UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ – CERES DEPARTAMENTO DE COMPUTAÇÃO E TECNOLOGIA – DCT BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – BSI
LUAN OLIVEIRA DA FONSECA
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL:
Um estudo de caso aplicado ao mercado caiocoense.
CAICÓ – RN 2017
LUAN OLIVEIRA DA FONSECA
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL:
Um estudo de caso aplicado ao mercado caiocoense.
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Sistemas de Informação do Centro de Ensino Superior do Seridó da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial à obtenção do grau de bacharel em Sistemas de Informação.
Orientador: Prof. DSc. Almir Miranda Ferreira.
CAICÓ – RN 2017
LUAN OLIVEIRA DA FONSECA
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL:
Um estudo de caso aplicado ao mercado caiocoense.
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Sistemas de Informação do Centro de Ensino Superior do Seridó da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial à obtenção do grau de bacharel em Sistemas de Informação.
Comissão Julgadora
Prof. MSc. Sócrates Dantas Lopes
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Prof. DSc. Flavius da Luz e Gorgônio
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Prof. DSc. Almir Miranda Ferreira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial Profª. Maria Lúcia da Costa Bezerra - - CERES--Caicó
Fonseca, Luan Oliveira da.
Sistemas de apoio à decisão no ambiente empresarial: um estudo de caso aplicado ao mercado caicoense / Luan Oliveira da
Fonseca. - Caicó: UFRN, 2017. 50f.: il.
Monografia (Bacharelado em Sistemas de Informação) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. - Campus Caicó. Departamento de Computação e Tecnologia. Curso de Graduação em Sistemas de Informação.
Orientador: Dr. Almir Miranda Ferreira.
1. Sistemas de Apoio à Decisão - Monografia. 2. Simulação Empresarial - Monografia. 3. Formação de Preço - Monografia. I. Ferreira, Almir Miranda. II. Título.
RN/UF/BS-CAICÓ CDU 004.89
Ao meu pai José e a minha mãe Ivaneide, devo a vocês tudo o que sou hoje. Aos meus irmãos Luis e Louise, obrigado por me transmitir o amor mais sincero do mundo.
AGRADECIMENTOS
Vejo como umas das maiores virtudes do ser humano o sentimento de gratidão e reconhecimento perante os acontecimentos da vida. Entretanto, certamente não conseguirei, nesta ocasião, mencionar e agradecer a todos que fizeram parte direta ou indiretamente dessa conquista, mas deixo aqui meus mais sinceros agradecimentos. Levo vocês no meu pensamento.
Agradeço primeiramente a Deus por estar comigo em todos os momentos da minha vida e nunca me ter deixado desistir diante de todas as dificuldades encontradas durante essa jornada. Ao senhor, meu Deus, minha eterna gratidão.
Ao meu pai, José da Penha da Fonseca, que é um exemplo de homem, de pai e de ser humano para mim, obrigado por todo o amor sempre dedicado e por todas as vezes em que o senhor mostrou que a educação abre muitas portas na vida.
A minha mãe, Ivaneide Fernandes de Oliveira, por ser minha fortaleza, minha razão de viver. Obrigado por todas as segundas-feiras em que a senhora arrumou minha mala, colocou meu almoço, abençoou-me e desejou uma boa semana. Foi por você que enfrentei tudo até aqui.
Ao meu orientador, professor Almir Miranda, e ao meu coorientador, Flavius Gorgônio, sou grato pela paciência e pelas orientações que acresceram a este trabalho maior valor.
A todos os mestres e doutores que passaram por minha jornada acadêmica, em especial, Adrianne, João Paulo, Luiz Paulo, Aislânia, Gilson, Karliane, Fabrício, assim como os demais professores, obrigado por todos os ensinamentos e instruções transmitidos durante minha trajetória universitária.
A Victor Cirne, Uraneide Góis e demais colegas de trabalho, obrigado pela capacitação profissional e pelo oferecimento de conhecimentos para que este trabalho pudesse vir a ser realizado.
A Ricardo, Eduardo, Sheydson, Túlio, Dênis e demais colegas de moradia e convivência durante todos esses anos de graduação, vocês fizeram todas as dificuldades tornarem-se cômicas. Levarei nossas histórias para sempre comigo.
A Renata, Débora, Bárbara e Sérgia Paula, obrigado por terem sido minha família longe de casa e por todos os momentos compartilhados juntos.
A Douglas, Ingria, Lárane e Monaliza, por todos os anos de companheirismo e amizade, vocês fazem parte de mim.
A Edyane Eloyzi, minha querida prima, amiga e colega de trabalho e de vida, esta vitória também é sua. Obrigado pela ajuda em todos os momentos deste trabalho e da vida.
Por fim, a todos aqueles que, durante meu processo de formação, deram-me forças, apoio e conselhos para seguir em frente e não desistir: a vocês, minha mais sincera gratidão.
Sometimes it is the people no one can imagine anything of who do the things no one can imagine.
RESUMO
O Sistema de Apoio à Decisão (SAD) é uma ferramenta que está inserida na classe dos sistemas de informações gerenciais diretamente ligados à análise sistêmica, e que tem como princípio auxiliar o processo de tomada de decisão. A inserção mais acentuada do SAD dentro de uma organização consiste em uma eficaz ferramenta de contribuição no processo decisório por parte dos gestores da empresa. A partir desse fato, o presente estudo de caso tem como objetivo mostrar o impacto da utilização desse tipo de sistema dentro de uma distribuidora de bebidas por meio dos gestores da unidade, o que é feito a partir do processo de simulação de vendas e do comportamento de preço de um grupo gerencial de produtos específicos. Ao final do trabalho, conclui-se que as informações geradas pelo SAD trouxeram uma gestão de controle e tomada de decisão antes não realizada pelos profissionais responsáveis pelo setor, fazendo com que todo o processo de implantação revele-se de grande importância para a empresa.
Palavras-chave: Sistemas de Apoio à Decisão. Simulação Empresarial. Formação de Preço.
