FCC Órgão: TRE-AP Prova: Analista Judiciário – Psicologia

Uma equipe multifuncional é formada por profissionais

a) de diferentes níveis hierárquicos, que se reúnem para uma tomada de decisão estratégica.

b) que utilizam a tecnologia de informação para reunir membros fisicamente dispersos, para atingir objetivos comuns.

c) de igual nível hierárquico, mas oriundos de diferentes setores da organização, que se reúnem para cumprir uma tarefa.

d) que se reúnem para discutir meios de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.

e) com atividades muito relacionadas e interdependentes, que assumem responsabilidades de supervisão mútua.

Ano: 2014 Banca: IADES Órgão: CONAB Prova: Assistente Administrativo

A característica que não contribui para a efetividade do trabalho em equipe é a a) confiança. b) autossuficiência. c) proatividade. d) comunicação. e) resiliência.

Exercícios

Ano: 2013 Banca: IADES Órgão: EBSERH Prova: Pedagogo Sobre o trabalho em equipe, assinale a alternativa correta.

a) No trabalho em equipe, cada indivíduo é ativamente responsável pelo projeto comum e comprometido com sua realização.

b) A presença de uma necessidade ou interesse, em cada indivíduo, não constitui condição para o trabalho em equipe.

c) A tomada de consciência de uma finalidade comum deve ser característica individual de cada elemento da equipe. Esta atitude não interfere nos resultados do trabalho.

d) Gozar de certa margem de autonomia prejudica e torna deficitário o trabalho proposto à equipe.

e) Os membros devem ser autônomos para a realização da missão coletiva, estando desvinculados de seus pares.

Conflito

“uma divergência de perspectivas, percebida

como geradora de tensão por pelo menos uma

das partes envolvidas no processo conflitual, e

que pode ou não traduzir-se numa

Conflito

•  É um processo que tem início quando

uma das partes percebe que a outra

o afeta, ou pode afetar,

negativamente alguma coisa que a

primeira considera importante.

•  O conflito precisa ser percebido pelas

partes envolvidas: a existência ou não do

conflito é uma questão de percepção.

•  Se ninguém tiver noção da existência do

conflito, há um acordo geral de que ele

não existe.

A VISÃO TRADICIONAL

•  A abordagem mais antiga sobre o

conflito parte do princípio de que todo

conflito é ruim.

•  Ele é visto como contraproducente e

usado como sinônimo de violência,

destruição e irracionalidade.

•  Esta visão dominou a teoria sobre

A VISÃO DE RELAÇÕES

HUMANAS

•  A conceituação de relações humanas

argumenta que o conflito é uma ocorrência

natural nos grupos e organizações.

•  O conflito é inevitável, na visão de relações

humanas;

•  Ele não pode ser eliminado;

•  Há ocasiões em que ele pode ser até benéfico

para o desempenho do grupo.

•  Esta visão dominou a teoria sobre conflitos dos

anos 40 até a metade da década de 1970.

A VISÃO INTERACIONISTA

•  Enquanto a abordagem das relações humanas aceita o conflito, a visão interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo

harmonioso, pacífico, tranqüilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação.

•  A principal contribuição desta abordagem é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito.

CONFLITO FUNCIONAL VERSUS

CONFLITO DISFUNCIONAL

•  A visão interacionista não propõe que todos os conflitos

sejam bons.

•  Alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e

melhoram seu desempenho – estes são os conflitos

funcionais, formas construtivas de conflito.

•  Existem conflitos que atrapalham o desempenho do

grupo; são formas destrutivas ou disfuncionais de

Fatores causadores de

conflitos

•  Stress;

•  Pressão por resultados;

•  Sobrecarga de trabalho;

•  Clima de competição;

•  Insegurança e instabilidade;

•  Ameaças e críticas depreciativas;

•  Relações interpessoais;

3 tipos de conflito

•  Conflito de tarefa – está relacionado

ao conteúdo e aos objetivos do

trabalho.

•  Conflito de relacionamento – se

refere às relações interpessoais

•  Conflito de processo – relaciona-se

à maneira como o trabalho é

Estilos na gestão de

conflitos

–  Assertividade: o grau em que cada uma das partes

procura satisfazer os seus interesses

–  Cooperação: o grau em que cada uma das partes se

preocupa ativamente com os interesses da outra parte.

