Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações Tecnológicas Diretora

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Palavra Digital

MBA em Gestão Estratégica de Negócios

Disciplina Estratégica Executiva

Coordenação do Curso

Leonardo Augusto Amaral Terra

Autor

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Chanceler

Ana Maria Costa de Sousa

Reitor

Guilherme Marback Neto

Vice-Reitor

Leocádia Agláe Petry Leme

Pró-Reitor Administrativo

Antonio Fonseca de Carvalho

Pró-Reitor de Extensão, Cultura e Desporto

Eduardo de Oliveira Elias

Pró-Reitor de Graduação

Leocádia Agláe Petry Leme

Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação

Eduardo de Oliveira Elias

Diretoria de Pós-Graudação e Extensão

Diretor

Silvio José Cecchi

Gerentes de Pós-Graduação

Vanessa Fabíola Nogueira Pancioni

Patrícia Paiva

Coordenador Geral de Pós-Graduação

Mario Luiz Nunes Alves

Coordenadora Geral de Pós-Graduação EAD

Claudia Regina Benedetti

Coordenadora Geral de Extensão

Joise Sartorelli Melare

Diretor da Anhanguera Publicações

Luiz Renato Ribeiro Ferreira

Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações

Tecnológicas

Diretora

Carina Maria Terra Alves

Gerente de Produção

Rodolfo Pinelli

Coordenadora de Processos Acadêmicos

Juliana Alves

Coordenadora de Ambiente Virtual

Lusana Verissimo

Coordenador de Operação

Marcio Olivério

Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua Como citar esse documento:

TERRA, Leonardo Augusto Amaral, Estratégia Executiva. Valinhos, p. 1-74, 2012.

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Pontuando

Referências

Vamos Pensar

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_{Estratégia Executiva}

_{Leonardo Augusto Amaral Terra}

ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA

Caro (a) aluno (a),

Eu sou o professor Ms. Leonardo Augusto Amaral Terra. Sou bacharel em Administração de Empresas pela Universidade de São Paulo, com MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas e Mestrado em Ciências no programa de Administração de Organizações pela Universidade de São Paulo. Atualmente, sou Doutorando do programa de Administração de Organizações da Universidade de São Paulo e atuo como consultor da Shield – Assessoria empresarial, nas áreas de desenvolvimento organizacional, administração estratégica, gerenciamento de projetos, negociação e enfoque sistêmico na administração.

Apresento neste Roteiro o delineamento de nossa disciplina, desde a Aula 1 até a Aula 4.

É muito importante que você siga os passos indicados, no sentido de garantir o melhor aproveitamento do conteúdo da disciplina. Lembre-se que a Educação a Distância prevê a sua autonomia e dedicação ao autoestudo.

Atenciosamente,

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AULA 1 – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: CONCEITOS

Conteúdo:

Definições do termo estratégia e o estudo do processo estratégico nas organizações.

Objetivos:

Nossa primeira aula tem como objetivo apresentá-lo ao universo da estratégia, suas principais definições e linhas de pensamento. Ao final dela esperamos que você seja capaz de produzir uma articulação com viés prático, sobre como a estratégia se desenvolve dentro das organizações.

Descrição das Atividades referentes à Aula 1:

01) Verifique a Leitura Fundamental.

02) Leia e/ou imprima os slides da aula 1, disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Anote suas principais dúvidas.

03) Faça uma síntese do material lido, para que possa sistematizar sua análise e compreensão do conteúdo.

04) Faça a Verificação de Leitura e tire suas dúvidas com o Tutor.

05) Saiba Mais:

Além da Leitura Fundamental, há indicação de alguns materiais de aprofundamento, dentre eles, destaca-se:

MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. (Ed.). O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006.

06) Participe do Fórum e esclareça suas dúvidas

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AULA 2 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA:

CONCEITOS, DIRETRIZES ESTRATÉGICAS E

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO.

Conteúdo:

Conceitos da administração estratégica, diretrizes estratégicas e análise do ambiente externo.

Objetivos:

Ao final desta aula você deverá ter aprendido os passos que formam a administração estratégica, a estrutura formal do plano, como construir as diretrizes estratégicas e, por fim, como realizar as análises do ambiente externo à organização.

01) Verifique a Leitura Fundamental. Recomendo uma atenção especial à Matriz BCG e às estratégias que ela oferece para o portfólio de produtos da organização.

05) Saiba Mais:

WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. Tradução de RIMOLI, C. A.; ESTEVES, L. R. São Paulo: Atlas, 2007.

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AULA 3 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: ANÁLISE

DO AMBIENTE INTERNO E FORMULAÇÃO DE

ESTRATÉGIAS

Conteúdo:

Análise do ambiente interno e formulação de estratégias.

Objetivos:

Ao final desta aula você deverá conhecer metodologias que lhe permitam entender as forças e as fraquezas da organização, e desenvolver objetivos que lhe permitam lidar com as ameaças e oportunidades oferecidas pelo ambiente externo.

01) Verifique a Leitura Fundamental. Recomendo especial atenção aos capítulos que tratam dos fatores críticos de sucesso e a análise S.W.O.T..

05) Saiba Mais:

NEVES, M. F. Planejamento e gestão estratégica de marketing. São Paulo: Atlas, 2005.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Tradução de PINHO, E. M. D. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

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07) Acesse o linkMensagens: por meio desse link você pode enviar suas dúvidas diretamente ao Tutor.

AULA 4 – IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE DE

ESTRATÉGIAS

Conteúdo:

Elaboração do plano de ação Balanced Scorecard, aspectos a serem considerados na implementação e controle das estratégias e metodologias destinadas à execução de estratégias.

Objetivos:

Ao final desta aula você deverá conhecer metodologias que lhe permitam implementar as estratégias com maior índice de sucesso, e sistemas de controle que permitam quantificar o sucesso desta implementação.

01) Verifique a Leitura Fundamental. Recomendo que dê especial atenção aos capítulos que tratam dos balanced scorecard e das quatro disciplinas da execução da Franklin Covey.

05) Saiba Mais:

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de FRAZÃO FILHO, L. E. T. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

Caro aluno, estamos dando início à disciplina de Estratégia Executiva, onde trataremos das atividades de planejamento, implementação e controle de estratégias. Estas atividades, que Ansoff, Declerck e Hayes

(1981) denominaram de Administração Estratégica, são consideradas vitais para a competitividade nas

organizações contemporâneas e se constituem em uma das principais áreas de interesse da Administração. No decorrer de nossa primeira aula trataremos de conceitos importantes acerca do que é estratégia, quais as principais escolas de pensamento sobre o tema e como estas visões se organizam em um processo único, de formulação, implementação, controle e emergência de estratégias nas organizações. Apesar de se tratar de uma aula com maior carga conceitual, o domínio destes conceitos possui importância prática vital no dia a dia dos gestores estratégicos.

Em nossa segunda aula iremos aprender os passos da administração estratégica, os conceitos e as ferramentas de formulação relacionados às diretrizes organizacionais e os passos para entender e analisar o ambiente externo.

