Planejamento Sistêmico Estratégico
AGB PEIXE VIVO
#1
AGENDA
11/04/2012
Inicio
Término Duração Atividade
Dinâmica
09:00
09:30
00:30 Abertura
plenária
09:30
10:00
00:30 Apresentação do projeto
plenária
10:00
11:00
01:00 Nivelamento teórico Pensamento Sistêmico
plenária
11:00
11:20
00:20 Café
11:20
12:30
01:10 Definição do tema central e questões norteadoras
plenária
12:30
13:30
01:00 Almoço
13:30
14:30
01:00 Detalhamento dos eventos
grupos/plenária
14:30
15:30
01:00 Análise dos eventos
plenária
15:30
15:50
00:20 Café
15:50
17:10
01:20 Identificação das variáveis
grupos/plenária
17:10
17:30
00:20 Próximos passos e autopsia
plenária
Agências são órgãos técnicos
que suportam um conjunto de
comitês, preferencialmente
dentro de uma mesma macro
bacia
O principal desafio hoje é
entender como o sistema
funciona e qual o papel de cada
elemento dentro do sistema
Um ponto importante que será tratado ao longo deste trabalho são
os modelos mentais que são os entendimentos de cada um dos
participantes sobre o que é o sistema e como ele deveria funcionar
Buscaremos um alinhamento
que nos permita estabelecer a
estratégia que conduzirá a
Agência
A agência Peixe Vivo tem
pautado sua atuação dentro das
melhores práticas de governança
coorporativa, com uma Diretoria
Executiva que apresenta
propostas ao Conselho que
aprova a sua execução e
monitora seus resultados,
avaliando o desempenho da
diretoria
Da mesma forma, precisamos ter
uma relação entre a AGB e os
comitês apoiados, de forma que
os comitês acompanhem e
avaliem a performance da
agência
Especialmente quando se
inicia a cobrança do uso da
água, é importante que a
AGB tenha um alinhamento
estratégico que norteie as
suas ações
O método escolhido –
Pensamento Sistêmico –
pressupõe o uso do conhecimento
dos participantes para a
construção da aprendizagem
As 8 reuniões são um processo
que nos levarão a enxergar o
sistema de uma forma
construída de forma coletiva
O objetivo do planejamento
é permitir a AGB atender os
comitês da melhor forma e
aos próprios comitês de
fazerem uso do
Ausente
Ausente
Ausente
Ausente
Se hoje perguntássemos aos
participantes que listassem
os 3 principais desafios
estratégicos da AGB Peixe
Vivo, quantos desafios
seriam listados?
Algo entre 3 e 90
desafios!!!! Talvez mais
para 90!!!
Isto mostra que apesar de
termos um alto conhecimento
no grupo, o mesmo carece de
um alinhamento, que é o nosso
GMAP
Grupo de Pesquisa em Modelagem
para Aprendizagem
VISÃO
Ser reconhecido como referência nacional e internacional na
pesquisa aplicada da abordagem de modelagem para a
Ser reconhecido como referência nacional e internacional na pesquisa
aplicada da abordagem de modelagem para a aprendizagem
em situações complexas
APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO MERCADO VISÃO PROCESSOS INTERNOS Estabelecer um processo de crescimento contínuo VALORReceita Total Captada
Objetivos Indicadores
Mapa Estratégico – GMAP 2010-2012
Taxa média trimestral de crescimento da captação Produzir conhecimento de referência Número de citações das publicações do grupo
Ser o fornecedor preferencial em projetos aplicados de modelagem % de propostas aceitas Formar pesquisadores preparados para o
Número de bolsistas no grupo
Fornecer informações diferenciadas de inteligência de mercado
Receita na venda de relatórios de mercado
Desenvolver redes e parcerias
com entidades de referência Valor captado fruto de redes e parcerias Desenvolver produtos e
serviços inovadores
Receita captada com novos produtos e serviços
Linhas do Tempo Projetos
Pensamento Sistêmico
FIBRIA Balanced Score Card BSC SAMARCO Cadeia Produtiva I SAMARCO Cadeia Produtiva II SAMARCO Foco no Cliente SAMARCO Market & Price2009 VALE Indicadores Estratégicos DIPE VALE Planejamento Estratégico DIFL FIBRIA PSPC Base Florestal VALE Maximização de Valor Cadeia Produtiva 2010 VALE Gestão e Riscos do Portfólio de Vendas MARKETING PETROBRAS GLP 2011 FIBRIA Processo CAPEX VALE Revisão Planejamento Estratégico DIFL BSBios Balanço Social Sistêmico POTAMOS Planejamento Estratégico SAMARCO Manutenção FOSFERTIL Competitividade CMT PETROBRAS STERSS TANCAGEM FIBRIA Compromissos e Metas Sustentabilidade VCP Modelos Mentais Finanças SAMARCO Protótipo de uma aplicação de PSPC na Siderurgia e Mineração de Ferro