MESTRADO EXECUTIVO EM ADMINISTRAÇÃO
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
FERNANDO ANTONIO RODRIGUES MONTEIRO
Rio de Janeiro - 2017FATORES QUE DIFICULTAM A TRANSFERÊNCIA
DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
Fernando Antonio Rodrigues Monteiro
FATORES QUE DIFICULTAM A TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS MULTINACIONAIS
Rio de Janeiro 2017
FATORES QUE DIFICULTAM A TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS MULTINACIONAIS
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Executivo Profissional, da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Estratégias Globais
Orientador: Prof. Dr. Ronaldo Parente
Rio de Janeiro 2017
AGRADECIMENTOS
A minha amada esposa Katia, pelo o carinho, suporte e paciência durante esta jornada.
Ao meu amado filho Bernardo, por me trazer novos aprendizados todos os dias.
Ao meu pai José (in memoriam) e minha mãe Lêda por me mostrarem a importância do conhecimento e de ser um eterno aprendiz.
Ao meu orientador Prof. Ronaldo Parente pelo o suporte assertivo e pronto atendimento, mesmo residindo a milhares de quilômetros de distância.
Aos meus professores da FGV, por me proporcionaram a oportunidade de beber na fonte da sabedoria.
Aos entrevistados anônimos da pesquisa, pela confiança depositada e pelas contribuições tão reveladoras para o enriquecimento deste trabalho.
Aos meus queridos colegas da gloriosa turma MEX 2016, que me trouxeram ótimos momentos de alegria, aprendizagem e companheirismo.
Aos meus colegas de trabalho, pela a oportunidade de trocar conhecimento ao longo do curso de mestrado e me ajudarem a abrir os meus horizontes.
RESUMO
Objetivo – Apesar da importância estratégica da transferência do conhecimento em empresas multinacionais, várias barreiras tornam difícil a sua implementação na prática, reduzindo a vantagem competitiva da organização. Esta pesquisa busca estudar as barreiras associadas à transferência do conhecimento de forma efetiva e sustentável entre as subsidiárias de uma empresa multinacional.
Metodologia – Para a realização deste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliográfica em busca de referências teóricas a respeito das barreiras para a transferência de conhecimento em empresas multinacionais. Com base neste referencial teórico, foi realizada uma pesquisa de campo qualitativa com a seleção de entrevistados através do método não probabilístico por conveniência. Para a análise dos resultados da pesquisa qualitativa foi utilizado o método de análise de conteúdo.
Resultados – A análise de conteúdo das respostas da pesquisa não só corroborou a maioria das barreiras para a transferência do conhecimento identificadas no referencial teórico, como também revelou duas novas categorias de barreiras emergentes da pesquisa de campo: Diferenças entre Gerações e Competências do Multiplicador do Conhecimento.
Limitações – Esta pesquisa teve como base o método qualitativo, que, por sua própria natureza, apresenta algumas limitações: não é possível a sua generalização e a existência viés dos entrevistados. Além disto, a pesquisa qualitativa apresenta características operacionais que resultam em um número pequeno de unidades de amostra, cujo critério é descrito como reconhecendo a existência de intencionalidade.
Aplicabilidade do trabalho – As barreiras para a transferência do conhecimento descritas neste trabalho proporcionam a compreensão deste assunto para os gestores avaliarem as suas práticas atuais e identificarem os pontos de melhoria nas atividades de gestão do conhecimento.
Originalidade – Esta pesquisa proporcionou a oportunidade da criação do constructo que correlaciona os 12 pressupostos de barreiras para a transferência de conhecimento descritas na literatura sobre estratégia e gestão em cinco dimensões, de forma lógica e fundamentada.
Palavras-chave: Empresa multinacional. Estratégia. Barreiras. Transferência de conhecimento. Matriz. Subsidiária.
ABSTRACT
Objective - Despite the strategic importance of knowledge transferring in multinational companies, several barriers make it difficult to implement in practice, reducing the competitive advantage of the organization. This research seeks to study the barriers associated to the transferring of knowledge in an effective and sustainable way among the subsidiaries of a multinational company.
Methodology - For the accomplishment of this work a bibliographical research was carried out in search of theoretical references regarding the barriers for the transfer of knowledge in multinational companies. Based on this theoretical framework, a qualitative field research has been done with the selection of interviewees through the non-probabilistic method of convenience. For the analysis of the qualitative research results, the content analysis method was used.
Results - The content analysis of the research responses not only corroborated most of the barriers for knowledge transferring identified in the theoretical framework, but also revealed two new categories barriers emerging from the field research: Differences between Generations and Competencies of the Knowledge Multiplier.
Limitations - This research was based on the qualitative method, which due to its nature, presents some limitations: it is not possible to generalize and the existence of bias of the interviewees. In addition, the qualitative research presents operational characteristics that result in a small number of sample units, whose criterion is described as recognizing the existence of intentionality.
Applicability of work - The barriers to knowledge transferring described in this paper provide an understanding of this subject for managers to evaluate their current practices and identify the points of improvement in knowledge management activities.
Originality - This research provided the opportunity to create the construct that correlates the 12 assumptions of barriers to knowledge transfer described in the strategy and management literature in five dimensions, in a logical and grounded manner.
Keywords: Multinational company. Strategy. Barriers. Knowledge transferring. Headquarter. Subsidiary.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Controle estratégico nas multinacionais ... 24 Figura 2 Ciclo virtuoso e ciclo vicioso da confiança organizacional ... 55
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Distribuição dos cargos dos entrevistados ... 40
Gráfico 2 País de residência dos entrevistados ... 41
Gráfico 3 Segmento de negócios dos entrevistados ... 41
Gráfico 4 Frequência por pressupostos ... 46
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Características organizacionais das corporações multinacionais ... 23
Quadro 2 The CAGE Framework ... 31
Quadro 3 Quadro de análise ... 43
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 13 1.1 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ... 14 1.2 RELEVÂNCIA DA PESQUISA ... 14 1.3 OBJETIVO GERAL ... 16 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 17
1.5 QUESTÃO A SER RESPONDIDA ... 17
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 19
2.1 EMPRESA MULTINACIONAL ... 19
2.2 SUBSIDIÁRIA ESTRANGEIRA ... 19
2.3 TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO ... 20
2.3.1 Etapas da transferência de conhecimento ... 21
2.4 CAPACIDADE ABSORTIVA ... 22
2.5 ARRANJO ORGANIZACIONAL ... 22
2.6 QUANTIFICAÇÃO DA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO ... 25
2.7 BARREIRAS PARA A TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO ... 26
2.7.1 Ambiguidade causal ... 27
2.7.2 Distância entre as subsidiárias ... 28
2.7.3 Falta de comprovação ... 31
2.7.5 Falta de confiabilidade na fonte ... 32
2.7.6 Falta de motivação do recebedor ... 32
2.7.7 Falta de capacidade absortiva do recebedor ... 33
2.7.8 Falta de capacidade de retenção do recebedor ... 33
2.7.9 Contexto organizacional estéril ... 34
2.7.10 Relacionamento difícil entre as subsidiárias ... 34
2.7.11 Baixo nível de confiança interpessoal ... 35
2.7.12 Plataformas de transferência de conhecimento inadequadas ou mal utilizadas . 36 3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 37
3.1 SOBRE O MÉTODO DE PESQUISA UTILIZADO ... 37
3.2 DIMENSIONAMENTO DA AMOSTRA ... 38
3.3 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DOS ENTREVISTADOS ... 39
3.4 ELABORAÇÃO DAS PERGUNTAS DA PESQUISA ... 42
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO ... 45
5 DIÁLOGO ENTRE OS RESULTADOS DA PESQUISA E A TEORIA ... 48
5.1 O PROBLEMA ESTÁ A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA ... 48
5.2 O PROBLEMA ESTÁ NA SUBSIDIÁRIA RECEBEDORA DO CONHECIMENTO .50 5.3 O PROBLEMA ESTÁ NA SUBSIDIÁRIA FONTE DO CONHECIMENTO ... 51
5.4 O PROBLEMA ESTÁ NAS PLATAFORMAS DE CONHECIMENTO DA EMPRESA OU NA UTILIZAÇÃO DAS MESMAS ... 53
5.5 O PROBLEMA ESTÁ NOS RELACIONAMENTOS DA EMPRESA ... 54
6 CATEGORIAS EMERGENTES DA PESQUISA DE CAMPO ... 56
6.1 DIFERENÇAS ENTRE GERAÇÕES ... 56
6.2 COMPETÊNCIAS DO MULTIPLICADOR DE CONHECIMENTO ... 60
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS . 63 REFERÊNCIAS ... 65
APÊNDICES ... 78
APÊNDICE A – ROTEIRO DAS PERGUNTAS (Português) ... 78
1 INTRODUÇÃO
A elevação dos padrões competitivos de mercado passou a exigir novas estratégias empresariais focadas na otimização dos custos, melhoria constante da qualidade e na busca de inovações e vantagens competitivas sustentáveis. Os ciclos de vida dos produtos e de projeto foram comprimidos e o ritmo de inovação tecnológica aumentou.
