Tema2 Gestao de desempenho final1

UNIVERDIADE AGOSTINHO NETO FACULDADE DE DIREITO

Programa de Mestrado e Pós-Graduação

II. GESTÃO DE DESEMPENHO COMO

II. GESTÃO DE DESEMPENHO COMO

INSTRUMENTO DE CONTROLO

INSTRUMENTO DE CONTROLO

Prof. Doutor Jacob Massuanganhe

PhD, Politicas Públicas, Governação e Desenvolvimento Local

Director de Programas, CPPPGL- FDUAN Jacob.massuanganhe@gmail.com

2

Busca do novo paradigma

CONTROLO ESTRATÉGICO DE GESTÃO CONTROLO ESTRATÉGICO DE GESTÃO

4

“Avaliar deixa de significar um julgamento

sobre a aprendizagem, para servir como

modelo capaz de revelar o que já se sabe, os

caminhos que se percorreu para alcançar o

conhecimento, o que não se sabe, o que

pode vir a saber, o que é potencializado e

revelado em seu processo, suas

possibili-dades de avanço e suas necessipossibili-dades para

superação, sempre transitória do saber.”

Teresa Esteban

Definição de Avaliação

Definição de Avaliação

Medidas de Analise de Desempenho Medidas de Analise de Desempenho

Missão de Utilidade Pública Missão de Utilidade Pública

Gestão do Desempenho 3. Apuramento Avaliação do Desempenho 4. Demonstrações Metas Metas (Resultados) (Resultados) Indicadores Indicadores (Objectivos) (Objectivos) UTENTE 1. Diagnostico (Factores criticos) Estrategias 2. Prognostico Analise de Implicações Fluxos de Compensação Renda postecipada Renda Antecipada Analise de Implicações Fluxos de Compensação Renda postecipada Renda Antecipada

Desempenho

Definição de Avaliação

Definição de Avaliação

Avaliar consiste fundamentalmente em seguir as acções visando identificar as medidas de actuação dos agentes a nivel institucional, territorial ou mesmo profissional

Avaliação imploca fazer um juízo de valor a respeito de algo, através de um dispositivo ou conjunto de indicadores e metas que permitem fornecer

informações válidas e legítimas sobre uma intervenção ou qualquer um de seus componentes.

Definição de Avaliação

Definição de Avaliação

De forma tal que os diversos actores envolvidos, que tenham áreas distintas de julgamento, possam se posicionar com relação à intervenção e construir (individual ou colectivamente) um juízo que possa se traduzir em acções.

O fundamento da avaliação de

desempenho é proporcionar mediadas diagnosticas (Hoje) e perspectivar as medias prognosticas (futuro).

Surge como a ferramenta necessária

para exercer uma liderança esclarecida

(governação )

e

responsável, orientada

para a melhoria contínua do desempenho

(performance).

Estabelece as medidas correctivas do

progresso alcançado e os desafios

emergentes. Traduz o nivel de posição

em relação as metas e/ou demais

concorrentes ou actores envolvidos

Definição de Avaliação

Definição do desempenho

Definição do desempenho

O desempenho organizacional é uma

medida multidimensional que permite aos diversos participantes debater e elaborar um juízo sobre as qualidades essenciais e específicas da organização.

Pode-se inferir essas qualidades a partir do modo como uma organização cumpre suas funções - perspectiva normativa - e da natureza do equilíbrio entre as funções da organização - perspectiva

1. Preservar e produzir valores, orientação organica e funcional de um conjunto de actividades para

materializar um determinado resultado

2. Adaptar-se , colher no seu ambiente os recursos necessários para oferecer serviços atendendo a

realidade factual (convergencia – Inovação, inclusão digital e técnologia).

3. Atingir metas que são valorizadas (prevenir, diagnosticar, tratar problemas e reduzir

desigualdades).

4. Produzir Resultados, organizar a coordenação entre as partes, garantir a qualidade e a finalidade

(resultados além das metas – transdimensional).

Gestão do Desempenho

 “um meio para conseguir melhores resultados da

organização, das equipes e dos indivíduos, dentro de uma estrutura „acordada‟ de metas, objectivos e padrões.”

Gestão do Desempenho



“ A essência da gestão do desempenho é o

desenvolvimento em termos de resultados,

eficiência, missão, competência e

comprometimento, avançando em direcção a

objectivos significativos e compartilhados em

uma organização que apoie e encoraje a sua

materialização.”