Na terceira aula iremos trabalhar com o processo de auditorias internas e, finalmente, vamos finalizar o nosso relatório, com a formulação dos objetivos e estratégias da organização. Nesta etapa da disciplina serão tratados importantes instrumentos para análise do ambiente interno e técnicas de formulação que auxiliam a identificar uma boa estratégia.

Por fim, a nossa última aula será dedicada aos processos de implementação e controle de estratégias. Esta etapa do processo de administração estratégica tem especial importância no mundo contemporâneo, já que muitas das falhas que levam a não realização das estratégias vêm de problemas nestas fases do processo estratégico.

Agora que vocês já sabem o que discutiremos no decorrer destas próximas semanas, vamos começar?

AULA 1 – ESTRATÉGIA: CONCEITOS

OBJETIVOS

Esta primeira aula tem como objetivo apresentá-lo ao universo da estratégia, suas principais definições e linhas de pensamento. Ao final dela, esperamos que você seja capaz de produzir uma articulação com viés prático sobre como a estratégia se desenvolve dentro das organizações.

1. INTRODUÇÃO

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A palavra estratégia vem da palavra grega strategos, cujo significado se referia ao papel de um general

no comando de seu exército (GHEMAWAT, 2000; QUINN, 2003). Com o passar do tempo, os povos da

antiguidade relacionaram o termo estratégia com um conjunto de artimanhas para subjugar os adversários, através do domínio sobre os cenários e os componentes do exército. (TZU, 1983; GHEMAWAT, 2000;

QUINN, 2003).

“O conceito de estratégia, a princípio utilizado apenas por organizações militares, foi posteriormente apropriado pelo ambiente de negócios [...]” (LOBATO et al., 2007, p. 15). Após a segunda guerra mundial,

as abordagens militares desenvolvidas neste período e a análise de cenários externos foram amplamente

incorporadas ao universo dos negócios (ANSOFF; HAYES, 1981; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

1998; HUNGER; WHEELEN, 2002; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

Com os avanços no conhecimento da área, aquilo que denominamos de problema estratégico ganhou três dimensões, que representam seus aspectos principais: os problemas internos e externos da organização, os processos utilizados para solucionar estes problemas e as variáveis que os compõem. Quando consolidamos estas dimensões em um processo formal de planejamento, implementação e controle, chegamos ao que é denominado hoje de “Administração Estratégica” (ANSOFF; HAYES, 1981; MINTZBERG; AHLSTRAND;

LAMPEL, 1998; HUNGER; WHEELEN, 2002; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

Diante desta amplitude mostrada pelo problema estratégico, Lobato et al. (2007), Ghemawat (2000), Mintzberg (1987b) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) identificaram que o desenvolvimento do pensamento da

área foi muito além dos conceitos surgidos a partir das abordagens militares. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(1998) nos lembram que, durante as décadas que se seguiram, o que pudemos observar foi o surgimento de

uma multiplicidade de pontos de vistas a respeito do que é a estratégia. Diversos autores se aprofundaram sobre aspectos diferentes do tema e nos mostraram particularidades importantes de fragmentos do problema. Contudo, Bethlem (2001, p. 18) nos lembra que isso levou a área a uma situação onde encontramos “[...]

dezenas de definições para os conceitos principais e vários conceitos, introduzidos nos anos recentes, como visão estratégica, pensamento estratégico, estratégia emergente etc., sobre os quais há discordâncias.” Isso criou sérios problemas para definirmos o sentido que a estratégia tem para o mundo dos negócios e o alcance da mesma dentro das organizações.

Por isso, antes de entrarmos no mundo do planejamento estratégico, é importante que nos dediquemos a refletir sobre o que é estratégia, seus principais conceitos e suas principais áreas de concordância.

2. O QUE É ESTRATÉGIA?

Até hoje, o que podemos observar é que aquela ideia militar de estratégia, tida como um plano para subjugar os concorrentes ou tomar uma determinada posição, ainda predomina na visão do empresariado moderno. Contudo, Minzberg (2003b) nos lembra de outros significados que o termo tem adquirido nas últimas décadas,

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em nossas organizações. De acordo com os levantamentos feitos pelo autor, nós temos cinco definições elementares a respeito do que é estratégia. O termo pode ser visto como: um plano; um padrão; um estratagema; uma posição ou uma perspectiva.

Na visão que trata a estratégia como um plano, devemos vê-la como um programa ou um mapa, capaz de guiar a organização de um estado inicial até um determinado objetivo, por meio de uma rota estável e capaz de gerar vantagem competitiva para a mesma – ver figura 1. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998;

HUNGER; WHEELEN, 2002) Como podemos perceber neste caso, a visão de estratégia como um plano tem

um enfoque no futuro, já que visa projetar o destino da organização.

Figura 1 – Estratégia planejada.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Quando adotamos este enfoque da estratégia planejada em busca de um futuro, encontramos certas dificuldades. Para projetarmos o destino de uma organização temos que conseguir prever, com razoável precisão, o futuro do ambiente externo e suas possibilidades de interação com a organização. (MINTZBERG;

AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Como isso é uma atividade muito difícil e, por vezes, impossível, Valle et al. (2007), e Wright, Kroll e Parnell (2007), nos apontam para a importância de que o planejamento estratégico

seja constantemente monitorado e controlado para permanecer aderente ao ambiente.

Outro aspecto importante desta visão é que ela faz uma clara distinção entre a concepção e a implementação das estratégias. É desta perspectiva que emerge a clássica divisão da organização nos níveis estratégico, tático e operacional. Enquanto o nível estratégico tem a função de definir os rumos da organização, o nível tático tem a função de definir como o nível operacional deverá realizar os objetivos propostos pelo nível

estratégico (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).

A nossa segunda visão sobre o tema é mais moderna e, de certa forma, abrange a primeira definição. A

ideia de estratégia como um Padrão teve suas origens nos trabalhos de Mintzberg (1987a, 2003a). Em sua

obra o autor afirma que a estratégia trata-se de “[...] consistência no comportamento ao longo do tempo.”

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pensamos naquilo que foi previamente realizado pela organização. Assim, podemos dizer que a estratégia pode vir tanto de um plano que teve sucesso ao ser implementado, como da emergência de comportamentos vindos das operações de dia a dia das organizações.

Este conceito de estratégia emergente é o que nos proporciona as particularidades importantes desta

definição. Nas estratégias emergentes “[...] os agentes agiriam improvisando em função das circunstâncias.”

(MINTZBERG, 1987a; BETHLEM, 2001, p. 19) Com o passar do tempo estas “[...] ações simplesmente se

convertem em padrões [...]” de comportamento (MINTZBERG, 2003a, p. 69). Padrões que se configuram

como uma espécie de aprendizado reativo da organização frente às adversidades e exigências encontradas pelos colaboradores em atividades de rotina.

LINK

A estratégia emergente é um importante conceito na administração contemporânea e sua mobilização representa um grande desafio para as organizações contemporâneas. Clique aqui para saber mais sobre como mobilizar as estratégias emergentes:

http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902003000200006&script=sci_arttext

Portanto, podemos perceber que a estratégia vista como um padrão reúne aquilo que foi realizado da estratégia planejada e aquilo que se realizou a partir do aprendizado vindo das operações cotidianas. A figura 2 ilustra esta dinâmica que forma o padrão de comportamento realizado pelas organizações.