ABSTRACT
Decision support system (DSS) is an instrument which is in the class of management information systems directly connected to the systemic analysis and whose principle is to support the process of take decision. The most pronounced insertion of DSS inside an organization consists in an effective tool in the decision making process by firm's managers. From the exposed this present case study aims to show the impact of use of this type of system inside a beverage distribution company by means of unity's managers. This is done as of sales' simulation process and price's behavior of a management group of specific products. At the end of work is concluded that the resulting informations by DSS brought a management control and decision making previously not performed by the professionals responsible of the sector, causing all implementation process proves to be of great importance.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Componentes de um sistema de apoio à decisão
Quadro 2 Comparação entre os recursos dos sistemas de apoio à decisão e dos sistemas de informação gerenciais
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Processo de distribuição e formação do preço médio
Figura 2 Níveis dos responsáveis pela decisão dentro de uma organização
Figura 3 Área de atuação da empresa
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Acompanhamento do estouro de peso em Setembro de 2016 Gráfico 2 Acompanhamento do estouro de peso em Outubro de 2016 Gráfico 3 Acompanhamento do estouro de peso em Novembro de 2016 Gráfico 4 Acompanhamento do estouro de peso em Dezembro de 2016 Gráfico 5 Acompanhamento do estouro de peso em Janeiro de 2017 Gráfico 6 Acompanhamento do estouro de peso em Fevereiro de 2017
Gráfico 7 Acompanhamento do estouro de peso em Março de 2017 Gráfico 8 Acompanhamento do estouro de peso em Abril de 2017
Gráfico 9 Acompanhamento do estouro de peso em Maio de 2017 Gráfico 10 Acompanhamento do estouro de peso em Junho de 2017
Gráfico 11 Acompanhamento do estouro de peso em Julho de 2017
Gráfico 12 Acompanhamento do estouro de peso em Agosto de 2017 Gráfico 13 Acompanhamento do estouro de peso em Setembro de 2017 Gráfico 14 Acompanhamento do estouro de peso em Outubro de 2017
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
DSS Decision Support Systems SAD Sistema de Apoio à Decisão
SIG Sistema de Informação Gerencial
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ... 15
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ... 18
1.2.1 Objetivo Geral ... 18
1.2.2 Objetivos Específicos ... 18
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 18
1.4 MOTIVAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 20
2.1 FORMAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO ... 20
2.1.1 Processo decisório ... 21
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO... 22
2.2.1 Sistemas de Informação Gerencial ... 23
2.2.2 Sistemas de Informação Executiva ... 23
2.2.3 Sistemas de Apoio à Decisão ... 24
2.2.3.1 Abordagem Adaptativa do SAD ... 26
2.2.3.2 Modelagem Analítica ... 27
2.3 SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL ... 28
2.4 PLANEJAMENTO DE VENDAS ... 29
3 METODOLOGIA ... 30
3.1 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA ... 30
3.2 O CONTEXTO DA PESQUISA: ESPAÇOS E SUJEITOS DA INVESTIGAÇÃO 32 3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E OBTENÇÃO DE DADOS ... 33
3.4 PROCEDIMENTOS DE SIMULAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 34 4 FORMAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 35
4.1 PROCESSO DE CÁLCULO E EXPLANAÇÃO DOS RESULTADOS ... 35
4.2 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DO SISTEMA ... 37
5.1 CONCLUSÃO ... 46
5.2 PROJETOS FUTUROS ... 47
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1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA
Alguns anos atrás, os profissionais responsáveis pela tomada de decisão nas organizações não dispunham de muitos dados disponíveis para orientá-los em seus processos administrativos. A forma pela qual esses dados chegavam até eles não proporcionava uma qualificada utilização dos mesmos, pois de nada adianta a tecnologia da informação (TI) contribuir no processamento e na disponibilização de relatórios, sistemas e ferramentas gerenciais se os gestores não tiverem conhecimento sobre a importância dessa tecnologia nos negócios e, por isso, carecerem de sistemas que processem esses dados e resultem, de maneira clara, precisa e otimizada, a informação necessária para auxiliá-los no processo de tomada de decisão (CASSARRO, 2011).
Cassarro (2011, p. 3) define o processo de controle e avaliação empresarial como uma sequência de passos a serem seguidos para que seja realizada uma boa gestão, começando por definir objetivos e metas, planejamento, organização e agir com comando e coordenação, elementos esses presentes no processo decisório.
O processo decisório é influenciado, tanto de forma direta como indireta, por diversos fatores. Um desses fatores é a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informações necessárias para a tomada de decisão. Andrade (2000, p. 82) define risco como estimativa do grau de incerteza que se tem em relação à obtenção de resultados futuros almejados. Assim sendo, um risco surge a partir da incerteza de previsão dos resultados.
O planejamento é uma parte fundamental para que os gestores saibam definir metas e correr riscos cada vez menores e/ou previamente calculados. Lachtermacher (2009, p. 3) mostra a existência de dois artifícios básicos para a situação em que os gestores deparem-se com a fase de planejar e precisem trilhar um caminho para que uma decisão seja tomada dentre uma série de alternativas possíveis. A primeira estratégia é utilizar a experiência gerencial que o gestor possui sobre o mercado, e a segunda é realizar um processo de modelagem da situação para conseguir simular os possíveis cenários que cada decisão pode provocar, com a finalidade de compreender o problema.
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Para construírem um suporte de vendas de qualidade, as empresas, em seu processo de rede de distribuição, precisam ter uma boa gestão dos próprios recursos e acompanhar com seriedade as tendências dos concorrentes e dos mercados consumidores. Isso porque, assim como em outros setores, o mercado muda com frequência e as empresas precisam acompanhar esse processo de transformação. Muitos erros seriam evitados se houvesse um bom plano de vendas auxiliado por um sistema de formação de preço capaz de simular o valor ajustável aos fatores comerciais de sua formação e que fosse capaz de organizar todas as etapas que envolvem o setor comercial. Isso tudo de modo a interligar-se com as demais áreas da empresa ou até mesmo a aumentar sua cadeia de distribuição por meio de franquias (O’BRIEN; MARAKAS, 2013).
Leite (1991) aborda o termo franchising, ou seja, franquias, revendas como um processo entre franqueador (aquele que concede o direito de uso de sua marca) e franqueado (aquele que recebe a concessão para uso da marca e distribuição de seus produtos). Nesse contexto, todo o procedimento é baseado no termo “sistema”, uma vez que a franquia ou o revendedor de um produto por ele fabricado deverá ser imerso em um ambiente previamente formatado segundo técnicas e métodos a serem utilizados, a fim de integrar-se operacionalmente no padrão de atividades em que a empresa fornecedora é formada.
Grandes marcas do mercado, como a Ford, Volkswagen, General Motors, Fiat, Brahma, dentre outras são exemplos de empresas que concedem o direito de revenda de seus produtos com o objetivo de atingir cada vez mais clientes. Porém, a partir do momento em que uma revenda é aberta, tornam-se conta do revendedor os riscos de conduzir seu próprio negócio. Em contrapartida, quanto mais organizada for a empresa do franqueador, mais fácil será a implantação de um modelo semelhante nas unidades franqueadas (LEITE, 1991).
Em um cenário semelhante a esse, surge o processo de formação de preço para uma distribuidora de bebidas com base em dois tipos de segmentação de clientes, ilustrado na Figura 1 a seguir.
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Figura 1 – Processo de distribuição e formação do preço médio
Fonte: O autor (2017)
Quando os produtos saem da fábrica e chegam à distribuidora, é de total responsabilidade dessa última a logística de abastecer seus clientes, os quais serão responsáveis por repassar os produtos ao consumidor final. Porém, existem clientes que se diferem em relação ao tamanho do estabelecimento, localização, quantidade de compra, dentre outros aspectos. Logo, os preços diferem-se a depender do segmento no qual os compradores estejam inseridos.
A companhia responsável pela fabricação dos produtos planeja, de acordo com o histórico de compra de cada cliente nos últimos três meses e seu respectivo preço relacionado, o valor médio que cada caixa vendida deverá apresentar no fim do mês, conforme mostrado anteriormente na Figura 1.
Contudo, nem sempre o mercado se comporta como o planejado, de modo que em relação a clientes cuja expectativa era vender um determinado volume, esses se comportam de forma inesperada e acarretam uma formação do preço médio diferente da que se esperava. Logo, a não utilização de ferramentas de gestão que simulem qual o impacto que as vendas irão trazer para a organização acarreta uma imprecisão e dificuldade no acompanhamento da formação do preço, causando, assim, custos excessivos para a organização.