Estilos na gestão de

conflitos

–  Competitividade: assertividade e não cooperação,

–  Colaboração: assertividade e cooperação,

–  Evitamento: não assertividade e não cooperação,

–  Acomodação: não assertividade e cooperação

COMPETIÇÃO

–  É quando o comando autoritário se reflete com

forte assertividade para impor o seu próprio

interesse.

–  É utilizado quando uma ação decisiva deve ser

rapidamente imposta em situações importantes

e impopulares, uma vez que a urgência ou

emergência de solução torna-se necessária ou

indispensável.

–  É a atitude de confronto e de dominação em que

uma parte se engaja em uma competição do tipo

COLABORAÇÃO

–  Caracteriza-se por elevado grau de assertividade

e de cooperação, habilitando ambas as partes a

ganhar, desde de que utilizem a negociação e o

intercâmbio para reduzir diferenças.

–  É empregado quando os interesses de ambos os

lados são importantes, e quando os pontos de

vista das partes podem ser combinados para

uma solução mais ampla, visando compromisso

o qual requer sentido de consenso

–  O negócio é que as partes ganhem e se

comprometam com a solução encontrada.

COMPROMISSO

•  É uma combinação tanto das características de

assertividade quanto de cooperação. É utilizado

quando uma parte aceita soluções razoáveis para a

outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na

solução.

•  Ocorre ainda quando os componentes têm igual

poder, e ambos os lados querem reduzir as

diferenças. Desta forma, as pessoas precisam

chegar a uma solução temporária sem pressão de

tempo.

EVASÃO

•  Reflete uma postura que não é nem assertiva e nem mesmo

cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conflito.

•  É uma atitude de fuga pela qual o administrador procura

evitar as situações de conflito, buscando outra saída, ou

deixando as coisas como estão, para que, com o tempo, o

conflito se torne menos intenso.

•  Este estilo é muito usado quando o problema é trivial, ou

quando não há chance de se ganhar, pois se requer muito

tempo para se obter informação, ou quando há ainda um

desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para

a organização como um todo

ACOMODAÇÃO

–  Reflete alto grau de cooperação para suavizar as

coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre

as pessoas.

–  Consiste em resolver os pontos menores de

discordância e deixar os problemas maiores para

frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o

que é errado, quando há um assunto que é muito

importante e que não pode ser deixado de lado, e

quando se pretende construir créditos sociais para se

utilizar a experiência adquirida em outras situações

conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a

harmonia é o mais importante de tudo.

Abordagens na gestão de

conflitos

•  Abordagem Estrutural

•  Atua sobre condições preexistentes na estrutura da organização, que podem ser causa do conflito, como diferenciação de grupos, recursos limitados compartilhados e interdependência.

•  A abordagem sugere minimizar as diferenças entre os

grupos conflitantes identificando objetivos comuns ou

reagrupando os indivíduos, formando um grupo maior;

•  sugere também interferir nos recursos compartilhados pelos grupos conflitantes, por exemplo, criando um objetivo comum aos grupos e recompensando o desempenho global dos grupos divergentes através de recompensas formais;

•  sugere também diminuir a interdependência dos grupos conflitantes separando-os física e estruturalmente, reduzindo

•  Abordagem de processo

•  Sugere a intervenção no próprio episódio do conflito, de forma a alterar o processo conflitivo, reduzindo-o. Pode utilizar uma terceira pessoa como mediador do conflito, como um consultor neutro. A abordagem pode ser realizada de três maneiras distintas:

•  Desativação do conflito: estimular reações cooperativas entre as partes conflitantes, desarmando o conflito de forma a chegar-se a uma resolução harmônica.

•  Confrontação direta entre as partes: quando a possibilidade de desativação já foi ultrapassada, propõem-se reuniões de confrontação de forma que as partes exponham

Abordagens na gestão de

•  Abordagem de processo

•  Colaboração: É utilizada depois de ultrapassadas as possibilidades de uso da desativação e da confrontação direta. Colocam-se as partes conflitantes para trabalhar juntas, de forma que haverão de fazer concessões mútuas na busca de acordo.