Figura 2 – Dinâmica que origina as estratégias realizadas pela organização.

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O aspecto mais importante que vemos nesta dinâmica é que quando pensamos em estratégias puramente deliberadas em nossa organização, estamos em uma condição onde temos aprendizado zero, enquanto ao

buscarmos estratégias puramente emergentes temos controle zero sobre nossas operações de rotina – ver

figura 3. Por isso que tendemos a encontrar nas organizações uma estratégia realizada, composta tanto pelo que emerge como pelo que é planejado (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).

E ME R G E NT E E S T R AT É G IA P L A NE J A DA

Figura 3 – Estratégia como padrão e as implicações de seus extremos polares.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Diante desta perspectiva, nossa responsabilidade como estrategistas passa por entender que a realização integral de nossos planos pode não ser possível. O nosso papel será o de balancear adequadamente o aprendizado e o planejamento dentro das organizações. Em alguns momentos precisaremos pensar o futuro da organização, enquanto em outros teremos o papel de formalizar o aprendizado que emergiu das atividades do dia a dia.

A nossa terceira definição remete aos conceitos militares do termo. No mundo das organizações a estratégia vista como um estratagema se assemelha à ideia da estratégia como um plano, mas ao invés de focarmos este plano em direcionar a empresa para um determinado futuro, nós nos concentramos em esquematizar sinais que possam enganar os concorrentes.

GLOSSÁRIO

Estratagema:

No linguajar militar significa um ardil para enganar o inimigo.

Fonte: Michaelis - Moderno Dicionário da Língua Portuguesa

Além da primeira dicotomia entre planejamento e emergência estratégica, que encontramos na visão de estratégia como um padrão, o termo também possui duas visões relativas ao enfoque daquilo que define a organização frente ao meio.

O primeiro enfoque que trataremos é aquele que enxerga a estratégia como posição. Esta concepção tem como referência a ideia da estratégia como um plano e foi proposta no livro Competitive Strategy de Michael

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Na percepção de Porter (1999) o enfoque da estratégia está em, deliberadamente, fortificar uma posição

única de mercado, com base em três estratégias genéricas propostas pelo autor (PORTER, 1990, 1999).

Quando tratamos a estratégia sob este ponto de vista, temos que “[...] fazer escolhas difíceis em três dimensões: que clientes focalizar, que produtos oferecer e que atividades realizar.” (MARKIDES, 2002, p.

229) Como podemos perceber, esta visão apresenta um claro enfoque externo, já que consiste em fazer

escolhas a respeito do mercado em que a empresa se encontra inserida.

EUREKA!

Estratégias Genéricas:

As estratégias genéricas, propostas por Michael Porter, são a liderança em custos, a unicidade percebida pelo cliente – também denominada de diferenciação – e a estratégia de nicho, onde a organização visa oferecer produtos e serviços direcionados a um público específico.

Apesar do enfoque no mercado ter se tornado dominante nos cenários de gestão (MINTZBERG; AHLSTRAND;

LAMPEL, 1998), os aspectos internos também têm se mostrado fundamentais para a competitividade das

organizações. É desta perspectiva, focada na própria organização, que surge o nosso último ponto de vista a respeito da estratégia.

Para pensadores de grande renome, como Peter Ferdinand Drucker e Peter M. Senge, o enfoque que devemos dar à estratégia deve se concentrar na perspectiva da organização. Neste contexto, a estratégia diz respeito à maneira com que a organização desenvolve suas atividades e aborda os seus problemas. Uma maneira única que a torna diferente e mais competitiva do que as demais (MINTZBERG, 1987b; DRUCKER,

1998; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; DRUCKER, 1999; SENGE, 2009).

Neste momento temos que refletir sobre as possibilidades que estas múltiplas perspectivas nos impõem.

Mintzberg (2003b) nos lembra que não há um ponto de vista melhor ou mais eficiente. Para fazermos

estratégias precisamos de um balanço harmonioso entre todos estes pontos de vista. Precisamos planejar, produzir aprendizado, formalizar aprendizado, dar sinais que confundam a concorrência; tudo isso, nos preocupando tanto com os aspectos competitivos, impostos pelo mercado, como com a maneira única que nossa organização tem para fazer as coisas.

(17)

3. O PROCESSO ESTRATÉGICO

Como pudemos ver no capítulo anterior, a amplitude das definições sobre o termo estratégia acaba por transformar a ação de fazer estratégias em um grande processo, ligado a todos os níveis e relacionamentos das organizações. Como era de se esperar, ao nos depararmos com a tarefa de articular este amplo procedimento, nos vemos frente a um enorme problema criado pela abrangência do termo.

No decorrer dos anos, os autores da área acabaram atacando diversos aspectos específicos do processo estratégico. Tais aspectos foram tratados com significativa profundidade. Os pesquisadores tocaram pontos específicos do mesmo, sem se preocupar com ligação entre estes elementos. Tal abordagem fragmentadora acabou por enfraquecer a estratégia nos cenários de gestão, já que nenhuma destas perspectivas era capaz de abranger o problema com a amplitude necessária para que ele fosse completamente compreendido e, acima de tudo, para que pudéssemos gerenciá-lo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).

Este cenário de profunda fragmentação perdurou até que Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) realizassem

um intenso esforço teórico para compilar mais de dois mil trabalhos da área. O trabalho dos autores produziu um esquema articulado do problema estratégico, com base nos muitos estudos já realizados sobre suas partes. Isso nos trouxe uma importante contribuição, pois nos permite entender melhor o que é fazer estratégias e o que se espera do estrategista frente a este enorme processo.

Para compreender corretamente o processo estratégico temos que, antes, conhecer suas partes. Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel (1998) identificaram em seus estudos dez importantes fragmentos do processo,

que denominaram de escolas de pensamento estratégico. Cada uma das dez escolas e suas principais características são apresentadas no quadro 1. As três primeiras são denominadas pelos autores de escolas prescritivas, enquanto as sete escolas seguintes foram denominadas de escolas descritivas.

Escola Estratégia Processo

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Aprendizado Padrão, única Emergente, informal, confuso Contínua, incremental e ocasional em saltos Aqueles dispostos a aprender Poder Padrão e posição política Agressivo, emergente e deliberado Pequenas e frequentes Pessoas com poder e organização Cultural Perspectiva coletiva única Ideológico, forçado, coletivo, deliberado Enfrenta resistência ideológica Coletividade Ambiental Posições específicas Passivo, imposto, emergente Raras, em saltos e graduais Ambiente Configuração Posição, perspectiva, plano e padrão Interativo, baseado em todos os

anteriores

Ocasional,

revolucionária

e, em alguns casos,

incremental

Todos os anteriores

Quadro 1 – Principais aspectos das dez escolas de pensamento estratégico,.

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998, p. 356-357)

Nas escolas prescritivas, a preocupação que percebemos nos pesquisadores é a de fornecer fórmulas ou receitas, prontas para lidar com a estratégia nas organizações. Devemos ver os objetivos dos pensadores destas escolas assim como vemos os objetivos de um médico ao receitar um remédio. Eles mapearam problemas e “remédios” para criar prescrições, que servem para lidar com as condições identificadas. Estas escolas assumirão especial importância em nossas aulas que se seguirão, já que são o foco do planejamento estratégico.