Para fazer frente a estes desafios, as organizações procuram aumentar a sua área de atuação através da expansão de sua atuação em outros países, em busca de novos mercados, economia de escala e novos conhecimentos.
Nestas empresas, o conhecimento é transferido entre pessoas geograficamente dispersas, entre organizações e as suas redes, já que isto promove oportunidades para aprendizado mútuo e cooperação, o que estimula a criação de conhecimento e inovação. (KOGUT; ZANDER, 1992; TSAI; GHOSAL, 1998).
O conhecimento coletivo, que é o conhecimento incorporado entre indivíduos sobre como coordenar, compartilhar, distribuir e recombinar conhecimento individual, é um elemento-chave da vantagem competitiva das empresas porque a sua complexidade detém a imitação pelos os concorrentes (GRANT, 1996; SPENDER, 1996).
Porém, pelas mesmas razões, é desafiador replicar tais conhecimentos entre as subsidiárias e explorá-los eficientemente nos novos mercados expandidos ou entre as unidades de negócio, pois a complexidade do conhecimento coletivo também forja barreiras para a transferência interna e replicação (ARGOTE et al., 2000; PIL; COHEN, 2006; SIMONIN, 1999; SZULANSKI, 1996).
A transferência de conhecimento coletivo é muito mais desafiadora do que a transferência de conhecimento individual porque a interdependência entre os vários elementos do conhecimento torna difícil ser completamente articulado (HANSEN, 1999).
Para capturar os benefícios da globalização e realmente promover a transferência de conhecimento entre as subsidiárias de uma empresa multinacional, é necessário haver mecanismos de coordenação e integração bem formatados. A transferência de conhecimento será tão mais eficaz quanto a matriz e as subsidiárias individualmente entenderem os benefícios da colaboração e estiverem preparadas para promover tal transferência.
Esta pesquisa busca estudar os fatores que determinam as dificuldades para a transferência plena do conhecimento em organizações multinacionais.
1.1 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Nas últimas décadas várias companhias cresceram internacionalmente através do estabelecimento de subsidiárias no mundo. Como consequência, os gerentes se deparam com novos desafios de coordenação de subsidiárias com diversas características diferentes.
A capacidade de transferir o conhecimento de uma unidade para a outra foi considerada determinante para contribuir com o desempenho organizacional das empresas, tanto na indústria transformadora (EPPLE; ARGOTE; MURPHY, 1996; GALBRAITH, 1990) quanto nos setores de serviços (BAUM, INGRAM, 1998; DARR; ARGOTE; EPPLE, 1995). O conhecimento das melhores práticas incorporadas às interações entre pessoas e processos fornece uma base para a vantagem competitiva nas empresas.
Um dos pré-requisitos para que a subsidiária favoreça a vantagem competitiva das multinacionais é que aquela desenvolva conhecimentos, os quais possam ser transferidos a estas e usados por outras filiais espalhadas pelo mundo (SUMELIUS; SARALA, 2008).
Existe um aumento acentuado do interesse nos fenômenos de aprendizado organizacional, sobre como organizações criam, retêm e transferem conhecimento (HUBER, 1991; ARGOTE, 1999).
Entretanto, uma das lições mais surpreendente derivada dessa atenção ao conhecimento e à aprendizagem é que a simples posse de recursos de conhecimento potencialmente valiosos em algum lugar dentro de uma organização não significa necessariamente que outras partes da organização se beneficiem desse conhecimento. Organizações não necessariamente sabem o que sabem (SZULANSKI, 1999).
Apesar da importância da transferência de conhecimento como vantagem competitiva das empresas, nem sempre este processo ocorre de forma eficaz. Além dos fatores organizacionais, existe o ditado “Conhecimento é poder”. Neste caso, as pessoas tendem a ocultar o seu conhecimento e são relutantes em compartilhá-los.
Desta forma, é necessário estudar em profundidade as barreiras para a transmissão do conhecimento de forma consistente nas organizações multinacionais.
1.2 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Nenhuma organização está segura permanentemente de seu sucesso no ambiente de negócios atual. Para muitas organizações, talvez a maioria, fazer negócios tornou-se um novo jogo com novas regras. Para alguns, tornou-se uma luta de sobrevivência.
Ainda neste ambiente de pressão mercadológica para as organizações D´Aveni aponta para um dos aspectos do que é chamado de hipercompetição:
O pioneiro pode tomar controle do mercado, mas frequentemente investe com intensidade para estabelecer um produto ou serviço que pode ser imitado e melhorado por seus concorrentes. Para deter os copiadores, o pioneiro pode criar impedimentos. Os seguidores tornam-se rápidos na imitação, forçando o pioneiro a alterar sua tática. O pioneiro então utiliza a estratégia das inovações de grandes saltos. Investindo em grandes avanços tecnológicos que requerem recursos e know
how inteiramente novos.(D’AVENI, 1995, p. 44)
O conhecimento e o seu gerenciamento a cada dia são mais valorizados e necessários nas organizações, por serem considerado um recurso de grande valor competitivo, pois fomenta a inovação, gerando vantagem competitiva sustentável para a empresa (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Segundo Davenport e Prusak, podemos definir conhecimento como:
Uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6)
As mudanças introduzidas pela “Era do conhecimento” consideram que o maior ativo das organizações é o capital intelectual e não mais os ativos físicos, que por décadas foram utilizados para valorar o preço de uma empresa. Atualmente o conhecimento é visto como “o recurso” e não mais “um recurso” (DRUCKER, 1999), e o “trabalhador do conhecimento” vem sendo considerado o maior ativo. Para Drucker (1999), as pessoas que detêm o conhecimento são o futuro das organizações.
Para Davenport e Prusak (1998, p. 149), “o conhecimento é a informação mais valiosa e, consequentemente, mais difícil de gerenciar”. Ainda, segundo estes autores, a gestão do conhecimento é valiosa porque a informação que deu origem ao conhecimento foi acrescida de sentido, foi interpretada, sofreu com a interferência do meio, das pessoas que a manipularam e adicionaram a ela sabedoria. Para que isso ocorra, a empresa deve compreender seus processos e fluxos informacionais. Mas sua gestão é complexa, porque o conhecimento é intangível e de difícil mensuração.
