Trabalho de conclusão de curso de Administração

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

WENDELL DANIEL NUNES

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO EM

ADMINISTRAÇÃO

Palhoça 2018

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WENDELL DANIEL NUNES

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO EM

ADMINISTRAÇÃO

Trabalho de conclusão

apresentado no Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Palhoça 2018

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ... 5

2 DESCRIÇÃO DO NEGOCIO ... 6

2.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS ... 6

3 PLANO ESTRATÉGICO ... 7

3.1 ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE. ... 7,8 3.2 ANÁLISE DO SETOR ... 9,10 3.3 ANÁLISE INTERNA ... 10 3.4 ANÁLISE SWOT ... 11 3.5 OBJETIVOS ESTRÁTEGICOS ... 12 3.6 POSICIONAMENTO ESTRATEGICO ... 13 4 PLANO DE MARKETING ... 14

4.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS ... 14

4.2 MERCADO CONSUMIDOR ... 14 4.3 FORNECEDORES ... 14 4.4 CONCORRENCIA ... 15,16 4.5 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO ... 16 4.6 OBJETIVOS DE MARKETING. ... 17 4.7 ESTRATEGIAS DE MARKETING... 17

4.8 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING ... 18

5 PLANO DE OPERAÇÕES ... 19

5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ... 19

5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO...20,21,22,23,24 5.3 LOCALIZAÇÃO ...………. 25,26 6 PLANO FINANCEIRO ... 26 6.1 INVESTIMENTO INICIAL ...…...26 6.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO ...….27 6.3 RECEITAS ...………...28,29

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6.4 CUSTOS ...…30,31,32

6.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ……...…...33

6.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) ...34

7. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ...……...35

7.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA ...….…...35

7.1.1 Ponto de equilíbrio ...……...35

7.1.2 Taxa de lucratividade ...…..35,36 7.1.3 Taxa do retorno do investimento...…...36

7.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback) ...36,37 7.1.5 Taxa Interna de Retorno ...……...38

7.1.6 Valor Presente Líquido …………...38

7.2. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ...………...39

7.3 AVALIAÇÃO SOCIAL ...………...…40 8CONCLUSÃO...………...41,42 REFERÊNCIAS ………...43,44, 45

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INTRODUÇÃO

O ideal de todo o empreendedor é ver seu negócio bem sucedido e com isso a concretização de seus sonhos. O plano de negócios é um documento utilizado para planejar um empreendimento, com propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação para o futuro. Este plano tem a finalidade de organizar o planejamento sobre o negócio em um documento escrito.

A pesquisa feita é de revisão bibliográfica e estudo de caso. A forma que iremos abordar o problema de pesquisa será a busca da implementação de um sistema de gestão ambiental para a criação do novo negócio de cunho empresarial. A forma de tratar os objetivos da pesquisa será delimitada aos que visem aplicar, analisar e investigar o novo negócio que ajudem no crescimento da empresa e sua expansão. Os procedimentos de coleta de dados foram feitos por observação e busca de imagens, fotos dos resíduos sólidos por meio virtual. A unidade de análise será feita por abordagem qualitativa e sistemática através de instrumentos de coleta de dados, realizados por meio de pesquisa em sites, outras empresas de reciclagem e de resíduos sólidos, artigos e publicações.

Por fim, são apresentadas as referências utilizadas para a realização do trabalho.

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2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

Será proposto um novo negócio o qual se justifica como um sistema de gestão ambiental de resíduos sólidos, ou seja, um projeto voltado para reciclagem de alumínio, metais, cobre, ferro e outros materiais recicláveis.

a) O nome da organização: WENDELL SGA RESIDUOS SÓLIDOS

b) A constituição legal:

www.mma.gov.br/por/conama/res/res/86/res0186.html

c) Proprietário da organização: Wendell

2.1 PRODUTOS E/ OU SERVIÇOS - Alumínio

- Latas de cerveja em Alumínio - Cobre - Ferro - Baterias de Carro - Motor de Geladeira - Pneus - Outros

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3 PLANOS ESTRATÉGICOS

3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

Fatores Aspectos analisados

Econômicos

O presente trabalho visa mostrar como a gestão de resíduos tem se tornado uma opção de negócios que

movimenta milhões de reais todos os anos no país e tem sido uma forma das empresas e do governo tanto nas esferas estadual e municipal, se adequarem a nova lei elevando o tema ao patamar de importância na sociedade, pois

contribuirá para a gestão responsável dos resíduos; para o desenvolvimento econômico criando postos de empregos com geração de riqueza e desenvolvimento para o país; inclusão social com a criação e fortalecimento das associações e cooperativas de catadores sendo então um agente integralizado da política.