Nas escolas descritivas o que percebemos como preocupação dos pesquisadores é o detalhamento do como as estratégias ocorrem nas organizações. Nelas, os pesquisadores não se preocuparam com receitas prontas e sim com a compreensão dos processos. São escolas cujo objetivo é nos fornecer subsídios para entender os processos organizacionais e, assim, otimizar nossos processos de tomada de decisão.

Mesmo diante das profundas contribuições que vemos em cada uma destas escolas, Mintzberg e Lampel

(1999) ressaltam que elas, separadamente, contemplam apenas partes do processo estratégico. Os autores

nos apresentam um cenário onde “[...] temos que ir além das limitações de cada escola: precisamos saber como a formação da estratégia, que combina todas essas escolas e mais outros fatores, realmente funciona.”

(MINTZBERG; LAMPEL, 1999, p. 29)

Para tal, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) e Mintzberg e Lampel (1999) nos propuseram uma imagem

(19)

Figura 3 – A formação da estratégia como um único processo

Fonte: Mintzberg e Lampel (1999, p. 27)

A escola do Posicionamento, com suas metodologias de análise ambiental, assume o papel de alimentar a formulação da estratégia com dados históricos, de mercado e sistema de análise formal das informações. As escolas do Planejamento, Design e Empreendedora vão nos ajudar a programar a visão de futuro da organização, cada uma com um alcance específico. A escola do Planejamento nos ensina a olhar para o futuro próximo, a escola do Design nos ensina a construir uma perspectiva de longo prazo e a escola empreendedora

nos ajuda a encontrar uma visão única para o futuro da organização (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

1998; MINTZBERG; LAMPEL, 1999).

Já as escolas Ambiental e Cultural nos auxiliam a entender como trabalhar nossa cognição para que ela trate, de forma adequada, os aspectos ambientais (internos e externos) e suas implicações para a tomada de decisão. Por outro lado, as escolas do Aprendizado e do Poder nos apresentam os detalhes que afetam diretamente o processo de formação de estratégias e como estes podem auxiliar ou prejudicar a eficiência e a eficácia estratégica da organização. Por fim a escola da configuração é aquela que trata sobre como articular todo o processo tendo por foco a estrutura da organização e aquilo que se encontra fora dela.

(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; MINTZBERG; LAMPEL, 1999).

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ACERCA DA

ESTRATÉGIA

Finalmente podemos tentar responder a pergunta inicial de nossa aula: O que é estratégia?

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governança, baseado na relação entre aprendizado e controle, e o do enfoque, que trata dos aspectos internos e externos das organizações. Quando abordada por meio destes múltiplos pontos de vista, a: [...] estratégia não é apenas uma ideia sobre como lidar com um adversário, ou um conjunto de concorrentes em um mercado, como é tratado em muito da literatura ou de seu uso popular. Ela também destaca algumas questões fundamentais sobre as organizações como instrumentos de percepção e ação coletiva.

(MINTZBERG, 2003b, p. 21)

No contexto da estratégia como padrão, pensadores da complexidade, como Morin (2007), nos lembram que

a estratégia diz respeito à ação, uma ação que pode se referir tanto aos aspectos internos, quanto externos à organização. Portanto, o nosso planejamento deve se converter em ações para se transformar em estratégia. Agir, independente de termos planejado, é estratégia, sejam estas ações fruto de planejamento deliberado, do aprendizado ou de simples comportamento instintivo.

Portanto, estas concepções nos levam a uma situação onde a estratégia não pode ser vista como um ato puramente planejado e deliberado. As múltiplas ideias a respeito da estratégia nos conduzem a uma condição em que a estratégia se refere à ação, que pode ser oriunda de um ato deliberado ou do aprendizado, e diz respeito tanto aos aspectos internos como aos aspectos externos à organização.

4. VAMOS PENSAR?

Agora que já discutimos as visões e conceitos que abrangem esta tão importante área do conhecimento em gestão, estamos prontos para refletir sobre como podemos utilizar esta ampla visão do processo estratégico na gestão de nossas organizações. Pensem em como as ideias propostas pelas escolas descritivas podem contribuir para nos ajudar a entender melhor as ações de nossas organizações e como esta compreensão pode nos ajudar a melhorar o processo de formação das estratégias nas mesmas.

5. PONTUANDO

Nesta aula aprendemos que:

• A estratégia se apresenta como uma ação que pode ser oriunda do aprendizado ou do planejamento deliberado.

• A estratégia também diz respeito tanto aos aspectos internos, quanto aos aspectos externos à organização.

• O processo estratégico tem um importante papel para nos guiar em meio a “selva da estratégia”, pois nos auxilia a compreender as variáveis que levam a organização, e os tomadores de decisão a agir de maneira racional e organizada, mesmo diante de cenários de elevada complexidade.

(21)

organizacional.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. (Ed.). The strategy process: concepts, contexts, cases. Upper Saddle River: Pearson, 2003. Cap.3.1. p. 72-79.

ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. Do planejamento estratégico à administração estratégica. In: ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. (Ed.). Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981. Cap.Transformação da atitude estratégica. p. 48-90.

ANSOFF, H. I.; HAYES, R. L. Evolução do problema estratégico. In: ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. (Ed.). Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981. Cap. Introdução. p. 15-18.

BETHLEM, A. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

DRUCKER, P. F. Administrando para obter resultados. Tradução de MONTINGELLI JR., N. São Paulo: Pioneira, 1998.

______. The discipline of innovation. Fund Raising Management, v. 30, n. 3, p. 34-35,May. 1999 1999. GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Tradução de MONTINGELLI JR., N. Porto Alegre: Bookman, 2000.

HUNGER, J. D.; WHEELEN, T. L. Gestão estratégica: princípios e prática. Tradução de BAZÁN, T. E. L. L. 2. ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

LOBATO, D. M.; MOYSÉS FILHO, J.; TORRES, M. C. S.; RODRIGUES, M. R. A. Estratégia de empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. (Gestão Empresarial).

MARKIDES, C. C. Uma visão dinâmica da estratégia. In: CUSUMANO, M. A.; MARKIDES, C. C. (Ed.). Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. Cap.10. p. 227-244.

MINTZBERG, H. Crafting strategy. Harvard Business Review, v. 65, n. 5, p. 66-75, 1987a.

______. The strategy concept I: five ps for strategy. California Management Review, v. 30, n. 1, p. 11-24, 1987b.

(22)

______. Five Ps for strategy. In: MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. (Ed.). The strategy process: concepts, contexts, cases. Upper Saddle River: Pearson, 2003b. Cap.1.1. p. 3-9.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management. New York: The Free Press, 1998.

MINTZBERG, H.; LAMPEL, J. Reflecting on the strategy process. Sloan Management Review, v. 40, n. 3, p. 21-30, 1999.

MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. Tradução de LISBOA, E. 3. ed. Porto Alegre: Sulina, 2007.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Tradução de PINHO, E. M. D. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de industrias e da concorrência. Tradução de BRAGA, E. M. D. P. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

QUINN, J. B. Strategies for change. In: MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. (Ed.). The strategy process: concepts, contexts, cases. Upper Saddle River: Pearson, 2003. Cap.1.2. p. 10-16. SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Tradução de ZIDE NETO, G. 25. ed. Rio de Janeiro: BestSeller, 2009.