O processo de inovação na era do conhecimento surge relacionado à acumulação sequencial de experiência de trabalho compartilhado, principalmente com grupos de
especialistas. Cooperação implica conhecimento mútuo, compartilhamento de rotinas, representações e formas de pensamento. A proximidade entre parceiros de interação é construída por meio de experiência de cooperação e, desta forma, confiança e aprendizado organizacional estão intimamente relacionados. (ZANINI, 2016).
A transferência de conhecimento entre as subsidiárias cria oportunidades para aprendizagem mútua e cooperação, o que estimula a criação de novo conhecimento e, ao mesmo tempo, contribui com a capacidade de inovação das subsidiárias (KOGUT; ZANDER, 1992; TSAI; GHOSHAL, 1998).
Uma forma de como fazer isto é encorajando os funcionários a compartilharem o seu conhecimento com outros membros da organização (CABRERA et al., 2006). Aqui, conhecimento se refere tanto ao conhecimento explícito quanto ao tácito que os indivíduos possuem (WYATT, 2001). Dos dois, as organizações têm um desafio maior em aproveitar a vantagem do conhecimento tácito, pois ele “desaparece” no momento que os “proprietários” do conhecimento deixam a organização, e, mais importante, quando estes fazem parte dos funcionários principais (HALL; MOSS, 1998; CHIANG; HAN; CHUANG, 2011; WILLMAN et al., 2001).
Apesar da transferência de conhecimento certamente representar um ativo competitivo em termos de criatividade (PERRY-SMITH, 2006), a ocultação do conhecimento – uma tentativa intencional de esconder ou reter conhecimento que outros requisitaram – pode representar uma ameaça para resultados benéficos (CONNELLY et al., 2012), tal como a criatividade.
É, portanto, fundamental garantir a coerência de um sistema de responsabilização que promova a transferência interna na empresa multinacional (ou seja, entre subsidiárias, entre a sede e as subsidiárias, e entre as subsidiárias e a sede corporativa). Pelo menos em parte, estas são componentes críticos ao modelo da transnacional de Bartlett (1986).
1.3 OBJETIVO GERAL
Empresas que têm a capacidade de aprender com a experiência e efetivamente conseguem gerenciar o conhecimento adquirido obtêm mais sucesso do que as suas concorrentes, que são menos adeptas do aprendizado organizacional e da gestão do conhecimento (GRANT, 1996; ZANDER; KOGUT, 1995).
Contudo, as organizações variam significativamente à proporção do que aprendem, sendo que algumas demonstram uma melhoria expressiva e outras demonstram pouca ou nenhuma mudança com a experiência compartilhada (ARGOTE, 2013).
Este trabalho pretende explorar as barreiras que levam as empresas multinacionais a uma alta taxa de insucesso na transferência de conhecimentos entre as unidades da empresa multinacional espalhadas por diversos países.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para viabilizar o atingimento do objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos abaixo relacionados:
a) Identificar, por meio de referenciais teóricos, os aspectos envolvidos na operação de empresas multinacionais, notadamente com relação às barreiras para o compartilhamento de melhores práticas e à transferência de conhecimento dentro da organização.
b) Comparar os resultados da pesquisa de campo com os referenciais teóricos, bem como fazer uma descrição das principais distâncias encontradas entre ambos.
c) Com base nos conhecimentos adquiridos ser capaz de responder à pergunta que originou esta dissertação, de forma fundamentada e estruturada.
1.5 QUESTÃO A SER RESPONDIDA
Companhias que atuam em vários países enfrentam o desafio de serem confrontadas com diferenças de culturas e valores em relação às suas subsidiárias. Estas diferenças são muitas vezes refletidas nas suas práticas operacionais e gerenciais, não necessariamente alinhadas com a matriz. Em alguns casos estas subsidiárias foram incorporadas à companhia através de aquisição, aumentando mais ainda a discrepância entre estas práticas.
Os conhecimentos transferidos entre as subsidiárias podem ser de vários tipos: de produto, de processo e de gestão (LI; FERREIRA; SERRA, 2009), mas não é o foco deste trabalho inferir como o tipo de conhecimento afetará as relações entre subsidiárias até porque não é previsível que transferir conhecimento de produto seja substancialmente diferente de transferir conhecimento relativo a processos.
O fato é que as multinacionais podem se beneficiar de ter as suas subsidiárias geograficamente dispersas de modo a captar conhecimento específico a localizações
excelentes – como é o caso dos clusters de excelência (HOLM; PEDERSEN, 2000; FROST, 2001).
Quando as subsidiárias cooperam, novos conhecimentos podem ser criados. Cohen e Levinthal (1990) notaram que a habilidade de a empresa reconhecer o valor de informação externa, assimilá-la e aplicá-la a fins comerciais é essencial à sua capacidade inovadora. Uma subsidiária mais envolvida na transferência de conhecimento consegue valorizar e entender possíveis aplicações do conhecimento, sendo capaz, eventualmente, de recombiná-lo com outros conhecimentos para gerar inovações.
Surge então o desafio de criar um ambiente na companhia capaz de identificar estas melhores práticas regionais e transferi-las para as outras unidades como o novo padrão a ser utilizado nas outras regiões da empresa.
Diante deste cenário, surge a pergunta da pesquisa: Quais os fatores que dificultam a transferência de conhecimento em organizações multinacionais?
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho tem como foco o desafio da transferência de conhecimento em empresas multinacionais e, para tanto, deve-se considerar o conceito de empresa multinacional utilizado neste estudo. O conceito de empresa multinacional aqui empregado refere-se a empresas com operações em várias partes do mundo, sendo que suas subsidiárias têm atuação plena em termos de atividade local, tal como desenvolvimento de mercado, manufatura e vendas e com uma grande interação com a matriz.
Não estão sendo consideradas neste trabalho empresas cujas filiais são apenas pontos avançados de distribuição de produtos da matriz.
Este trabalho contempla a transferência de conhecimento notadamente de produto, de processos e de gestão entre as subsidiárias e matriz, de uma empresa multinacional.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para o desenvolvimento do referencial teórico utiliza-se a pesquisa bibliográfica. Esta é feita a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos, páginas de sites. Qualquer trabalho científico se inicia com uma pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisador conhecer o que já se estudou sobre o assunto.
Portanto, a pesquisa bibliográfica possibilita um amplo alcance de informações, além de permitir a utilização de dados dispersos em inúmeras publicações, auxiliando também na construção, ou na melhor definição do quadro conceitual que envolve o objeto de estudo proposto (GIL, 1994).
2.1 EMPRESA MULTINACIONAL
Existem várias definições de empresas multinacionais e, para efeito deste trabalho, pode-se adotar a empregada pelas Nações Unidas. Trata-se de uma empresa com atuação em dois ou mais países, independente da forma legal ou área de atuação destas entidades, que opera em um sistema de tomada de decisão permitindo a aplicação de políticas coerentes através de um ou mais centros de decisão, na qual as entidades estão conectadas através de propriedade ou de outra forma que uma ou mais possa significar influência nas outras, em particular em compartilhamento de conhecimento, recursos e responsabilidades com os outros (BARTLETT; GHOSHAL, 1995).
2.2 SUBSIDIÁRIA ESTRANGEIRA
Bartlett e Ghoshal (1989) consideram a multinacional como sendo uma empresa que possui investimentos diretos em países estrangeiros e administra suas operações internacionais.
