A Busca da Eficiência
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Contexto Histórico
• Planejamento – utilizado inicialmente pela administração pública – GOVERNOS – Planejamento Orçamentário
• Setor Privado: gerente financeiro da DuPont introduz utilização de orçamento em 1919 nos EUA (LUNKES, 2002)
• Décadas de 60 – 70: auge do planejamento clássico – ambiente estável, planejar e acompanhar
• Década de 80: crise econômica global, necessidade de agilidade – planejar e implementar imediatamente – surge a análise SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças)
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Contexto Histórico
• Análise SWOT – relacionar pontos fortes e fracos internos das empresas com as oportunidades e ameaças externas – mercado (KOTLHER, 1994) – Lógica da aprendizagem
• Mudança de paradigma: previsão X aprendizagem
• Problemas – Imediatismo, soluções de curto prazo, indicadores meramente financeiros não correlacionados com demais fatores (OLIVEIRA, PEREZ JR e SILVA, 2002)
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Contexto Histórico
• Início dos anos 90 – Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business
School , iniciaram um estudo com 12 empresas. Esse estudo fundamenta-se na crença
de que os métodos tradicionais de avaliação (financeiros e contábeis) prejudicavam a capacidade das empresas de criar Valor Econômico (KAPLAN e NORTON, 1997)
• Resultado do estudo – surge o conceito de um sistema balanceado de mensurações: o
Balanced Scorecard - BSC
• Em 1992 os autores publicam na Harvard Business Review o artigo “The Balanced
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BSC – Conceito
• Uso de amplo conjunto de indicadores, distribuídos em quatro perspectivas
• “Recomendamos, então, que as organizações preservem os indicadores financeiros
que resumem os resultados das iniciativas já adotadas, mas que também equilibrassem esses indicadores de resultados com indicadores não-financeiros, sob três outras perspectivas – clientes, processos internos e aprendizado e crescimento –
que representavam os motores, os indicadores de tendência do futuro desempenho financeiro. Esse foi o sustentáculo do Balanced Scorecard.” (KAPLAN E NORTON, 2004,
p. 08) • Sugerem ainda que o BSC seja complementado por demais ferramentas, tais como o
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BSC – Conceito
• O BSC deveria estimular as unidades de negócio a correlacionar objetivos financeiros à estratégia corporativa
• O BSC deve “contar” a história da estratégia, começando com os objetivos financeiros, ligando-os a uma sequencia de medidas que devem ser adotadas para proporcionar o desempenho econômico desejado
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BSC e Mapa Estratégico
• Múltiplo enfoque – resultados alcançados (perspectiva das finanças) e também outros indicadores - possibilidades futuras: competências essenciais, inovação, aprendizado, satisfação do cliente
• Aliar resultados passados com novas perspectivas, exemplo: satisfação do cliente aumentando, possibilidade de incrementar receitas futuras
• Capacidade de gerenciar – “o que não se mede não se gerencia”
• Gerenciar ativos intangíveis – bases para o sucesso financeiro no futuro • Busca pela profunda compreensão dos clientes e dos mercados
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BSC e Mapa Estratégico
• Os objetivos devem se interligar em relações de causa e efeito
• O mapa estratégico é formado pela distribuição dos objetivos nas quatro perspectivas (financeira, do cliente, interna, aprendizagem e crescimento) e os indicadores de
monitoramento são ligados por setas
• Deve refletir a diversidade de setores e de estratégias, lembrando-se da importância de suas correlações
• Fornece uma representação visual dos objetivos estratégicos e das relações de causa e efeito entre eles, na busca pelo desempenho esperado
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BSC e Mapa Estratégico
• As perspectivas são organizadas intencionalmente em camadas hierarquizadas
• Perspectiva financeira; perspectiva do cliente; perspectiva interna e perspectiva de aprendizagem e crescimento
• Essa lógica, no limite, demonstra a razão de ser da empresa – RESULTADOS
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Lista Normativa – Mapa Estratégico
• Deve-se criar uma lista normativa que apresenta as inter-relações dos componentes da estratégia – sem isso pode-se incorrer em falhas (KAPLAN E NORTON, 2004)
• A estratégia equilibra forças contraditórias – redução de custos X aumento de receitas futuras (investimentos)
• Cria-se valor por meio de processos internos – temas estratégicos para gerar valor percebido pelos clientes
• Estratégia – soma de temas complementares e simultâneos: contemplar as quatro perspectivas reforçando seus processos – diferença de tempo para resultados
• Alinhamento Estratégico – determina valor dos ativos intangíveis em função do grau de importância para executar a estratégia (ex. relacionamento com clientes)
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BSC e Criação de Valor
• Direcionamento para determinar a ESTRATÉGIA (OLIVEIRA, PEREZ JR E SILVA, 2002): • Crescimento e mix de receita;
• Redução de custos e melhoria de produtividade; • Utilização de ativos e estratégia de investimentos;
• O BSC deve oferecer aos gestores mecanismos para avaliar a eficácia das hipóteses estratégicas enquanto são aplicadas – instrumento contínuo de avaliação (resultados passados e perspectivas futuras)
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BSC e EVA – Economic Value Added
• BSC e EVA são ferramentas com grande valor para gestão de estratégia • Visam a criação de valor de forma eficiente para os stakeholders
• O conceito de EVA foi introduzido pela GM na década de 1920, contudo, a
metodologia de cálculo foi patenteada pela empresa Stern Stewart & Co. nos anos 80 (OLIVEIRA, PEREZ JR E SILVA, 2002)
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BSC e EVA – Economic Value Added
• Efeitos do uso do EVA
• Conscientização dos gestores sobre o capital por eles administrado
• Capacidade de empreender em função das previsões de valores futuros refletidos nas projeções de EVA
• Capacidade de comparar resultados gerados pela empresa com o setor em que atua (padronização de indicadores)
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Resumo
• Etapas de criação do BSC
• Estabelecer com clareza a visão de futuro • Definir os objetivos estratégicos - foco • Determinar os fatores críticos de sucesso
• Escolher os indicadores para medir e acompanhar o desempenho
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Exemplo
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS Perspectiva
Financeira: Aumentar vendas e diminuir custos
Aumentar em 15% as vendas líquidas e diminuir em 10% o
custo operacional Demonstrativos financeiros Negociar com fornecedores
Perspectiva do Cliente: Ser referência por variedade de produtos
Aumentar em 15% o
lançamento de novos produtos a cada trimestre
Número de novos produtos
lançados por trimestre Criar comitê de inovação e desenvolvimento
Perspectiva de
processosinternos:Ser capaz de desenvolver novos produtos constantemente
Iniciar ao menos 5 projetos de desenvolvimento de novos produtos a cada mês
Relatórios de projetos de inovação
Adquirir software específico para o gerenciamento do desenvolvimento de produtos
Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Ter equipe extremamente capacitada no desenvolvimento de produtos
Ter ao menos 2 profissionais com mestrado na área
Número de profissionais de empresas com diploma de mestrado na área
Selecionar um funcionário para receber bolsa de mestrado e contratar outro com mestrado na área
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Conclusão
• BSC – como ferramenta de gestão que alinha resultados passados, planejamento estratégico e expectativa de resultados futuros
• Ferramenta ágil que proporciona acompanhamento constante sob diversas perspectivas
• Objetivo principal é aumentar a geração de valor da companhia, seja ela pública ou privada