SAMARCO Marketing SAMARCO Multiplicadores SAMARCO Além da Praia do Além SAMARCO CIPA: Segurança Operacional SAMARCO Frete SAMARCO Competitividade Início do Processo de Formulação da Estratégia PETROBRAS Protótipo Cadeia Logística 2001 2004 VCP Mandato VCP PSPC na TI PETROBRAS Riscos na Cadeia de Suprimentos 2005 PETROBRAS Frete Marítimo 2006 PETROBRAS Indicadores Logísticos AOL UNISINOS Folha UNISINOS Planejamento Estratégico LIBERATO Planejamento Estratégico 2007 SAMARCO Matriz Energética SAMARCO Sustentabilidade SAMARCO Precificador Sistêmico Revisão do Planejamento Estratégico VCP Precificador Sistêmico 2008 VCP Planejamento Estratégico VALE Planejamento Estratégico DIPE 2009 2003 2002
Cronograma proposto
Reuniões GruposResponsáveis Datas Atividades Produto 1ªR
Condutor, Consultivo e Executivo
11/04/2012
Nivelamento conceitual, consenso do foco do trabalho, descrição dos eventos e desdobramento em variáveis
Lista de Variáveis
Tarefa Executivo Coleta de dados
Tarefa Condutor Elaboração dos padrões de comportamento Gráficos de padrões de comportamento
2ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 02/05/2012 Análise dos padrões de comportamento
Relato das análises 3ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 16/05/2012
Elaboração da Estrutura Sistêmica – via análise de correlações
Estrutura(s) Sistêmicas(s) Parcial(is)
Tarefa Condutor Consolidação da Estrutura Sistêmica Estrutura Sistêmica Consolidada 4ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 22/05/2012
Enriquecimento da Estrutura Sistêmica – via arquétipos
Estrutura Sistêmicas Refinada Tarefa Condutor Consolidação da Estrutura Sistêmica Estrutura Sistêmica Consolidada 5ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 06/06/2012
Validação da estrutura sistêmica e modelos mentais
Estrutura Sistêmica com Modelos Mentais
Tarefa Executivo Construção inicial do modelo computacional Primeira Versão do Modelo Computacional
6ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 13/06/2012 Visualização de Cenários
Descrição dos Cenários Tarefa Executivo Continuação de Cenários. Validação do
Modelo Computacional
Versão final do Modelo Computacional
7ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 04/07/2012
Visualização de Cenários com uso do Modelo Computacional
Exercício de visualização dos cenários
Tarefa Consultivo e
Executivo
Desenvolvimento do trabalho de revisão do plano diretor e pontos de alavancagem
8ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 18/07/2012
Aprendizagens estratégicas: diretrizes e pontos de alavancagem
Posicionamento e ações estratégicas da AGBPV
Pensamento Sistêmico
Pensamento Sistêmico é a
competência de poder avaliar o
impacto das nossas decisões
no tempo e no espaço.
Não é sobre
...
• focalizar-se em eventos
• predizer o futuro
• adaptar-se ao futuro
• resolver problemas de maneira reativa
Não temos
sensibilidade ao
declínio,
somente à crise
As crises podem
ser visualizadas,
pois os elementos
estão disponíveis.
Pensar
sistemicamente, é
visualizar possíveis
cenários e nos
preparar para os
mesmos
Da mesma forma,
situações podem estar
atualmente ocorrendo
no sistema de recursos
hídricos que podem nos
levar a crises futuras
Crises como a
energética em 2001
e o apagão aéreo
eram possíveis de
serem visualizados
Não se trata de
prever o futuro, mas
visualizar possíveis
“futuros” e nos
Experiências PSPC
•
Planejamento Cenários Mineração
•
Planejamento Cenários e Estratégia Celulose e Papel
• Construção de Política de Sustentabilidade
• Balanço Social da cadeia de biodiesel
• Planejamento Estratégico de Instituição de Ensino Superior
•
Planejamento da matriz energética
• Planejamento de Disposição e Aproveitamento de Resíduos
• Planejamento e visualização de cenário da área ambiental
• Precificador de fretes de Petróleo
•
Precificador de minério de Ferro
•
Precificador de Celulose
Experiências PSPC
Análise do retorno sistêmico
do investimento
governamental no programa
biodiesel
Inspirado no trabalho
de Bjorn Lomborg,
autor do livro Cool It
Além do livro, há agora um vídeo disponível:
Samarco e o Mercado de Pelotas de Ferro (pag. 194): o artigo apresenta como a
Empresa utilizou-se do PSPC para a tomada de decisão em 2003 sobre a expansão da capacidade produtiva (aumento de 54%).