Segundo a definição de Birkinshaw (1977), subsidiária é qualquer unidade operacional controlada pela empresa multinacional e situada fora do país da matriz.
Sob o ponto de vista qualitativo com relação ao papel das subsidiárias estrangeiras, Bartlett e Ghoshal (1986) concluem que uma afiliada local não deve ser considerada meramente como meio condutor, porém como uma fonte de recursos de informações e competência que podem suportar a criação de vantagem competitiva para a empresa.
Segundo Birkinshaw et al. (1998), o grande diferencial de uma subsidiária é a sua iniciativa de desenvolvimento do negócio, definida como a busca proativa e deliberada por novas oportunidades de negócio pela subsidiária a fim de expandir seu escopo de responsabilidade, estando alinhada com os objetivos estratégicos da corporação.
2.3 TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
Para desenvolver uma vantagem competitiva a empresa multinacional precisa alcançar três objetivos estratégicos, conforme Bartlett e Ghoshal (1995), a saber: eficiência e escala global nas atividades existentes, desenvolvimento de uma flexibilidade multinacional de tal forma a ser capaz de gerenciar específicos riscos e oportunidades específicas de cada país e criar a capacidade de aprender com a sua exposição internacional.
A transferência de conhecimento está relacionada à gestão do conhecimento, que é vista como um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na criação, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional. Percebe-se que a transferência do conhecimento não deve ser vista somente como um ato em que uma pessoa passa algo à outra, e sim, como um processo, constituído de diferentes estágios, cada um com suas dificuldades próprias (SINGLEY; ANDERSON, 1989).
Além disso, Von Krogh (2000) afirmou que simplesmente ganhar o conhecimento não é um benefício para a organização, a menos que seja compartilhado entre indivíduos, grupos, funções ou sistemas nessa organização. O compartilhamento de conhecimento é, portanto, como um back-bone de mecanismos de criação de conhecimento.
A transferência de best practices dentro da organização tem um significado concreto e bastante inequívoco para os profissionais e estudiosos do assunto. Isto significa a replicação de uma prática interna que é executada de uma forma reconhecidamente superior em alguma parte da organização com relação a práticas vigentes dentro e fora da empresa (SZULANSKI, 1996).
Practices refere-se à rotina da organização do uso do conhecimento, a qual com
frequência tem um componente tácito, embutido parcialmente em habilidades individuais e parcialmente em arranjos sociais colaborativos (NELSON; WINTER, 1982; KOGUT; ZANDER, 1992).
A transferência de best practices é então vista como uma troca de conhecimento entre a fonte e a unidade recebedora, à qual a identidade do recebedor importa. A troca de conhecimento organizacional consiste de uma replicação exata ou parcial de uma rede de
relacionamentos coordenados, conectando recursos específicos de tal forma que um conjunto diferente, mas similar seja coordenado por uma rede de relacionamentos muito semelhantes. Neste sentido, a transferência de best practices pode ser entendida como a replicação de rotinas organizacionais (WINTER, 1995).
A identificação e transferência de best practices surge como uma das mais importantes e difundidas práticas gerenciais na última metade dos anos 90. Com base em dados de desempenhos detalhados, empresas que utilizam métodos como TQM (Total Quality
Management), benchmarking e reengenharia de processos podem regulamente comparar a
performance de suas unidades ao longo de suas dimensões operacionais (SZULANSZI, 1996). Logo, seja qual for a definição da dimensão conceitual – estratégia, forma, modelo, processo, ferramenta, prática, modos, barreiras, tecnologia –, o que deve prevalecer é a compreensão entre as dimensões conceituais e suas aplicações para que a efetiva transferência do conhecimento possa ser realizada na organização e contribua como fator-chave para inovação na nova economia do conhecimento.
2.3.1 Etapas da transferência de conhecimento
As etapas de transferência de best practices são vistas como um processo de desdobramento consistindo de estágios na qual fatores característicos não só aparecem em maior ou maior grau, mas também em uma certa ordem de ocorrência. De acordo com Szulanski (1996) são identificados quatro estágios desta ocorrência: iniciação, implementação, período de aceleração e integração, conforme se explora abaixo:
A- Iniciação
Este estágio compreende todos os eventos que direcionam a decisão de transferência. A transferência começa quando ambos, a necessidade e o conhecimento, coexistem dentro da organização.
B- Implementação
O estágio de implementação começa com a decisão de prosseguir com a transferência. Durante este estágio, os recursos fluem entre a fonte e o recebedor (e talvez uma terceira parte). Muitas vezes as práticas de transferência são adaptadas para se ajustarem a necessidades antecipadas pelo recebedor.
C- Aceleração
Este estágio começa quando o recebedor começa usando o conhecimento transferido, o que se dá após o primeiro dia de uso. Durante este estágio, o recebedor estará
predominantemente preocupado em identificar e resolver problemas não previstos, o que pode dificultar a sua habilidade de atender ou exceder a sua expectativa de performance pós-transferência.
D- Integração
Este estágio começa após o recebedor atingir resultados satisfatórios com o conhecimento transferido. Neste momento, o uso do conhecimento transferido começa a ser parte da rotina. Conforme o tempo passa, uma história de conhecimento transferido é construída dentro do recebedor.
2.4 CAPACIDADE ABSORTIVA
Uma definição, com uma visão de processo, é que capacidade absortiva é a habilidade de a empresa utilizar o conhecimento externo através de um processo de aprendizado exploratório e transformador (LANE; KOKA; PATHAK, 2006).
Outros autores também identificaram que a capacidade absortiva é um fator crítico para a transferência de conhecimento bem-sucedida (SZULANSKI, 1996). No contexto de transferência de conhecimento através de expatriados, o conhecimento, uma vez recebido pela subsidiária, deve ser absorvido e utilizado para contribuir com o aumento da performance da subsidiária.
Davenport e Prusak (2003) afirmam, também, que a transferência do conhecimento envolve a soma de duas ações: a transmissão do conhecimento e a absorção do uso desse conhecimento. Para os autores, não basta apenas transferir o conhecimento para ser considerado que realmente houve esta transferência é necessário que haja absorção e este gere mudanças no receptor.
2.5 ARRANJO ORGANIZACIONAL
As diversas formas de gestão e o arranjo organizacional de empresas multinacionais impactam diretamente a eficiência do compartilhamento do conhecimento e o desafio é a busca da melhor forma de maximizar a eficiência e a competitividade das organizações.
Em companhias onde a maioria dos recursos organizacionais são centralizados e as subsidiárias são relegadas ao papel de implementadores de estratégias desenvolvidas na matriz, pouco aprendizado acontece sob o ponto de vista global. Devido ao processo centralizado de decisão, estas empresas são normalmente insensíveis ao conhecimento
acumulado fora da matriz e mesmo que a subsidiária produza sugestões e solicitações, as propostas raramente resultam em aprendizado corporativo (BARTLETT e GHOSHAL 1995). De uma forma resumida, Bartlett e Ghoshal (1989) propõem a subdivisão do conceito genérico de empresa multinacional em uma tipologia baseada na combinação de duas dimensões: responsividade local e integração global, conforme o quadro abaixo. Os autores defendem a ideia de que a internacionalização é um processo que pode ocorrer de formas diferentes, dependendo do tipo de organização, produto e estratégia.