Político-legais

Diante de toda essa problemática ambiental o governo brasileiro em agosto de 2010 aprovou a Lei 12.305 – Política Nacional dos Resíduos Sólidos (PNRS) marco histórico na gestão de resíduos no país, tendo como princípio a

responsabilidade compartilhada entre poder público,

empresas e a sociedade civil organizada, sendo assim com a questão dos resíduos sólidos regulamentada e a

responsabilidade compartilhada o setor privado enxergou na PNRS uma oportunidade de transformar “lixo em dinheiro”.

Socioculturais

Ser um negócio reconhecido e diferenciado, ser uma referência no sistema de implementação de uma central de coleta de resíduos sólidos para a região que trará resultados econômicos atrativos que demonstre o sucesso obtido através da gestão de resíduos como oportunidade de negócio,

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Ambiência Soluções Sustentáveis – Transformando Desafios em Oportunidades.

Tecnológicos

Diante deste cenário podemos concluir que a gestão de resíduos no Brasil será um dos grandes desafios nos

próximos anos, o Poder Público, as empresas e a sociedade em geral deverão buscar meios e tecnologias a fim de se evitar a geração, promover a redução, a reutilização e a reciclagem, conduzir um tratamento adequado e propiciar a disposição e disposição final conforme determina a legislação ambiental.

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3.2 ANÁLISE DO SETOR

Empresas experientes identificam resultados econômicos e resultados estratégicos do engajamento da organização na causa ambiental. Estes resultados não se viabilizam de imediato, há necessidade de que sejam corretamente planejados e organizados todos os passos para a interiorização da variável ambiental na organização para que ela possa atingir o conceito de excelência ambiental dentro do modelo da força competitiva de Porter, trazendo com isso vantagem competitiva e estratégica.

Os dez passos necessários para a excelência ambiental segundo Elkington & Burke, apud Donaire (1999) são os seguintes:

1 - Desenvolva e publique uma política ambiental. 2 - Estabeleça metas e continue a avaliar os ganhos.

3 - Defina claramente as responsabilidades ambientais de cada uma das áreas e do pessoal administrativo (linha de assessoria).

4 - Divulgue interna e externamente a política, os objetivos e metas e as responsabilidades.

5 - Obtenha recursos adequados.

6 - Eduque e treine seu pessoal e informe os consumidores e a comunidade. 7 - Acompanhe a situação ambiental da empresa e faça auditorias e relatórios.

8 - Acompanhe a evolução da discussão sobre a questão ambiental.

9 - Contribua para os programas ambientais da comunidade e invista em pesquisa e desenvolvimento aplicados à área ambiental.

10 - Ajude a conciliar os diferentes interesses existentes entre todos os envolvidos: empresa, consumidores, comunidade, acionistas etc."

A primeira dúvida que surge quando considerarmos a questão ambiental do ponto de vista empresarial é sobre o aspecto econômico. Qualquer providência que venha a ser tomada em relação à variável ambiental, a ideia é de que aumenta as despesas e o consequente acréscimo dos custos do processo produtivo.

Donaire (1999,p.29) refere que algumas empresas, porém, têm demonstrado que é possível ganhar dinheiro e proteger o meio ambiente mesmo não sendo uma organização que atua no chamado 'mercado verde', desde que as empresas

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possuam certa dose de criatividade e condições internas que possam transformar as restrições e ameaças ambientais em oportunidades de negócios.

3.3 ANÁLISE INTERNA

Áre as

Aspectos analisados

Produção

A produção deve ser alcançada através do gerenciamento e alocação mais eficientes dos recursos e de um fluxo constante de investimentos públicos e privados para coleta, compra e venda de resíduos sólidos.

Recursos Humanos

Composta por uma equipe capacitada e treinamento.

Finanças

Oferecem uma linha de base do desempenho como uma marca de nível e universo do investimento para o número crescente de fundos mútuos, de certificados e de outros veículos de investimento que são baseados no conceito de sustentabilidade.

As empresas que integram de resíduos sólidos atuais têm vários benefícios como:

- Reconhecimento público da preocupação com a área ambiental e social.

- Reconhecimento dos stakeholders importantes tais como legisladores, clientes e empregados (por exemplo conduzir a uma lealdade melhor do cliente e do empregado).

- Benefício financeiro crescente pelos investimentos baseados no índice.

- Os resultados altamente visíveis, internos e externos à companhia.