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Dessa forma, o presente estudo aborda o seguinte questionamento: como um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) interfere, modifica ou facilita o processo de avaliação de cenários de simulação de vendas e formação de preço em uma distribuidora de bebidas?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo Geral
Neste trabalho pretende-se desenvolver o SAD como uma ferramenta de apoio aos gestores do setor de vendas de uma distribuidora de bebidas na cidade de Caicó (RN) no processo de avaliação de cenários de margem de lucro por produto versus custo de compra.
1.2.2 Objetivos Específicos
Obter conhecimentos sobre a formação de preço, bem como a margem de lucro dos produtos em questão;
Analisar o processo de tomada de decisão e definir seus principais componentes;
Implantar o modelo do sistema proposto na organização;
Avaliar o desempenho do software desenvolvido.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho limita-se ao estudo de técnicas que auxiliem o processo decisório por meio de uma ferramenta que dará suporte aos gestores de uma empresa do ramo de bebidas na cidade de Caicó (RN) e aplica-se em um grupo gerencial de produtos específicos, sobre o qual o sistema limita-se à análise em dois tipos de segmentação de clientes.
O primeiro tipo de segmentação trata-se de clientes focos vistos pela companhia como forma da implantação de uma política de preço baixo para o consumidor. Já o segundo tipo, refere-se a clientes que optam por trabalhar com um preço mais alto, por ter em sua área, a ausência de concorrentes diretos.
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1.4 MOTIVAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Tendo em vista a complexidade presente nos ambientes organizacionais, as empresas precisam estar prontas para encarar as constantes mudanças no mundo comercial. Segundo Andrade (2000), a informação é um dos bens organizacionais menos administrados pelos gestores, de modo que é mínima a quantidade de empresas que têm consciência do valor que a informação possui e da necessidade de tê-la como um ativo potencial que gere valor para o negócio. Sobre isso, O'brien e Marakas (2013, p. 2) dizem o seguinte:
[...] a tecnologia da informação é capaz de auxiliar todos os tipos de negócios a aprimorar a produtividade e a eficácia de seus processos administrativos, a tomada de decisão gerencial e a colaboração de grupos de trabalho, reforçando suas posições competitivas em um mercado de mudanças rápidas, independentemente de a tecnologia da informação ser usada para apoiar grupos de desenvolvimento de produto ou processos de atendimento ao cliente, transações de comércio eletrônico ou qualquer outra atividade comercial.
Para a organização envolvida, tal estudo apresenta informações relevantes sobre o processo de conhecimento comportamental de seus clientes, bem como a formação de cenários não programados e o possível tratamento dos mesmos, além de proporcionar a melhora da qualidade dos processos organizacionais e, posteriormente, do seu desempenho no mercado diante de seus parceiros. Para os gestores, o estudo traz a capacidade de prever o impacto que as futuras vendas não planejadas acarretam no faturamento da empresa e oferece-os, assim, dados concretos para auxiliá-los junto à sua experiência de mercado. A influência de tais dados ajudaria, por exemplo, sobre a melhor decisão a ser tomada, valorizando, desse modo, o uso do sistema dentro de todo o processo de planejamento e execução.
A relevância deste trabalho justifica-se ainda pelo fato de fazer-se necessária a implantação de uma ferramenta de simulação em uma distribuidora de bebidas na cidade de Caicó (RN), especificamente no setor de análise e acompanhamento de vendas, de maneira a dar apoio ao processo decisório com dados reais e concretos sobre o valor pelo qual seus produtos estão sendo vendidos no mercado e a previsão comportamental das vendas. Com isso, então, será possível entender os impactos enfrentados em virtude da ausência de tais dados.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 FORMAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO
Pela própria natureza da vida, todos devem, continuamente, tomar decisões que ajudem a resolver problemas e que resultem em melhores oportunidades para os envolvidos ou para as organizações em que os mesmos trabalham. Entretanto, tomar boas decisões raramente é uma tarefa fácil. Oliveira (1999, p. 292) define decisão como a “descrição de um futuro estado de coisas, que pode ser verdadeira ou falsa, em função dos elementos que o tomador de decisão tem em mãos e que lhe permite ter visão factual da situação presente e futura”.
O conceito de tomada de decisão está envolto em um processo de resolução de problemas no qual o decisor irá estabelecer suas preferências em cima das consequências envolvidas. E tais efeitos, por sua vez, podem vir a acontecer decorrente do número de decisões que uma empresa toma diariamente, por exemplo (MACHADO NETO et al., 2012).
O ato de decidir vem desde o individual, em que a tomada de decisão parte do indivíduo por si só, e abre espaço para que as decisões organizacionais e coletivas tenham êxito, uma vez que será necessário decidir por outras pessoas as suas ações e, consequentemente, as rotinas dentro de um ambiente coorporativo.
No ramo de comércios atacadistas e/ou de entidades em que a distribuição de produtos é o centro dos negócios, a gestão de vendas é o principal motor para alavancar os resultados e potencializar os caminhos financeiros dessas organizações. Em contrapartida, é necessária uma alta gerência para conseguir direcionar a comercialização de seus produtos e tomar decisões diante das mudanças do mercado e da fidelidade de seus clientes para com a marca. Por isso, decidir exige um trabalho bastante atencioso (DORNELAS, 2007).
O que se verifica atualmente nos mercados atacadistas é a incerteza sobre o comportamento diário do mercado, de modo que os executivos e diretores presentes na camada estratégica, responsáveis pelo planejamento de certo volume de venda no mês, por exemplo, não poderão afirmar que a meta será cumprida. Logo, esses gestores utilizam-se da intuição e do conhecimento de mercado para optar pelo melhor caminho a ser seguido (MASSUKADO, 2004).
21
Por outro lado, esse cenário passa a ser visto de outra forma quando os sistemas gerenciais e os fatores que se relacionam nas organizações, como o modelo organizacional e a cultura da organização são levados em conta e diretamente associados ao processo decisório (ALMEIDA, 2013).
2.1.1 Processo decisório
Uma maneira de entender o processo decisório é analisando a forma como a decisão é estruturada. Os níveis da estrutura de decisão de uma organização são mostrados por O’brien e Marakas (2013), seguindo a seguinte hierarquia retratada na Figura 2.
Figura 2 – Níveis dos responsáveis pela decisão dentro de uma organização
Fonte: O'brien e Marakas, 2013 (adaptado)
No nível estratégico é onde acontece o acompanhamento das tendências que afetam os novos produtos e as oportunidades de vendas, para que, assim, possa dar suporte a essas novas mercadorias e monitorar o desempenho de seus concorrentes. Já o nível tático dá suporte a campanhas de marketing promocional, pesquisas de mercado e à decisão quanto aos preços dos produtos. Além disso, ainda são realizadas nesse nível as análises de desempenho das vendas. Por fim, o nível operacional dentro de uma organização é responsável por ajudar na localização de clientes em potencial e realizar todo o processo de acompanhamento de vendas e processamento de pedidos, assim como oferecer todo o suporte necessário aos consumidores envolvidos.
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Simon (1960), citado por Almeida (2013), considera três estágios no processo decisório: a inteligência, o desenho e a escolha. A fase da inteligência aborda a fase do monitoramento da organização e de seu ambiente em busca de situações que requerem uma decisão. A fase do desenho refere-se à construção e ao desenvolvimento do modelo de decisão para resolver o problema, incluindo a geração de alternativas. Enquanto que a escolha avalia essas alternativas e resolve o problema conforme seja apresentada a problemática.