TZU, S. A arte da guerra. Tradução de SANZ, J. 12. ed. Rio de Janeiro: Record, 1983.

VALLE, A. B. D.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO JR, J.; SILVA, L. D. S. F. D. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. (Gerenciamento de projetos).

WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. Tradução de RIMOLI, C. A.; ESTEVES, L. R. São Paulo: Atlas, 2007.

AULA 2 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA:

CONCEITOS, DIRETRIZES ESTRATÉGICAS E

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

OBJETIVOS

(23)

a estratégia de sua organização. Ao final desta aula você deverá ter aprendido os passos que formam a administração estratégica, a estrutura formal do plano, como construir as diretrizes estratégicas e, por fim, como realizar as análises do ambiente externo à organização.

1. INTRODUÇÃO

Diante de todos os conceitos aprendidos na aula anterior, você deve estar se perguntando: “como fazer para deliberar estratégias e transformá-las em ação dentro das organizações?” Este será o tema que trataremos a partir desta aula. Para isso, nos concentraremos em um processo que Ansoff, Declerck e Hayes (1981)

denominaram de Administração Estratégica.

Como vimos em nossa aula anterior, a ideia de Administração Estratégica teve sua origem a partir da concepção de estratégia como plano. Diante da concepção de estratégia planejada, precisamos lembrar que o planejamento estratégico é uma atividade formal (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998),

que visa promover o desenvolvimento estratégico da organização por meio de uma metodologia bem definida (BETHLEM, 2001). Portanto, ao fazermos Administração Estratégica, precisamos ter em mente

que metodologia e o caminho utilizados para se chegar aos objetivos propostos precisam ser claramente declarados e formalizados em um documento, denominado plano estratégico.

Contudo, é importante que também estejamos atentos ao fato de que a Administração Estratégica se trata de um processo que vai além do próprio planejamento, e abrange a determinação das diretrizes estratégicas da organização, além de um ciclo contínuo de formulação, implementação e controle das estratégias (WRIGHT;

KROLL; PARNELL, 2007), que em muito faz lembrar o conhecido ciclo PDCA – ver figura 1.

LINK

O ciclo PDCA é um método amplamente utilizado para garantir o controle eficaz das atividades realizadas por uma organização. Ele foi desenvolvido na década de 1920 e, posteriormente, difundido pelo guru da qualidade Edward Deming, principalmente para lidar com situações que exigiam melhoria contínua.

(24)

Figura 1: Ciclo básico do processo de Administração Estratégica

Fonte: Elaborado pelo autor

Uma vez que o planejamento estratégico tem por objetivo direcionar a organização rumo a um futuro pretendido, que raramente pode ser baseado em previsões confiáveis (MINTZBERG; AHLSTRAND;

LAMPEL, 1998), então este processo contínuo de implementação, acompanhamento e controle trata-se de

um aspecto importante da Administração Estratégica. Ele permite a adequação contínua do planejamento, para que este esteja sempre aderente a um mundo e uma organização em constante transformação.

EUREKA!

Previsões confiáveis:

Raramente as previsões de futuro podem ser consideradas confiáveis. Como exemplo, podemos tomar Thomas Watson, da IBM, que em 1948 declarou: “Creio que não exista um mercado mundial para mais de 5 computadores”. Obviamente que o futuro previsto por Watson não chegou nem perto de se concretizar, assim como diversos casos de previsões equivocadas, feitas pelos analistas antes da crise financeira de 2008 eclodir.

Para que possamos desenvolver esta importante atividade, Wright, Kroll e Parnel (2007) nos indicam seis

passos fundamentais, que podemos ver no quadro 1.

Quadro 1: Passos da Administração Estratégica

Fonte: Wright, Kroll e Parnel (2007)

Os quatro primeiros passos se referem ao que chamaremos de planejamento estratégico, ou formulação da estratégia, enquanto o passo cinco se refere ao processo de implementação e o passo seis, ao processo

1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo; 2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;

4. Formular estratégias (no nível empresarial, no nível da unidade de negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;

5. Implementar as estratégias; e

(25)

de controle das estratégias (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Agora que você já foi apresentado à

Administração Estratégica, estamos prontos para dar os primeiros passos nas metodologias desta importante área da gestão.

2. ELABORAÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

O primeiro passo que trataremos consiste na formulação das diretrizes estratégicas da organização. Esta é uma etapa essencial do processo de Administração Estratégica, pois define os limites das atividades da empresa, dá direcionamento a suas ações e nos permite detectar desvios e mudanças de conduta no ambiente corporativo. As diretrizes estratégicas são compostas pela Missão, pela Visão e pelos Valores da

organização (LOBATO et al., 2007).

LINK

As diretrizes estratégicas são as bases para a formulação da estratégia e dão direcionamento à organização. Conheça as diretrizes estratégicas de algumas organizações:

Gerdau: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx

HSBC: http://www.hsbc.com.br/1/2/portal/pt/pagina-inicial/hsbc-no-brasil/missao-visao-e-valores

Aché: http://www.ache.com.br/Corp/missao.aspx

A primeira diretriz que trataremos é a Missão. Esta diretriz consiste na razão de existir de nossa organização, define o alcance de suas ações e sua identidade (LOBATO et al., 2007; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

A missão é uma das mais importantes diretrizes estratégicas, já que “uma empresa com um senso agudo de sua própria identidade tem muito mais chances de obter sucesso do que uma outra que não tenha um entendimento claro de sua razão de existir.” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p. 95)

Para nos ajudar na formulação da missão, Lobato et. al. (2007, p. 41) sugerem uma reflexão a respeito das

seguintes questões:

• Qual o negócio da organização?

• Quem é o seu cliente?

• Onde ela tem sua base de atuação?

• Qual a sua vantagem competitiva?

• Qual a sua contribuição social?

(26)

Contudo, Drucker (1998) ressalta que o primeiro item é especialmente importante para definir a ideia de

negócio da organização. Ao nos depararmos com a tarefa de formular uma missão para nossa empresa, não podemos deixar de tratar da contribuição da mesma, representada pela “[...] satisfação a ser suprida ao mercado ou um conhecimento a ser transformado em desempenho econômico.” (DRUCKER, 1998, p. 172)

Apesar de nossa missão estar sujeita a mudanças graduais ao longo do tempo, ela se trata da identidade da organização. Portanto, espera-se que a missão tenha vocação para a eternidade e só mude nos casos em que haja uma transformação efetiva na razão de existir da empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

Com base nesta importante constatação, Drucker (1998) propõe que precisamos construir nossa missão

com uma amplitude tal que permita que a organização cresça e mude. Deste modo, a ideia do negócio

não deve se referir aos meios que utilizaremos para realizar a nossa contribuição, tampouco a um produto

específico. Tais questões devem ser tratadas de acordo com o momento, para evitar o que denominamos de miopia estratégica.

EUREKA!

Miopia Estratégica:

A miopia estratégica consiste em um tipo de “cegueira” organizacional, que impede os executivos de uma organização de perceberem a necessidade de mudanças em seu negócio.