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3.4 ANÁLISE SWOT

Ambiente interno

Pontos fortes Pontos fracos

Poucas empresas no setor Matéria prima barata Alto consumo

Pouca tecnologia Mão de obra barata

Ambiente externo

Oportunidades Ameaças

Matéria prima em abundância Incentivo ambiental

Ótimas linhas de investimento em longo prazo.

Concorrência Preços variáveis

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3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

O objetivo do projeto é reduzir os impactos ambientais provocados pelo lixo urbano e gerar renda para integrantes de uma cooperativa, por meio da reforma de um espaço – Barracão – para reciclagem e comercialização da matéria-prima e de produtos gerados a partir de resíduos sólidos.

O desenvolvimento do projeto trará benefícios para a cidade e pretende:  Contribuir com a redução dos impactos ambientais provocados pelos

resíduos;

 Contribuir com a redução do envio de resíduos para o aterro sanitário e a construção de novas valas;

 Promover geração de renda para os cooperados;  Contribuir com o desenvolvimento da cidade.

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3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Atribuir outros ganhos com a coleta seletiva e a reciclagem de resíduos, que beneficiem a sociedade como um todo. De os quais esses ganhos são:

Preservação e uso racional dos recursos naturais; Conservação e economia de energia;

Conservação e economia de água; Redução de desperdícios;

Redução dos custos de produção; Geração de emprego e renda

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4 PLANOS DE MARKETING

4.1 PRODUTOS E/ OU SERVIÇOS

Os produtos descritos no plano de Marketing são os materiais que podem ser reciclados e transformados em um produto final, de cujo são Alumínio, Ferro, Zinco, Baterias, Cobre, bronze de bom valor de mercado encontrado de resíduos e descarte humano através da compra para revenda posterior em grande quantidade.

São produtos que a grande massa humana descarta em grandes quantidades, que são de considerável valor para a indústria. O grande diferencial do produto está na grande disponibilidade de compra e revenda do mesmo.

Os principais produtos substitutos e complementares são o papelão, garrafas pets, garrafas de vidro e o latão.

4.2 MERCADO CONSUMIDOR

O mercado consumidor desses produtos é imensamente grande devido os produtos virem dos produtos fabricados em larga escala, que são os refrigerantes e cervejas (garrafas), refrigerantes e cervejas (latas de alumínio), carcaças de veículos (ferro e zinco) e o cobre de motores de geladeira entre outros para a manufatura.

4.3 FORNECEDORES

Os fornecedores podem ser pessoas físicas ou jurídicas, e estão localizados na cidade do empreendimento e na abrangência de 60km, de cujo a proposta é comprar os produtos para posteriormente venderem para a indústria de reciclagem.

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4.4 CONCORRÊNCIA Item Sua empresa Concor rente A Concor rente B Concorr ente C Produto Compra e venda Compra e venda Compra e venda Compra e venda Participação do mercado (em vendas) Aqui sição do produto Aquisição do produto Aquisiçã o do produto Aquisição do produto Atendimento Local e

domiciliar Local Local e

domiciliar Local Atendimento

pós-venda Positivo Não definido Não definido Não definido

Localização No município e limítrofes N/D N/D N/D Divulgação Rádio local, panfleto e cartão de visita Cartão de visita Cartão de visita Cartão de visita e panfleto Garantias oferecidas Compra e venda a vista N/D N/D N/D Política de

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Preços

Do

mercado Do mercado Do mercado Do mercado

Qualidade dos produtos Descartado e usado Descartado e usado Descartado e usado Descartado e usado

Reputação Idônea N/D Idônea Idônea

Tempo de entrega A combinar N/D N/D A

combinar Canais de venda utilizados Contato celular, local e pessoa Contato celular e local Contato celular e local Contato celular e local Capacidade de

produção Sem limite N/D N/D N/D

Recursos humanos 3 pessoas 4 pessoas 1 pessoas 3 pessoas

Métodos gerenciais Planejado E estratégico N/D N/D N/D Métodos de produção Compra e venda direta N/D N/D N/D Estrutura econômico-financeira Investir e capitalizar N/D N/D N/D

Flexibilidade continua N/D N/D continua

Formas de competição Desconto em grande quantidade Desconto em grande quantidade Desconto em grande quantidade Desconto em grande quantidade

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4.5 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO

O futuro mercado de atuação projeta-se em aumentar as instalações para ampliar a quantidades e estoque de material para a reciclagem.

4.6 OBJETIVOS DE MARKETING

Aumentar o volume de compras e de vendas de tais produtos em estudo. 4.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Estratégias: divulgação com os canais de mídias da localidade e panfletagem.

Preço: diminuir centavos do produto comparado entre o preço da concorrência.