Abordagens na gestão de

conflitos

•  Abordagem mista

•  Procura-se atuar tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, fazendo-se intervenções sobre a situação estrutural e sobre o próprio episódio de conflito. Permite duas maneiras distintas de atuação:

•  Adoção de regras para a resolução de conflitos: a abordagem é mista, pois utilizam-se meios estruturais para influenciar o processo de conflito. Por exemplo, a organização pode criar um normativo interno que discipline as regras para resolução de conflitos internos, estabelecendo princípios e procedimentos, de forma a conduzir as partes a uma solução..

Abordagens na gestão de

conflitos

•  Abordagem mista

•  Criação de agentes de integradores: a organização institui determinados agentes, de forma permanente, que realizarão os papéis de ligação entre as partes conflitantes, sempre que necessário.

•  A abordagem é mista, pois se utilizam tanto fatores de processo ( o agente, que é a terceira parte que faz a mediação do conflito), como fatores estruturais, pois o papel de agente de integração é fixo na estrutura organizacional, e não um papel temporário, como o de um consultor externo que é chamado para resolver um caso isolado, como vimos na Abordagem de Processo.

Abordagens na gestão de

conflitos

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: CVM Prova: Analista - Recursos Humanos

Em relação à abordagem quanto à administração de conflitos, marque o item que apresenta as três abordagens à disposição do gerente.

a)  Espera, tensão e resolução.

b)  Estrutural, mista e de processo.

c) Impasse, vitória-derrota e conciliação.

d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.

e) Diferenciação de grupos, recursos compartilhados e interdependência de atividades.

Ano: 2009 Banca: FGV Órgão: SEFAZ-RJ Prova: Fiscal de Rendas

Com relação às fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:

I. Os recursos limitados são uma fonte de conflito organizacional. II. A diferenciação é uma fonte de conflito organizacional.

III. A ausência de interdependência de tarefas é uma fonte de conflito organizacional.

Assinale

a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TRE-CE Prova: Analista Judiciário - Psicologia Três tipos de conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas e conflito de processo. O conflito de processo é aquele que surge

a)  da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas.

b)  de diferenças de personalidade e objetivos pessoais.

c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.

d) como consequência da interdependência de papéis e funções profissionais.

e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado.

Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TRF - 5ª REGIÃO Prova: Técnico Judiciário - Área Administrativa

Existem três tipos de conflitos: de Tarefa, de Relacionamento e de Processo. Conflito de Processo é o que

a) está relacionado ao conteúdo e metas do trabalho.

b) está relacionado a como o trabalho é executado.

c) ocorre nas relações interpessoais.

d) melhora a qualidade das decisões fornecendo meios pelos quais os problemas não podem ser manifestados.

e) impossibilita o desafio ao status quo, não promovendo a reavaliação de metas do grupo.

Ano: 2010 Banca: CESPE Órgão: ANEEL Prova: Analista Administrativo

O diretor que propõe uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está adotando uma abordagem estrutural.

( ) Certo ( ) Errado

O diretor que busca reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa está adotando uma abordagem processual.

( ) Certo ( ) Errado

Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: ANTAQ Prova: Analista Administrativo - Qualquer Área de Formação

O chefe de um setor que adota o estilo de administração de conflito denominado colaboração, ao gerenciar um conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar que tal

Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: TCE-ESProva: Analista Administrativo - Administração

Em uma situação de conflito no trabalho, há pessoas que atuam de modo a satisfazer seus próprios interesses, sem considerar os interesses das demais pessoas envolvidas no conflito. Essa situação caracteriza um estilo comportamental a) competitivo. b) evitativo. c) acomodado. d) comprometido. e) colaborativo.

Exercícios

Ano: 2009Banca: FCCÓrgão: PGE-RJProva: Técnico Superior Administrador Em relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo):

I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança entre as pessoas.

II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.

III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários.

Ano: 2009Banca: FCCÓrgão: PGE-RJProva: Técnico Superior Administrador Em relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo):

IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

Ano: 2013Banca: FUNIVERSAÓrgão: MinCProva: Técnicas de Complexidade Gerencial

Os conflitos dentro de uma organização, seja ela pública ou privada, são comuns, e o administrador deve saber desativá-los a tempo, evitando sua eclosão. Existem cinco diferentes estilos de administração de conflitos definidos entre seu grau de cooperação e assertividade. Assinale a alternativa que apresenta o estilo que habilita ambas as partes do conflito a ganhar, pressupondo altos graus de assertividade, cooperação e consenso.

a) estilo de colaboração b) estilo de acomodação c) estilo competitivo d) estilo de compromisso e) estilo de evitação.