Um bom exemplo desta diretriz estratégica pode ser encontrado na missão da Gerdau. A empresa definiu como sua razão de existir: “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.” Como podemos perceber, o termo indústria do aço abre um grande leque de possibilidades de produtos e meios de atuação, ao passo que define bem o negócio e dá um direcionamento no que se refere à geração de valor e o compromisso com a sustentabilidade.

Quando nos deparamos com organizações dotadas de múltiplas unidades de negócios ou com um leque amplo de satisfações a serem atendidas, a tarefa de dar uma identidade para a organização pode se tornar penosa. Nestes casos podemos subdividir a missão de acordo com os níveis da organização. Podemos ter uma ideia genérica do negócio em nível organizacional, voltada a atender o maior leque possível de atividades, e missões em nível de unidades de negócio, que seriam mais restritas, de modo que o alcance das atividades das mesmas seja claramente definido (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

A Visão é a segunda diretriz estratégica que vamos formular. Ela consiste em uma imagem projetada pela organização, algo que ela almeja atingir. Quando bem formulada e adequadamente compartilhada, a visão ajuda a dar coesão e a direcionar os esforços para um futuro desejado pela organização (LOBATO et al.,

2007). Para nos auxiliar na formulação da visão, Lobato et. al. (2007, p. 40) sugerem que façamos uma

(27)

• Como queremos ser reconhecidos no futuro?

• Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?

• O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?

• Onde estaremos atuando com nossos clientes?

• Quais as principais oportunidades que podem surgir?

EUREKA!

Stakeholders

Os Stakeholders são aquelas pessoas que, direta ou indiretamente, são afetadas pelas ações da organização.

Compreendem os acionistas, os clientes, os funcionários, as comunidades, os fornecedores etc.

Como uma das principais funções da Visão é comunicar o objetivo maior da organização aos seus funcionários e colaboradores, então ela precisa ser acessível e crível (LOBATO et al., 2007). Se formularmos uma

visão de difícil compreensão ou inalcançável, ela pode não ser corretamente compreendida ou, pior, pode desmotivar os funcionários e colaboradores, devido às descrenças nas possibilidades de se chegar ao futuro proposto. Diante desta importância da comunicação interna da visão, também precisamos ter o cuidado de não formulá-la como um slogan. Temos que nos lembrar que ela se trata de uma importante comunicação interna de objetivos e precisa ser redigida como tal.

Um bom exemplo para tomarmos é a visão que o banco HSBC tem de seu futuro: “Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores.” Esta projeção é simples, adequada e crível. A escolha da palavra “melhor” implica que a empresa não precisa se tornar maior que seus concorrentes – fato que seria pouco crível diante da dimensão atual da empresa e de seus concorrentes, no Brasil. Diferente disso, o HSBC se concentra em seus próprios processos, tornando a proposta de futuro apresentada bastante factível.

Outro aspecto da visão que precisamos ter em mente é que ela atua como um direcionador para a tomada de decisão. Como esperamos atingir aquilo que projetamos para nosso futuro, então somos levados a concluir que, diferente da missão, a visão possui um caráter transitório e exige uma revisão constante. Ela sempre deve representar o objetivo maior que a organização pretende alcançar, dadas as condições de um determinado momento.

A terceira diretriz que iremos analisar diz respeito aos valores da organização. Estes consistem em um arranjo duradouro de crenças básicas, que norteiam a tomada de decisão dentro da empresa (BETHLEM, 2001; LOBATO et al., 2007). Como um referencial, eles assumem uma grande importância para todos os

aspectos do planejamento e da gestão (BETHLEM, 2001).

Um bom exemplo que podemos tomar são os valores da Aché:

(28)

• Respeito às Pessoas;

• Respeito ao Meio-Ambiente;

• Espírito Empreendedor;

• Inovação;

• Crescimento Sustentável.

Podemos notar pelo exemplo que os valores estão intimamente ligados ao padrão de crenças, suposições e expectativas daqueles que compõem a organização. Este tipo de crença frequentemente está relacionado com a cultura organizacional e os limites éticos da sociedade. Ele possui forte influência na forma com a qual os grupos percebem o ambiente e, por isso, os valores tendem a funcionar como um fator

limitante à tomada de decisão (BETHLEM, 2001).

Para finalizar, precisamos sempre ter em mente que o sucesso da estratégia depende de diretrizes sólidas e um amplo conhecimento das mesmas. Portanto, quando nos propomos a realizar qualquer tipo de atividade estratégica em uma organização, é importante que tenhamos uma noção adequada da razão de ser do negócio, uma visão clara de onde a organização pretende chegar e um grande respeito à cultura e

aos valores da mesma (BETHLEM, 2001; LOBATO et al., 2007; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

3. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Conhecidas as diretrizes estratégicas, nós finalmente podemos passar à análise do ambiente externo. Este conjunto de atividades tem como objetivo estabelecer uma visão de longo prazo, baseada nos cenários presentes, para que a empresa consiga estruturar adequadamente os seus planos futuros. (LOBATO et.al., 2006).

Para efeito de simplificação, esta análise pode ser dividida em dois níveis distintos: a análise do macroambiente

e a análise do setor onde a organização opera (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Mas, apesar desta

distinção que temos entre a análise setorial e a análise do macroambiente, estas duas atividades acabam por ter maior eficácia quando desenvolvidas paralelamente. Isso porque é frequente nos depararmos com inter-relações entre fatores setoriais e macroambientais, que exigirão investigações mais profundas em, pelo menos, uma destas dimensões.

3.1 Análise do macroambiente

Quando tratamos da análise do macroambiente estamos nos referindo a uma avaliação daquelas forças que

não estão sob o controle da empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Segundo De Souza (1984), a

conjuntura é o fio condutor das relações entre estas variáveis ambientais. Ela possui uma forte relação com a história e permite ao analista conhecer as forças e condições que levaram o ambiente a se configurar da forma que ele se apresenta no momento.

(29)

encontra inserida e criar projeções de futuro para o mesmo (LOBATO et al., 2007), então a lógica da análise de conjuntura, proposta por De Souza (1984), se mostra promissora, ao passo que descreve os resultados que levaram a certos acontecimentos e facilitam a previsão dos possíveis desdobramentos do cenário. De acordo com De Souza (1984), a análise de conjuntura envolve os seguintes passos:

• Levantar as grandes questões ambientais;

• Levantar os principais stakeholders;

• Levantar as relações de forças entre os stakeholders;

• Descrever os cenários;

• Verificar como as grandes questões se relacionam;

• Prever cenários futuros.

Destes pontos apresentados pelo autor, o primeiro é aquele que exige uma discussão mais aprofundada. Quando tratamos das grandes questões do macroambiente, os autores do ramo da estratégia, como Wright Kroll e Parnell (2007), sugerem que exploremos ao menos as variáveis Políticas, Econômicas, Sociais e Tecnológicas (PEST). Contudo, os estudiosos da área econômica e social apontam que mesmo aqueles

fatores que parecem ter impacto reduzido sobre a realidade das organização ou possuem características setoriais podem ter significativos impactos sobre suas atividades a longo prazo.