Promoção: Descontos em maiores volumes de compra

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4.8 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING Objetivo(s) de marketing Estratégia(s) de marketing Ações de marketing Responsáv el Prazo de execuçã o Mecanismos de controle Aumentar as compras e vendas de produtos para a reciclagem

Divulgação Preço O gestor Imediato Volume de

vendas Atendimento

local

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5 PLANO DE OPERAÇÕES

5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA)

O Plano de Negócio será elaborado para a abertura de uma gráfica com o empreendimento voltado para a criação e impressão de materiais do tipo gráfico. O diferencial tecnológico será utilizar equipamentos de ponta, os quais proporcionarão rapidez e qualidade no serviço prestado, facilitar no atendimento e na prestação de serviço e impressões em 3D.

O empreendimento, com a estrutura que irá oferecer, espera-se atender diariamente, no mínimo dez clientes simultaneamente. Assim sendo, estima-se atender em média de 40 a 50 clientes todos os dias. Além disso, para não haver ociosidade das máquinas e equipamentos ou que estes sejam o mínimo possível, será implantada ação de fidelização de clientes por meio da realização de um atendimento qualificado, personalizado e exclusivo, a partir de agendamentos de horários, entregas por motoboy e envio de material por e-mail.

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5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO

Para a seleção dos equipamentos e a escolha da tecnologia para o funcionamento do futuro empreendimento, inicialmente, a Empresa terá um autosserviço em relação à rapidez no atendimento, pois disponibilizará uma máquina na qual o cliente insere sua mídia removível, ou mesmo acessa qualquer documento e manda para a impressão. Foram listadas as máquinas e equipamentos necessários para fazer com que a Empresa inicie suas atividades sendo elas, Impressora funcional Preto e Branco, Impressora funcional colorida, Impressora para trabalho técnico C284, Impressora para trabalho técnico Série T, Impressora Térmica de Cupons Não fiscais, Impressora Ricoh MP 8000, Impressora Ricoh MP 3350, Impressora Ricoh MPC 2051 e computador.

Quanto ao processo de produção da futura Empresa, seu funcionamento ocorrerá conforme rotina padrão de uma gráfica. Assim sendo, inicialmente, será recebido o pedido do cliente para, então, fazer a compra da matéria prima necessária, caso não tenha no estoque. Por conseguinte, os produtos serão fabricados conforme o prazo solicitado pelo cliente e a NF conferida e enviada ao financeiro. Após, será realizado o cadastro do cliente para a análise da satisfação do serviço contratado por meio de um pós venda. O resultado da satisfação será arquivado para reuniões e considerações futuras. Por fim, será feita a análise da logística do serviço/produto em questão.

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Fonte: Elaborado pelo autor.

Para que as atividades da empresa se iniciem, será necessário que antes o local passe por uma reforma a fim de adequar o espaço à realidade da empresa, uma vez que o espaço físico não possui qualquer divisória, como segue ilustrado na Figura 2.

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Figura 2 - Foto ilustrativa do layout da Rapidart

A reforma tem por objetivo colocar divisórias no imóvel e com ela pretende-se criar uma sala de espera, uma cozinha, uma área de produção, duas salas aberta para atendimento individual, uma sala administrativa, uma sala para gerência, e uma área para estoque. A área externa possui estacionamento próprio, com garagem para quatro carros.

Em relação a projeção da necessidade de mão de obra, ficou definido conforme organograma ilustrado na Figura 3. Na empresa em questão, os sócios ficarão responsáveis pelo setor administrativo de forma não concorrente. Ou seja, a cada será atribuído uma função especifica. A figura abaixo exemplifica a estrutura.

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Fonte: Elaborado pelo autor.

Além de os sócios atuarem ativamente na gestão da empresa, contarão com um auxiliar administrativo para que este ofereça suporte às questões de menor relevância. Contarão ainda com setores de criação de pequenas artes gráficas e setor de produção, no qual ficarão responsáveis pelas impressões. O setor de atendimento ficará responsável pelas impressões rápidas e o setor de operação de caixa. Ademais, também haverá prestadores de serviços terceirizados, como, por exemplo, motoboy, auxiliar de serviços gerais, além de vendedores externos a fim de fecharem contratos de prestação de serviços com empresas midiáticas.

Posteriormente, quando a empresa estiver consolidada no mercado, o setor de vendas será integrado às atividades da empresa, da mesma forma a contratação efetiva de auxiliares de serviços gerais. Não obstante, a efetivação de um motoboy a fim de que o mesmo fique responsável somente pelas entregas dos produtos finais da gráfica. As definições bem como atribuições dos cargos serão bem definidas na Empresa, de modo que ainda que preconize que cada colaborar saiba o básico sobre todos os setores, eles ficarão responsáveis somente por aquilo que for objeto da função do mesmo. Abaixo é possível visualizar tal distinção nas Tabelas 1 e 2.