Quadro 1 - Características organizacionais das corporações multinacionais
Fonte: Bartlett e Ghoshal (1989)
De acordo com Bartlett e Ghoshal (1989), as empresas multinacionais apresentam foco local e baixa integração com as outras unidades e independência total da matriz. Já as empresas globais seguem as diretrizes estratégicas da matriz e têm foco no resultado global da empresa. Ainda segundo os mesmos autores, a empresa internacional possui a combinação dos dois modelos anteriores. A matriz influencia e controla as subsidiárias, porém com flexibilidade quanto ao foco local. Finalmente, o modelo transnacional permite uma relação entre a matriz e a subsidiária variada.
O fato é que a centralização da autoridade na sede corporativa significa que as subsidiárias não têm autonomia, a legitimidade, nem os recursos para independentemente criarem novos conhecimentos. Com a absoluta centralização, as subsidiárias perdem o seu papel de criadoras de novos conhecimentos (GHOSHAL; BARTLETT, 1988), na medida em que apenas se limitam a adotar as diretrizes centrais.
A inciativa da subsidiária é muito importante por duas razões: é o principal modo como a multinacional pode identificar oportunidades ao redor do mundo, além de proporcionar a melhoria da sua eficiência operacional por meio da competição interna das unidades (BIRKINSHAW; FRY, 1998).
Para melhor detalhar este contexto de mudança de competitividade, Ghoshal e Westney (2005) esclarecem que as subsidiárias tiveram uma crescente interação, e, entre estas, cadeias de valor tornaram-se mais dispersas, ocorrendo, ainda, um maior conjunto de especializações de atividades em nível regional ou global, não apenas local.
Segundo Bartlett e Ghoshal (1986), a importância estratégica de uma unidade nacional é fortemente influenciada pela relevância do contexto nacional para a estratégia global da empresa.
Conforme o estudo de Gupta e Govindarajan (1991) as diferenças no padrão do fluxo de conhecimento através das subsidiárias podem ser capturadas focando-se na magnitude do fluxo de conhecimento à qual uma subsidiária está engajada, assim como a direção deste fluxo.
Se estes dois fatores são combinados, então qualquer subsidiária de uma empresa multinacional pode ser enquadrada no seguinte espaço bidimensional: a) na medida à qual a subsidiária se engaja no fluxo de conhecimento de fora para dentro em relação ao resto da corporação, e b) na medida à qual a subsidiária se engaja no fluxo de dentro para fora em relação ao resto da corporação, conforme a figura a seguir:
Figura 1 – Controle estratégico nas multinacionais Fonte: Gupta e Govindarajan (1991)
Conforme este modelo, a subsidiária capaz de atuar como uma fonte de conhecimento, com aproveitamento para as outras subsidiárias, é classificada como “Inovador Global”. Já a subsidiária que também é capaz de distribuir conhecimento para outras, porém não é totalmente autossuficiente e ainda necessita receber conhecimentos para se manter atualizada é conhecida como “Jogador Integrado”. Por sua vez, temos o “Inovador Local”, que são as unidades que produzem conhecimento, porém de aplicação apenas local. Finalmente temos o “Implementador”, que é a subsidiária que não apresenta uma produção de conhecimento relevante e depende de transferências de conhecimento de outras subsidiárias ou da matriz para se manter atualizada.
2.6 QUANTIFICAÇÃO DA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
O desafio de medir a transferência de conhecimento em organizações através da medição de mudanças no nível de conhecimento reside na multiplicidade de repositórios própria ao conhecimento nas organizações. (LEVITT; MARCH, 1988; STARBUCK, 1992; WALSH; UNGSON, 1991).
Por exemplo, Walsh e Ungson (1991) postularam que existem cinco repositórios para conhecimento em organizações, a saber: (a) membros individuais, (b) papéis e estruturas organizacionais, (c) os procedimentos e práticas padronizadas, (d) a cultura da empresa e (e) a estrutura física do local de trabalho. Para se medir a transferência de conhecimento através de mudanças, deve-se ser capaz de capturar mudanças nestes diferentes repositórios.
Conforme Hair et al. (2005), transferência de conhecimento trata-se de um conceito que pode ser definido em termos teóricos e que não pode ser medido diretamente, porém pode ser medido através de indicadores.
Vale notar que é um desafio mensurar a transferência de conhecimento através da medição de mudanças na performance do recebedor, uma vez que podem existir outros fatores que também afetam a sua performance (ARGOTE, 1999).
Também se deve considerar que um componente significativo na transferência de conhecimento é a forma tácita, que não é fácil de ser mensurada (NOKATA, 1991).
A abordagem de medição de conhecimento através da performance é mais adequada para capturar o conhecimento tácito do que fazer a medição do conhecimento diretamente. Por exemplo, uma série de estudos de Berry e Broadbent (1984,1987) mostrou que indivíduos eram capazes de transferir as suas experiências, em uma simulação, para outros. A performance de participantes com experiência significativa em simulações prévias foi melhor
do que a dos participantes com pouca ou menor experiência. Apesar de os participantes experientes apresentarem melhor resultados em simulações subsequentes, eles não eram capazes de definir a razão desta melhor performance.
2.7 BARREIRAS PARA A TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
Szulanski (2003) utiliza o conceito de “barreiras de conhecimento” para descrever um conjunto de fatores que explicam por que o conhecimento pode não ser transferido dentro da empresa. Através destes conceitos fica mais fácil de entender a existência de uma conexão entre o esforço da companhia para atingir a transferência de conhecimento e o conceito de “barreira de conhecimento”.
Apesar de os ativos de conhecimento na forma de best practices internas de uma organização serem importantes para o sucesso de uma empresa multinacional, frequentemente não são fáceis de serem transferidos. Pesquisas relativas ao processo de transferência indicam que os ativos de conhecimento são muitas vezes sticky (SZULANSKI, 1996).
O conceito de sticky, no campo de transferência de conhecimento, é por definição a dificuldade de transferências dentro de uma empresa multinacional. Se o sucesso de uma empresa multinacional está relacionado à sua capacidade de transferir ativos na forma de conhecimento e se esta transferência é dificultada, isto arrisca a sua internacionalização (HYNER, 1976; ZAHEER, 1995), reduzindo probabilidade de sobrevivência da subsidiária.
O grau de stickiness pode ser medido de algumas formas e uma delas é o tempo compreendido entre a transferência da fonte até o recebedor atingir resultados similares (SZULANSKI, 1999).
Escassa, porém inequívoca evidência sugere que tais comparações frequentemente revelam surpresas nas diferenças de performance entre unidades, indicando a necessidade de aperfeiçoamento do conhecimento dentro da empresa (CHEW; BRESNAHAN; CLARCK, 1990).
Em uma era em que aprendizado organizacional e uma busca implacável pela melhoria de performance são necessários para o negócio ser competitivo, as empresas devem recorrer cada vez mais a transferir as suas capacidades. Entretanto, a experiência demostra que transferir capacidades dentro de uma empresa está longe de ser fácil (SZULANSZI, 1996).
Uma das formas primárias de transferência de conhecimento de uma unidade para outra é através de padronização de métodos via procedimentos, estruturas organizacionais e treinamento. Contudo, se o conhecimento a ser transferido for inapropriado ou não puder ser
adaptado ao novo contexto, efeitos negativos na performance podem ocorrer (BAUM; INGRAM, 1998).
Deve-se também considerar que o conhecimento explícito (codificável) é relativamente mais fácil e menos custoso de transferir do que o conhecimento tácito, mais difícil e custoso de ser transferido (KOGUT; ZANDER, 1992; SZULANSKI, 1996; HATCH; MOWERY, 1998).