Administração Pública contemporânea

GOVERNAÇÃO PÚBLICA

Como tornar a administração mais capaz de Como tornar a administração mais capaz de

formular e alcançar resultados de formular e alcançar resultados de

desenvolvimento? desenvolvimento?

Como tornar a administração mais capaz de Como tornar a administração mais capaz de

formular e alcançar resultados de formular e alcançar resultados de

desenvolvimento? desenvolvimento?



A Administração Pública Contemporânea (APC)

diferentemente da visão técnico-administrativa,

fundamentada em normas e procedimentos, esta se tem

enraizados desde os princípios da década 90 como um

marco histórico de viragem conceptual da Administração.



Por conseguinte, se torna imperioso reconfigurar o

conceito subjacente tendo em conta esta nova perspectiva

gerencial associado a profissionalização dos servidores

públicos. A transição da era da administração pública

clássica para uma administração contemporânea, é

fundamentada pela crescente critica inerente a inércia da

administração e procura novos modelos de intervenção.



A abordagem contemporânea da administração, evidencia o

serviços público com base em princípios de eficiência e

eficácia, e as habilidade técnicas e competências

profissionais aos servidores públicos, os fazedores da

mudança (lugares por confiança vs por competência).



Fundamenta a ideia da faceta de gestão subjacente aos actos

e factos da administração pública, que no contexto

organizativo, sentido subjectivo, no contexto funcional,

sentido material ou objectivo), quer no contexto sistémico,

das relações que nascem entre a Administração Pública e os

agentes.

Administração Pública contemporânea

trata de reconfiguração das estruturas do Estado, para estruturas mais leves e horizontais (equipas) em que há uma delegação

constante dos poderes para os níveis mais baixos da

administração, dotando-os de uma certa autonomia nas suas decisões relativas a sua gestão sectorial ou departamental.

 Adopta-se um modelo próximo da funcionalidade das instituto

públicos, mas dentro de uma única linha de comando, ou seja não são dotados de autonomia administrativa, mas de autonomia de gestão. Na lógica da teoria clássica da administração, quatro funções orientam as organizações: Planeamento, Organização,

Administração Pública contemporânea

trata de reconfiguração das estruturas do Estado, para estruturas mais leves e horizontais (equipas) em que há uma delegação

constante dos poderes para os níveis mais baixos da

administração, dotando-os de uma certa autonomia nas suas

decisões relativas a sua gestão sectorial ou departamental.

 Adopta-se um modelo próximo da funcionalidade das instituto

públicos, mas dentro de uma única linha de comando, ou seja não são dotados de autonomia administrativa, mas de autonomia de gestão. Na lógica da teoria clássica da administração, quatro funções orientam as organizações: Planeamento,

Modelo de Administração Pública Matricial

Modelo de gestão governamental voltado para resultados

de desenvolvimento que se baseia na definição das redes

de governação constituída pelos links/nós entre

programas (desdobrados de um projeto de

desenvolvimento) e a arquitetura (organizações, actores,

sistemas e recursos) necessária a sua implementação.

Fundamenta-se das relações sobre:



Estruturas Governementais



Programas e Projectos

Princípios do Governo Matricial

 Orientação para resultados: alinhar a arquitetura

governamental (organizações e recursos) com os resultados dos programas

 Pragmatismo: vincular e otimizar as partes da arquitetura

governamental (organizações e seus recursos) que

contribuem para o alcance dos resultados de programas prioritários

 Selectividade: focar na carteira restrita de programas

prioritários com alta agregação de valor aos objectivos de desenvolvimento

 Contratualização: incentivar a adesão e o comprometimento

de organizações (isoladamente ou em rede) com os resultados visados

Restabelecendo os elos perdidos da gestão por resultados

 Elo 1 – consistência estratégica (Metas de desenvolvimento X

carteira de programas)

 Elo 2 – convergência das agendas (carteira de programas X

arquitetura governamental)



Elo 3: programas, organizações e orçamento



Elo 4: programas, organizações e pessoas



Elo 5: programas, organizações e sistemas de

informações

Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia integrada, gestão partilhada (globalização/Integração regional), gestão dos Serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

VIS ÃO DO DESENV OL VIM ENT O Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n