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Na teoria geral dos sistemas, o conceito de sistema parte do princípio da transformação de dados simples que são coletados de um ambiente em informação qualitativa, ou seja, que tenha qualidade para ser aproveitada, processada e devolvida como dado que possa vir a prover conhecimento de volta para o ambiente (MACHADO NETO et al., 2012).
Um Sistema de Informação (SI) é uma ferramenta desenvolvida para prover informações passadas, presentes e futuras e relacionadas com dados de uma organização. Esse instrumento serve, portanto, como suporte para as funções de planejamento e gestão de controle por intermédio da disponibilização de informações no tempo esperado para auxiliar o gestor (OLIVEIRA, 2002).
Cassarro (2011) aborda a empresa como um sistema, uma vez que uma organização é formada pela “indicação clara de responsabilidades e atribuições (tarefas) de cada componente do conjunto” e afirma ainda que “um agrupamento de seres humanos, uma organização humana, com atribuição de atividade e de responsabilidades entre os vários seres que a consistem, de modo que se possa atingir objetivos predeterminados”. Logo, quando se aplica um sistema que trata e fornece informações para o auxílio de uma corporação e esse mesmo procedimento auxilia e fornece subsídios para a tomada de decisão por parte da gerência, denomina-se tal processo de sistema de suporte gerencial ou sistema de apoio gerencial (O’BRIEN; MARAKAS, 2013).
Os SI dividem-se em tipos de abordagens a fim de atender a diversas áreas dentro de uma organização. Dentre os tipos referentes a tais abordagens, têm-se os sistemas de informação gerenciais, os sistemas de informação executiva e os sistemas de apoio à decisão.
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2.2.1 Sistemas de Informação Gerencial
Segundo Kroenke (2012, p. 29) os SIG “consistem no desenvolvimento e uso de sistemas de informação que ajudam as empresas a alcançar suas metas e objetivos”. Essa definição conta com três elementos-chave para o êxito do processo: desenvolvimento e uso, sistemas de informação e objetivos de negócios.
O processo de desenvolvimento de um sistema necessita do auxílio de todos os profissionais que estão inseridos direta ou indiretamente para a construção do mesmo. Isso porque, como uma empresa não age por si só, ela é composta por pessoas que colocam em prática as ações necessárias para a sobrevivência da mesma. É nesse momento em que os sistemas de informações fazem-se presentes, a fim de auxiliar os funcionários da empresa a gerenciar melhor e de forma mais eficaz seu trabalho dentro do ambiente corporativo (KROENKE, 2012). Ainda sobre esse aspecto, O’brien e Marakas (2013, p. 12) dizem que:
Os sistemas de informação gerencial (MIS) fornecem informação na forma de relatórios e exibições em tela para gerentes e muitos profissionais de negócios. Os gerentes de vendas, por exemplo, podem usar os seus computadores em rede e navegadores web para obter informações instantâneas sobre os resultados comerciais dos seus produtos e acessar a sua intranet corporativa para consultar relatórios de análises de vendas diárias que avaliam as vendas feitas por cada vendedor.
Com isso, é perceptível a importância que os sistemas de informação gerenciais possuem dentro de uma organização, dado que oferecem relatórios padronizados e compostos de dados da empresa.
2.2.2 Sistemas de Informação Executiva
Os sistemas de informação executiva são responsáveis por fornecer aos gerentes e executivos uma maior agilidade e praticidade no processo de consulta da informação. Eles têm como base de referências os fatores internos e externos que possam vir a contribuir para o planejamento estratégico, como, por exemplo, as ações dos seus concorrentes, os sistemas de fácil acesso ao desempenho do seu negócio, entre outros (O’BRIEN; MARAKAS, 2013).
24
2.2.3 Sistemas de Apoio à Decisão
Para Stair e Reynolds (2013), DSS, termo em língua inglesa por eles utilizado para referir-se aos sistemas de apoio à decisão, “é um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos utilizados para ajudar a tomar decisões que solucionem problemas”. Os autores supracitados ainda abordam as características dos sistemas de apoio à decisão da seguinte maneira:
Fornecer acesso rápido à informação;
Lidar com grandes volumes de dados de diferentes fontes;
Fornecer relatório e flexibilidade na apresentação;
Oferecer orientação tanto textual quanto gráfica;
Apoiar análise em detalhe;
Realizar uma análise complexa e sofisticada e comparações utilizando pacote de software avançados;
Apoiar abordagem otimizadoras, satisfatórias e heurísticas;
Realizar simulação de análise.
Esses sistemas auxiliam, por exemplo, um gerente de vendas que, normalmente, depende dos relatórios emitidos pelos sistemas de informação gerenciais para acompanhar a linha de produtividade de seus vendedores diariamente. O sistema de apoio à decisão, por sua vez, entra como ferramenta que permite ao gerente analisar diversos fatores dentro do cenário no qual o mesmo se encontra, uma vez que esses sistemas costumam ser especializados em rápida resposta, além de serem iniciados e controlados pelos tomadores de decisão (O’BRIEN E MARAKAS, 2013).
No quadro 1, é possível identificar os componentes que formam um sistema de apoio à decisão.
Quadro 1 – Componentes de um sistema de apoio à decisão (continua)
Componentes Descrição
Sistema de Gerenciamento de Banco de Permite que os gerentes e os tomadores
Dados de decisão realizem uma análise
qualitativa dos vastos dados armazenados em bancos de dados,
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Quadro 1 – Componentes de um sistema de apoio à decisão (conclusão)
depósitos e armazéns de dados da empresa.
Base de Modelos Permite que os gerentes e os tomadores
de decisão realizem análise quantitativa
tantos dos dados internos quanto dos externos.
Interface do Usuário Permite aos usuários interagir com o DSS (decision support systems) para obter informações.
Fonte: Stair e Reynolds, 2013 (adaptado)
Dentro do estudo dos sistemas de suporte gerencial, muitas vezes surgem dúvidas sobre o que difere esse sistema do sistema de apoio à decisão. Diante disso, o quadro 2 mostra exatamente as diferenças encontradas entre os elementos em comento.
Quadro 2 – Comparação entre os recursos dos sistemas de apoio à decisão e dos sistemas de informação gerenciais (continua)
Sistemas de Informação Sistemas de Apoio à
Gerencial Decisão
Apoio à decisão oferecido Fornece informações Fornece informações e sobre o desempenho da técnicas de apoio à organização. decisão para analisar
problemas ou
oportunidades específicos.
Frequência e forma da Respostas e relatórios Consultas e respostas
informação urgentes, importantes, interativas. periódicos e restritos.
Formato da Informação Formato fixo pré- Formato adaptável, especificado. flexível e específico.
Metodologia de Informações produzidas Informações produzidas processamento da por extração e por modelagem analítica
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Quadro 2 – Comparação entre os recursos dos sistemas de apoio à decisão e dos sistemas de informação gerenciais (conclusão)
informação manipulação dos dados dos dados empresariais. corporativos.
Fonte: O’brien e Marakas, 2013, p. 353 (adaptado)
Em resumo, a principal diferença entre um SAD e um SIG consiste no fato de que aquele está diretamente ligado pela flexibilidade e adaptabilidade às mudanças, as quais ocorrem não somente no foco do problema em si, mas em todo o contexto no qual o mesmo está inserido com o objetivo de encará-lo.