LINK

Apesar de sua abrangência não incluir a análise setorial, a análise PEST é um importante passo do planejamento estratégico.

Saiba mais em: http://marketingteacher.com/lesson-store/lesson-pest-portuguese.html

Via de regra, quanto mais variáveis ambientais conhecemos e relacionamos, menores são as chances de sermos surpreendidos por alguma contingência (TERRA, 2010). Portanto, para ampliarmos a eficácia de nossas previsões, tomaremos por base as grandes questões conjunturais, levantadas por De Souza (1984)

– ver quadro 2.

• Científicas;

• Tecnológicas;

• Políticas;

• Legais;

• Econômicas;

• Ambientais;

• Setoriais;

• Éticas;

• Mercadológicas;

• Competitivas;

• Sociais;

• Demográficas;

• Culturais. Quadro 2: Grandes questões conjunturais

Fonte: De Souza (1984) adaptado.

Como poderemos perceber, muitas destas questões que De Souza (1984) nos apresenta serão assunto da

(30)

grandes questões que afetam a empresa, uma vez que, ao analizarmos as questões em conjunto, tendemos a produzir uma articulação melhor entre elas.

A esta altura você deve estar se perguntando: qual é a melhor forma de organizar e coletar tais informações? Para organizar iremos escrever um relatório, onde procuraremos relacionar os acontecimentos presentes em cada questão conjuntural, de forma a compreendermos a dinâmica que leva aos mesmos e quais as possibilidades de futuro que estes nos reservam.

Já a coleta de informações deve ser constante e baseada naquilo que é conhecido como scanning ambiental. Este processo consiste em monitorar continuamente as tendências do ambiente, dando maior ênfase àquilo que parece ter uma ligação mais próxima com a organização (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Como podemos perceber, tal metodologia exige que tenhamos uma forte disciplina no acompanhamento do ambiente e façamos escolhas sobre quais dimensões monitorar.

3.2 Análise setorial

Ao mesmo tempo em que desenvolvemos a análise do macroambiente é importante que também empreendamos esforços no processo de análise setorial. O primeiro passo para se compreender adequadamente o setor de atuação de uma empresa é por meio de sua rede. A rede descreve um panorama geral do fluxo de produtos e serviços relacionados a atuação da organização, desde fornecedores distantes até o cliente final (NEVES, 2005).

Para construirmos nossa rede basta inserirmos cada um dos agentes que negociam diretamente com a empresa e assim sucessivamente, conforme ilustrado na figura 2.

Figura 2: Modelo de rede da organização

(31)

A construção atenta da rede irá nos auxiliar a conhecer melhor as ameaças e oportunidades relacionadas

a cada agente, e terá um papel importante para mapearmos o poder de barganha dos fornecedores e compradores, durante a análise das cinco forças de Porter (1999). Ela também poderá ser usada para nos despertar o interesse por assuntos ainda não tratados na análise do macroambiente, que possam ter influência direta ou indireta sobre a organização ou algum de seus agentes.

Uma vez construída a rede, estamos prontos para proceder uma análise mais detalhada do setor. A metodologia mais utilizada para isso se baseia no modelo de cinco forças, proposto por Porter (1999). O modelo, proposto pelo autor, se baseia na ideia de que a dinâmica do setor é fruto da interação de cinco forças competitivas: a rivalidade entre as empresas existentes, a ameaça de novos entrantes, os produtos substitutos, os fornecedores e os compradores – ver figura 3.

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES

ENTRANTES POTENCIAIS

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE PRODUTOS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS

FORNECEDORES

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

COMPRADORES

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

Figura 3 – Modelo de cinco forças de Porter.

Fonte: Porter (1990, p. 4; 1999, p. 23) adaptado.

Para fazermos a análise destas forças precisaremos levar em consideração uma série de variáveis. De

acordo com Lobato et. al. (2007, p. 46) encontraremos um grau de rivalidade elevado na indústria quando

estivermos diante das seguintes situações de mercado:

• Crescimento lento;

• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;

• Custos fixos ou de armazenamento elevados;

• Excesso crônico de capacidade;

• Ausência de custos de mudança;

• Existência de concorrentes divergentes;

• Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;

(32)

• Barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados, altos custos fixos de saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restrições de ordem governamental ou social.

Quando estamos tratando da ameaça de novos entrantes, devemos avaliar as facilidades e as dificuldades que um concorrente em potencial teria ao tentar entrar em nosso mercado. A existência de significativas barreiras de entrada ou a possibilidade de retaliação tendem a desencorajar a entrada de novos players

no mercado (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Conforme nos sugerem Lobato et. al. (2007, p. 47), a

intensidade da capacidade de retaliação dependerá dos seguintes fatores:

• Histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levando-se os dados referentes aos anos anteriores;

• Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliação em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concendam vantagens competitivas sobre seus concorrentes;

• Crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de aumento das vendas e a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia de um mercado cada vez mais restrito e competitivo;

• Existência de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer ameaça a sua posição na indústria é vista como uma ameaça a sua sobrevivência.

Quando temos empresas de outros setores que produzem alternativas satisfatórias aos nossos produtos, tendemos a sentir a pressão provocada por produtos substitutos. Tais produtos são uma ameaça, pois tendem a estabelecer um teto para os preços de um determinado setor, com efeito similar ao de um concorrente

direto (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). De acordo com Lobato et. al. (2007, p. 48) a pressão de produtos

substituto irá depender fundamentalmente dos seguintes fatores:

• Percepção relativa de valor destes produtos;

• Dos altos custos de mudança para tais produtos;

• Da propensão dos compradores para substituir produtos.

A nossa organização também depende fundamentalmente do poder de barganha de nossos clientes e fornecedores. Neste ponto a rede, criada anterioremente, assume um papel fundamental para nos auxiliar em nossa análise setorial. Quando temos um poder fraco frente aos nossos compradores e fornecedores, a lucratividade da organização tende a diminuir. Pelo lado do comprador, a empresa sofre pressões por preços menores e maior qualidade, enquanto pelo lado do fornecedor a empresa tende a sofrer pressões relativas

ao preço praticado em sua matéria prima (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

De acordo com Lobato et. al. (2007, p. 48) o poder de barganha de nossos compradores tente a ser maior

(33)

• Existem poucos compradores;

• Os compradores são muito importantes para a indústria;

• A indústria é pouco importante para os compradores;

• O produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;

• Os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;

• Existem substitutos para os produtos da indústria;

• O comprador tem total informação;

• Existe a possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos compradores.

Já com relação aos fornecedores, Lobato et. al. (2007, p. 48) afirmam que o poder de barganha da nossa

organização tende a ser menor quando:

• Existem poucos fornecedores no mercado;

• Os fornecedores têm importância estratégica para a indústria;

• A indústria é pouco importante para os fornecedores;

• Existe alto grau de diferenciação do produto na indústria;

• Não existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores;

• São altos os custos de mudança de fornecedores;

• Existe a possibilidade de integração vertical para frente por parte dos fornecedores.

Concluída a fase de análise setorial, estamos prontos para traçar a primeira parte de nosso plano estratégico. Para tal, basta concluírmos o relatório da análise do macroambiente – normalmente apresentado em formato dissertativo – e listarmos as ameaças e oportunidades encontradas enquanto refletíamos sobre os cenários macroambientais e setoriais.

