PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA MERCADO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA MERCADO

PAPEL DO MARKETING NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

•

DEFINIÇÃO DA MISSÃO DO NEGÓCIO

•

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO

•

ANÁLISE DAS CONDIÇÕES COMPETITIVAS E DE NEGÓCIOS

•

DESENVOLVIMENTO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

QUESTÕES BÁSICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégia

P E

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CORPORATIVO

UEN1 UEN2 UEN2 UENN

Alocação de recursos

Uso dos recursos

M F O R

Uso dos recursos na área

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO

1 - DEFINIÇÃO DA MISSÃO

QUESTÕES BÁSICAS

CARACTERÍSTICAS

Qual é o nosso negócio?

Quem são nossos clientes?

O que tem valor para o cliente?

Qual deveria ser o nosso negócio?

Qual será o nosso negócio?

Número limitado de metas

Ênfase nas principais políticas e valores

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO

1 - DEFINIÇÃO DA MISSÃO

SETORIAL

PRODUTO

COMPETÊNCIAS

MERCADO

GEOGRÁFICO

VERTICAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO

2 - DEFINIÇÃO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO

DIMENSÕES

CARACTERÍSTICAS

GRUPO DE CLIENTES

NECESSIDADES DOS CLIENTES

TECNOLOGIA

Negócio isolado ou conjunto de negócios relacionados, com planejamento separado

Tem o próprio grupo de competidores e o próprio domínio competitivo

Responsável próprio pelo planejamento estratégico e pelo desempenho com controle sobre a maioria dos fatores

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO

3 - AVALIAÇÃO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO

MATRIZ BCG

MATRIZ ATRATIVIDADE

megatendecs e proc mkt

plan est 38

MATRIZ BCG - PORTFOLIO DE PRODUTO

?

PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

(FORÇA DA EMPRESA PARA GERAR CAIXA)

T AX A DE CR E S CI M E N T O (A TR A TI V ID A D E D A I N D Ú D TR IA -U S O D E C A IX A ) 1 0 x 4 x 2 x 1 ,5 x 1 x 0 ,5 x 0 ,4 x 0 ,3 x 0 ,2 x 0 ,1 x

22%

20%

18%

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0

Geradores de caixa Abacaxi

+ 4 5 + -Estrelas Dilema +/

-ALTA

MÉDIA

BAIXA

FORTE MÉDIA FRACA

ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIÇÃO COMPETITIVA

A T R A T I V I D A D E D O M E R C A D O POSIÇÃO COMPETITIVA 5,00 3,67 3,67 5,00 2,33 2,33 1,00 1,00 investir _investir investir seletividade seletividade seletividade colher/abandonar colher/abandonar colher/abandonar

ANÁLISE DA ATRATIVIDADE DO NEGÓCIO

POTENCIAL DE LUCRO E CRESCIMENTO

GRANDE MÉDIO FRACO

GRANDE

MÉDIA

FRACA

MÁXIMA BOA ACEITÁVEL

BOA ACEITÁVEL MEDÍOCRE

ACEITÁVEL MEDÍOCRE PÉSSIMA

Negócios com atratividade máxima ou boa devem ser alvo de intensa ação de marketing

Negócios com atratividade aceitável devem ser desenvolvidas em condições especiais

Negócios com atratividade medíocre não devem ser considerados como alvo para desenvolvimento de ações de marketing

ALTA

MÉDIA

BAIXA

FORTE MÉDIA FRACA

ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIÇÃO COMPETITIVA

A T R A T I V I D A D E D O M E R C A D O

Proteger a Posição Investir para Ganhar Atuar Seletivamente •Investir para crescer

o máximo

•Concentrar esforços para

manter superioridade

•Buscar a liderança

•Usar os pontos fortes para

atuar seletivamente

•Reforçar áreas vulneráveis

•Especializar em torno dos

pontos fortes

•Procurar formas de superar

os pontos fracos

•Retirar-se caso não haja

possibilidade de crescimento da posição competitiva

Atuar Seletivamente Atuar Seletivamente Expansão Limitada •Investir forte em segmentos