2.2.3.1 Abordagem Adaptativa do SAD
O SAD possui uma grande possibilidade adaptativa por ser um sistema de rápida implementação e adaptável a mudanças. Com isso, a abordagem de adaptação caracteriza-se por responder rápido no processo de resolução do problema de decisão que está sendo modelado e, além disso, busca o desenvolvimento em conjunto com o usuário para atender às suas necessidades de acordo com a evolução do sistema (BINDER, 1994). Para Sprague e Watson (1989) a abordagem adaptativa refere-se à união de todas as etapas de desenvolvimento de um sistema tradicional em um só, sendo que repetidas interativamente. A partir daí, o tomador de decisão, junto com um desenvolvedor, define um problema e um protótipo iniciais simples para que o sistema em questão sofra adaptações até que ele esteja estável para atingir os objetivos desejados.
Binder (1994) demonstra os passos necessários para realizar-se um desenvolvimento a partir dessa abordagem:
I. Preparação do ambiente: conversar com os profissionais responsáveis pela gestão da empresa, levantar informações das bases de dados existentes, procurar o setor de TI da organização e explicar a importância do
envolvimento deles na construção do sistema;
II. Identificação dos requisitos de informação para a tomada de decisão: conversar com os gerentes dos setores da empresa e buscar informação sobre os problemas enfrentados em determinado setor e/ou departamento;
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III. Desenvolvimento de um protótipo do SAD evolutivo com base nas exigências e nos problemas identificados: essa fase deve ter uma curta duração, a fim de que uma versão simples seja implementada;
IV. Avaliação deste primeiro sistema: busca as mudanças que podem já estar acontecendo no ambiente em que o SAD esteja inserido;
V. Implementação de novas melhorias: neste momento, o SAD deve ir se modificando e respondendo às mudanças que estejam acontecendo no ambiente em que essas alterações devem ser implantadas no sistema, obedecendo ao ciclo de desenvolvimento.
2.2.3.2 Modelagem Analítica
Quando se escolhe utilizar um sistema de apoio à decisão, a modelagem analítica faz-se presente no processo. Esse tipo de modelagem dentro dos sistemas de apoio à decisão é caracterizada por O’brien e Marakas (2013, p. 564) como sendo um “uso interativo de modelos matemáticos baseados em computador para explorar alternativas de decisão utilizando a análise ‘e se’, sensitiva, por busca de meta e otimização”.
Há quatro tipos básicos de atividades de modelagem listados por O’brien e Marakas (2013) que podem ser observadas no quadro 3 a seguir.
Quadro 3 – Tipos de modelagem analítica (continua)
Tipo de Modelagem Analítica Descrição
Análise “e se...” Observa-se como as mudanças de variáveis selecionadas no processo de planejamento estratégico afetam outras variáveis. Exemplo: O que aconteceria se fosse vendido 20% a mais de um produto em um segmento de cliente no qual não se havia sido planejado anteriormente.
Análise de sensibilidade Observa-secomoasmudanças
repetidas de uma única variável afetam
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Quadro 3 – Tipos de modelagem analítica (conclusão)
outras variáveis.
Análise por busca de objetivos Mudanças repetidas em variáveis selecionadas até uma variável escolha atingir o valor-alvo.
Análise de otimização Determinação do valor ideal para algumas variáveis selecionadas sob certas restrições.
Fonte: O’brien e Marakas, 2013, p. 365 (adaptado)
2.3 SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL
Muitos são os benefícios que o processo de simulação computacional pode oferecer para uma entidade corporativa que o utilize. Alguns desses benefícios são listados a seguir com base em Ragsdale (2014):
Descrever o comportamento do sistema;
Usar modelos para prever o futuro comportamento que o sistema poderá apresentar após sofrer com alterações não programadas;
Construção de teorias e hipóteses;
Compreender a fundo um problema e propor soluções;
Os modelos de simulação normalmente são versões simplificadas do objeto ou do problema de decisão;
O custo-benefício ao analisar problemas.
“Simulação implica na modelagem de um processo ou sistema, de tal forma que o modelo imite as respostas do sistema real em uma sucessão de eventos que ocorrem ao longo do tempo” (SCHRIBER 1974 apud FREITAS FILHO, 2008). Já para Pedgen (1991), citado por Freitas Filho (2008), “simulação é o processo de projetar um modelo computacional de um sistema real e conduzir experimentos com este modelo com o propósito de entender seu comportamento e/ou avaliar estratégias para sua operação”.
Diante dessas citações, pode-se observar, portanto, que ambos os autores falam do sistema como peça integrante da simulação.
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2.4 PLANEJAMENTO DE VENDAS
Os consumidores em geral possuem suas próprias características e preferências na hora de comprar algum produto e, diante disso, tais critérios devem ser levados em consideração na hora de realizar o planejamento de venda, de jeito que seja alcançada a participação de mercado que as empresas buscam (PINHEIRO; NUNES; CASTRO, 2006). Vale ressaltar também que não existe apenas um motivo específico para atingir compradores, sendo assim necessário um estudo para buscar o entendimento de como alcançar da melhor forma os consumidores finais.
Para Moreira (2001), o processo de planejamento das vendas de uma organização deve possuir cinco etapas, a fim de mostrar a direção a ser seguida:
I. Avaliação das oportunidades de mercado; II. Estimativa de potencial de mercado; III. Previsão de vendas;
V. Distribuição logística.
Pinheiro, Nunes e Castro (2006) falam do processo de segmentação de mercado com base nos tipos de consumidores finais e mostram alguns aspectos de grande relevância, sendo eles: os geodemográficos, que se baseia em fatores regionais, populacionais, de faixa etária, dentre outros; os socioeconômicos, ou seja, estágio de vida familiar, classe social ou econômica, nível de instrução, ocupação e raça; os psicográficos, característica de personalidade, valores, gostos, dentre outros; e os aspectos comportamentais, que visa à taxa de uso do produto, aos benefícios procurados, ao grau de lealdade para com o produto e ao envolvimento emocional do consumidor.
Todas essas etapas definem todo o processo de vendas dentro de uma organização. A parte fundamental e de grande relevância para essas empresas que possuem perfis de clientes diferenciados e que buscam levar o nome de sua marca a um número cada vez maior de pessoas é o foco no processo comportamental de seus clientes. A estratégia está em focar em um menor preço, em exclusividade de venda e, cada vez mais, em ações que valorizem seus produtos.
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3 METODOLOGIA
3.1 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA
Para o estudo do presente trabalho foram realizadas pesquisas bibliográficas com o propósito inicial de adquirir conhecimentos teóricos sobre os assuntos tratados. Após isso, utilizaram-se técnicas e métodos de pesquisa para aplicabilidade do sistema e coleta dos resultados.
Para Gil (2010, p. 1), pesquisa é definida como o
Procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.
No contexto deste estudo, observa-se que a forma como as informações da organização eram extraídas e expostas não traziam subsídios eficientes para a resolução das necessidades gerenciais na área comercial da entidade.
