PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ENGENHARIA DE AVALIAÇÃO E
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Dissertação de Mestrado
SAP1-GI - SISTEMA DE APOIO AO PLANEJAMENTO NO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO DO JOGO DE
EMPRESAS GI-EPS
Pedro José von Mecheln
■I — CO U) CO -- ^ O) — » — CO -Florianópolis - SC - Brasil Setembro/1997
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO DO JOGO DE
EMPRESAS GI-EPS
SAP1-GI - SISTEMA DE APOIO AO PLANEJAMENTO NO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO DO JOGO DE
EMPRESAS GI-EPS
Dissertação apresentada como requisito à obtenção do grau
de Mestre. Curso de Pós-
Graduação em Engenharia de
Produção e Sistemas da
1
Universidade Federal de Santa Catarina.
Orientador: Prof. Dr. Bruno
Hartmut Kopittke
Florianópolis - SC - Brasil Setembro/1997
SAP1-GI - SISTEMA DE APOIO AO PLANEJAMENTO NO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO DO JOGO DE
EMPRESAS GI-EPS
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do
Título de Mestre em Engenharia de produção (Área de
Concentração: Engenharia de Avaliação e Inovação
tecnológica), e aprovada em sua forma final pelo curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
BANCA EXAMINADORA:
£
Prof. Bruno Hartmut Kopittke, Dr. Orientador
à
minha
adorada
esposa Miriam e aos
meus
amados
filhos
Morgana, Radhamés e
Matheus.
novos campos se não deixarmos o ancoradouro seguro da doutrina aceita e enfrentar o perigo de um
salto à frente em direção ao vazio."
Werner Heisnberg
A Deus, pela graça da vida.
Aos meus pais Edmundo e Maria Clara, que me ensinaram o
caminho do bem.
Ao professor Bruno, meu orientador, pela oportunidade, o
apoio e compreensão durante toda esta jornada.
Aos meus colegas da UNOESC, que me incentivaram a buscar
novas perspectivas no ensino e na pesquisa.
Ao colega Armando Luiz Dettmer, sempre prestativo,
detalhou as mais importantes informações sobre o Jogo de
Empresas Gi-EPS, sendo decisivo na solução de muitas
dificuldades.
Ao colega Jorge Luiz Silva Hermenegildo, com seu apoio e
importantes sugestões, contribuiu significativamente para o desenvolvimento deste trabalho.
Ao colega Adriano Fiorese, que dedicou parte de seu
tempo nas incontáveis linhas de programação, dando forma ao software SAP1-GI.
Aos professores do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da UFSC, sempre transmitindo seus mais nobres ensinamentos.
Aos colegas do Mestrado, pela convivência e novas amizades.
A todos que de alguma forma contribuíram para tornar
LISTA DE FIGURAS... x
LISTA DE QUADROS... xii
RESUMO... xiii ABSTRACT... ,... xiv 1. INTRODUÇÃO... ... ... 1 1.1 Definição do problema... 3 1.2 Justificativa... 4 1.3 Objetivos de Trabalho... 6 1.4 Metodologia do Trabalho... ... 6 1.5 Limitações do Trabalho... ... 8 1.6 Estrutura do Trabalho... 9 2. REVISÃO DA LITERATURA... 11
2.1 Os Jogos de Empresas - Considerações Gerais... 11
2.2 0 Jogo de Empresas GI-EPS... 12
2.3 Jogos de Empresas como Instrumento de Aprendizagem. 13 2.4 0 Processo de Tomada de Decisões em Ambiente de Jogos de Empresas... 15
2.5 A Necessidade de Informações e o Processo de Tomada de Decisões... ... 16
2.6 Solução de Problemas e Tomada de Decisão... 2 0 2.6.1 Modelos de Tomada de Decisão... 22
2.6.2 Tomada de Decisão em Grupo... ... 23
2.6.3 O Sistema de Informações como Meio Facilitador do Processo de Tomada de Decisões... 24
2.6.4 Sistemas de Informações... 2 6 2.7 Obtendo Vantagem Competitiva com o Uso de Sistemas de Informação... ;... 3 3 2.8 Os Sistemas de Apoio a Decisão... 33
2.9 O Planejamento como Suporte de Gestãoí... 3 5 2.9.1 Dimensões do Planejamento... 3 8 2.9.2 Tipos de Planos... !... !... 3 9 2.9.3 Definição e Conceito de Planejamento... 43
2.9.4 Características do Planejamento... 44
2.9.5 Importância do Planejamento... 4 6 2.9.6 Tipos de Planejamentos... :... 48
2.10 O Planejamento e o Jogo de Empresas.!... 53
3. O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DO JOGO: DA NECESSIDADE À ESTRUTURAÇÃO DE UM SOFTWARE... 55
3.1 Questões de Pesquisa... 56
3.2 Caracterização do Jogo de Empresa GI-EPS... 56
3.3 Observação da Aplicação Prática do Jogo De Empresas GI-EPS... 57
3.4 Discussão dos problemas percebidos... 59
3.5 Identificação dos Elementos Necessários para a Elaboração do Plano de Metas e Objetijvos... 60
3.6 Identificação da estrutura de dados do processo de Tomada de Decisão do GI-EPS... 61
3.7 Metodologia do Desenvolvimento do Software SAP1-GI - Sistema de Apoio ao Planejamento do Jogo de Empresas GI-EPS... 62
3.8 A Preparação de Planos... 67
3.9 Aspectos Ergonômicos... 69
3.10 Em Síntese... 71
4 APRESENTAÇÃO DO SOFTWARE SAP1-GI... ... 72
4.1 Executando o Aplicativo SAPl-GI.... i... 73
4.1.1 Iniciando um Novo Planejamento... ... 74
4.1.2 A Organização dos Dados no SAPl-GI... 78
4.1.3 Abertura de um Planejamento já Existente... 7 9 4.1.4 Salvando os Arquivos... 81
4.2 Dados e Informações do Módulo Período Realizado.... 82
4.2.1 Entrada de Dados do Período Realizado... 82
4.2.2 Evolução dos Períodos Realizados... 85
4.3 Dados e Informações do Módulo Períodos Planejados.. 88
4.3.1 Entrada de dados do Período Planejado... 9 0 Planejamento de Metas e Objetivos... 9 0 Demanda e Vendas - Planejamento da Dèmanda... 92
Planejamento da Produção - Mão-de-obra... 95
Planejamento da Produção - Imobilizado... 9 8 I Planejamento da Produção - Dados da Produção... 9 9 Planejamento da Produção - Compras... 102
Planejamento Financeiro - Financ. de Investimentos. 104 Planejamento Financeiro - Financiamento de Giro.... 105
Planejamento Financeiro - Mercado Financeiro... 107
Demonstrações - Provisão de Dividendos... 109
Demonstrações - Clientes... 110
Demonstrações - Fornecedores... 111
Demonstrações - Estoques... 112
Demonstrações - Custo de produção... 114
Demonstração do Resultado do exercício... 116
Demonstração - Fluxo de Caixa... ;... 117
Demonstração - Balanço Patrimonial... 118
4.3.2 Projeções dos Períodos Planejado... 119
4.4 Relatórios... ... 122
4.5 Considerações finais sobre os resultados... 122
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES... 124
5.1 Generalidades... 124
5.2 Os Objetivos e o Resultado... 12 5 5.3 Sugestões e Recomendações... 127
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... ... 129
ACOMPANHA ESTA DISSERTAÇÃO O DISQUETE DE INSTALAÇÃO DO APLICATIVO SAP1-GI
L IS T A DE FIGURAS
Figura 2.1 - O Processo Decisório com o Uso de Tecnologia de Informação... ...20
Figura 2.2 - Modelo simplificado de sistemas de informações... ... 27