Governo Actor A Actor B Actor C Actor N

Programas e arquitectura Sistémica

Metas P Metas P

Metas P

Metas P

Metas P

Promover o alinhamento e a Convergência dos actores do Desenvolvimento

Im pli ca prom over o dire ci onamento estra té gic o dos progra m as visando o al ca nce dos obj et ivos de dese nvolvi m ent o

Definindo as redes: os nós (horizontais) dos programas e os nós (verticais) das organizações

Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n REDE DE NÓS NA HORIZONTAL NÓS NA VERTICAL VIS ÃO DO DESENV OL VIM ENT O

Governo Actor A Actor B Actor C Actor N

Sistema fechado Sistema aberto Actor Estratégico Acção Critica

Conceitos:

 Acção Critica: Vai ser a actividade em que nenhum outro actor esta

interessado em investir, no entanto é uma actividade determinante para assegurar a cadeia (o surgimentos de outras actividades).

 Parceiro Estratégico: Vai ser o agente privado, semipúblico ou social que

tem na sua visão os mesmos ideias com o Governo, pelo que o seu contributo é determinante (A sua quota no mercado é determinante)

 Sistema Aberto: Tem a ver com a lógica de parceria, no entanto cada um

dos agentes que formam a parceria tem a sua funcionalidade. Podemos citar o exemplo de uma Cooperação bilateral em que cada um dos Estados é soberano).

 Sistema fechado: Tem a ver com agregação de um objectivo e acção

comum em prol de um único resultado. Partilha-se a visão para materializar o mesmo fim. Pode.-se referir o exemplo da SADC

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa n

Metas S Metas S Metas S Metas S Metas S Metas P Metas P Metas P Metas P Metas P Convergência de agendas

Implica em promover o direcionamento estratégico dos actores visando o alcance dos

objetivos COMUNS

Governo Actor A Actor B Actor C Actor N

VIS ÃO DO DESENVOL VIMENT O

Redes Estratégicas

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa n

Metas S Metas S Metas S Metas S Metas S Metas P Metas P Metas P Metas P Metas P Planeamento Estratégico Diagnóstico Institucional Alinha m ent o das redes Contrato de Parceria Contra tos de Gestão

Governo Actor A Actor B Actor C Actor N

VISÃO DO DE SENVOL VIMENT O RESULTADOS

Um controlo matricial

Um controlo matricial

 Controlo sistêmico (polos de desenvolvimento):

contribuição ou desempenho de cada organização para consecução de programas transversais (um ou um conjunto deles no âmbito de uma determinada política) acaba contribuindo para o bem comum.

 Controlo integrado correlacionando: O uso dos meios (a

partir de um modelo) e os resultados, podem concorrer para um modelo de hierarquia ( Actor A faz 1;Actor b faz 2 – Nasce uma cadeia, que cria o efeito de aglomeração (Concentração de

organizações orientados para o mesmo fim (Toyota não produz tudo que o carro precisa: pneus, vidros….no entanto usa as empresas

parceiras).

 Controlo em rede: O controlo e desempenho de uma organização

tem efeitos colaterais – economias de escala. Obdece a um modelo de centro-periferia. Nasce um efeito de incubação (o superavit do Estado pela partilha de custos, pode ser investido em empresas

Implicções de Política:

Implicções de Política:

 Actor Estratégico: Determinante para estabelecimento de e

parcerias estratégicas com o Governo

 Acção Critica: Prioridade do Governo de modo a estabelecer a

cadeia (Efeito do Investimento) em outras frentes da vida económica e social.

 Eficiência: será determinada pelo efeito de contenção de custos

mantendo a qualidade dos serviços – Circuito de partilha de custos

 Visão Estratégica: A lógica de planeamento estratégico (visão de

desenvolvimento) acaba sendo materializada na medida em que qualquer outro actor que queira colaborar com o governo, devera respeitar as premissas e prioridades definidas.

 Elimina-se o efeito de desenvolvimento exógeno, em que

somos obrigados a seguir uma linha de orientação pelos nossos parceiros internacionais (Soberania do Estado).

 O efeito de interligação cria cadeia que pode se traduzir na

forma auto-regulada (Parceria estratégica – Globalização e Integração regional).

Em suma:

 O Estado não precisa fazer tudo, mas sim investir naquelas

acções que garantem o efeito multiplicador, ou seja com maior impacto para a sociedade, deixando os outros

actores operarem no mercado.