“Foi possível por meio dos resultados obtidos neste estudo adquirir uma
visão mais crítica sobre o mercado futuro de pelotas de minérios de ferro,
bem como utilizar tais conhecimentos para melhor planejar e justificar
futuros investimentos em capacidade produtiva.” (Roberto Carvalho -
Diretor Comercial da Samarco, pág. 201).
VCP Negócios Papel: a tragédia do Operating Rate e os Ciclos da Indústria (pag. 210): o artigo apresenta como o PSPC auxiliou no entendimento da dinâmica do
mercado no que tange a relação do nível de operação e a formação dos preços.
“A identificação de arquétipos e modelagem matemática do
comportamento dos players tem permitido a VCP tomar decisões de
investimento, escolher e gerenciar políticas comerciais nos segmentos de
mercado e alinhar internamente a estratégia de negócios levando a
empresa a uma performance diferenciada e retorno maiores aos
acionistas.” (André Clark Juliano – ex-Gerente Geral do Negócio Papel da
VCP, pág. 214).
José Luciano Penido, Diretor Presidente da Votorantim Celulose Papel - VCP:
“O Pensamento Sistêmico é um elemento importante do processo de
reconhecimento de modelos mentais que nos impulsionam e que nos
restringem. Ele pavimentou a trilha de um processo de conversações
estratégicas contínuas e de aprendizagem estratégica na VCP.”
Hildo Henz, ex-Diretor Presidente da Refinaria Alberto Pasqualine – REFAP S.A.:
“A prática da disciplina do Pensamento Sistêmico está ajudando a REFAP a compreender,
com abrangência e profundidade, os seus processos críticos de gestão, propiciando a
identificação de importantes oportunidades de melhorias e, especialmente, o
Principais Benefícios do
Pensamento Sistêmico
• Identificação de cenários sistêmicos para o
melhor posicionamento da organização;
• Definição de pontos de alavancagem para
melhoria da competitividade e sustentabilidade
da organização;
• Construção de uma visão compartilhada sobre a
organização
• Identificação dos modelos mentais limitantes
para o desenvolvimento da organização;
Os modelos mentais
serão tratados em uma
reunião específica
Trabalhar os modelos
mentais não significa
mudar a forma como as
pessoas pensam ou as
suas crenças, mas sim
dar consciência aos
diversos modelos mentais
Uma vez obtida esta
consciência dos modelos
mentais vigente é possível
entender os pressupostos e
as “verdades” que
inicialmente pareciam
antagônicas, passam a ser
Eventos
Padrões de
Comportamento
Estrutura
Sistêmica
Modelos
Mentais
ações estruturadoras
ações responsivas
ações reativas
ações reestruturadoras profundas
Métod
o
Sistêmic
o
Não temos sensibilidade
a crescimentos
exponenciais!
Se fosse possível
dobrar uma folha
de papel 40 vezes,
qual a espessura
da pilha final?
40 Dobras de uma folha A4
• Se fosse possível dobrar uma folha A4 40
vezes, a altura da pilha seria equivalente a
distância da Terra à Lua e a área seria um
pouco maior do que a menor bactéria
conhecida!
Espessura e Área após 40 dobras
0,3 mm x 2
40
=
3,3 x 10
11
mm =
329.853 km
62.370 mm
2
/ 2
(40)
= 5,68 x 10
-8
mm
2
= 0,057
m
2
Tamanhos das bactérias: 0,2 a 5
m
Área da menor bactéria = 0,031
m
2
Nenhum sistema cresce ao
infinito. Todo o sistema
encontra um limitante
Com o crescimento atual da
população em 35 anos, seríamos
14 bilhões de habitantes.