Figura 2.3 - Sistema de Informação... ...29
Figura 2.4 - Área de ação e os tipos de Sistemas de Informações... ...30
Figura 2.5 - O Sistema de Informação e o Sistema-Empresa... ... 32
Figura 2.6 - O planejamento de uma empresa como um todo ou de uma única área. 37 Figura 2.7 - Hierarquia dos Planos... ... 42
Figura 2.8 - Níveis de decisão e os tipos de planejamento... ...49
Figura 2.9 - Desenvolvimento de planejamentos táticos... ... 51
Figura 3.1 - Relação de herança... ... 63
Figura 3.2 - Diagrama de Classes do SAP1-GI... ... 64
Figura 3.3 - Representação gráfica da interação dos dados para efeito dos cálculos 66 e propagação de seus efeitos no modelo... Figura 3.4 - Plano Anual de Resultados - Sua preparação e composição... ...68
Figura 3.5 - A Tela de interface com o usuário e a representação do conjunto de 70 Pastas do SAP1-GI... Figura 3.6 - Parte da Tela do SAP1-GI. Mostra a barra de visualização de 71 mensagens... Figura 4.1 - Tela de abertura do SAP1-GI... ...74
Figura 4.2 - Menu de inicialização do Novo Planejamento... ...74
Figura 4.3 - Tela de inicialização de um novo planejamento... ... 75
Figura 4.4 - Tela de inicialização do cenário do período 1, para a opção Uso Geral. 76 Figura 4.5 - Tela de aviso de sucesso na criação do arquivo de planejamento... ...77
Figura 4.6 - Tela com a mensagem de erro na criação do arquivo de planejamento.. 77
Figura 4.7 - Menu de abertura de um planejamento já existente... ... 80
Figura 4.8 - Mensagem de erro de leitura no objeto realizado... ... 80
Figura 4.9 - Menu com a opção Salvar Como... ... 81
Figura 4.10 - Mensagem de alerta da opção Salvar Como... ... 81
Figura 4.11 - Menu de acesso à tela de entrada de dados do período realizado... 83 Figura 4.12 Tela de entrada de dados do realizado Dados Vendas e Demanda
Figura 4.13 - Menu de acesso à tabela de evolução dos períodos realizados... 85
Figura 4.14 - Pasta de Evolução dos Períodos Realizados... [... 86
Figura 4.15 - Menu de acesso ao gráfico de evolução dos períodos realizados... 87
Figura 4.16 - Gráfico de representação dos dados dos períodos realizados... 87
Figura 4.17 - Estrutura da tela de planejamento, pastas e subpastas... 89
Figura 4.18 - Menu de acesso à entrada de dados do planejamento... 90
Figura 4.19 - Pasta de Planejamento de Metas e Objetivos... 91
Figura 4.20 - Pasta de Planejamento da Demanda... 93
Figura 4.21 - Pasta de entrada de dados do Planejamento de Vendas... 95
Figura 4.22 - Pasta de entrada de dados do Planejamento da Mão-de-Obra... 97
Figura 4.23 - Pasta de entrada de dados do Planejamento do Imobilizado... 99
Figura 4.24 - Pasta de dados e informações do Planejamento da Produção... 101
Figura 4.25 - Pasta de entrada de dados do Planejamento de Compras... 103
Figura 4.26 - Pasta de entrada de dados de Financiamentos de Investimentos... 104
Figura 4.27 - Pasta de entrada de dados de Financiamentos de Giro... 106
Figura 4.28 - Pasta de entrada de dados do Mercado Financeiro... 108
Figura 4.29 - Pasta de demonstração da conta Provisão de Dividendos... 110
Figura 4.30 - Pasta de demonstração da conta Clientes... 111
Figura 4.31 - Pasta de demonstração da conta Fornecedores... 112
Figura 4.32 - Pasta de demonstração da conta Estoques... 113
Figura 4.33 - Pasta de demonstração do Custo de Produção... 115
Figura 4.34 - Pasta de Demonstração do Resultado do Exercício... 116
Figura 4.35 - Pasta de Demonstração do Fluxo de Caixa... ... 117
Figura 4.36 - Pasta de Demonstração do Balanço Patrimonial..i... 118
Figura 4.37 - Menu de acesso às tabelas de projeções dos períodos planejados... 119
Figura 4.38 - Tabela de demonstração da projeção dos períodos planejados... 120
L IS T A DE QUADROS
Quadro 3.1 - Elementos relacionados ao Mercado... ... 61
Quadro 3.2 - Elementos relacionados à Produção... ... 61
Quadro 3.3 - Elementos relacionados à Finanças... ... 61
SAP1-GI - SISTEMA DE APOIO AO PLANEJAMENTO E A TOMADA DE DECISÃO DO JOGO DE EMPRESAS GI-EPS
Autor: Pedro José von Mecheln
Orientador: Dr. Bruno Hartmut Kopittke
A partir da investigação sobre aplicações do Jogo de Empresas GI-EPS (Gestão Industrial da Engenharia de Produção e Sistemas), foi constatada a existência de deficiências relacionadas com o processo de tomada de decisão. Percebeu-se a falta de um instrumento estruturado, que permitisse a construção de cenários, a elaboração de planejamento e de controle das ações futuras. Procedeu-se, então, a revisão literária sobre o tema, enfatizando os aspectos do uso de meios artificiais de representação da realidade, através de Micromundos e Jogos de Empresas, como instrumentos de ensino e aprendizagem. Para a estruturação de um software de apoio à decisão, buscaram-se na teoria os conceitos de informação e de planejamento, como também, os relativos à importância de aplicativos de suporte à decisão no processo de gestão. Por fim, estruturou-se e desenvolveu-se um protótipo de software, denominado SAP1-GI - Sistema de Apoio ao Planejamento do Jogo de Empresas GI-EPS, com interface bastante amigável, no padrão windows®, usando-se a metodologia orientada ao objeto.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
i
Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção Florianópolis (SC), 11 de Setembro de 1997
SAP1-GI - SYSTEM OF SUPPORT TO THE PLANNING AND DECISION MAKING OF GI-EPS1S BUSINESS GAME
Author: Pedro José von Mecheln Adviser: Dr. Bruno Hartmut Kopittke
Starting from the investigation about applications of GI-EPS'S Business Game (Industrial Administration of the Engineering of Production and Systems), the existence of deficiencies related with the process of decision making was verified. It was noticed the lack of a structured instrument, that allowed the construction of sceneries, the planning elaboration and of control of the future actions. It was
proceeded, then, the literary revision on the theme,
emphasizing the aspects of the uses of artificial means of
representation of the reality, through Microworlds and
Business Games, the teaching instruments and learning. For the structuring of a support software to the decision, they were looked for in the theory the concepts of information and of planning, as well as, the relative one|s the importance of support applications to the decision ini the administration
I
process. Finally, it was structured and a software prototype was developed, denominated SAP1-GI - System of Support to the Planning of GI-EPS'S Business Game, with quite friendly interface, in the standard windows, the methodology guided to the object being used.