Quanto à abordagem, a pesquisa é quanti-qualitativa. Trata-se de ser quantitativa, pois, dentro das modalidades de obtenção dos dados, utiliza-se de técnicas estatísticas, como, por exemplo, a análise de séries temporais que se serve de porcentagens para abordar os resultados excedidos (RICHARDSON, 1999). No caso, a tendência simulada de volume e formação de preço traz uma maior segurança e precisão dos resultados. A pesquisa também é qualitativa, pois há o levantamento de dados que são submetidos à análise e interpretação dos resultados e, além disso, apresenta os principais fatores que levam ao estouro de peso planejado por canal de vendas e as possíveis consequências posteriores caso não siga o planejamento realizado. Conforme afirma Pereira (1999, p. 21), a pesquisa qualitativa “ocupa-se da investigação de eventos qualitativos, aqueles representados por dados qualitativos com referenciais teóricos menos restritivos e com maior oportunidade de manifestação para a subjetividade do pesquisador”.
Quanto à natureza, a pesquisa é aplicada. Segundo Gerhardt e Silveira (2009, p. 35), a pesquisa de âmbito aplicável “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”. Diante das informações colhidas, houve a aplicação do sistema para resolver
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as necessidades críticas de interesse do setor de vendas da entidade, proporcionando, assim, uma análise das possíveis falhas e acertos gerados.
Do ponto de vista dos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória por tratar da busca por uma maior proximidade com o problema em questão. De acordo com Gil (2009, p. 41), a pesquisa exploratória
Tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições.
Wazlawick (2014, p. 22) complementa o conceito quando diz que pesquisa exploratória é
Aquela em que o autor não tem necessariamente uma hipótese ou objetivo definido em mente. Ela pode ser considerada, muitas vezes, como o primeiro estágio de um processo de pesquisa mais longo. Na pesquisa exploratória, o autor vai examinar um conjunto de fenômenos, buscando anomalias que não sejam ainda conhecidas e que possam ser, então, a base para uma pesquisa mais elaborada.
Ainda no contexto do trabalho em comento, o resultado do processo de planejamento feito pelo gestor é modificado de acordo com o comportamento do mercado. Logo, é necessário um aprofundamento maior do tema através de estudos que abordem os possíveis aspectos mutáveis no mercado e dos possíveis cenários que poderão existir dentro da organização, como por exemplo, aumento no volume de vendas, menor margem de lucro, porém uma maior participação de mercado com baixa de preço, dentre outras.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é bibliográfica e de estudo de caso. A pesquisa bibliográfica é formada a partir de referências teóricas já descritas e publicadas, como livros, artigos, periódicos e material eletrônico (GIL, 2008). O estudo de caso, por sua vez, levanta os princípios e regras que podem vir a ser observados no âmbito de uma pesquisa, uma vez que esse método apresenta as etapas necessárias para qualquer projeto, como o estudo e a delimitação de um problema, a determinação dos processos de obtenção e análise de dados, bem como os modelos para interpretação dos mesmos (GIL, 2009).
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O trabalho aborda um estudo de caso no setor de vendas, mais precisamente no departamento de preço de uma distribuidora de bebidas situada na cidade de Caicó (RN).
No ramo da ciência da Computação, Wazlawick (2014) aborda cinco estilos de pesquisa correntes em computação:
Apresentação de um produto;
Apresentação de algo diferente;
Apresentação de algo presumivelmente melhor;
Apresentação de algo reconhecidamente melhor;
Apresentação de uma prova.
Ainda segundo Wazlawick (2014, p. 35), o estilo de apresentação de uma prova
Deve ser construída uma teoria afirmando claramente quais são os conceitos utilizados e mostrando que a aplicação desses conceitos leva, logicamente, a determinados resultados. Esses resultados podem ser a demonstração de que determinado algoritmo é o melhor algoritmo possível para resolver determinado tipo de problema [...]
Com isso, o SAD implementado na organização traz resultados com base nos conceitos estatísticos e lógicos aplicados, colocando em evidência a eficiência do mesmo.
3.2 O CONTEXTO DA PESQUISA: ESPAÇOS E SUJEITOS DA INVESTIGAÇÃO
A empresa escolhida para desenvolvimento, aplicação e análise do SAD é formada por uma matriz (Caicó, RN) e uma filial (Pau dos Ferros, RN), o que totaliza 89 funcionários. Porém, a aplicabilidade deu-se apenas a partir da análise de sua matriz, visto que tem uma área de atuação e abrangência na região mostrada na Figura 3 a seguir.
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Figura 3 – Área de atuação da empresa
Fonte: O autor (2017)
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E OBTENÇÃO DE DADOS
O processo de obtenção dos dados foi realizado por intermédio dos resultados diários que o sistema forneceu no decorrer de sua execução, e isso foi possível graças à alimentação do mesmo com relatórios de vendas que são emitidos diariamente pelo SIG da entidade.
O sistema foi desenvolvido utilizando o Microsoft Excel 2007, por tratar-se de uma ferramenta de grande familiaridade e usabilidade por parte dos gestores e demais funcionários da empresa, facilitando, com isso, o processo de inserção do mesmo nas rotinas de planejamento.
Para obter-se as informações referentes ao real comportamento das vendas e, consequentemente, ao faturamento da organização, primeiramente, possibilitou-se o acesso ao valor de produtos comprados que, no caso do estudo em questão, refere-se a uma categoria de produtos gerenciais específicos. Logo depois, esse valor foi confrontado com a medida real que os mesmos tinham no mercado por
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meio de cálculos com base no volume, preço dos clientes e margem de lucro dos produtos.
3.4 PROCEDIMENTOS DE SIMULAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O processo da modelagem analítica, técnica utilizada dentro do SAD e desenvolvida por meio da análise “e se...“, proporciona ao usuário o poder de alterar variáveis ou suas relações no sistema e observar as alterações resultantes nos valores de outras variáveis (O’BRIEN; MARAKAS, 2013). Esse método também foi realizado com base na abordagem adaptativa que o SAD oferece e, desde o início da implantação, houve a busca pela eficiência do mesmo em resolver cada dia mais os objetivos da organização.
Diante disso, no momento em que os dados foram obtidos analisou-se como as vendas dos produtos estavam se comportando para, a partir daí, observar o processo de simulação no caso de vendas e como se daria a formação do preço mediante as futuras vendas em clientes planejados e/ou não planejados anteriormente, além da observação de qual impacto que as mesmas vendas trariam e a apresentação da meta para reverter a situação no canal de clientes de maior valor.
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4 FORMAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 PROCESSO DE CÁLCULO E EXPLANAÇÃO DOS RESULTADOS
O algoritmo lógico construído para o trabalho possui três cálculos que são de fundamental importância no processo de análise e tomada de decisão por parte dos gestores da organização, sendo eles: I) o do fechamento real do preço por produto; II) a meta de venda no canal oposto no caso de uma venda maior em um segmento não planejado; e III) o impacto da continuidade das vendas no canal excedido por meio do resultado da simulação de volume, sendo ele, após isso, confrontado com a margem de lucro do produto para se fazer a análise da tomada de decisão.
No caso do cálculo I, o termo “ttv m” refere-se ao valor total em que o produto chega como meta, a qual é estabelecida de acordo com o planejamento do gestor no início de cada mês. Ademais, “ttv r” é o resultado da multiplicação do volume que cada segmento obteve pelo seu preço de referência e dividido pelo volume total de venda daquele produto, como mostra a seguinte equação:
Logo, apresentará o resultado real que a revenda
tem em suas vendas ao observar se está fechando abaixo ou não do valor planejado, de modo a identificar, a partir disso, a geração de uma possível diminuição nos lucros e o consequente prejuízo para a organização.