Tabela 1 - Unidades organizacionais

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Gerência Geral/Administrativo Balanço Patrimonial; Fluxo de Caixa;

Contrato com fornecedores; Avaliar resultados;

Acompanhar pedidos e entregas; Acompanhar inovações tecnológicas; Contratar e demitir pessoal;

Criar estratégias de mercado; Chefiar subordinados.

Produção Controle de estoque;

Impressão de materiais;

Verificar de forma rotineira os equipamentos. Designer Gráfico Confeccionar pequenas artes gráficas.

Revisar materiais enviados por clientes a fim de perceber inconformidades;

Entrar em contato com clientes; Buscar novos clientes.

Atendimento Atendimento de clientes; Impressões;

Direcionar clientes a fim de atendimento individual; Atender telefone.

Operador de caixa Receber pagamentos; Conferir Notas; Emitir notas fiscais; Fechamento de caixa. Fonte: Elaborado pelo autor.

Tabela 2 - Número de funcionários de acordo com o setor e cargo.

Setor Cargo Quantidade

Gerência Geral/Administrativo Gerente Auxiliar administrativo 04 01

Produção Designer Gráfico

Operador de Máquina Copiadora

04

Atendimento Recepcionista. 03

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Para a definição da localização da futura Empresa, foi usado o Método de Check-list qualitativo para análise de localização que auxiliou no resultado final. Assim, considerando as questões que compõem esse Método, foram consideradas as seguintes informações:

a) O valor do aluguel é competitivo? Sim

b) O espaço físico é adequado? Sim, mas passará por algumas reformas c) O local fica em uma região movimentada? Sim

d) O seu negócio é permitido na região? Sim e) Existe estacionamento para clientes? Sim f) O local é de fácil acesso? Sim

g) O local é de fácil acesso para os funcionários? Sim

h) O imóvel é novo e de boa aparência? Não, mas passará por reformas. i) As instalações estão em boas condições? Sim

j) O imóvel é seguro e bem protegido? Sim

Considerando a pesquisa realizada por meio do Método acima especificado, a futura Empresa será localizada na Avenida José Faria da Rocha, considerado um lugar com grande fluxo de pessoas, veículos e de fácil acesso. Além de a avenida ser considerada um polo comercial, afinal próximo a ela existe várias empresas. Sua localização facilita o acesso dos funcionários, fornecedores e consumidores por estar em um ponto com bastante movimentação de pessoas, e também da distribuição dos seus produtos.

A pesquisa levou em consideração pessoas que trabalham em empresas que utilizam serviços gráficos. Tal pesquisa foi direcionada pelo foco do negócio em atender empresas. Os clientes têm a necessidade de serviços gráficos para: impressão, cartão de visita, folhetos, flyers e entre outros.

O estabelecimento fica situado em uma das avenidas mais movimentadas do bairro Eldorado, que é considerado um bairro de classe média. Ele possui fácil acesso, uma vez que a avenida circunda todo o Bairro. Suas imediações são constituídas por comércios e lojas, o que torna o local propício a desenvolvimento de novos negócios. O valor do aluguel está estimado em R$ 2.200,00 por mês.

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6 PLANO FINANCEIRO

6.1 INVESTIMENTO INICIAL

O valor de investimentos em máquinas contempla o valor de aquisição, já que todos os equipamentos serão da própria Empresa. O valor de máquinas e equipamentos corresponde a 43,83% do valor inicial de investimento. Outrossim, móveis e utensílios também serão bens próprios corresponde a 7,75% do valor inicial de investimento. Acredita-se que os potenciais clientes pagarão para adquirir o produto devido ao prazo de entrega e preço justo a ser aplicado nos produtos e serviços. Em relação ao investimento inicial, a proposta segue: Investimento Inicial do projeto, considerando a entrada de caixa no primeiro ano: R$ 391.560,00.

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6.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO

a) Descreva as formas de financiamento do futuro negócio (capital próprio ou de terceiros).

O capital social será composto pelos recursos que serão aplicados no negócio, conforme Tabela 1 que segue.

Tabela 1 – Capital Social

Nome do Sócio Valor (R$) % de participação

Sócio 1 Wendell Daniel R$ 391.560,00 100

Total R$ 391.560,00 100

Assim, o valor inicial do investimento será de R$ 391.560,00 para compra de máquinas, equipamentos, insumos, móveis, utensílios, telefone e também investimentos pré-operacional e fundo de caixa, o valor investido será de origem de capital próprio do sócio. Considerando os investimentos iniciais para a Empresa, foi possível fazer um resumo total, informando as fontes de recursos conforme as Tabelas 2.