Apesar de ser benéfico para a organização, o conhecimento tácito também é bastante difícil de se transferir. Por exemplo, o conhecimento tácito demora bastante tempo para ser ensinado e aprendido, e, portanto, tende a retardar a transferência de competências de manufatura (ZANDER; KOGUT 1995) e o desenvolvimento de novos projetos (HANSEN, 1999).
Por causa destas complicações, o início de uma transferência requer um esforço substancial para delinear o escopo do que será transferido, selecionar o momento adequado, avaliar os custos e estabelecer as obrigações mútuas dos participantes (OUNJIAN; CARNE, 1987).
Szulanski (1996) concluiu que ao contrário do conhecimento convencional, que normalmente define apenas os fatores motivacionais como uma das maiores barreiras para a transferência para a transferência interna de conhecimento, na realidade são a falta de capacidade absortiva do receptor, ambiguidade causal e relacionamento difícil entre a fonte e o receptor as principais barreiras para a transferência de conhecimento.
Vamos a seguir explorar estas e barreiras descritas por Szulanski e outras, também apontadas na literatura.
2.7.1 Ambiguidade causal
Segundo Barney (1991), existe ambiguidade causal quando a ligação entre os recursos controlados pela firma e sua vantagem competitiva sustentável não pode ser entendida, ou é entendida muito imperfeitamente.
Considerando a capacidade como uma função da produção, Lippman e Rumelt (1982) argumentam que a dificuldade da replicação da capacidade é provavelmente emanada da ambiguidade a respeito de quais são os fatores de produção e como os mesmos interagem, durante a produção. Quando as precisas razões do sucesso ou insucesso na replicação da capacidade em um novo cenário não podem ser determinadas, mesmo ex post, a ambiguidade
causal está presente, e é impossível produzir uma lista não ambígua de fatores de produção, muito menos avaliar a sua contribuição marginal (RUMELT, 1984).
De acordo com os estudos de Nelson e Winter (1982), o termo template se refere à subsidiária onde o resultado exemplar foi obtido. É importante ressaltar que a causa do sucesso do template pode ser ambígua, porque as rotinas podem não estar entendidas completamente pelos envolvidos.
A validade da contribuição da fonte é limitada pelo o nível de incerteza do funcionamento do template, isto é, pelo o grau de ambiguidade causal (LIPPMAN; RUMELT, 1982). Algumas características da ambiguidade causal são tácitas, improváveis de serem codificadas. Outras podem ser bastante evidentes, mas podem contribuir para resultados de maneiras não óbvias (JENSEN; SZULANSKI, 2004).
2.7.2 Distância entre as subsidiárias
As empresas multinacionais podem se beneficiar de ter as suas subsidiárias geograficamente dispersas de modo a captar conhecimento específico a localizações excelentes – como é o caso dos clusters de excelência (HOLM; PEDERSEN, 2000; FROST, 2001).
Entretanto, uma forma de barreira para a transferência de conhecimento é a grande distância entre os centros emissores e recebedores do conhecimento. O estudo empírico de Allan (1977) demonstrou que a comunicação entre funcionários da mesma empresa da área de pesquisa e desenvolvimento decresce com o aumento da distância. Apesar de os funcionários poderem se comunicar através de novos recursos de comunicação, a diferença de horários e as dificuldades de interação à distância tornam esta forma de comunicação limitada.
Além da distância geográfica entre duas subsidiárias ou entre a subsidiária e a matriz, porém, existem outras distâncias que são bastante sutis e que também podem causar impacto negativo com relação às interações necessárias para a transferência de conhecimentos. De acordo com os estudos de Ghemawat (2001), as distâncias entre duas unidades de uma empresa multinacional podem se manifestar de quatros formas distintas: cultural, administrativa, geográfica e econômica, conforme abaixo:
a) Distância cultural
Os atributos culturais de um país determinam como as pessoas interagem com as outras e também com as companhias e instituições. Diferenças em crenças religiosas, raças,
normas sociais e idioma são todas capazes de criar distância entre dois países. Alguns atributos, como o idioma, são facilmente percebidos e entendidos. Outros são muito mais sutis. Normas sociais, o profundamente enraizado sistema de princípios não falados que guiam os indivíduos nas suas escolhas diárias e interações são praticamente invisíveis até mesmo para as pessoas que as praticam.
Outro aspecto importante para a análise do ambiente institucional e da cultura nacional é o estudo de Hofstede (1991). Sua teoria é extensa e relevante para entender as dimensões culturais e ficou conhecida como ‘A Teoria das Dimensões Culturais’. Ela oferece uma estrutura para examinar como os valores culturais afetam o comportamento e dá padrões sobre as formas como as pessoas de uma cultura podem agir. A teoria apresenta seis Dimensões Culturais: Distância do Poder, Individualismo versus Coletivismo, Aversão à Incerteza, Masculinidade versus Feminilidade, Orientação em Longo Prazo e Complacência versus Repressão.
Assim, a primeira dimensão diz respeito à distância de poder. Quanto maior a distância de poder, maior a desigualdade entre os membros, maior a necessidade de uma hierarquia estabelecida, com superiores impondo ordens, agindo de forma privilegiada e inacessível.
Outra dimensão da Teoria das Dimensões Culturais é o Individualismo e o Coletivismo. O primeiro explica o foco no “eu”, nas escolhas e interesses pessoais e o confronto pela comunicação direta, enquanto que o coletivismo tem o foco nos “nós”, os relacionamentos são mais importantes do que os interesses pessoais, e tende a buscar a harmonia ao confronto direto.
A terceira dimensão é a Aversão à Incerteza. Quando esta dimensão é alta, a característica para as culturas é de alto estresse, pois considera a incerteza uma ameaça que deve ser combatida onde se precisa evitar o fracasso e, para isso, há uma demanda de regras e leis para maior controle. Por outro lado, uma baixa aversão significa uma tolerância às incertezas como parte da vida diária, uma convivência melhor com riscos e, portanto, menor necessidade de regras, leis e controles.
A dimensão Masculinidade versus Feminilidade, embora não tenha relação com o gênero de pessoas, explica o comportamento no que tange à qualidade de vida, à importância das relações, à abertura para negociação. As culturas mais femininas trabalham para viver, enquanto as masculinas vivem para trabalhar. As femininas são focadas em qualidade de vida; as masculinas, centradas na ambição. As primeiras valorizam as coisas pequenas e a
compaixão; as últimas são impulsionadas pela competição e pelos resultados, admiram o sucesso.
A quinta dimensão é a Orientação de Longo Prazo ou Curto Prazo. Para as culturas de longo prazo, a perseverança e o esforço produzem resultados lentos, há sentido em economizar os recursos, pois serão utilizados no longo prazo e não há comoção com adiamento de desejos pessoais. A orientação de curto prazo entende que o esforço tem que produzir resultados imediatos, com autorização para gastos de recursos maiores e lucros imediatos.