Exercícios

Ano: 2011Banca: FGVÓrgão: SEFAZ-RJProva: Auditor Fiscal da Receita Estadual

As pessoas não têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. São descritos a seguir cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões, da assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) até a não assertativa. Um deles NÃO está correto. Assinale-o

Ano: 2011Banca: FGVÓrgão: SEFAZ-RJProva: Auditor Fiscal da Receita Estadual

a) Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando. É assertativo.

b) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negocio é ganhar. Reflete a assertividade total.

c) Estilo de evitação ou abstenção: reflete uma postura não assertiva nem cooperativa e é apropriado (1) quando um assunto é trivial, (2) quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma demora para obter

Ano: 2011Banca: FGVÓrgão: SEFAZ-RJProva: Auditor Fiscal da Receita Estadual

d) Estilo de compromisso ou transigência: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.

e) Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

Ano: 2015Banca: FGVÓrgão: TJ-SCProva: Psicólogo

Uma equipe de cinco pessoas é responsável por projetos de grande complexidade. Cada um é especialista em sua área de atuação e as decisões acerca do trabalho a ser realizado exigem interação e troca de ideias, e muitas vezes surgem conflitos entre os membros da equipe. Nas situações de conflito, observa-se que o gerente intervém buscando fazer com que cada um “ceda um pouco”, de forma a construir um compromisso para as ações futuras. A abordagem de administração de conflitos utilizada pelo gerente é: a) colaboração; b) não enfrentamento; c) concessão; d) acomodação; e) competição.

Exercícios

Ano: 2011Banca: CESGRANRIOÓrgão: PetrobrasProva: Administrador Júnior O gerente de Tecnologia da Informação de uma empresa percebeu um conflito que está impactando os resultados de sua área nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Após consultar a equipe de gestão de pessoas, o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos que merecem atenção, de forma a garantir o envolvimento das partes com a solução identificada conjuntamente. Esse tipo de administração de conflitos diz respeito a um estilo de a) confrontação. b) cooptação. c) compromisso. d) acomodação. e) colaboração.

Exercícios

Flexibilização do trabalho

persistiu durante muitos anos do pós-guerra, mudou o foco da análise comparativa do mercado de trabalho.

•  A flexibilidade e a rigidez institucional passaram a ser cada vez mais consideradas como fatores explicativos do nível de emprego.

•  A abertura das economias exige mais flexibilidade da força de trabalho em termos ocupacionais e salariais. As empresas, ao se deparar com uma demanda volátil, sofrem pressão para fazer ajustes de emprego e de remuneração. •  Outros entendem os referidos ajustes como movimentos que,

no fundo, tentam passar para os empregados o custo da adaptação

Flexibilização do trabalho

fazer frente ao conjunto de desafios que derivam de tais cenários, incorpora diversos tipos de flexibilidade no que se refere a gestão dos recursos humanos:

Os 4 tipos de flexibilidade definidos por Atkinson são: •  Flexibilidade numérica

•  Flexibilidade funcional •  Distanciamento

Flexibilização do trabalho

companhias para ajustar o número de trabalhadores ou de horas de trabalho às mudanças ocorridas na demanda.

•  A flexibilidade funcional, ou capacidade de reorganizar as competências associadas aos empregos, de maneira que os titulares dos postos possam desenvolvê-las através de um leque de tarefas ampliado horizontalmente, verticalmente ou em ambos os sentidos

Flexibilização do trabalho

contratos de trabalho por contrato mercantis ou pela sub-contratação, a fim de concentrar a organização na vantagem competitiva ou encontrar fórmulas menos onerosas de administrar as atividades não nucleares.

•  A flexibilidade salarial, que se identifica com a capacidade da empresa para conseguir que suas estruturas de retribuição estimulem a flexibilidade funcional, se revelem competitivas no que respeita às competências mais escassas no mercado de trabalho e recompensem o esforço e desempenho individual dos empregados.