(
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
ENGINEERING PRODUCTION AND SYSTEMS POST-GRADUATION COURSE
Master Dissertation in Production Engineering Florianópolis (SC), 11th September, 1997
CAPITULO I
INTRODUÇÃO
A gestão de um empreendimento, nos dias atuais, é uma
e flexibilidade dos administradores. Para uma época de
significativas mudanças, transformando a ordem social
capitalista na sociedade da informação e do conhecimento, com a introdução de novos conceitos e valores, saber lidar com os recursos da empresa, sejam eles materiais, financeiros ou humanos, é o fator determinante do sucesso ou do fracasso.
Não é diferente quando se traz à realidade do cotidiano empresarial para um ambiente simulado, os Jogos de Empresas.
Neste ambiente, devendo-se gerenciar a empresa, tomar
decisões e atuar num mercado altamente competitivo. Todos os competidores estão em condições análogas, jtanto na estrutura, como em finanças, capacidade de produção e participação na demanda.
Assim, é importante perceber e entender o cenário do Jogo de Empresas em seu conjunto, utilizar adequadamente
informações disponíveis, estabelecer metas e objetivo
planejar e controlar as ações. A observação desses elementos é condição decisiva para uma administração coerente.
Entende-se por Jogos de Empresas os sistemas
computacionais estruturados, que simulam diversas situações do contexto empresarial, com regras claras e bem definidas, possibilitando ao grupo uma série de atividades, colocando em prática suas habilidades de gestão.
O Jogo de Empresas GI-EPS (Gestão Industrial da
Engenharia de Produção e Sistemas), referenciado neste
trabalho como o motivo principal para o desenvolvimento de um sistema de apoio ao planejamento, simula as atividades
produtivas de uma empresa industrial, onde as equipes
participantes deverão tomar decisões referentes à produção, vendas, marketing, determinação do preço de venda, entre outras, gerando toda a dinâmica do ambiente simulado.
A aplicação desse tipo de alternativa didático-
pedagógica para promover treinamento e ensino se revela importante, tendo em vista que, dentro das limitações que lhe
são inerentes, este modelo proporciona ao usuário um
laboratório para testar as diversas ; possibilidades de
decisão, construir cenários interdependentes, permitindo
analisar e compreender as decisões tomadas no presente e quais serão seus efeitos no futuro. 0 aprendizado ocorre por experimentação, ou seja, aprender fazendo.
Como exemplo concreto desse recurso, podem ser citadas as aplicações de um Jogo de Empresas denominado GS-ENE, um
sucesso na área de cursos e treinamentos para Novos
Empreendedores. Decorrente de uma parceria entre o Grupo de Desenvolvimento Gerencial do Departamento de Engenharia de
Produção e Sistemas da UFSC e a Escola de Novos
Empreendedores - ENE, criaram-se as condições para o
desenvolvimento e aplicação de Jogos de Empresas como
instrumento de ensino e desenvolvimento gerencial. Este jogo
é uma variante do GI-EPS, com algumas características
específicas, simulando o ambiente de pequenas empresas. O público alvo deixa de ser essencialmente acadêmico.
HERMENEGILDO (199 6) cita que esse novo modelo é
destinado a pessoas de formação geral na área de
administração, enfatizando os aspectos financeiros, recursos
humanos, de produção, organizacionais; e tecnológicos.
referenciando a gestão empresarial, nos aspectos práticos dos usuários.
Considerando a amplitude dos Jogos de Empresas e a relevância para o ensino e o treinamento,'pode-se dizer que a gestão e o processo de tomada de decisões transcendem a formação profissional e habilidades pessoais dos indivíduos. Percebe-se que suas ações estão fortemente relacionadas com a qualidade das informações de que dispõem. É compreensível, então, o verdadeiro valor e a importância da informação.
Nada do que foi dito até agora tem sentido se não for levado em consideração a informação, como ela deve ser estruturada, organizada e utilizada no processo de gestão e tomada de decisão, pois administrar, além de proporcionar as condições ótimas de trabalho para as pessoas e a otimização dos recursos, envolve estar atento- a fatores como o meio ambiente, os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, para conduzir a empresa na direção de seus propósitos e objetivos. A informação é o elemento vital.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
No inicio da aplicação do GI-EPS, o usuário basicamente dispõe de informações genéricas sobre o jogo, obtidas através do Manual do Jogador & Dicas para Ganhar o Jogo, o jornal GI- Informações, o relatório com os resulltados gerais das empresas e o relatório com as informações confidenciais da empresa, além da aula expositiva apresentada pelo Professor.
O que é característico neste tipo de aplicação, se relaciona ao fato de que a maioria das decisões das equipes revelam postura reativa. Ou seja, os participantes devem decidir que ações são mais indicadas e adequadas para se obter o melhor desempenho e, consequentemente, o melhor resultado para a empresa. Entretanto, não adotam atitudes que evidenciam a preocupação com o efeito das decisões do •presente na situação futura da empresa.
cenário atual e limita a visão apenas no curto prazo, reagindo às circunstâncias, como "bombeiros preocupados em apagar os focos de incêndios" mas não tomam providências para evitar antecipadamente ou minimizar os efeitos do infortúnio.
Além dos recursos que os usuários do GI-EPS normalmente dispõem, como o Sistema de Apoio à Decisão e planilhas eletrônicas, o desenvolvimento de um sistema de apoio ao planejamento é uma proposta que vem 'contribuir com os objetivos desse Jogo de Empresa.
0 sistema de apoio ao planejamento concentra sua
finalidade na estruturação dos dados e informações, de forma a permitir a construção de cenários, representando o futuro da empresa, no médio e longo prazo.
Assim, tendo como ponto de origem esta perspectiva do
Jogo de Empresas GI-EPS, investigou-se, através do
desenvolvimento de um protótipo do SAPl-GI, o seguinte problema de pesquisa:
Quais as necessidades de planejamento e qual a
contribuição de um Sistema de Apoio ao
Planejamento no processo de tomada de decisões no Jogo de Empresas GI-EPS?
1.2 - JUSTIFICATIVA
O problema de pesquisa se mostra importante, uma vez que
existe um reconhecimento explícito na literatura, dos
aspectos positivos nas simulações do universo empresarial através de Jogos de Empresas e Micromundos, como instrumento
de treinamento e de ensino-aprendizagem, podendo ser
observado nas citações de SENGE (1990), GRAMIGNA (1993) e WILHELM (1997).
pesquisa, quando é observada em seu conteúdo uma ferramenta para trabalho em equipe, para proporcionar condições de planejamento e construção de cenários, permitindo o contato do usuário com o efeito de suas próprias decisões, efetivando a experiência necessária ao aprendizado.
A importância do problema de pesquisa investigado está fundamentado, também, nos seguintes termos.:
1.Disponibiliza às equipes o uso de um recurso padronizado de apoio ao planejamento e à tomada de decisões, com interface amigável, sendo um aplicativo autônomo, dispensando o uso e
conhecimentos de planilhas eletrônicas para esse fim
específico.
2.Torna a característica do processo de tomada de decisão mais pró-ativa, ou seja, automatiza o processo de tomada de
decisão, das decisões estruturadas, do tipo padrão,
disponibilizando maior tempo para as equipes concentrarem esforços na identificação de pontos , fortes e fracos, oportunidades e ameaças, análise do ambiente interno e externo da empresa, entre outros.