A sexta e última dimensão diz respeito à Complacência versus a Repressão. Para as culturas com alta complacência o comportamento não é controlado, pois o prazer, o desfrute da vida e o divertimento são importantes. Por isso, são centradas no momento presente. Os indivíduos são otimistas, simpáticos e valorizam a satisfação de desejos. Culturas com repressão são aquelas em que os comportamentos individuais são controlados, regulamentados ou, ainda, suprimidos.
b) Distância Administrativa ou Política
Associações históricas e políticas compartilhadas por nações afetam bastante o comércio entre elas. A integração da União Europeia é provavelmente o melhor exemplo de esforços deliberados para reduzir as distâncias políticas e econômicas entre parceiros comerciais. Países podem também criar barreiras políticas e econômicas por meio de medidas unilaterais. De fato, políticas individuais de alguns governos se apresentam como a forma de barreira mais comum quanto à competição entre países. O que acontece bastante é que países alvos levantam barreiras para competição externa: tarifas, cotas comerciais, restrições a investimentos estrangeiros diretos e preferências para concorrentes domésticos na forma de subsídios e favorecimento sob a forma de regulações e aquisições.
c) Distância Geográfica
De uma forma geral, o quanto alguém está longe de um país, mais difícil será para essa pessoa conduzir negócios com o país. Distância geográfica, porém, não se resume apenas no o quanto longe em quilômetros um país está localizado. Outros atributos que também devem ser considerados incluem o tamanho do país, a distância média entre as cidades até as fronteiras, o acesso a canais de navegação e oceano, a topografia. Outros atributos construídos pelo homem também devem ser considerados, mais notadamente as facilidades de transporte e infraestrutura de comunicação.
d) Distância Econômica
A riqueza ou renda dos consumidores é o mais importante atributo econômico que cria distância entre países e tem um efeito de mercado nos níveis de comércio e nos tipos de parceiros comerciais. É claro que podem existir variações nos efeitos das diferenças econômicas – no custo e qualidade dos recursos financeiros, humanos e outros recursos. Empresas que contam com a economia da experiência, escala e padronização normalmente têm maior foco em países que têm perfis de economia similares. Isto é porque eles procuram replicar o seu modelo de negócios existentes para explorarem a sua vantagem competitiva, o que seria mais difícil em um país onde a renda dos consumidores – sem mencionar o custo e a qualidade dos recursos – é muito diferente.
Este modelo, que desenvolve de uma forma mais abrangente o conceito de distância, foi definido pelo o autor (GHEMAWAT, 2001), como The CAGE Framework (Modelo Cultural, Administrativo, Geográfico e Econômico), que pode ser sumarizado no quadro abaixo:
Quadro 2 - The CAGE Framework
Fonte: Ghemawat (2001)
2.7.3 Falta de comprovação
Conhecimento com um passado comprovado de sucesso é menos difícil de transferir. Ou seja, um histórico positivo sugere a robustez e ajuda na seleção do conhecimento a ser transferido. Sem este histórico é mais difícil de convencer o potencial recebedor a se engajar na transferência (ROGERS, 1983).
Quando o conhecimento foi colocado em uso por um período curto ou em uma escala ou escopo limitado, atribuir que este mesmo conhecimento será efetivo em uma nova situação
pode ser de alguma forma uma especulação, devido à falta de comprovação suficiente (SZULANSKI, 2003).
2.7.4 Falta de motivação da fonte
Uma fonte de conhecimento pode ser relutante em dividir conhecimento crucial por receio de perder a propriedade sobre este conhecimento, uma posição de privilégio ou alguma forma de superioridade. Pode também não se sentir adequadamente recompensada por dividir um conhecimento duramente adquirido. Finalmente, pode não se sentir com disposição de investir tempo e recursos para apoiar a transferência (SZULANSKI, 1996).
2.7.5 Falta de confiabilidade na fonte
Uma fonte confiável e especialista é mais propensa do que as outras de ser capaz de influenciar o comportamento de um recebedor (PERLOFF, 1993). Quando a fonte não é percebida como confiável, não é vista como fidedigna ou com conhecimento suficiente, iniciar uma transferência desta fonte será mais difícil, e as recomendações e exemplos serão mais questionados e terão mais resistências (WALTON, 1975).
De fato, uma crença no valor de uma fonte confiável é amplamente apoiada por estudos de confiança e comunicação nas organizações. Experimentos bastante conhecidos no campo da comunicação têm demonstrado que uma fonte confiável pode substancialmente afetar o comportamento do recebedor (HOVLAND et al., 1949; ALLEN, STIFF, 1989; PERRY, 1996).
Da mesma forma, estudos teóricos e empíricos no campo da confiança nos mostram como a percepção de confiança aumenta voluntariamente a deferência à autoridade nas organizações (KRAMER; 1999; TYLER, DEGOEY, 1996) e aumenta a institucionalização da inovação em novas configurações organizacionais (KOSTOVA; ROTH, 2002).
2.7.6 Falta de motivação do recebedor
A relutância de alguns recebedores em aceitar o conhecimento de fora daquela unidade (a síndrome do “Não inventado aqui” ou NIH, no original em inglês) é bem documentada (HAYES; CLARK, 1985). A síndrome do NIH pode ser mais bem explicada como uma atitude profundamente tendenciosa em relação ao conhecimento (ideias, tecnologias)
originário de uma fonte ou de um contexto externo, sob o ponto de vista do indivíduo (KATZ; ALLEN, 1982; KOSTOVA; ROTH, 2002).
Algumas empresas entendem que o seu conhecimento interno é melhor do que o que vem de fora. Neste caso, alguns gerentes rejeitam boas ideias externas e vivem com este tipo de pensamento, o que é amplamente conhecido como “distorção da realidade do campo” (BURROWS, 2000; MENON; PFEFFER, 2003).
2.7.7 Falta de capacidade absortiva do recebedor
Alguns recebedores podem ser incapazes de explorar fontes de conhecimento externas, isto é, eles podem ter falta de capacidade absortiva (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Esta capacidade é, em grande parte, uma função do seu “estoque” de conhecimento (DIERICKX; COOL, 1989) e isto se torna manifesto na sua habilidade de valorizar, assimilar e aplicar novos conhecimentos com sucesso para fins comerciais.
A acumulação de capacidade absortiva em um período permitirá a sua mais eficiente acumulação na próxima oportunidade. Tendo já desenvolvido alguma capacidade absortiva em uma área em particular, a empresa pode mais rapidamente acumular conhecimento adicional em períodos subsequentes de forma a absorver qualquer outra forma de conhecimento que venha a se tornar disponível no futuro (COHEN; LEVINTHAL, 1990).
Ainda, segundo os mesmos autores, se a empresa não investe em desenvolver a sua capacidade absortiva em uma determinada área de conhecimento logo cedo, poderá acontecer de também não se interessar mais tarde, mesmo com grandes avanços nesta área de conhecimento.
2.7.8 Falta de capacidade de retenção do recebedor
A transferência de conhecimento é efetiva apenas quando o conhecimento transferido é retido (GLASER et al., 1983; DRUCMAN; BJORK, 1991). A habilidade do recebedor de institucionalizar a utilização do novo conhecimento reflete a sua capacidade de retenção. Na ausência de tal habilidade, a dificuldade inicial durante a integração do conhecimento recebido pode se tornar um pretexto para descontinuar o seu uso e, quando possível, voltar ao
2.7.9 Contexto organizacional estéril
Na troca de conhecimento dentro da empresa está incluído um determinado contexto organizacional, as características que podem afetar a sua implementação e evolução. Como uma fábrica, uma transferência que consegue ser desdobrada completamente em um contexto, em outra unidade pode ter o seu desenvolvimento aplicado de uma forma pobre ou estagnada. Um contexto que facilita o desenvolvimento de transferência é conhecido como fértil. Por outro lado, um contexto que dificulta a implantação e a evolução de transferências é conhecido com o estéril (BOWER, 1970; BURGELMAN, 1983; GHOSHAL; BARTLETT, 1994).
A incerteza ambiental, na forma da ausência de informações, ou frequente mudança, afeta o comportamento humano consideravelmente, restringindo o desenvolvimento de confiança dentro destas empresas, devido ao consequente aumento da incerteza comportamental (ZANINI et al. 2009).