Flexibilização do trabalho

flexibilização do trabalho no serviço público são: •  Flexibilidade numérica

•  Flexibilidade contratual •  Flexibilidade funcional •  Flexibilidade salarial

Flexibilização do trabalho

•  Redução do número de sevidores públicos;

•  O serviço público inglês chegou a reduzir o número de servidores públicos em 30% na década de 90. Já a Alemanha reduziu em diferentes níveis de 10 à 20%. Nos EUA o numero total reduziu em 13%

Flexibilização do trabalho

•  Redução da proteção do emprego público e a conseqüente garantia de estabilidade, considerada um elemento de rigidez que dificulta o funcionamento eficaz das administrações. Foram introduzidas ou ampliadas modalidades contratuais flexíveis.

•  Ampliação do uso de contratos temporários: Geralmente pensada como recurso para enfrentar picos de excesso de trabalho, sobrecargas sazonais, necessidades incidentais de trabalho especializado ou avaliação independente, campanhas ou projetos de duração limitada ou incidências semelhantes.

Flexibilização do trabalho

•  A fórmula extrema utilizada para enfrentar os problemas da rigidez contratual dos sistemas de função pública foi a subcontratação ou externalização de serviços (outsourcing), mediante a qual uma atividade, conservando seu financiamento público, passa a ser realizada, mediante contrato com a administração titular, por entidades ou empresas do setor privado, com emprego de seu próprio pessoal.

Flexibilização do trabalho

•  Mudanças relacionadas com as tentativas de eliminar ou reduzir a rigidez dos mecanismos de recrutamento, seleção, planejamento de cargos e funções, avaliação, promoção e mobilidade que caracterizam, como já indicamos, os sistemas burocráticos de função pública.

•  No recrutamento e na seleção, o objetivo das reformas está centrado em superar os mecanismos baseados estritamente em conhecimentos técnicos especializados ou em méritos simplesmente formais, característicos dos processos tradicionais da função pública. Fala-se aqui tanto dos sistemas de acesso à condição de funcionário público, próprios dos sistemas de carreira, quanto dos que se aplicam ao acesso ao posto de trabalho

Flexibilização do trabalho

•  A inclusão da gestão por competência nos sistemas de função pública reflete a influência das orientações que atualmente prevalecem.

•  O planejamento de postos de trabalho é a segunda grande área de modificação nesse campo. A orientação aqui vai no sentido da ampliação da descrição dos cargos nos dois sentidos: a) horizontal, aumentando o número de funções atribuíveis ao titular do posto, caso a organização venha a necessitá-las, ou então reduzindo a especialização e padronização a um mínimo compatível com a eficiência e qualidade do trabalho; b) vertical, o que significa ampliar o leque de níveis ou faixas em que se classificam as funções que possam vir a ser exigias do ocupante do cargo

Flexibilização do trabalho

•  Em matéria de promoção e carreira, a ênfase das reformas foi colocada na redução do peso da antiguidade e na vinculação das promoções ao desenvolvimento de capacidades e ao alto desempenho no cargo.

•  Outra linha de reforma foi, em alguns casos, a introdução de formas de promoção horizontais ou “no posto”, que supõem o reconhecimento (através de diversas fórmulas, inclusive a retribuitiva) da excelência profissional de um empregado, sem necessidade de que este assuma o comando hierárquico de uma unidade organizacional

Flexibilização do trabalho

•  Substituição dos sistemas tradicionais de função pública, estes mecanismos se baseiam, fundamentalmente, na antiguidade. No máximo, alguns méritos formais ou uma versão rotineira e burocratizada da avaliação do desempenho convivem com ela.

Flexibilização do trabalho

•  Redução legal da jornada laboral para lograr o ajuste entre as necessidades da gestão e as preferências pessoais dos empregados;

•  Uma das tendências mais consistentes nesse campo é o aumento do trabalho em tempo parcial;

•  Uma pratica francesa é de reduzir as horas de trabalho à metade quando o empregado se aproxima da idade da aposentadoria, sendo que um terço dos possíveis afetados tem feito uso desta opção

Prova: ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 O paradigma da “empresa flexível” (Atkinson e Meager, 1986, p. 2-11), incorpora diversos tipos de flexibilidade no que se refere à gestão dos recursos humanos, com exceção:

a) da flexibilidade numérica. b) da flexibilidade funcional. c) do distanciamento. d) da flexibilidade profissional. e) da flexibilidade salarial.

Exercícios