O cálculo II é utilizado quando ocorre um baixo fechamento nos preços dos produtos e mostra, portanto, qual volume precisa ser vendido para manter um equilíbrio e chegar à meta planejada. Logo, tem-se que:
Nesse contexto, a variável M é definida pelas metas de volume em cada tipo de segmento e, sendo Mi o canal com maior preço e, consequentemente, o responsável pela menor parte do volume vendido decorrente do comportamento no mercado, N
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meta representa o volume necessário de venda para manter-se o equilíbrio do
faturamento.
O processo de simulação é realizado quando se excede o volume de um canal sobre o qual havia sido planejado uma determinada quantidade e quando fatores externos fazem com que as vendas se comportem de forma diferente.
Semelhante ao cálculo I, o processo realizado pelo SAD na simulação para a tomada de decisão, denominado de cálculo III, apresenta a seguinte expressão:
Uma vez que a variável Ns é o resultado final do cálculo de simulação, o tomador de decisão adiciona o volume planejado no espaço reservado para cada segmento e, a partir daí, observa qual o impacto que o mesmo trará para o faturamento. Após isso, é feita a análise do lucro que aquele volume não planejado possui e são analisados os benefícios ou malefícios que a execução do mesmo traria.
A figura 4 mostra o modelo da planilha criada com base em um produto específico.
Figura 4 – Planilha de análise e simulação dos resultados
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Cada categoria de produto gerencial tem seu cenário como mostrado na figura anterior, a qual dispõe de indicadores utilizados no processo de formação dos resultados, como volume, preço por canal e peso planejado, bem como a real formação que o mesmo está tendo no mercado. Na parte inferior esquerda da figura, tem o campo para simulação em que deve ser inserido o valor de venda desejado para a obtenção do impacto que o mesmo trará no faturamento. Além disso, também é disposta a meta de venda para chegar-se ao faturamento planejado, tal como as caixas excedidas, sendo o resultado também exposto.
4.2 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DO SISTEMA
Os dados foram obtidos com base nos dias úteis em que houve venda na empresa no período de Setembro de 2016 a Outubro de 2017, intervalo de tempo em que, diariamente, foi obtido e analisado o comportamento do preço.
Gráfico 1 – Acompanhamento do estouro de peso em Setembro de 2016
Acomp Estouro de Peso - SETEMBRO 16
R$ 21.000,00 R$ 18.000,00 R$ 15.000,00 R$ 12.000,00 R$ 9.000,00 R$ 6.000,00 R$ 3.000,00 R$ 0,00 Valor 1 2 5 6 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 Fonte: O autor (2017)
No mês de Setembro de 2016, a classe de produtos analisada neste estudo apresentou um volume excedido no segmento de clientes de menor preço, fazendo, assim, com que esse volume não planejado no início do mês apresentasse um impacto negativo em sua margem de lucro de -80%, um resultado escolhido pelos gestores para o mês em questão.
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Gráfico 2 – Acompanhamento do estouro de peso em Outubro de 2016
Acomp Estouro de Peso - OUTUBRO 16
R$ 6.000,00 R$ 5.000,00 R$ 4.000,00 R$ 3.000,00 R$ 2.000,00 R$ 1.000,00 R$ 0,00 Valor 6 7 10 11 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28 29 30 Fonte: O autor (2017)
Em Outubro de 2016, os produtos vinham apresentando um impacto negativo nas vendas que foi revertido por intermédio da meta necessária para se vender no canal oposto, mostrada pela planilha. Desse modo, foram realizadas simulações diárias para reverter a situação, obtendo-se como resultado um valor um pouco abaixo do fechamento do preço de meta, mas permitido pela organização.
Gráfico 3 – Acompanhamento do estouro de peso em Novembro de 2016
Acomp Estouro de Peso - NOVEMBRO 16
R$ 4.000,00 R$ 3.500,00 R$ 3.000,00 R$ 2.500,00 R$ 2.000,00 Valor R$ 1.500,00 R$ 1.000,00 R$ 500,00 R$ 0,00 7 8 9 10 11 14 16 17 21 22 23 24 25 28 29 30 Fonte: O autor (2017)
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Semelhante ao mês anterior, em Novembro de 2016, os gestores depararam-se no início das vendas com um alto impacto no preço e, dessa maneira, houve o esforço de contorno no decorrer do mês para um melhor resultado.
Gráfico 4 – Acompanhamento do estouro de peso em Dezembro de 2016
Acomp Estouro de Peso - DEZEMBRO 16
20.000,00 18.000,00 16.000,00 14.000,00 12.000,00 10.000,00 Valor 8.000,00 6.000,00 4.000,00 2.000,00 - 2 5 6 7 8 12 13 14 15 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 Fonte: O autor (2017)
Em Dezembro, as vendas no canal do tipo II foram bastante elevadas e o volume de venda impactou -91% na margem de lucro apresentada no faturamento da organização. Porém, por tratar-se de um mês em que o tipo de produto analisado é de grande procura na região, os gestores optaram por fortalecer o nome da marca e colocar um volume maior no mercado, pensado no cliente final, e encerrar o mês com um menor faturamento, mas sem prejuízo, pois se planejaram durante todo o processo para não terem riscos não calculados no fechamento.
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Gráfico 5 – Acompanhamento do estouro de peso em Janeiro de 2017
Acomp Estouro de Peso - JANEIRO 17
6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 - Valor 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 31 Fonte: O autor (2017)
Com a demanda crescente desde o mês anterior, em Janeiro houve um excesso de venda previamente não planejado, no qual esse volume apresentou uma margem de lucro de -86% no faturamento da referida venda. Contudo, a companhia fabricante assumiu essa diferença por querer sua marca presente no mercado da região durante esse período, dado que se tratava de época em que havia eventos acontecendo em várias cidades atendidas pela empresa.
Gráfico 6 – Acompanhamento do estouro de peso em Fevereiro de 2017
Acomp Estouro de Peso - FEVEREIRO 17
1.600,00 1.400,00 1.200,00 1.000,00 800,00 600,00 400,00 200,00 - Valor 1 2 3 6 7 8 13 14 15 16 20 21 22 28 Fonte: O autor (2017)
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Em Fevereiro, repetiu-se o cenário de contorno das caixas excedidas nas vendas, com base na meta mostrada pela planilha, ficando-se com um fechamento de preço aceitável pela empresa.
Gráfico 7 – Acompanhamento do estouro de peso em Março de 2017
Acomp Estouro de Peso - MARÇO 17
2.500,00 2.000,00 1.500,00 Valor 1.000,00 500,00 - 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 23 24 27 28 29 30 31 Fonte: O autor (2017)
Em Março, o estouro de peso no canal tipo II foi revertido quase que
chegando a zerar, ficando praticamente equivalente ao preço planejado pela meta.
Gráfico 8 – Acompanhamento do estouro de peso em Abril de 2017
Acomp Estouro de Peso - ABRIL 17
8.000,00 7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 - Valor 3 4 5 6 7 10 11 12 13 17 19 20 27 28 Fonte: O autor (2017)
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Semelhante aos últimos dois meses, em Abril os gestores foram persistentes e focaram em um melhor resultado para o faturamento, visto que o impacto de Dezembro e Janeiro já havia deixado menor faturamento.