3.3 Análise do portfólio de produtos

Para finalizarmos esta aula, trataremos de um assunto que relaciona o ambiente externo ao portfólio de produtos e negócios da organização. Esta atividade deverá nos entregar tanto ameaças e oportunidades, como possíveis estratégias.

O primeiro instrumento que aprenderemos nesta etapa é a matriz de avaliação de portfólio de produtos,

criada pelo Boston Consulting Group (BCG) na década de 1970. Ela foi o primeiro uso de um instrumento do

tipo no universo corporativo (GHEMAWAT, 2000). Talvez por seu pioneirismo, esta matriz, também chamada

de matriz de crescimento-participação, esteja entre os instrumentos de análise estratégica mais conhecidos no cenário dos negócios.

(34)

AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; GHEMAWAT, 2000). Desta forma, o que o BCG nos propôs é que as

organizações com maiores escalas sempre teriam custos menores, o que as levariam a ter vantagem competitiva sobre as demais.

Quando extrapolamos tal ideia para a análise do portfólio de produtos e unidades de negócio, temos uma condição onde a viabilidade de permanência de uma organização, em uma determinada indústria, depende de sua participação relativa neste mercado e da taxa de crescimento que este ainda possui. Isso porque, se a organização apresentar uma participação de mercado pequena frente aos concorrentes, o conceito de curva de experiência aponta que ela também deverá ter custos maiores, o que tende a torná-la cada vez

menos competitiva (GHEMAWAT, 2000; LOBATO et al., 2007).

Com base nestas características da curva de experiência, o BCG nos propôs sua matriz de avaliação de portfólio de produtos, com quatro classificações, baseadas nas duas dimensões apresentadas anteriormente – taxa de crescimento da indústria e participação relativa de mercado (GHEMAWAT, 2000; LOBATO et al.,

2007) – ver figura 4.

Figure 4: Matriz BCG

Fonte: Ghemawat (2000), Lobato et. al. (2007) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) adaptado.

(35)

Classificação Crescimento Taxa de da Indústria

Participação de Mercado

Recomendação baseada na curva de experiência.

Estrela Alta Alta

Produtos ou unidades de negócios

que exigem muitos investimentos para financiar seu crescimento.

Precisam ter sua parcela de

mercado defendida e até mesmo ampliada. Tendem a gerar altos

lucros e se tornar rapidamente

independentes. Se tiverem suas

participações relativas de mercado

bem defendidas, a longo prazo equilibram sua geração de caixa e se transformam em uma vaca leiteira. Normalmente são o futuro da organização.

Criança

Problema Alta Baixa

Assim como as estrelas, os

produtos e unidades de negócio

com esta classificação exigem uma grande quantidade de recursos para financiar seu crescimento. Contudo, devido à baixa solidez de sua posição competitiva, este tipo

de produto tende a ter uma entrada

de caixa insuficiente para prover seu próprio sustento. O BCG recomenda que a organização

concentre recursos em alguns destes negócios para tentar

transformá-los rapidamente em uma estrela. Portanto, definir qual interrogação será transformada em

estrela é uma decisão estratégica

importante. Aquelas crianças problema que se transformarem

em pets deverão ser administradas

até serem retiradas do mercado.

Vaca Leiteira Baixa Alta

As vacas leiteiras são produtos ou

unidades de negócio que exigem

pouco investimento e apresentam uma capacidade estável de gerar

caixa. Devem ter sua parcela de mercado defendida a todo custo, pois seus bons fluxos de

caixa podem ser usados para

financiar outros empreendimentos da organização. Normalmente

correspondem ao presente da

(36)

Pet Baixa Baixa

São produtos ou unidades de

negócio com uma fraca posição competitiva. Tendem a gerar pouco caixa e, em muitos momentos, tendem a se transformar no que chamamos de “armadilhas de caixa”. De acordo com as recomendações do BCG, estes

produtos devem ser administrados

até que seu fluxo de caixa comece

a se mostrar perigoso para a

organização, momento no qual devem ser retirados do mercado. Quadro 3: Recomendações obtidas a partir da matriz BCG.

Fonte: Ghemawat (2000), Neves (2005) e Lobato et. al. (2007) adaptado.

Para finalizarmos a análise de nosso portfólio de produtos iremos nos ater a um dos mais antigos conceitos do marketing, o ciclo de vida do produto. “No ciclo normal, produtos são criados, suas vendas crescem, alcançam a maturidade e depois declinam, para, enfim, cessarem.” (NEVES, 2005, p. 96) Assim como na

matriz BGC, a taxa de crescimento do mercado tem um papel importante na definição do ciclo de vida do

produto (NEVES, 2005). A figura 5 ilustra as quatro fases do ciclo de vida de um produto X e as principais

estratégias que podem ser adotadas para cada uma delas.

Figura 5: Estratégias para o ciclo de vida do produto

(37)

Na fase de introdução temos um volume baixo das vendas e os custos para o consumidor ainda são elevados. Os consumidores que costumam aderir a tais produtos são aqueles que buscam produtos inovadores. Nesta fase é muito importante conscientizar o consumidor a respeito do produto e buscar fixar um padrão (NEVES, 2005; LOBATO et al., 2007).

Na fase de crescimento observamos as vendas encorparem rapidamente. Os concorrentes aumentam e os preços começam a cair. Esta fase remete às mesmas condições vistas nos produtos estrela e criança problema da Matriz BCG e exige ações que visam maximizar a participação de mercado da organização

(NEVES, 2005; LOBATO et al., 2007).

Na fase de maturidade, as vendas se estabilizam em um patamar máximo e a escala faz com que os custos e os preços caiam. Nesta etapa estamos olhando para produtos com comportamento de taxa de crescimento de mercado similar às vacas leiteiras e aos pets. Portanto, devemos nos concentrar em colher os resultados, mas sem nos esquecermos de defender nossas parcelas de mercado e avaliar atentamente os produtos que se comportam como Pets. (NEVES, 2005; LOBATO et al., 2007).

Por fim, o produto atinge a fase de declínio. Nesta etapa as vendas começam a cair, levando os lucros consigo. A esta altura muitos dos concorrentes se retiram, e o objetivo passa a ser colher o máximo possível de resultados e se retirar antes que o produto comece a destruir valor (NEVES, 2005; LOBATO et al., 2007).

4. CONSIDERAÇÕES SOBRE A PRIMEIRA ETAPA DO

PLANO

Pronto, chegamos ao final de nossos estudos sobre a primeira etapa do plano estratégico. A esta altura já temos condições de reconhecer e formalizar as diretrizes estratégicas e desenvolver toda a análise do ambiente externo da organização.

Para isso devemos produzir um relatório onde as diretrizes estratégicas – devidamente ajustadas – sejam apresentadas de forma clara e visível. De posse das diretrizes, podemos desenvolver nossa análise do ambiente externo, orientada pelas mesmas. Ao final deste processo devemos ter como saídas: uma análise dissertativa da conjuntura externa; uma lista de ameaças e oportunidades; e possíveis estratégias para lidar com os cenários apresentados.