Implicções de Política:

Implicções de Política:

Somente existe um lugar onde a palavra

sucesso

fica em primeiro lugar que o

trabalho.

NO DICIONÀRIO

Albert Einstein

Orienta para

• Liderança por resultados vs desempenho - Actuação (suas actividades e processos) atinge uma meta

• Melhoria dos resultados (Corporate Governance – Governação Corporativa)

• Qualidade das aprendizagens (Benckmarking)

• Proporcionar orientações para o crescimento e desenvolvimento (Balanced Scorecard

)

Busca do novo paradigma

CONTROLO ESTRATÉGICO DE GESTÃO CONTROLO ESTRATÉGICO DE GESTÃO

Receitas Fiscais (Direitos)

Receitas Não Fiscais (Comunitarias)

Desempenho: Evolução Receita

44,35% 76,18% 55,65% 23,82% 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 Avaliação de Desempenho Gestão de Desempenho Governação Corporativa (Racionalização) Benchmarking (Metas) Metas Balanceadas (Processo)

Governação Corporativa

Centra-se nos RESULTADOS .

 Contemporânea, fixam o quadro do planeamento vs resultados de

forma integrada – onde são definidas as grandes metas estratégicas e cada um dos sectores, ajustadas (SOS) as suas tácticas para

melhor desempenho e alcance das metas.

 A governação corporativa é um conceito relativo sobre o modo

como as organizações são dirigidas. São especificados os direitos e as responsabilidades dos diferentes intervenientes sejam eles dos níveis mais altos ou mais baixos.

 Na administração deverão estar representados os diversos

interesses, nomeadamente dos gestores e dos demais trabalhadores, e a transcrição destes na forma de um plano que fixa o

 A principal preocupação da Governação corporativa ou corporate

governance é levar os agentes ou actores empresariais e institucionais a obedecerem e cumprirem com os códigos de conduta empresariais de modo a reduzirem no máximo os conflitos de interesses entre si e

maximizarem os seus proveitos, pois este exercício produz vantagens económicas.

 Poder ser vir de espaço para criar espaços de informação e discussão

sobre o Corporate Governance, sustentando um fórum no qual os

indivíduos são encorajados a expressar os seus pontos de vista e prestar os seus contributos, aspirando contribuir para o progresso dos

negócios e das políticas públicas visando o bem comum, ou seja

reorienta a acção da administração e dos trabalhadores para objectivos comum, com a premissa que os factores motivacionais e incentivos estão dependentes do desempenho de cada um.

 Liderança – A governação do sector público requer liderança desde o

governo e/ou do órgão executivo da organização. Um quadro efectivo requer a clara identificação e articulação da responsabilidade, bem como a compreensão real e apreciação das várias relações entre os stakeholder's da organização e

aqueles que são responsáveis pela gestão dos recursos e obtenção dos desejados resultados (outcomes). No sector público, é necessária uma lúcida e transparente comunicação com o Ministro e é fundamental o estabelecimento de

prioridades governamentais de modo claro.

 Compromisso – A boa governação é muito mais do que pôr as estruturas a

funcionar, pugnar pela obtenção de bons resultados e não é um fim em si mesma. As melhores práticas de governação pública requerem um forte

compromisso de todos os participantes, para serem implementados todos os elementos da governação corporativa. Isto exige uma boa orientação das

pessoas, que envolve uma comunicação melhor; uma abordagem sistemática à gestão da organização; uma grande ênfase nos valores da entidade e conduta ética; gestão do risco; relacionamento com os cidadãos e os clientes e prestação de serviço de qualidade.

 Integridade – A integridade tem a ver com honestidade e

objectividade, assim como altos valores sobre propriedade e probidade na administração dos fundos públicos e gestão dos negócios da entidade. Ela é dependente da eficácia do controlo estabelecido e dos padrões pessoais e profissionalismo dos indivíduos dentro da organização. A integridade reflecte-se nas práticas e processos de tomada de decisão e na qualidade e credibilidade do seu relatório de performance.

 Responsabilidade (accountability) – Os princípios da governação

corporativa requerem de todos os envolvidos que identifiquem e

articulem as suas responsabilidades e as suas relações; considerem quem é responsável por quê, perante quem, e quando; o reconhecimento da

relação existente entre os stakeholders e aqueles a quem confiam a gestão dos recursos; e que apresentem resultados. Requer também uma

compreensão clara e apreciação dos papéis e responsabilidades dos participantes no quadro da governação e administração.