Gráfico 9 – Acompanhamento do estouro de peso em Maio de 2017
Acomp Estouro de Peso - MAIO 17
8.000,00 7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 - Valor 3 4 5 6 7 10 11 12 13 17 19 20 27 28 Fonte: O autor (2017)
Decorrente de uma gestão baseada em resultados financeiros e com foco na lucratividade, a simulação com base nas metas de vendas em Maio trouxe um resultado favorável para o mês vigente.
Gráfico 10 – Acompanhamento do estouro de peso em Junho de 2017
Acomp Estouro de Peso - JUNHO 17
9.000,00 8.000,00 7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 Valor 3.000,00 2.000,00 1.000,00 - 6 7 8 9 12 13 14 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 Fonte: O autor (2017)
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Por tratar-se de um mês em que a região recebe uma grande quantidade de turistas devido às festividades existentes nas diversas cidades atendidas, os gestores optaram por manter o foco no cliente final e simulou-se o impacto que as vendas acima do planejado trariam no faturamento. Nesse contexto, as mesmas apresentaram uma baixa na margem de lucro de -64% em cima apenas do volume excedido apenas. Contudo, os produtos tiveram uma maior visibilidade e participação de mercado sobre os de seus concorrentes.
Gráfico 11 – Acompanhamento do estouro de peso em Julho de 2017
Acomp Estouro de Peso - JULHO 17
350,00 300,00 250,00 200,00 150,00 Valor 100,00 50,00 - 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 28 31 Fonte: O autor (2017)
Em Julho, os clientes de grande volume do mês anterior proporcionaram uma maior meta de compra, fazendo com que o preço do objetivo ficasse mais perto do menor preço existente entre os tipos de segmentação de clientes, gerando, desse modo, um mês confortável nas vendas.
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Gráfico 12 – Acompanhamento do estouro de peso em Agosto de 2017
Acomp Estouro de Peso - AGOSTO 17
600,00 500,00 400,00 300,00 200,00 100,00 - Valor 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31 Fonte: O autor (2017)
Em Agosto, o preço obteve fechamento dentro do aceitável pela organização, não gerando nenhuma preocupação para os gestores.
Gráfico 13 – Acompanhamento do estouro de peso em Setembro de 2017
Acomp Estouro de Peso - SETEMBRO 17
16.000,00 14.000,00 12.000,00 10.000,00 8.000,00 6.000,00 4.000,00 2.000,00 - Valor 4 5 6 11 12 13 14 15 18 19 20 21 25 26 27 28 29 30 Fonte: O autor (2017)
Já em Setembro, os resultados apresentaram uma margem de lucro negativa de -60% sobre o volume de venda excedido. Porém, a companhia ressarciu o valor.
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Gráfico 14 – Acompanhamento do estouro de peso em Outubro de 2017
Acomp Estouro de Peso - OUTUBRO 17
2.500,00 2.000,00 1.500,00 Valor 1.000,00 500,00 - 4 5 6 9 10 11 13 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 31 Fonte: O autor (2017)
Por fim, o mês de Outubro de 2017 apresentou um cenário semelhante ao do ano anterior e o valor foi administrado e considerado aceitável pelos gestores para consolidação do mês vigente.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÃO
Os sistemas de apoio à decisão fazem parte do conjunto de sistemas de informações que regem empresas em todo o mundo. O que diferencia o SAD dos demais sistemas de informação é que ele é direcionado ao planejamento estratégico e, diante disso, ajuda a resolver problemas organizacionais rotineiros, além de auxiliar no processo de gerenciamento de dados específicos. O mercado competitivo exige, a cada dia, transmissões de forma mais rápida e prática dos dados atuais, o que alimenta a tomada ágil de decisão e, por isso, os gestores aderiram ao referido sistema ao saber que ele seria favorável à atividade da empresa. O SAD necessita que se tenham informações específicas sobre o problema para que o gerente possa tomar uma decisão em questão de minutos, economizando tempo e dando ao indivíduo apenas as informações necessárias para a situação explícita.
Este estudo de caso tem como finalidade desenvolver um sistema de apoio à decisão (SAD) como uma ferramenta de apoio aos gestores do setor de vendas e preço de uma distribuidora de bebidas na cidade de Caicó (RN). Esse propósito tem como palco o processo de avaliação de cenários de margem de lucro do produto versus custo de compra, pautando-se na questão de como essa ferramenta interfere, modifica ou facilita o processo de avaliação da conjuntura de simulação de vendas e formação de preço na distribuidora.
Pode-se constatar que antes da aplicação do SAD os gestores não possuíam a visão de como estavam se comportando as vendas com base no preço de compra que a companhia fabricante dos produtos ofereceu para distribuição. A não utilização desse sistema gerou, por diversas vezes, um prejuízo não planejado no fim de cada operação realizada mensalmente. Entretanto, a partir do momento em que a ferramenta foi utilizada, os gerentes passaram a ter gestão e poder decisório precisos, o que comprova o atingimento e direcionamento do tema ao problema do estudo.
Decorridas as etapas da fundamentação teórica e a aplicação e análise do SAD, constata-se o cumprimento dos objetivos previstos neste estudo ao verificar-se que, quando implementados em conjunto, a gestão estratégica de vendas e um sistema de apoio à decisão trazem grandes benefícios para a empresa. Tais
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vantagens podem ser vistas desde a automatização dos processos até a obtenção de informações seguras e confiáveis para auxílio na tomada de deliberações.
Os gestores, no decorrer da implantação do SAD, tiveram o poder de optar entre alguns caminhos para uma melhor tomada de decisão, sendo eles:
Escolher um melhor faturamento para a empresa, em que era necessário reverter as vendas excedidas, quando houvesse, com base nas metas de volume apresentadas pela ferramenta;
Focar na participação dos produtos no mercado, diminuindo a margem de lucro dos mesmos, porém, gerando um maior volume e, consequentemente, atingindo um público maior, como também aumentando a meta de compra dos clientes e gerando ainda um preço de meta menor para o mês seguinte;
Contatar a companhia e mostrar as propostas de volume, analisando os ganhos e impactos em executá-las, fazendo com que a mesma ressarcisse a empresa com o valor perdido na margem de lucro.
5.2 PROJETOS FUTUROS
Este trabalho busca não só atender à questão exploratória, como também satisfazer a necessidade visualizada em uma organização e, ao mesmo tempo, levantar questões adicionais a serem estudadas posteriormente.
Com isso, o presente estudo pode ser estendido para diversas outras categorias de produtos, com mais de duas segmentações de clientes, assim como levar a ferramenta trabalhada a ter uma aplicação móvel, de modo a oferecer mobilidade para os gestores da organização.
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REFERÊNCIAS
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ANDRADE, Eduardo Leopoldino de. Introdução à pesquisa operacional: métodos e modelos para análise de decisão. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
BINDER, Fábio Vinícius. Sistemas de apoio à decisão. São Paulo: Érica, 1994. CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de Informações para Tomadas
de Decisões. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
DORNELAS, José. Plano de marketing no seu plano de negócios. 2007. Disponível em:
<http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=3 1>. Acesso em: 10 out. 2017.
FREITAS FILHO, Paulo José de. Introdução à Modelagem e Simulação de
Sistemas com Aplicações em Arena. 2. ed. Florianópolis: Visual Books, 2008.
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