Segundo alguns cenários o
primeiro limitante a ser
enfrentado será espaço para
disposição de resíduos
Objetivo dos padrões
de comportamento
• Identificar as relações causais entre os fatores
• Hipóteses preliminares
• Intuições a respeito das influências recíprocas
• Comparação das curvas
Para pensadores
sistêmicos, uma
linguagem:
• Que nos leve a pensar mais no todo no que nas partes • Que enfatize mais os relacionamentos que os objetos
Ver mundo como
ORGANISMO VIVO
Foco na DINÂMICA
e nos PROCESSOS
Visualização de
CÍRCULOS DE
CAUSALIDADE
Realidade
como REDE
Ênfase nos
RELACIONAMENTOS
Pensar
no TODO
Sobre essas e outras características do
Pensamento Sistêmico, veja: “O Que Vem
a Ser Sistêmico?”, na página 42.
Para pensadores sistêmicos,
uma linguagem:
Que nos leve a pensar mais no
todo
no que nas partes
Que enfatize mais os
relacionamentos
que os objetos
Que promova o entendimento da realidade mais como
redes
do que como hierarquias
Que nos permita ver
círculos
maiores de causalidade,
ao invés de cadeias lineares de causa e efeito
Que focalize a
dinâmica
, os
processos
subjacentes,
ao invés da estrutura estática
Que nos faça deixar de pensar e conceber o mundo
como uma máquina, e nos permita ver o mundo como se
fosse um
organismo vivo
.
Sobre essas e outras características da Linguagem Sistêmica,
veja:
“Linguagem Sistêmica”, na página 57.
Enlaces
• São as relações circulares de
causa-e-efeito (onde A influencia B ao mesmo
tempo que B influencia A)
X
A
N
G
A
I
Um exemplo...
...mistérios na ilha de Borneo...
Que relação existe entre:
– Uma praga de peste bubônica...
– Queda dos telhados...
– Mortandade de peixes...
Problemas:
Morte população
peste Bubônica
Queda dos
telhados
Mortandade de
1
2
3
Casos de Peste
bubônica
Morte população
B
R
Casos de Malária
Mosquitos
Contaminados
Baratas
Contaminadas
Pulverização
DDT
Lagartas
Contaminadas
Contaminação
solo
Contaminação
rios
Chuva
Morte
Peixes
Lagartixas
Contaminadas
Lagartixas
Lentas
Lagartixas
comidas
por gatos
Gatos
Contaminadas
População de
Lagartixas
População de
Lagartas
Ataque a
madeira
Queda dos
Telhados
População de
Gatos
População de
Ratos na Vila
R
O Nível dos Modelos Mentais
• Para gerar mudanças profundas na
realidade, é preciso identificar como os
modelos mentais geram ou influenciam as
estruturas em jogo para que seja possível
compreendê-las e
modificá-las.
“A melhor maneira de
gerenciar pessoas é por intermédio de uma hierarquia firme.”
Atores
• Usuários – agrícolas e industriais
• Sociedade civil
• Poder público
• Comitês
• …
Setor 1 Supervisor Setor 2 Supervisor Setor 3 Supervisor Gerente Geral• Identificar os modelos mentais de cada um dos
atores que influenciam a realidade em questão
• Identificar como os modelos mentais ajudam a
construir ou manter a estrutura atual da
realidade
O que são
cenários?
• Cenários são ferramentas para visualizar o futuro de
maneira desafiadora e criativa. Não são previsões,
preferências ou desejos sobre o futuro.
• Trata de visualizar “n” possíveis cenários
– independente da probabilidade de ocorrência
– o objetivo não é prever o futuro e sim...
– desafiar nossos modelos mentais do presente durante o
processo de visualização
Biomimética
Natureza como Modelo:
é uma
nova ciência que estuda as melhores idéias
de natureza e logo imita esses desenhos e
processos para resolver problemas
humanos.
Natureza como Medida:
Depois
de 3.8 bilhões de anos de pesquisa e
desenvolvimento, os fracassos se tornaram
fósseis, e o que nos rodeia é o segredo à
sobrevivência.
Natureza como Mentor:
Além do
que se pode extrair da natureza, o que
podemos aprender com ela.