Tabela 2 – Fontes de Recursos

Item Fontes de Recursos Valor %

1 Recursos próprios R$ 391.560,00 100%

2 Recursos de terceiros -

Total - 100 Fonte: Elaborado pelo autor.

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6.3 RECEITAS

a) Descreva quanto à empresa pretende vender mensalmente/anualmente.

A projeção financeira da Empresa está apresentada na Tabela 3.

Tabela 3 – Rentabilidade Projeção Receita Bruta de Vendas (R$)

1º Ano 301.743,00

2º Ano 688.998,50

3º Ano 908.046,00

4º Ano 990.780,00

5º Ano 990.780,00

Conforme o SEBRAE (2012), toda empresa precisa ter pronta uma projeção financeira dos resultados, principalmente quando se procura aporte de verbas para o empreendimento.

b) Descreva o preço estimado para cada produto/hora trabalhada

Na Tabela 4 é apresentado o preço estimado para cada produto ou serviço realizado do novo empreendimento.

Tabela 4 – Preços estimados Produto Preço de

venda

Forma de

pagamento Prazo de pagamento

Prazo de entrega Impressão R$ 0,80 um Dinheiro/cartã

o

Até 3x sem juros no cartão

acima de 100 und Até 24h Foto cópia R$ 0,50 und Dinheiro/cartã

o

acima de 100 und Até 24h Panfletos R$ 25,00

cento

Dinheiro/cartã o

acima de 100 und Até 48h

Flyers R$ 3,00 und Dinheiro/cartã o

acima de 100 und Até 24h Banners R$ 25,00 und Dinheiro/cartã

o

acima de 100 und Até 24h Convites R$ 180,00

cento

Dinheiro/cartã o

acima de 100 und Até 3 dias uteis Cartões de visita R$ 60,00 cento Dinheiro/cartã o

acima de 100 und Até 3 dias uteis Fonte: Elaborado pelo autor.

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O investidor precisa saber quando e como receberá seu investimento e se o planejamento faz sentido, por isso foi realizada a projeção de resultados, conforme Tabela 5.

Tabela 5 – Receita anual

Projeção Receita Bruta de Vendas (R$)

1º Ano 301.743,00

2º Ano 688.998,50

3º Ano 908.046,00

4º Ano 990.780,00

5º Ano 990.780,00

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6.7 CUSTOS

a) Descreva os custos operacionais mensais/ anuais do futuro

empreendimento

Os custos operacionais do novo empreendimento levando em consideração o salário, encargos trabalhistas, provisão de 13º salário, provisão de férias, gastos com benefícios e transporte, foram assim previstos, podendo ser alterados na época da abertura oficial da empresa especificados nas Tabelas 6 e 7.

Tabela 6 – Gastos com pessoal

Item Função No. de Empregados Salário Total

1 Gerente 01 2.500,0 0 2.500,00 2 Administrativo 01 1.200,0 0 1.200,00 3 Palestrantes/professores 04 2.000,0 0 8.000,00 4 Atendimento 01 1.100,0 0 1.100,00 Total 12.800,00

Fonte: Elaborado pelo autor. Tabela 7 - Despesas

Item Descrição Valor

1 Água R$ 80,00 2 Luz R$ 400,00 3 Telefone R$ 210,00 4 Aluguel R$ 2.200,00 5 Internet R$ 99,00 6 Material de limpeza R$ 200,00 7 Contador R$ 780,00 8 Pró-labore (1 sócia) R$ 5.000,00 9 Segurança R$ 300,00 10 Propaganda mensal R$ 600,00 11 Material de escritório R$ 400,00 12 Outros Gastos R$ 100,00 Total R$ 10.369,00 Fonte: Elaborado pelo autor.

b) Classifique os custos operacionais mensais/ anuais em fixos e variáveis.

Os custos variáveis do novo empreendimento são apresentados conforme a apuração dos gastos realizados antes do início das atividades do negócio. Assim, os investimentos variáveis envolvem despesas com a legalização da empresa, reforma do imóvel, treinamento de pessoal, publicidade.