3.Constitui-se numa excelente base de dados, armazenando toda a história do planejamento das equipes, preservando a
integridade dos dados de cada período, realizados e
planejados, gerando dados para análise em sistemas
especialistas, possibilitando a interpretação e avaliação do processo de aprendizagem do usuário.
4.Pode ser utilizado tanto como ferramenta de apoio à decisão, como instrumento de avaliação de habilidades específicas de planejamento, tendo em vista que é o próprio usuário quem define suas metas e os seus objetivos. Assim, fica viabilizado o diagnóstico da coerência e consistência no uso das decisões, ações e estratégias para se atingir essas metas e objetivos.
Se justifica, por fim, o uso do planejamento no Jogo de Empresas GI-EPS, como condição de se estabelecer mecanismos de controle das ações, de forma condizente com as metas e obj etivos.
1.3 - OBJETIVOS DO TRABALHO
Os objetivos gerais deste trabalho são identificar quais as necessidades de planejamento, qual a contribuição de um sistema de apoio ao planejamento no processo de tomada de decisões no Jogo de Empresas GI-EPS, estruturar e desenvolver um modelo de sistema de apoio ao planejamento, que permita construir cenários, projetando a situação futura da empresa, resultante dos efeitos das decisões no presente.
Os objetivos Específicos estão divididos em cinco
atividades a serem implementadas:
1.Identificar as condições de tomada de decisão no Jogo de
Empresas GI-EPS. 1
2.Identificar os elementos, dados e informações, necessários para estruturar o planejamento do Jogo de Empresas GI-EPS, , com base em revisão bibliográfica na literatura atualmente disponível.
3.Desenvolver um protótipo de software de Apoio ao
Planejamento e tomada de decisão para o Jogo de Empresas rj" GI-EPS, atendendo os critérios de qualidade, ergonomia, praticidade, navegabilidade, com metodologia orientada a objetos, no padrão Windows®.
4.Verificar a contribuição do software como apoio ao
planejamento no processo de tomada de decisões no Jogo de -V-I
Empresas GI-EPS.
5.Estruturar o programa de , forma a permitir o uso geral, utilizável para a construção de cenários e elaboração de planejamento, em diferentes modalidades de simulação,
usando a mesma estrutura do planejamento para o Jogo de Empresas GI-EPS.
1.4 - METODOLOGIA DO TRABALHO
A origem do trabalho teve como condição básica a vivência de uma aplicação do Jogo de Empresas GI-EPS, durante a disciplina de Gerência Industrial, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal
!
de Santa Catarina, no primeiro trimestre de 1996.
Foi permitido o uso do SAD-GI, Sistema de Apoio à Decisão do GI-EPS, com excelente contribuição na estruturação das variáveis de decisão, porém, limitando-se ao cenário de curto prazo.
Percebeu-se, então, durante o transcorrer da aplicação do jogo, a falta de um instrumento, com as: características do SAD-GI, que permitisse controlar a interdependência das variáveis internas e externas da empresa simulada, projetando
I seus efeitos no médio e longo prazos.
Ao mesmo tempo, através de entrevistas e contatos com pessoas das equipes participantes, buscaram-se informações sobre os critérios de gestão da empresa simulada, como o uso de planejamento e controle.
Os dados e informações coletados a cerca do problema percebido, foram levados à discussão com: o professor Bruno Kopittke, Armando Dettmer e Jorge Hermenegildo, pessoas que já haviam aplicado o GI-EPS em outras ocasiões.
Como resultado dessa discussão, chegou-se à hipótese da necessidade e importância do planejamento para o Jogo de Empresas GI-EPS. A sistematização desta preocupação está detalhada no capítulo 3.
É realizado, então, o estudo da teória, detalhada no capítulo 2, referindo-se ao uso de Jogos e Empresas como instrumento de ensino e treinamento. É tratado, também, sobre
os principais aspectos do processo de tomada de decisão, a importância da informação, os Sistemas de Apoio à Decisão e o planejamento como suporte de gestão.
*
Feito o estudo teórico, inicia-se o projeto de
desenvolvimento do SAPl-GI - Sistema de Apoio ao Planejamento do Jogo de Empresas GI-EPS é detalhado no !capítulo 4.
Por fim, com o protótipo em fase de apresentação é submetido a diversos testes de laboratório, simulando-se os cenários planejados, avaliando-se a lógica de programação, a consistência de cálculos e a base de dados. É avaliado, também, os aspectos da interatividade, a navegabilidade e a visualização das telas.
1.5 - LIMITAÇÕES DO TRABALHO
0 trabalho que ora se apresenta tem destaque para as seguintes limitações:
• O SAPl-GI foi desenvolvido como versão de apresentação, isto é, foram implementadas as funções mais importantes do
processo de planejamento do GI-EPS, descritas neste
trabalho. Funções não menos importantes, como impressão de relatórios, apresentação em módulo gráfico da evolução dos períodos realizados e projeções dos períodos planejados, foram implementadas apenas como exemplo de ilustração.
• A tela de Planejamento das Metas e Òbjetivos apresenta
apenas algumas sugestões de procedimento de caráter
genérico. Não foram tratados e pesquisados critérios sobre a definição das metas e objetivos para êste aplicativo. Os dados relativos a esta tela não estão sendo armazenados nos arquivos do sistema. Este fato é tratado nas recomendações para futura implementação, por tratar-se de um recurso muito importante.
• 0 SAPl-GI foi desenvolvido a partir das: regras do Jogo de Empresas GI-EPS, considerando ainda observações feitas
durante a aplicação deste jogo na disciplina de Gerência Industrial, no primeiro trimestre de 1996, oportunidade em que foi utilizado juntamente o SAD-GI - Sistema de Apoio à Decisão e, uma segunda observação da aplicação deste jogo, de natureza parcial, na mesma disciplina, no primeiro trimestre de 1997. Entretanto, apesar de exaustivos testes de laboratório, bem como o teste fèito com a versão disponível na internet, o SAP1-GI ainda não foi utilizado efetivamente em nenhuma aplicação do GI-EPS.
• 0 software SAPl-GI não permite simular diferentes decisões, como por exemplo, variações de preços, propaganda e prazo, como é feito com a informação de desconto, prevendo os valores de venda a vista e a prazo, tendo em vista que não leva em consideração as informações dos concorrentes nestes aspectos, como é feito hoje no SAD-GI.
• O software SAPl-Gl é monousuário. Não disponibiliza o trabalho em rede.
• Este software foi concebido de forma integrada, nas áreas
de produção (recursos humanos e materiais),
vendas/marketing e finanças, mais : um módulo de
demonstrações (balanço patrimonial, demonstração de
resultado, fluxo de caixa, entre outros), não permitindo o planejamento separado por áreas (separação física), para integração posterior. Isso exige que os diretores de diversas áreas da empresa necessariamente trabalhem no mesmo ambiente (em equipe), construindo o planejamento em conjunto.
1.6 - ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, de forma que a seqüência da disposição das informações nesse roteiro, possa oferecer um perfeito entendimento de seu propósito.
No primeiro capítulo é exposto um panorama geral do processo de gestão empresarial em ambiente simulado, sendo
apresentado, em seguida, o problema de pesquisa, a
justificativa e os objetivos deste trabalho.