• Forças Motrizes: forças que atuam estruturalmente na realidade e
que são importantes para (e impactam sobre) as nossas decisões
– em geral, são forças “externas”
• Forças motrizes podem ser:
– Tendências predeterminadas forças sobre as quais tem-se uma visão
clara de como elas se desdobrarão no futuro; aquilo que podemos
prever com razoável certeza porque já vimos seus primeiros estágios
na atualidade, ou por que estão determinadas estruturalmente.
ou
– Incertezas críticas: forças sobre as quais não temos idéia muito clara
de seus desdobramentos no futuro
4 Cenários
Considerados
Crédito Global e Mercados de
Capitais Reabrindo e Recuperando-se
Crédito Global e Mercados de
Capitais Fechados e Voláteis
Recessão
Global Severa
Recessão Global
Moderada
Malltratado
mas
Resiliente
Momentum
Global
Regenerado
Longo
Congelamento
Globalização
Estagnada
1. Dinâmica de outorga de água;
2. Demanda de recursos hídricos da bacia;
3. Oferta de recursos hídricos da bacia;
4. Gap de oferta de recurso hídrico da bacia;
5. Risco de conflito pelo recurso hídrico da
bacia;
6. Custo da água;
7. Visibilidade da pegada do recurso hídrico;
Incertezas Críticas
Cenário 4
Cenário 2
Cenário 3
Cenário 1
Conflito elevado pelo uso da água
(100% de indeferimento nas outorgas)
Baixo
reconheci
m
ento
da
Pegada do
uso
da água
(s
em
tributaç
ão
da pegada)
Baixo conflito pelo uso da água
(0% de indeferimento nas outorgas)
Alto
reconhec
im
ento
da
pegada
do u
so da
água
(com
tribu
tação
da
pegada)
Cenário 4 Água consciente Cenário 2 Águas preciosas Cenário 3 Torneiras abertas Cenário 1 Águas longínquas e turbulentas
Conflito elevado pelo uso da água
(100% de indeferimento nas outorgas)
B
ai
xo
r
eco
n
h
eci
men
to
d
a
Peg
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a)
Baixo conflito pelo uso da água
(0% de indeferimento nas outorgas)
A
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a
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m
tr
ib
u
tação
d
a
p
eg
ad
a)
Teletransporte-se para o cenário
Responda:
1.
Que nome melhor identifica o cenário?
2.
O que deveria acontecer para a materialização deste cenário?
Quais seriam os melhores sinalizadores para este quadrante?
3.
Quais as conseqüências para as partes interessadas neste
O princípio da alavancagem
"...descobrir onde as ações e mudanças na
estrutura podem trazer resultados
significativos e duradouros
.”
“Na maioria das vezes, ela segue os princípios da
economia dos meios, onde os melhores
resultados não vêm de medidas em grande
escala, mas de pequenas ações bem
focalizadas."
Método Sistêmico - PSPC
1 - Cash Cost - C el JA CAREÍ - US$ / ton 2 - C ustos Variáveis Cel JA CAREÍ - US$ / ton 3 - Custos Variáveis Cel JACAREÍ "Sem Madeira" - US$ / ton
4 - CVariavel C el JA CAREÍ "Madeira" - US$ / ton 5 - CVariavel Cel JA CAREÍ "Q uím ico s" - US$ / ton 6 - CVariavel C el JA CAREÍ "U
tilidades" - US$ / ton
7 - CVariavel C el JA CAREÍ "Outros" - US$ / ton 8
- Custos Fixos Cel JA
CAREÍ - U S$ / ton 9 - CFixos Cel JA CAREÍ "M ão de
Obra" - US$ / ton
1 - Cash Cost - Cel JACAREÍ - US$ / ton 1,00
2 - Custos Variáveis Cel JACAREÍ - US$ / ton 0,90 1,00
3 - Custos Variáveis Cel JACAREÍ "Sem Madeira" - US$ / ton 0,27 0,59 1,00
4 - CVariavel Cel JACAREÍ "Madeira" - US$ / ton 0,96 0,96 0,34 1,00
5 - CVariavel Cel JACAREÍ "Químicos" - US$ / ton 0,12 0,41 0,92 0,16 1,00
6 - CVariavel Cel JACAREÍ "Utilidades" - US$ / ton 0,71 0,77 0,55 0,71 0,29 1,00
7 - CVariavel Cel JACAREÍ "Outros" - US$ / ton (0,64) (0,49) (0,10) (0,53) (0,08) (0,70) 1,00
8 - Custos Fixos Cel JACAREÍ - US$ /
ton 0,97 0,78 0,08 0,88 (0,05) 0,62 (0,67) 1,00
9 - CFixos Cel JACAREÍ "Mão de
Obra" - US$ / ton 0,96 0,75 0,07 0,85 (0,03) 0,61 (0,70) 1,00 1,00
Eventos Fatores-chave Análise de correlações Padrões de Comportamento blá ábl blá... Estrat Questões Norteadoras Foco Estratégico Estrutura Sistêmica Parte I B usuário lindeiro governo federal
“ A empresa não tem autonomia para seguir uma política tarifária própria.”
direção
“ A boa imagem da empresa junto ao governo depende melhorar
a relação receita x despesa.” “É preciso aumentar as tarifas para reduzir o desembolso a empresas estatais.” “É preciso aumentar as tarifas para reduzir o desembolso a empresas estatais.”