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Tabela 8 – Custos variáveis

Item Descrição Qto. Vl. Uni. Total

1 _{Comissão de vendas} _- _1.200,00 _1.200,00

2 _{Matérias-primas} _- _20.000,00 _14.455,22

3 _Divulgação _- _3.000,00 _3.000,00

Total 18.655,22

Os custos fixos, considerando a infraestrutura, espaço físico, máquinas e equipamentos, veículos, móveis, utensílios, etc., é apresentado na Tabela 9. Tais informações que envolvem os materiais necessários para fazer com que o novo empreendimento inicie suas atividades. Para tal foi feito um levantamento dos custos provisório dos mesmos com o intuito de verificar o quão financeiramente representaria as máquinas e equipamentos no Capital Social.

Tabela 9 – Investimentos fixos

Item Descrição Qto. Vl. Uni. Total

1 _{Quadro branco} ₃ _549,00 _1.647,00

2

Telão 3 22.850,00 68.550,00

3 _{Impressora para trabalho técnico Série T} ₁ _17.900,00 _17.900,00

4 Computador 8 2.069,00 16.552,00

5 _{Cadeira de escritório para funcionário} ₃ _749,00 _2.247,00 6

Cadeira de escritório para clientes 6 145,00 870,00

7 _{Mesa de escritório} ₃ _399,99 _1.199,97

8 _{Balcão de atendimento rápido} ₃ _224,00 _672,00

9 _{Armário de cozinha} ₂ _212,42 _424,84

10 _{Armário para funcionário} ₁ _550,00 _550,00

11 _Telefones ₄ _72,90 _291,60

12 _PABX ₁ _1.312,00 _1.312,00

13 _Televisor ₁ _1.529,10 _1.529,10

14 _Roteador ₁ _158,00 _158,00

15 _{Cadeira para espera} ₁₂ _519,00 _6.228,00

16 _Bebedouro ₁ _1.003,31 _1.003,31

17 _Micro-ondas ₁ _307,91 _307,91

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19 _Cafeteira ₁ _52,58 _52,58 20

Conjunto de mesa e cadeira para cozinha 1 279,00 279,00

Total 123.304,22

No item “Cadeira de Escritório para Funcionários”, as cadeiras que serão adquiridas serão do tipo anatômico e suspensas, sendo as mesmas na cor preta.

No item “Cadeira de Escritório para Clientes”, os materiais adquiridos também serão de forma anatômicas e não possuirão braçadeiras, a fim de garantir ao cliente a concepção de liberdade. Tais cadeiras serão utilizadas na parte “atendimento personalizado”. As cores das mesmas, também serão pretas.

No item “Mesa de Escritório”, será adquirida uma mesa com revestimento de tom tabaco, acredita-se que tal tonalidade confere um toque sóbrio ao ambiente. Ela possuirá apenas 3 gavetas, e será ordenada em forma de “L”. Serão utilizadas apenas duas no “atendimento personalizado”, enquanto a outra ficará na sala administrativa.

No item “PABX”, o aparelho a ser adquirido comporta 4 linhas e 12 ramais, os quais ficarão dispostos da seguinte forma: 1 ramal no atendimento rápido; 2 ramais nas mesas de atendimento personalizado, sendo a proporção de 1 pra 1; 1 ramal no administrativo; 1 ramal na sala de operações; e 1 ramal no caixa. Portanto, inicialmente ficarão ociosos metades dos ramais. Em relação às linhas, a priori também ficarão ociosas à metade, pelo fato de inicialmente, o projeto contar com apenas duas.

No item “Cadeiras para Espera”, as cadeiras que serão adquiridas serão na cor vermelha vibrante. Elas não possuirão braçadeiras e sua forma remete à geometria, pelo fato de o “pé” ser em formato triangular - estrelar. Elas comporão a sala de espera, e serão dispostas na matriz 3x4. Estando as mesmas de frente a um televisor que será disponibilizado fixo à parede.

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6.8 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA Tabela 10 – Projeção de resultados

Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Vendas brutas R$ 301.743,00 R$ 688.998,50 R$ 908.046,00 R$ 990.780,00 R$ 990.780,00 (-) deduções e abatimentos R$ 19.733,99 R$ 58.495,57 R$ 88.806,90 R$ 96.989,28 R$ 96.989,28 (-) Comissão sobre vendas - - - - -(=) Vendas líquidas R$ 282.009,01 R$ 630.502,93 R$ 819.239,10 R$ 893.790,72 R$ 893.790,72 (-) Custo de treinamentos vendidos R$ 112.803,60 R$ 63.050,29 R$ 81.923,91 R$ 178.758,14 R$ 89.379,07 (=) Lucro bruto operacional R$ 169.205,41 R$ 567.452,64 R$ 737.315,19 R$ 715.032,58 R$ 804.411,65 (-) despesas administrativas R$ 68.325,00 R$ 68.325,00 R$ 135.350,00 R$ 135.450,00 R$ 135.750,00 (-) depreciação 25% 25% 25% 25% 25% (=) Lucro líquido operacional R$ 100.880,16 R$ 499.127,39 R$ 601.964,94 R$ 579.582,33 R$ 668.661,40 Lucratividade (%) 33,43% 72,44% 66,29% 58,50% 67,49% Rentabilidade (%) 51,53% 254,94% 307,47% 296,04% 341,54% Fonte: Elaborado pelo autor.