Esta incerteza ambiental afeta o comportamento organizacional consideravelmente, mudando as condições de interação e expectativas individuais e, em consequência, isso pode afetar a predisposição das pessoas em confiarem nas outras (HARDIN, 2002).
Ashkanasy et al. (2000) e Smith et al. (2005) definem clima social como um conjunto de normas coletivas, valores e crenças que expressam a visão de como os empregados interagem com os outros enquanto executam as suas atividades na empresa. Pesquisadores argumentam que um clima social positivo pode encorajar os funcionários a se concentrarem na comunidade organizacional em vez seus próprios interesses, facilitando assim a transferência e a combinação de conhecimentos (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998; REAGANS; McEVILY, 2003).
2.7.10 Relacionamento difícil entre as subsidiárias
A troca de conhecimento, especialmente quando o conhecimento a ser transferido contém componentes tácitos, pode requerer numerosas trocas individuais (NOKATA, 1994). O sucesso destas trocas depende, em alguma extensão, de uma comunicação acessível (ARROW, 1974) e do grau de proximidade geral entre a unidade fonte e a unidade recebedora (MARSDEN, 1990). Um relacionamento difícil, fatigante e distante, por exemplo, pode criar dificuldades adicionais para a transferência de conhecimento.
O papel das subsidiárias como veículos de conhecimento que aprendem localmente, que geram inovações de produto e processo e que se comunicam para ensinar internamente, é prejudicado quando há comportamentos competitivos entre as subsidiárias. Estas situações são mais prováveis quando as subsidiárias possuem uma ligação fraca entre si e com a sede ou, eventualmente, são mais autônomas (BIRKINSHAW, 1997; BIRKISNHAW; HOOD, 1998).
2.7.11 Baixo nível de confiança interpessoal
Zanini (2016) define confiança como a aceitação antecipada e voluntária de um investimento de risco, abdicando de mecanismos de segurança e de controle, na expectativa de que a outra parte não agirá de forma oportunista.
Pesquisas demonstram que a confiança leva a fomentar o nível de troca de conhecimentos, torna esta troca menos custosa e aumenta a probabilidade de que este conhecimento adquirido de um colega seja suficientemente entendido e absorvido de tal forma que a pessoa pode colocá-lo em uso (ABRAMS et al., 2003).
Por exemplo, Allen (1977) concluiu que engenheiros e cientistas estavam cinco vezes aproximadamente mais propensos a conseguir uma informação com um colega do que a recorrer a um banco de dados.
A literatura sobre confiança (DIRKS; FERRIN, 2001) fornece evidência considerável que relações de confiança conduzem uma excelente transferência de conhecimento: quando confiança existe, as pessoas estão mais dispostas a transferir conhecimento (ANDREWS e DELAHAY 2000; PENLEY; HAWKINS, 1985; TSAI; GHOSHAL, 1998; ZAND 1972) e mais dispostas a ouvir e absorver conhecimentos de outras pessoas (CARLEY, 1991; LEVIN, 1999; SRINIVAS 2000).
Reduzindo os conflitos e a necessidade de verificação da informação, a confiança também faz o custo de transferência de conhecimento menos onerosa (CURRAL; JUDGE 1995; ZAHEER et al., 1998).
Por outro lado, Von Krogh (1998) também identificou que compartilhar mais conhecimento do que o necessário leva à redução do poder e da influência do indivíduo. Ao compartilhar o conhecimento, a pessoa torna-se vulnerável, correndo o risco de perda de prestígio ou poder. Assim, o compartilhamento do conhecimento mostra-se uma ação nas relações de poder e interpessoais, sujeito, portanto, ao nível de confiança estabelecido nas relações.
2.7.12 Plataformas de transferência de conhecimento inadequadas ou mal utilizadas A memória organizacional (uma coletânea de conhecimento, habilidades e informações) tem sido reconhecida como uma fonte vital de vantagem competitiva na literatura das competências essenciais (GRUBER, 1995; HAMEL; HEENE, 1994; HAMEL; PRAHALAD, 1994).
Stein e Zwass (1995) definiram o conceito de OMIS – Organizational Memory
Information Systems (Sistemas de Informação da Memória Organizacional) como meios de
melhorar o alinhamento estratégico com relação à memória organizacional. Consequentemente, definiram a OMIS como “um sistema que funciona para prover meios em que o conhecimento adquirido no passado é trazido para suportar atividades presentes, resultando então no aumento do nível de efetividade da organização” (tradução do autor).
A OMIS pode ser percebida pela aplicação de diferentes tipos de tecnologia de informação, tais como banco de dados, base de conhecimentos e intranet, que juntos formam a sua estrutura (WIJNHOVEN, 1999).
Segundo os estudos de Hackbarth e Grover (1999), o conhecimento é um conceito que está em uma escala acima de dados ou informações. Pessoas que têm conhecimento, e não apenas informações, também têm a capacidade de integrar e enquadrar as informações dentro do contexto de sua experiência e julgamento. Ao fazê-lo, podem criar novos conhecimentos, o que amplia a gama de possibilidades e, por sua vez, permite uma maior interação com as suas experiências e julgamentos. Dados existentes e as informações são incorporadas em artefatos organizacionais, como processos, estruturas e tecnologia.
Também tem sido defendido que a memória organizacional precisa estar mais bem alinhada com as metas estratégicas da empresa (GRANT, 1996; KOGUT; ZANDER, 1992).
Muitas organizações, porém, têm sido criticadas pela sua pobre utilização e por subestimar a sua memória organizacional (NOKATA; TAQUEUSHI, 1995; QUINN, 1992).
Todas estas barreiras aqui identificadas serão a base para a formulação das perguntas da pesquisa de campo, conforme veremos adiante.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Como leciona Fonseca (2002), methodos significa organização, e logos, estudo sistemático, pesquisa, investigação. Assim, por sua etimologia, a palavra metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a serem percorridos, dos instrumentos, para se realizar uma pesquisa, um estudo, ou para se fazer ciência, pesquisa científica. Ainda segundo o autor, a pesquisa possibilita uma aproximação e um entendimento da realidade a investigar, como um processo permanentemente inacabado.
Entende-se pesquisa como um processo no qual o pesquisador tem uma atitude e uma prática teórica de constante busca que define “um processo intrinsecamente inacabado e permanente, pois realiza uma atividade de aproximações sucessivas da realidade, sendo que esta apresenta ‘uma carga histórica’ e reflete posições frente à realidade” (MINAYO, 1994, p. 23).
De acordo com Creswell (2007), é necessário estabelecer os limites da pesquisa para que seja possível melhor compreender o problema em questão. É necessária a identificação dos locais e indivíduos que possuem relação com o problema, o que não aponta para uma delimitação de amostra aleatória. Aqui, faz-se necessário ter claro onde a pesquisa deve ser realizada, quem e o que será observado, bem como respectivas evoluções nos contextos determinados.
3.1 SOBRE O MÉTODO DE PESQUISA UTILIZADO
Com o objetivo de responder à pergunta da pesquisa, foi feita uma pesquisa bibliográfica exploratória em busca das barreiras para a transferência de conhecimento, pois este tipo de procedimento tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses.
A grande maioria das pesquisas envolve: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que estimulem a compreensão (GIL, 2007).
Para a execução da pesquisa bibliográfica foram verificados livros, outras pesquisas, dissertações, teses, revistas, bibliotecas virtuais e Journals correlatos.
A natureza desta pesquisa é apropriada para uma abordagem qualitativa, que, segundo Kaplan e Duchon (1988), tem como uma de suas principais características a imersão do