+
“ Se houver uma boa van - tagem na tarifa do trem sobre a do ônibus, eu posso bem caminhar um pouco mais.” “Quanto eu pago p/ cami - nhar menos?”
+
“ Se houver uma boa van - tagem na tarifa do trem sobre a do ônibus, eu posso bem caminhar um pouco mais.” “Quanto eu pago p/ cami - nhar menos?”
gerência gerência
“É preciso aumentar a receita para repor mate - riais de manutenção.” “É preciso aumentar a receita para repor mate - riais de manutenção.” B receita tarifa R vantagem tarifária trem demanda lindeiro demanda total + + + _ demanda ônibus _ + _ Definir uma Situação Complexa de Interesse
Síntese das Aprendizagens Estratégicas Desenvolvimento de planos de ação Arquétipos Estrutura Sistêmica Consolidada Parte II Modelos Mentais Cenários
11:20 12:30 Validação Foco e Questões
Norteadoras
Assunto Focal
• Qual é o assunto focal ou interesse comum dos
presentes?
• Por que estamos aqui reunidos?
• Qual o horizonte de tempo para análise?
– Passado:
– Futuro:
Questões norteadoras
• Perguntas que uma vez respondidas mediriam a
efetividade do trabalho
PROJETO METAS SUSTENTABILIDADE DA FIBRIA
“Construção sistêmica dos Compromissos
para a Sustentabilidade da FIBRIA, alinhados
com a visão da Empresa”
• QUESTÕES NORTEADORAS:
1.
Quais seriam as métricas e metas para avaliação, no médio e longo prazo, de
alcance dos compromissos para a Sustentabilidade da FIBRIA?
2.
Quais os impactos para a FIBRIA e Sociedade, caso estes compromissos não
sejam atingidos?
3.
Quais as alavancas e limitações para efetivação destes compromissos?
4.
Como garantir a efetividade da internalização e reconhecimento externo dos
compromissos e ações para a Sustentabilidade da FIBRIA?
Assunto Focal
• Qual é o assunto focal ou interesse comum dos presentes?
• Por que estamos aqui reunidos?
“
Identificação de um posicionamento estratégico sistêmico e as
respectivas ações alavancadoras, visando a sustentabilidade e
eficiência dos recursos hídricos da área de cobertura da AGBPV.
”
• Qual o horizonte de tempo para análise?
– Passado: ????
– Futuro: 20??
Assunto Focal
A eficiência
deveria ser da
AGB Peixe Vivo
Estamos partindo
do pressuposto
que o sistema
existe e está
posto
Deveríamos
considerar a questão
do relacionamento
entre os elementos
do sistema
Eficiência no sentido de
gerir os recursos e
disponibilizar o
A AGB quer cumprir
o seu papel e quer
discutir com as
partes interessadas
Assunto Focal
• Qual é o assunto focal ou interesse comum dos presentes?
• Por que estamos aqui reunidos?
“
Identificação de um posicionamento estratégico sistêmico e as
respectivas ações alavancadoras, visando a otimização dos
processos da AGBPV, no sentido do alcance da sua missão.
”
• Qual o horizonte de tempo para análise?
– Passado: ????
– Futuro: 20??
Assunto Focal
Qual é a missão da AGBPV?
As Agências de Água são entidades técnicas executivas que
atuarão em apoio à secretaria-executiva dos comitês de bacia e
deverão aportar todos os subsídios técnicos à discussão sobre o
planejamento e a gestão dos usos naquelas bacias hidrográficas
?
Assunto Focal
1997 - Lei Federal No9.433
1934 – Código de Águas
Assunto Focal
• Qual é o assunto focal ou interesse comum dos presentes?
• Por que estamos aqui reunidos?
“
Identificação de um posicionamento estratégico sistêmico e as
respectivas ações alavancadoras, visando a otimização dos
processos da AGBPV, no sentido do alcance da sua missão.
”
• Qual o horizonte de tempo para análise?