 Transparência – A abertura, ou a equivalente transparência, consiste

em providenciar aos stakeholders a confiança no processo de tomada de decisão e nas acções de gestão das entidades públicas durante a sua actividade. Sendo aberta, através de significativos encontros com os

stakeholders, com comunicações completas e informação segura e

transparente, as acções são mais atempadas e efectivas. A transparência é também essencial para ajudar a assegurar que os corpos dirigentes são verdadeiramente responsáveis, e isso é importante para uma boa

governação.



 Integração – o desafio real não é simplesmente definir os vários

elementos de uma efectiva governação corporativa, mas garantir que eles estão holisticamente integrados dentro de uma abordagem da organização, pelos seus funcionários e bem compreendida e aplicada dentro das entidades. Se estiver correctamente implementada, a

governação corporativa pode providenciar a integração do quadro de gestão estratégica, necessária para obter os padrões de performance de

output e outcome requeridos para atingir as suas metas e objectivos.

Controlo de Processos –

Benchmarking

Controlo de Processos – Benchmarking:

Foco nos METAS.

 Benchmarking que também significa monitoria estratégica, e

centra-se nas estrategicas operacionais (Estrategias e Tacticas). Indispensável ao sucesso de qualquer organização pública ou privada, o controlo é ferramenta de crucial importância no

alcance das metas de gestão estabelecidas pelas entidades privadas e públicas.

 Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação

dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar

oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitoria)

 Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa

lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.

 É visto como um processo positivo e pró-activo por meio do qual uma

organização examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de

benchmark.

 Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso

respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objectivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua

implantação (plano do processo) até a sua implementação (acção do processo).

 Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria,

indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações directas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência,

inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

 É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como

uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de

"organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das

melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina.

Gestão do Desempenho

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Foco no PROCESSO

 Os mecanismos de controlo são baseado em indicadores pré-estabelecidos

que fixa o quadro dos indicadores e como estes estão sendo

materializados e centra-se no desempenho e controlo estratégico. O BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas

organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia.

 A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem

e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas.

 Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das

performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua superação

 O termo Balanced Scorecard significa “Indicadores Balanceados” se dá

ao facto da escolha dos indicadores de uma organização. O termo Balanced Scorecard significa “Indicadores Balanceados” se dá ao facto da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco económico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em activos intangíveis como:

desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, criatividade, inovação e tecnologia.

 Isto porque a somatória destes factores alavancará o desempenho

desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro. Os passos dessas metodologias incluem: definição da

estratégia organizacional, gestão do negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade; gestão de talentos e competências, baseados no desempenho.

 O contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores

funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações.

 Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os

resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis

resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da organização.

 Abordagem para a gestão estratégica que traduz as estratégias de

longo prazo para o sistema de gestão através do mecanismo de medição de desempenho.

46

BSC

47

As 4 perspectivas do BSC

PERSPECTIVA APRENDIZADO PERSPECTIVA APRENDIZADO

”PARA ALCANÇAR NOSSAS METAS, COMO A ORGANIZAÇÃO DEVE APRENDER E INOVAR?”

”PARA SATISFAZER OS GESTORES E CLIENTES, EM QUE PROCESSOS INTERNOS DEVEMOS SER EXCELENTES?”

”PARA ALCANÇAR OS OBJECTIVOS FINANCEIROS, QUE NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVEMOS ATENDER?”

PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA FINANCEIRA

”PARA SATISFAZER OS GESTORES, OBJECTIVOS FINANCEIROS DEVEMOS REALIZAR?”

PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA DOS CLIENTES

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Juntas, essas perspectivas provêm uma visão balanceada do desempenho passado e futuro do negócio.

48

As 4 perspectivas do BSC

Visão e Estratégia

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

FINANÇAS FINANÇAS “Para termos sucesso financeiro, como deve-mos ser vistos por nossos acionistas?”

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

APRENDIZADO E CRESCIMENTO APRENDIZADO E CRESCIMENTO “Para atingir nossa visão, como preser-varemos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócios devemos nos sobressair?”