O segundo capítulo contém a revisão bibliográfica, um apanhado na literatura, referindo-se ao embasamento teórico- empírico sobre o qual está fundamentada a pesquisa, abordando temas e conceitos relativos aos Jogos de Empresas como instrumento de treinamento, ensino e aprendizagem, bem como relativos à informação, ao processo de tomada de decisões e ao planejamento como suporte de gestão.
O terceiro capítulo trata da metodologia utilizada para o desenvolvimento do protótipo do SAP1-GI - Sistema de Apoio ao Planejamento do Jogo de Empresas GI-EPS, os procedimentos e recursos utilizados, bem como aspectos ergonômicos e a descrição dos testes realizados.
No quarto capítulo é feita a apresentação do protótipo do SAPl-GI, sua estrutura, dinâmica e funções.
O quinto capítulo é reservado para as considerações finais, abordando os resultados do trabalho em função dos objetivos propostos, as conclusões e as recomendações.
CAPÍTULO I I
REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo é elaborada a revisãó bibliográfica dos conteúdos relativos aos Jogos de Empresas como alternativa didático-pedagógica do processo de ensino e aprendizagem, bem como aos relativos a informação e ao processo de tomada de decisões no contexto de sistemas de informações gerenciais e sistemas de apoio à decisão.
São abordados, ainda, em detalhes, os aspectos
específicos do processo de planejamento empresarial,
considerando a necessidade da estruturáção dos dados e
informações, na construção de cenários, como condição
essencial de gestão de empresas em ambientes reais e, por conseguinte, em ambientes 'simulados.
2.1 - OS JOGOS DE EMPRESAS - CONSIDERAÇÕES GERAIS
De acordo com GRAMIGNA (1994) , os Jogos de Empresas têm a mesma estrutura do jogo simulado, isto é, possuem regras claras e bem definidas, presença de espírito competitivo,
possibilidade de identificar vencedores e perdedores,
ludicidade, fascinação e tensão. Entretanto, neste tipo de jogo são reproduzidas as características relativas à área
empresarial, e o grupo realiza uma seqüência de interações, colocando em prática suas habilidades técnicas.
WILHELM (1997) em sua tese de doutorado cita que os jogos de empresas estruturados são sistemas que, através da simulação de diversas atividades inerentes a uma empresa, são capazes de criar situações que envolvem questões relativas à
produção, distribuição e consumo, permitindo ao grupo
vivenciar situações que envolvem a aplicação de conhecimentos e técnicas de acordo com um objetivo.
Tanabe apud HERMENEGILDO (1996) especifica que o Jogo de Empresas é uma atividade em que, num contexto empresarial, se tomam decisões válidas para um determinado período de tempo fixado, sendo comunicado os resultados 'dessas decisões e, então, novamente o grupo toma decisões, agora para o período seguinte.
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2 . 2 - 0 JOGO DE EMPRESAS GI-EPS
KOPITTKE (1988) define o jogo de empresas - GI-EPS como um jogo voltado ao mundo empresarial, simulando as principais atividades produtivas de uma empresa industrial integrada num
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, I
determinado mercado. E apresentado um cenário inicial, com
uma determinada conjuntura, onde várias empresas, em
condições idênticas, competem entre si para atender uma demanda sensível a fatores como prazo, preço e propaganda.
As equipes participantes do Jogo recebem informativos periódicos, os "jornais", com informações relativas ao mercado, financiamentos, crédito, taxas de juros, situação da
demanda, fornecimento de insumos, entre outras.
A capacidade de produção da empresa é limitada pelo número de funcionários e pelo valor do investimento em imobilizado.
De posse de todos esses elementos, cada equipe define suas ações e estratégias para atender jo mercado, com o
objetivo de proporcionar a melhor rentabilidade sobre o capital investido.
2.3 - JOGOS DE EMPRESAS COMO INSTRUMENTO DE APRENDIZAGEM:
0 ensino tradicional tem no professor o seu elemento central e é a partir deste que todo o processo de ensino é orientado.
WILHELM (1997) descreve que esta forma de ensino
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centrada na capacidade do professor e no conteúdo dos livros não é suficiente para garantir a aprendizagem. É necessário incrementar e desenvolver recursos tecnolqgicos de informação e comunicação, que possibilitem a implementação do processo pedagógico de forma efetiva.
SENGE (1990) diz que o melhor aprendizado é adquirido através da experiência direta, através de tentativa e erro, quando é realizada uma ação e observada as conseqüências desta ação, e em seguida realizada uma nova ação diferente da anterior.
Hilda Santos, apud GRAMIGNA (1994), apresenta que "a aprendizagem é um processo que dura toda a vida e por meio do qual o sujeito, motivado frente a uma situação-problema,
resolve-a atingindo sua meta e modifica-se de forma
duradoura. Esta transformação permite transferir o aprendido para novas situações", (pág.17). Isto significa que desde o
nascimento o processo de aprendizagem é constante e
permanente.
SENGE (1990) acrescenta, entretanto, indagações sobre a experiência como instrumento da aprendizagem, no instante em que o indivíduo não tem mais contato e não pode mais observar as conseqüências e os efeitos de seus atos, quando estes estiverem num futuro remoto ou numa parte do sistema maior no qual opera. Isto é, vão além do horizonte da aprendizagem do indivíduo, em função da amplitude de visão no tempo e no
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WELSCH (1993) cita que as decisões importantes devem preocupar-se fundamentalmente com o futuro em longo prazo, devendo ter um caráter deliberado, orientando-se para os
objetivos da empresa, preocupando-se1 com estratégias
realistas para atingi-los.
Isso ilustra a preocupação de SENGE (1990) com esta forma de aprendizado, onde o mesmo diz que "nós aprendemos
melhor por experiência, mas jamais experimentamos
diretamente as conseqüências de muitas das nossas mais
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importantes decisões". (pág. 34).
Uma maneira relativamente simples de se superar as limitações e o dilema do processo de aprendizagem através de
experiência é a construção de cenários e o uso de
micromundos.
SENGE et al (1995) cita que, ao contrário do que muitos
pensam, no que se refere a exercícios de cenários
hipotéticos, o propósito deles não é a predição. "Um cenário, conforme explica Napier Collyns, o consagrado desenvolvedor de cenários, é um salto imaginativo no futuro", (pág. 2 59) Não se prediz o que vai acontecer. Ocorre, porém, que é
possível simultaneamente, representar diversos futuros
potenciais, dos quais provavelmente nenhum acontecerá,
entretanto, gerando no indivíduo a consciência do efeito da força de suas decisões atuando no presente.
Exercitar o planejamento de cenários hipotéticos seria como uma oficina para se discutir, organizar e explorar aspectos e fenômenos, que, de outra forma, não seriam considerados, pela natureza da nossa percepção dos fatos.
NAKAGAWA (1995) cita que a técnica de cenários é bastante recente e consiste em fazer pesquisas, análises, projeções e especulações a respeito de eventos futuros e suas
interações com as expectativas e impactos;nas diversas áreas e resultados da empresa.
0 autor cita, também, que em vez dos tradicionais processos de planejamento, recentemente os gerentes sentiram a necessidade de outras formas de projeções, que se obtêm através da técnica de cenários.