– Passado: 1990
– Futuro: 2025
Questões norteadoras
1.
Quais seriam os principais limitantes e avenidas para o
desenvolvimento gerencial e estratégico da AGBPV?
2.
Como deveria ser a política de relacionamento da
AGBPV com as principais partes interessadas da Bacia
Hidrográfica?
3.
Quais os principais modelos mentais conflitantes entre
as partes interessadas da Bacia Hidrográfica e como os
mesmos podem ser mitigados?
Questões norteadoras
1. Quais seriam os principais limitantes e avenidas para o desenvolvimento gerencial e estratégico da AGBPV?
2. Como deveria ser a política de relacionamento da AGBPV com as principais partes interessadas da Bacia Hidrográfica?
3. Quais os principais modelos mentais conflitantes entre as partes interessadas da Bacia Hidrográfica e como os mesmos podem ser mitigados?
Método de
Trabalho
1) Definir uma Situação de Interesse
2) Apresentar a História Através de Eventos
3) Identificar as Variáveis-chave
4) Traçar os Padrões de Comportamento
5) Desenhar a Estrutura Sistêmica
6) Identificar Modelos Mentais
7) Planejar Cenários
8) Modelar em Computador
9) Reprojetar o Sistema
Tarefa: Eventos
• Escolher até 10 eventos considerando:
– Conhecimento e experiência
– Questões norteadoras como parâmetro
– Seguir o modelo (arquivo):
• Ano + Evento em uma frase
– Exemplo: 1997 – A implantação das Agências de Bacia foi
instituída pela
Lei Federal N
o9.433
• Exercício individual
GMAP | UNISINOS
77
Ano
Evento
1992 PROSAM - Proposta de criação do Comitê e da Agência do Velhas
1992 Projeto de Lei 9433
1992 Conferência mundial da água - Dublin (Água como bem dotado de valor econômico)
1993 Mortandade de peixes no Rio das Velhas
1993 Início de monitoramento de qualidade do Rio das Velhas
1993 Criação comitê do Rio Pará
1994 Primeira lei das águas em MG
1995 Reforma do Estado - Modelo de Agências Reguladoras Federais
1997 Lei 9433/97
1997 Reforma do DRH em IGAM - MG
1998 Comitê de Bacia do Rio das Velhas
1998 Funcionamento do CERH
1999 Seminário sobre cobrança da água no Rio das Velhas
1999 Transformação da Lei das águas de MG (1994) na 13.199
2000 Unidade técnica transitória do Velhas - (embrião da Agência)
2000 Criação da ANA e Cobrança do setor elétrico
2001 Criação do CBHSF
2001 PCJ cria conceito de entidade delegatária
2002 Início da discussão estatuto da AGB Peixe Vivo do Rio das Velhas
2003 Expedição Manoelzão / Meta 2010
2003 Implantação da primeira cobrança no Brasil no Paraíba do Sul
2003 Constituição da primeira agência de bacias no Brasil (AGEVAP) conforme Lei 10881
2004 Lei 10881 - Possibilidade de contratos de gestão
2004 Plano Diretor Rio das Velhas / Meta 2010 / Proposta de criação da Agência
2004 Aprovação do plano diretor da Bacia do S.F.
2004 Criação dos comitês do entorno da represa de Três Marias, Jequitaí e Pacuí e Alto São Franciso
2005 Aprovação da outorga de transposição de águas do Rio São Francisco pelo CNRH
2006 Consolidação do estatuto AGB Peixe Vivo para Rio das Velhas
2006 Lançamento do Plano Nacional de RH
2007 CERH aprova AGB Peixe Vivo como agência do Rio das Velha
2007
Mobilização de usuários para institucionalização da AGB Peixe Vivo - Indústria, Agricultura, Geração de Energia, Sanemento
2008 Estatuto da AGB Peixe Vivo abrindo possibilidade para outros comitês
2008 Realização do Cadastro de usuários da bacia do rio das Velhas
2008
Desistência da criação da AGVASF para adesão a AGB Peixe Vivo dos comitês Pará, Paraopeba, Entorno e Alto São Francisco