atrativos

•Desenvolver ações para con-

ter a concorrência

•Enfatizar rentabilidade via

aumento da produtividade

•Proteger a posição atual •Concentrar investimentos

em segmentos onde o lucro é bom e o risco relativamente baixo

•Procurar formas de expandir

sem alto risco, ou minimizar investimentos e racionalizar as operações

Proteger e Buscar Reposicionamento

Forçar Ganhos

de Curto Prazo Preparar a Saída ou Desinvestir •Administrar ganhos atuais

•Concentrar em segmentos

atrativos

•Defender a posição

•Proteger posição nos seg-

mentos mais lucrativos

•Minimizar investimentos •Ampliar a linha de produtos

•Maximizar retorno de caixa •Cortar custos fixos e evitar

investimentos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO

4 - PLANEJAMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS

HIATO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

T E M P O

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO INTENSIVO

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO DOS NEGÓCIOS ATUAIS •Penetração de mercado

•Desenvolvimento de mercado •Desenvolvimento de produto

CRESCIMENTO INTEGRADO

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO EM NEGÓCIOS RELACIONADOS COM OS ATUAIS

•Integração para frente •Integração para trás •Integração horizontal

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO EM NEGÓCIOS NÃO RELACIONADOS COM OS ATUAIS

•Diversificação concêntrica •Diversificação horizontal

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

MATRIZ PRODUTO MERCADO - Ansoff

P R O D U T O

M

E

R

C

A

D O

NOVO

A

TU

A

L

ATUAL

NOVO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO

O que fazer para chegar lá? P E N Missão Escopo Objetivo Análise Externa SWOT Estratégias Competitivas Programas

QUESTÕES BÁSICAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO

IMPLEMENTAÇÃO - ESTRUTURA 7´S McKinsey

staff systems strategy style skills structure shared values hardware do sucesso software do sucesso

NATUREZA DO MODELO

Modelo baseado na suposição de que, para uma organização ter bom desempenho, sete elementos têm que estar alinhados, reforçando-se mutuamente. O modelo pode ser usado para ajudar a identificar o que deve ser realinhado para melhorar o desempenho, ou manter o alinhamento (e desempenho) em face de mudanças.

Independentemente do tipo de mudanças – reestruturação, novos processos, fusões, novos sistemas, mudança na liderança etc. –, o modelo pode ser usado para entender como os elementos organizacionais estão inter-relacionados e, assim, assegurar que o impacto mais amplo das mudanças feitas em uma área é levado em consideração.

OBJETIVO DO MODELO

Melhorar o desempenho da empresa

Examinar prováveis efeitos de futuras mudanças na empresa Alinhar departamentos e processos durante um fusão e aquisição Determinar como implantar melhor uma estratégia proposta

Elementos Hard

Estratégia Ações que a empresa planeja para se adaptar às mudanças do ambiente externo

Estrutura

Base para especialização e coordenação influenciada principalmente pela estratégia, pelo tamanho e diversidade da organização

Sistemas Procedimentos formais e informais que apoiam a estratégia e a estrutura

Elementos Soft

Estilo/Cultura Maneira como organização é gerida

Pessoas Processos usados para o desenvolvimento dos funcionários

Habilidades Competências que a organização possui Valores compartilhados Ideias fundamentais em que a organização foi

construída

Embora os elementos soft estejam abaixo dos elementos hard, eles os afetam positivamente. Em processos de mudança, muitas organizações concentram-se nos elementos hard e acabam se interessando menos pelos soft. No entanto, as empresas de maior sucesso, trabalham forte os elementos soft; eles podem iniciar e finalizar com sucesso os processos de mudança, desde que as estruturas e estratégias sejam difíceis de serem construídas ou sejam inapropriadas face à cultura e aos valores da empresa.

Peters, T. and Waterman. R. (1990). In search of excellence. Harper & Row Pub.: London

Esses elementos podem ser encontrados no planejamento corporativo, nos documentos estratégicos e em outros projetos organizacionais.

Para facilitar o entendimento sobre cada um dos componentes do modelo pode-se fazer as seguintes perguntas:

Estrutura: Como a organização planeja e divide seus negócios?

Estratégia: Quais os planos que a organização tem para o desenvolvimento do ambiente externo?

Sistemas: Quais procedimentos formais e informais a empresa tem? Valores compartilhados: O que é mais importante para a organização? Habilidades: O que a empresa faz de melhor?

Estilo: Com o que a administração se depara e o que é verdade na sua cultura? Pessoas: Quem são as pessoas e como elas são tratadas?