Papert, apud SENGE et al (1995), pesquisador na área de inteligência artificial criou o termo "micromundo" para descrever o aprendizado baseado em sistemas computacionais, no qual se poderia programar o ambiente, buscando-se um entendimento para as respostas geradas pelo computador. Esse termo "micromundo", gradativamente, passou a designar qualquer simulação, onde é possível realizar experimentos, testar as várias possibilidades de ação, procurando entender o mundo real através daquela ilustraçãp representada pelo micromundo.
Nestes micromundos, os fatores tempo e espaço são
comprimidos de maneira a possibilitar que se façam
experiências e se exercitem estratégias, e se aprenda, quando as conseqüências de nossas decisões serão refletidas
no futuro imaginário, proporcionando ; o sentimento da
premonição, criando um novo conjunto de pressupostos acerca de nossas decisões.
Pelas características descritas acima, os jogos de empresas são formas de micromundos, concebidos como uma técnica de ensino para proporcionar ao áluno um cenário, em que este será o agente, representando um papel ativo, de acordo com os objetivos e regras estabelecidas.
Kopittke, apud HERMENEGILDO (199 6) evidencia os Jogos de Empresas como um método de ensino incontestável, permitindo simular situações de decisão tão interessantes e com tamanha participação dos alunos, conseguindo-se, assim, uma atmosfera excitante de aprendizado, bem como permitindo ser trabalhado
um grande número de conceitos em um espaço de tempo
2.4 - O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES EM AMBIENTE DE JOGOS DE EMPRESAS:
O que caracteriza o processo de tomada de decisão em ambiente de jogos de empresas, é a certeza de que os efeitos
percebidos pelos usuários, sejam como sucesso ou como
fracasso, somente poderiam contribuir para seu aprendizado, tendo em vista que, responsabilidades com aspectos efetivos de desempenho, produtividade, finanças, entre outros, não estariam representando riscos reais na fase de decisões, com relação ao seu emprego, ao seu cargo ou sua reputação, como se estas decisões fossem tomadas em empresas reais.
Por outro lado, a seriedade com que o usuário deverá se comportar no processo decisório está relacionado diretamente com os objetivos da atividade, as características do ambiente
~ . 1
da simulaçao, o clima criado para representar a realidade, a expectativa e a motivação para a tarefa.
2.5 - A NECESSIDADE DE INFORMAÇÕES E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES:
Druker, apud XAVIER et al (1995) cita que a fonte da riqueza é algo especificamente humano: conhecimento. Se a pessoa aplicar o conhecimento nas atividades que já sabe
executar, chama-se de produtividade. Se é aplicado a
atividades novas e diferentes, chama-se de inovação. Somente o conhecimento permite atingir essas duas metas.
Esses autores, se referindo ao termo "Era do
Conhecimento", preferido por Druker para definir este final de século, consideram mais adequado o termo "Era da Informação", porque entendem que nem sempre a informação significa conhecimento, mas é ela que permite a tomada de' decisão.
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A tomada de decisão pode ser definida, basicamente, como uma ação a ser tomada acerca de um ou mais contextos, cuja ação poderá gerar conseqüências.
/ Acontece, porém, que a tomada de decisão em condições de incerteza pode fracassar ou frustrar uma expectativa, embora, a incerteza seja um elemento constante do mundo dos negócios.
/Estas condições de incerteza constituem-se no dilema sobre o continuado risco das conseqüências das decisões que envolvem os tomadores de decisões.
Algumas pesquisas tem mostrado que, predominantemente os tomadores de decisões, tem sido forçados a mudanças e, isto tem ocorrido em razão, principalmente, das imprevisibilidades e incertezas que norteiam as circunstâncias de se decidir.
,• DRUMMOND (1995) relata que vários ensaios experimentais procedidos em laboratórios com o intuito fie forçar a tomada
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de decisão dentro de uma escala de possíveis causas, raramente retratam os cenários complexos da vida real, ou seja, quando o assunto é tomar decisão nem sempre a teoria (estudos em laboratórios) eqüivale a prática, à vida real das empresas.
Como exemplo, citar-se os conhecidos ;Jogos dè Empresas, onde pessoas simulam ambientes empresariais e efetuam a tomada de decisão. Experiências práticas têm mostrado que os Jogos, quando bem aplicados, podem aproximar-se muito da realidade, embora, pelas próprias características, natureza e limitações dos jogos, dificilmente a retratarão por completo.
As aplicações práticas levam a crer que falar sobre tomada de decisão é complexo em virtude dos dilemas que
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cercam os tomadores de decisão. Entretanto, mais complexo ainda é a falta de relato das experiências vividas por eles e, consequentemente, o grau de crescimento a partir das falhas ou acertos ocorridos quando das tomadas de decisão.
Afirma-se isto porque a falta de retorno sobre estas
situações (tomadas de decisão) eliminam a possibilidade de obtenção de um referencial de como acontece o aperfeiçoamento
de um decisor. ■
/Enfim, tomar decisão requer o maior número de subsídios possíveis a fim de reduzir as incertezas (riscos), sejam estes subsídios provenientes de fatos passados, presentes e previsões do futuro.
Para retratar a importância da informação, evoca-se FLAIG (1993), sobre o uso da Tecnologia da Informação, que cita a perspectiva histórica da tecnologia de manufatura, sendo introduzida de maneira não planejada e não coordenada, mais como um instrumento contábil/financeiro do que como necessidade da própria manufatura. Isso se caracteriza pela necessidade dos executivos em dispor de informações sobre os custos da manufatura. 0 uso da tecnologia da informação em
muitas empresas ainda está bastante restrito por essa
concepção antiga e pela visão puramente contábil.
FLAIG (1993) cita que a alta administração das empresas deve ser conscientizada de que o recurso informação é tão importante quanto os recursos humanos e ; financeiros. Esse recurso mereceria até ser considerado pelas empresas como um ativo precioso, cuja utilização adequada tornaria as empresas mais competitivas.
Já na visão de MCGEE E PRUSAK (1995), nos últimos 25 anos o mundo industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial para uma economia de informação. Neste tipo de economia, o sucesso é determinado pelo que você sabe, e não pelo que você possui. Quaisquer vantagens competitivas que pudessem ter sido adquiridas pelas economias
de escala, poderiam ser contrabalançadas através do
desenvolvimento e uso efetivo da informação.
/ O valor da Tecnologia da Informação depende da
informação e do papel desempenhado por ela nas organizações. A informação é capaz de criar valor significativo para as organizações, possibilitando a criação de novos produtos e serviços, e aperfeiçoando a qualidade do processo decisório
FREITAS (1993), afirma que as informações e o conhecimento compõem um recurso estratégico essencial para o
sucesso da adaptação da empresa em um ambiente de
concorrência e, o mais importante, qué o sucesso seja durável^ A obtenção de vantagens sobre os concorrentes significa não apenas a integração da informação nos produtos e serviços, como também nos processos de tomadas de decisão.
FRENCH (1990), ao destacar a importância da informação, bem como da tecnologia que nela será empregada, diz que a automação do conhecimento do negócio tem quatro estágios:
• Dados: fatos relacionados e seus valores.
• Informação: relacionamento de entidades para formular um contexto.
• Conhecimento: relacionamento de informação ligada às regras de negócio para formular a perícia.
• Julgamento: sobre decisões ligadas ao contexto global para evidenciar regras lucrativas.
FELICIANO NETO (1996) contribui dizendo que pode-se inferir que os dados são transformados em informações;
através de um processo de análise, tais informações
transformam-se em conhecimento e esse conhecimento, através j
de um processo de síntese, leva ao julgamento.