2009 Aprovação da cobrança na bacia do Rio das Velhas
2009 Assinatura Contrato de Gestão IGAM / AGBPV / CBH Velhas
2009 Adesão de outros comitês a AGBPV, notadamente o São Francisco
2010 Envio de boletos de cobrança na Bacia do Rio das Velhas
2010 Assinatura Contrato de Gestão ANA com a AGBPV e CBHSF
2010 Primeiro repasse de recursos para a Agência - Velhas e São Francisco
Ano
Evento
2004 Aprovação do plano diretor da Bacia do S.F.
2004 Criação dos comitês do entorno da represa de Três Marias, Jequitaí e Pacuí e Alto São Franciso
2005 Aprovação da outorga de transposição de águas do Rio São Francisco pelo CNRH
2006 Consolidação do estatuto AGB Peixe Vivo para Rio das Velhas
2006 Lançamento do Plano Nacional de RH
2007 CERH aprova AGB Peixe Vivo como agência do Rio das Velha
2007
Mobilização de usuários para institucionalização da AGB Peixe Vivo - Indústria, Agricultura, Geração de Energia, Sanemento
2008 Estatuto da AGB Peixe Vivo abrindo possibilidade para outros comitês
2008 Realização do Cadastro de usuários da bacia do rio das Velhas
2008
Desistência da criação da AGVASF para adesão a AGB Peixe Vivo dos comitês Pará, Paraopeba, Entorno e Alto São Francisco
2009 Aprovação da cobrança na bacia do Rio das Velhas
2009 Assinatura Contrato de Gestão IGAM / AGBPV / CBH Velhas
2009 Adesão de outros comitês a AGBPV, notadamente o São Francisco
2010 Envio de boletos de cobrança na Bacia do Rio das Velhas
2010 Assinatura Contrato de Gestão ANA com a AGBPV e CBHSF
2010 Primeiro repasse de recursos para a Agência - Velhas e São Francisco
2010 Decreto Estadual sobre 7,5% do FHIDRO para Comitês
2011 Primeiros projetos definidos pelo Comitê do Rio das Velhas
2011 Aprovação da Carta de Petrolina
2011 Encaminhamento de 22 projetos pelo CBHSF para financiamento com recursos da cobrança
2012 Planejamento estratégico AGB Peixe Vivo
Para Casa
GRUPO:
• Avaliar o assunto focal e as questões
norteadoras
• Avaliar a lista de eventos e adicionar novos
eventos relevantes que estejam faltando
• Informar conflitos de datas
COMITE CONDUTOR E EXECUTIVO:
Parece que estamos
discutindo muito mais o
planejamento de todos
os comitês que estão
articulados na AGB
Interessante notar
que na descrição
dos eventos a AGB
só apareceu nos
últimos dois anos
Vou sair ainda
pensando
bastante no dia de
hoje
A AGB só existe a
partir da existência
dos comitês
E fundamental e
significativo que
tenhamos a participacao
dos presidentes dos
comites, e os
participantes dos
Cronograma proposto
Reuniões GruposResponsáveis Datas Atividades Produto 1ªR
Condutor, Consultivo e Executivo
11/04/2012
Nivelamento conceitual, consenso do foco do trabalho, descrição dos eventos e desdobramento em variáveis
Lista de Variáveis
Tarefa Executivo Coleta de dados
Tarefa Condutor Elaboração dos padrões de comportamento Gráficos de padrões de comportamento
2ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 02/05/2012 Análise dos padrões de comportamento
Relato das análises 3ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 16/05/2012
Elaboração da Estrutura Sistêmica – via análise de correlações
Estrutura(s) Sistêmicas(s) Parcial(is)
Tarefa Condutor Consolidação da Estrutura Sistêmica Estrutura Sistêmica Consolidada 4ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 22/05/2012
Enriquecimento da Estrutura Sistêmica – via arquétipos
Estrutura Sistêmicas Refinada Tarefa Condutor Consolidação da Estrutura Sistêmica Estrutura Sistêmica Consolidada 5ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 06/06/2012
Validação da estrutura sistêmica e modelos mentais
Estrutura Sistêmica com Modelos Mentais
Tarefa Executivo Construção inicial do modelo computacional Primeira Versão do Modelo Computacional
6ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 13/06/2012 Visualização de Cenários
Descrição dos Cenários Tarefa Executivo Continuação de Cenários. Validação do
Modelo Computacional
Versão final do Modelo Computacional
7ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 04/07/2012
Visualização de Cenários com uso do Modelo Computacional
Exercício de visualização dos cenários
Tarefa Consultivo e
Executivo
Desenvolvimento do trabalho de revisão do plano diretor e pontos de alavancagem
8ªR Condutor, Consultivo
e Executivo 18/07/2012
Aprendizagens estratégicas: diretrizes e pontos de alavancagem
Posicionamento e ações estratégicas da AGBPV