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

CLIENTE CLIENTE “Para atingir nossa visão, como deve-mos ser vistos por nossos clientes?”

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Perspectiva dos Clientes

Valor = Atributos do produto/serviço + Imagem + Relacionamento

Funcio-nalidade

Qualidade Preço Tempo

Participação no mercado Participação no mercado Lucratividade dos Clientes Lucratividade dos Clientes Satisfação dos Clientes Satisfação dos Clientes Retenção de Clientes Retenção de Clientes Captação de Clientes Captação de Clientes Proposta de Valor Proposta de Valor Medidas Essenciais Medidas Essenciais

50

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Proposta de Valor Proposta de Valor Medidas Essenciais Medidas Essenciais Produtividade dos Produtividade dos Funcionários Retenção dos Funcionários Retenção dos Funcionários Resultados Satisfação dos Satisfação dos Funcionários Infra-estrutura Infra-estrutura Tecnológica Competência do Competência do Quadro de Funcionários

Clima para a Acção Clima para a Acção

51

Valor Acrescentado.

Definição de Capital Intelectual

Factores Intangíveis:

- Treinamento Constante dos Empregados - Rapidez de Atendimento

- Lealdade dos Clientes - Qualidade

- Habilidades Individuais - Sistemas de Informação - Marca Registada

1. Com recurso a governação pública, como assegurar a eficiência da administração Pública, no quadro da sua missão de satisfação das necessidades colectivas.

2. Discuta da Governação Matrical e controlo estratégico do serviço público no quadro da globalização e Integração regional. Que implicações de Políticas para a reforma do

Sector Público? 52

A sociedade possui uma herança cultural, as organizações sociais também possuem padrões distintivos de sentimentos e crenças colectivos, e que são transmitidos aos novos membros do grupo. Ela também cria estruturas de recompensas afim de vincular seus membros ao sistemas, estabelece normas de valores, justifica e estimula as actividades e dispositivos para controlar e dirigir o comportamento organizacional.

Os Chefes de Estado e Governos dos estados membros da UA participantes (incluindo Moçambique) crêem que a

promoção da eficiência do mercado, controlo de gastos, consolidação da democracia e encorajamento de fluxos financeiros privados são aspectos críticos da luta para a

redução da pobreza e para realçar o desenvolvimento sustentável no continente.

Na Declaração sobre Democracia, Governação Política e Económica, os países africanos reconhecem que boa

governação económica e gestão financeira transparente são

pré-requisitos essenciais para a promoção do crescimento

económico e redução da pobreza.

GOVERNAÇÃO ECONOMICA E GESTÃO DO

DESENVOLVIMENTO

As Políticas Macroeconómicas: Estabilização e Crescimento

BEM-ESTAR SOCIAL BEM-ESTAR SOCIAL

GOVERNAÇÃO ECONOMICA

A instauração da democracia reflectindo sobre a

economia do país

A instauração da democracia reflectindo sobre a

economia do país

As reformas políticas (democracia) e económicas (mercado) que evolução

/comportamento da economia provocaram

As reformas políticas (democracia) e económicas (mercado) que evolução

/comportamento da economia provocaram

As reformas políticas (democracia) e económicas (mercado) indicam o

caminho da

Governação económica

As reformas políticas (democracia) e económicas (mercado) indicam o

caminho da

Os ministros das Finanças da União Europeia, reunidos no Luxemburgo, aprovaram hoje

formalmente o pacote legislativo para o reforço da governação económica.

Além de prever sanções mais duras para os

países “prevaricadores”, o pacote da governação económica estabelece uma supervisão mais

rigorosa das políticas económica e orçamental por parte da UE, com a introdução de um novo conjunto de indicadores para identificar e

corrigir os desequilíbrios macroeconómicos nos Estados-Membros, antes que se transformem em situações insustentáveis.

A nova legislação reforça também o

procedimento relativo aos défices excessivos, procurando evitar que os governos infrinjam os limiares estabelecidos (os défices públicos não devem ser superiores a 3 por cento do PIB e as dívidas a 60 por cento do PIB).

Discuta os principios de Gestão do Desempenho e Avaliação do Desempenho, atendendo a crise na

Europa. Que lições em termos de Gestão do Desenvolvimento e Controlo estratégico?

KANIMAMBO!

Prof. Doutor Jacob Massuanganhe

Jacob.massuanganhe@gmail.com