A tecnologia moderna da computação consegue ter soluções para os três primeiros estágios, ou seja, dados, informação e conhecimento, sendo que o julgamento acerca das decisões,
principalmente táticas, serão tomadas futuramente por
computadores, e essas decisões passarão a fazer parte da base de conhecimento da empresa para futuras decisões, conforme
Conhecimento
Figura 2.1: O Processo Decisório com o Uso de Tecnologia de Informação. Fonte: Feliciano Neto (1996)
2.6- SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÃO:
Simon apud ANSOFF (1977) demonstrou que a solução de qualquer problema de decisão em atividades empresariais, científicas ou artística pode ser visualizada em quatro etapas :
1 .Percepção da necessidade de decisão ou oportunidade. Simon a denomina de fase da descoberta.
2.Formulação de alternativas de ação.
3.Avaliação das alternativas em termos de suas
respectivas contribuições.
4. Escolha de uma ou mais alternativas para fins de execução.
KROENKE (1992) diz que solucionar problemas e tomar
administração das empresas. 0 processo de solução de problemas envolve cinco atividades:
1.Acumular informações sobre o problema I 2.Desenvolver alternativas
3.Selecionar uma alternativa 4.Implementar a solução
5.Monitorar a situação e o resultado^
Primeiro, uma investigação é conduzida para buscar informações sobre o problema. Neste momentò, particularidades do problema são identificadas, o problema é definido, e as restrições, extensão e o ambiente do problema são descritos. Em seguida, um número de soluções alternativas para o problema são desenvolvidas. Estas alternativas são, então, avaliadas. No próximo estágio, uma alternativa é selecionada. No quarto estágio, a alternativa selecionada é implementada. Finalmente, após a implementação, a situação é monitorada e a solução do problema é modificada, se necesslário.
A tomada de decisão é uma parte envolvida na solução de problemas; esta párte consiste nos primeiros três estágios. Simon, apud KROENKE (1992), um dos pioneiros das ciências da decisão, chamou estes três estágios de conhecimento, projeto e seleção. Em alguns casos, o terceiro estágio, a seleção de uma alternativa, é considerada sozinha e é mencionada como seleção-preferida. Alguns autores usam o termo tomada de decisão para se referir a todas estas cinco atividades.
^A dificuldade de se tomar decisão está relacionada com o grau de compreensão do problema, ou seja, domo a estruturação do problema é elaborada pelo decisor.
As decisões, de acordo com suas estruturas, podem ser classificadas em:
1.Decisões desestruturadas: são as decisões que dependem
automatizadas. Sao eventos que não se repetem com freqüência ao longo do tempo.
2.Decisões semi-estruturadas: são os tipos de decisões
intermediárias, entre os estágios desestruturados e semi-estruturados, envolvendo um determinado número de informações. Exige do decisor conhecimento prévio do conjunto.
3.Decisões estruturadas: são as decisões que podem ser
amplamente automatizadas por uma seqüência de
procedimentos, não necessitando da intervenção do decisor.
2.6.1 - MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
Todos os modelos concordam com estes estágios, mas eles diferem em suas suposições sobre o processó e a ordem na qual os estágios ocorrem. A teoria clássica da decisão, originada no início do século XX, como um desenvolvimento da teoria
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econômica clássica, assume que gerentes sãó sempre racionais, que eles têm informações perfeitas sobre os problemas e suas alternativas, e que eles possuem uma especificação completa dos objetivos para serem maximizados.
A teoria da decisão comportamental, entretanto, assume que os tomadores de decisão têm conhecimento imperfeito sobre os problemas e suas alternativas, e que eles são incapazes ou relutantes em fazer uma avaliação racional da melhor decisão
possível. Simon, Apud KROENKE (1992), usou o termo
racionalmente limitados ao se referir a procedimentos de
tomadores de decisão trabalhando dentro de seus limites de conhecimento do problema e suas incapacidades ou relutâncias para tomar uma decisão racional.
March, apud KROENKE (1992) expandiu estas idéias quando ele definiu o termo racionalidade contextuai. Este modelo reconhece que pessoas tomam decisões sob pressão num ambiente
complexo envolvendo muitas decisões e múltiplos critérios para cada decisão, com limitado conhecimento e tempo.
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Uma extensão final foi desenvolvida por O'Reilly., apud KROENKE (1992), definindo que o processo de tomada de decisão freqüentemente trabalha no sentido contrário à ordem em que foram relacionadas as cinco atividades do processo de solução de problemas. Em vez de livremente identificar alternativas e racionalmente selecioná-las, tomadores de decisão começam pela identificação de um ou poucos resultados que eles
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consideram aceitáveis. Eles então forçam o processo de tomada de decisão, assim que geram um destes resultados. Este modelo é chamado de processo de decisão com resultados forçados.
Resumidamente, a teoria da decisão surgiu a partir da teoria econômica no começo deste séculq. Evoluiu de uma orientação bastante simples e matemática para uma orientação mais pragmática, política. Hoje, os tomadores de decisão estão buscando conhecimentos para equilibrar muitos fatores
em uma conotação política complexa, sob condições de
conhecimento limitado e tempo.
2.6.2 - TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
KROENKE (1992) cita que a maioria das vezes a tomada de decisão em negócios não é feita por uma única pessoa. Com o envolvimento das pessoas na decisão, o sucesso é muito mais provável. Os membros do grupo terão seus íntimos envolvidos na decisão e se esforçarão ao máximo ■ para fazer este trabalho. Somando-se a isso, o processo de decisão em grupo fará com que os participantes entendam melhor o problema e a decisão. As pessoas do grupo de decisão também estarão hábeis para comunicar a decisão e sua racionalidade para outros na organização. Além disso, se os membros do grupo tem uma
oportunidade para discutir suas idéias e alternativas
priorizadas para a decisão, eles terão provavelmente menor chance de errar, uma vez iniciada a implementação.
Desta forma, a tomada de decisão em grupo pode resultar em melhores decisões do que a tomada de decisão individual. Para isto ocorrer, entretanto, a dinâmica de grupo deve ser cuidadosamente administrada pelo líder.
KROENKE (1992), relaciona as principais vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo:
Vantagens
• Grande compromisso do grupo com a decisão e a sua implementação.
• Melhor entendimento por parte do grupo do problema e a racionalidade para a decisão.
• Melhoria da comunicação para os implementadores. • Redução da probabilidade de uso de evasivas.
• Consideração mais compreensiva do problema e assuntos relacionados.
Desvantagens
• Maior consumo de tempo.
• Maior custo (de decisão, não necessariamente na solução de problemas).
• Inapropriada influência da dinâmica de grupo (dominação, inflexibilidade, pensamento grupai).
• Tendência a ter compromisso com as soluções de qualidade inferior.
2.6.3 - O SISTEMA DE INFORMAÇÕES COMO MEIO FACILITADOR DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
0 objetivo da informação é melhorar a qualidade das decisões e seus resultados na solução de problemas. Para fazer isto, sistemas de informação facilitam as atividades em cada um destes cinco estágios. A maneira na qual a informação
é usada depende do modelo de processo que é adotado. KROENKE (1992) considera dois os modelos, descritos anteriormente: o modelo da racionalidade limitada e o modelo dos resultados
forçados.
O modelo da racionalidade limitada: A primeira função
dos sistemas de informações dentro do contexto do modelo de tomada de decisão racionalmente limitado é expandir os limites e aumentar a racionalidade do processo de decisão. Os limites podem ser expandidos para se obter maior conhecimento sobre o problema, pelo desenvolvimento de mais alternativas,
pela consideração de mais critérios 1 na seleção de
preferências, reduzindo o risco e aumentando a velocidade da implementação, e, dando mais conhecimento sobre a eficiência da implementação. Sistemas de comunicação e automação de escritórios podem ser empregados para melhorar a comunicação
através de todo o processo. Existindo sistemas de
informações, incluindo aplicações TPS (Transations Processing
System) ou MIS (Management Information System), pode-se
também obter inteligência sobre o problema. Ambas as
aplicações existentes e novas TPS e MIS podem ser usadas para facilitar o monitoramento da solução.
Os sistemas de informações tornaram o processo mais racional de duas maneiras. Primeiro, aplicações via OAS (Office Automatiom System), ou Sistemas, de Automação de Escritórios, são utilizadas para melhorar a comunicação entre os tomadores de decisão e aqueles que tem conhecimento sobre o problema ou sua solução. Isto é especialmente importante na tomada de decisão em grupo, quando a eficiente comunicação é essencial para uma eficiente decisão e para a implementação desta decisão. Por outro lado, sistemas de informação podem ser usados para gerar e avaliar modelos matemáticos de alternativas. Programas de planilhas eletrônicas, pacotes estatísticos, e programas de gerenciamento financeiro podem ser usados com este propósito.
0 modelo dos resultados forçados: De acordo com o modelo
de resultados forçados, tomadores de decisão identificam uma de várias soluções aceitáveis, e forçam o'processo de tomada de decisão a produzir um destes resultados. O'Reilly, apud KROENKE (1992) identifica muitas maneiras na qual este processo ocorre. Em alguns casos, forçar o resultado não é intencional, e os tomadores de decisão devem receber bem a idéia que eles estão forçando o processo. Em outros casos forçam-se os resultados intencionalmente. Talvez os tomadores de decisão queiram manipular o processo de solução de problemas para manter sua própria base de £>oder, para limitar
o crescimento de outros departamentos, para proteger
vantagens vitais, ou para aumentar o tamanho de seu staff ou influência.
0 sistema de informações tem um papel diferente nestes dois casos. Quando o decisor forçar o resultado, e isso ocorrer sem intenção, sistemas de informação podem ser usados para estimular os tomadores de decisão, para chamar a atenção que eles estão forçando ou distorcendo o processo.
Em casos onde os resultados são intencionalmente
forçados, os sistemas de informação podem ser usados para manipular o processo de decisão. Nestes casos os sistemas de
informação são usados para aumentar o poder do manipulador.
2.6.4 - SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
NAKAGAWA (1995), se referindo à empresa como um sistema aberto, diz que a realização da missão e ,propósitos ocorre
através do balanceamento entre o equilíbrio de suas
interações com o ambiente, e o equilíbrio das interações que ocorrem em nível de seus subsistemas operacionais.
O autor acrescenta que "isto implica admitirmos que em um sistema empresa seus resultados decorrem de um conjunto muito grande de ações. Para serem eficazes os gerentes precisam produzir resultados e estes decorrem de suas
próprias ações. A qualidade das ações, entretanto, depende do processo de tomada de decisões dos gerentes, o qual, por sua vez, requer o suporte de um adequado sistema de informações",
(pág. 47).
GIL (1992) representa na figura 2.2, para ilustrar um modelo simplificado de sistema de informação, onde os dados são considerados matéria-prima com os q^ais o sistema de informações deve trabalhar (processar), para transformar na informação, o produto final.
Dados____________________________________ ______Informações processament
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Figura 2.2: Modelo simplificado de sistemas de informações
Fonte: Gil, A. L. - Sistemas de Informações Contábil/Financeiro - Atlas, 1992 (pág. 13)
GIL (1992), num enfoque humanístico, considerando o homem como figura central do universo dos sistemas de informações, e, tendo em vista que esses sistemas existam em função dos recursos humanos, define o seguinte conceito: "Um sistema de informações consiste em pelo menos uma pessoa, com certas características psicológicas, que enfrenta um problema dentro de um contexto organizacional para o 'qual necessita de dados; com a finalidade de obter uma solução, esses dados são
i
tratados criando-se informações geradas, distribuídas e
entregues segundo um modo de apresentação", (pág. 14).
De acordo com BIO (1994), que considera a empresa na abordagem sistêmica, a informação é um subsistema do sistema- empresa. Ou seja, a empresa é formada por um conjunto de subsistemas de informações interdependentes.
0 sistema de informação, dessa forma, é integrado por diversos subsistemas, como orçamento, contabilidade, custos, etc., como componentes do sistema total de informação da
empresa. Pode ser desmembrado novos subsistemas, como por exemplo, o subsistema orçamentário:
• Orçamento de vendas • Orçamento de produção • Orçamento de materiais • Orçamento de resultados • Orçamento de capitais • Orçamento de caixa
Procede-se assim com os demais sistemas, desmembrando em seus respectivos subsistemas, sendo possível estabelecer a interdependência entre os mesmos, resultando, basicamente, na troca de informações entre eles. Significa, também, afirmar que não é possível existir subsistema isolado ou totalmente independente dentro do sistema-empresa.
I
GRAHL (1991) apresenta o sistema de informação dividido em três elementos de acordo com a hierarquia do processo de decisão, conforme representado na figura 2.3:
Os SPD - Sistemas de Processamento de Dados
caracterizam-se pela preocupação maior com os dados e
eficiência no processamento de dados, sendo aplicados aos níveis operacionais mais baixos da estrutura empresarial, com a finalidade de automatizar o trabalho.
Os SIG - Sistemas de Informações Gerenciais são
caracterizados pela preocupação maior , com relação à
utilização da informação, aumento da eficiência do
processamento de dados, geração de relatórios e consultas a
base de dados, sendo aplicados aos níveis médios da
organização, dando ênfase à integração dos dados
(planejamento tático).
'
Os SAD (Sistemas de Apoio a Decisão) , têm por
característica o aumento da eficácia do processo decisório,
alternativas de necessidades de informações. São destinados aos níveis mais altos da organização, com preocupação maior relacionada à decisão.
Figura 2.3: Sistema de Informação
Fonte: Grahl, Treinamento em Sistemas de Apoio a Decisão Baseado na Simulação Empresarial - UFSC - Dissertação de Mestrado, 1991 (pág. 7)
KROENKE (19 92) usa a grade de Gorry e Morton para relacionar e descrever os tipos de sistemas de informações e, através da figura 2.4, estabelece o relacionamento desses tipos de sistemas com as áreas de ação, de acordo com a estruturação dos processos da empresa.
Essa grade apresenta 1101 estrutura bi-dimencional,
classificando, em suas colunas, o grau dò envolvimento da
estrutura nos processos, considerando que atividades
estruturadas requerem pequeno julgamentò, avaliação ou
percepção, podendo muitas decisões serem automatizadas e que atividades desestruturadas requerem considerável julgamento, avaliação e criatividade humana, sendo muito difícil a automatização. Nas linhas são classificados os tipos de atividades em controle operacional, controle gerencial e
planejamento estratégico. Assim, neste modelo, o controle