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6.9 PROJEÇÃO DE DEMONSTRATIVO DE RESULTADO (D.R.E) Tabela 11 – Projeção de Demonstrativo de Resultados

Descrição Valor

Custo fixo R$ 123.304,22

Preço de venda do produto/serviço R$ ainda não levantado Custo variável do produto/serviço R$ 18.655,22

Margem de contribuição 33,04%

PE quantitativo R$ 7,76

PE financeiro R$ 75.402,17

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7 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

7.1 AVALIAÇÃO ECONÔMICA 7.1.1 PONTO DE EQUILÍBRIO

Em um negócio é interessante e fundamental que se calcule o ponto de equilíbrio, pois ele indica a capacidade mínima de operação para igualar as receitas e os custos. Contudo, é preciso destacar que nesse ponto a empresa ainda não apresenta margens de lucro, mas também não tem prejuízo. Assim, para o futuro empreendimento que será uma gráfica, tem-se o seguinte Ponto de Equilíbrio:

Tabela 1 – Ponto de Equilíbrio

Descrição Valor

Custo fixo total R$ 543.200,00

Preço de venda do produto/serviço R$ 525.915,01 Custo variável do produto/serviço R$ 200.862,65

Margem de contribuição 33,04%

PE quantitativo R$ 7,76

PE financeiro R$ 75.402,17

Como mostra os dados, verifica-se então que o investimento da empresa será viável, uma vez que tendo como margem de contribuição de 33,04% em um Payback de 60 meses, o índice de lucratividade será de 60%.

7.1.2 TAXA DE LUCRATIVIDADE

O método conhecido como Taxa de Lucratividade é explicado por Gitman (2010) como sendo aquele que considera a razão entre o valor do investimento líquido atual e o Valor Inicial do Investimento (I), para uma determinada taxa de desconto. Quanto maior for a Taxa de Lucratividade, mais interessante o investimento será. A taxa de lucratividade de um empreendimento representa o seu percentual de lucro de acordo com o volume de receita. Desta forma, pode-se elaborar:

Lucratividade esperada

Entrada de Caixa no 1º Ano: R$ 349.607,14 Entrada de Caixa no 2º Ano: R$ 330,878,19

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Entrada de Caixa no 3º Ano: R$ 313.152,57 Entrada de Caixa no 4º Ano: R$ 296.376,54 Entrada de Caixa no 5º Ano: R$ 280.499,23 Prazo de retorno do investimento

Valor Total de faturamento após 5 anos: R$ 1.570.513,67 7.1.3 TAXA DO RETORNO DE INVESTIMENTO

De acordo com Gaslene, Fensterseifer, Lamb (1999), entende-se por taxa de retorno do investimento (ROI), a taxa de recebimento do capital investido no empreendimento. Assim, considerando o futuro negócio, tem-se:

Tabela 2 – Rentabilidade Projeção Receita Bruta de Vendas (R$)

1º Ano 301.743,00

2º Ano 688.998,50

3º Ano 908.046,00

4º Ano 990.780,00

5º Ano 990.780,00

7.1.4 PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO (payback) e VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)

Conforme Gaslene, Fensterseifer, Lamb (1999), o método payback mede o tempo necessário para se ter de volta o capital investido, considerando-se a mudança de valor do dinheiro no tempo (efeito do custo de capital).

Brasil (2004) salienta que o valor do payback fornece indicativo do risco do investimento, então, quanto maior for o payback de um investimento, mais tempo deverá ser necessário para se obter o capital investido de volta e, portanto, maior é o seu risco. Mas, por outro lado, projetos de payback pequenos são menos arriscados, uma vez que se projeta um período menor de recuperação do capital investido. Assim, ao usar o método payback, o investidor precisa primeiramente definir um limite de tempo máximo para o retorno do investimento. Após a definição deste prazo é analisado o fluxo de recursos do projeto, comparando o valor investido com os resultados a serem alcançados futuramente, verificando o período onde o

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saldo tornou-se igual a zero. Se este prazo de recuperação for aceitável, ou seja, for menor que o estipulado pelo investidor então o projeto será efetivado.

Toda e qualquer empresa deseja maximizar seu valor, gerar riqueza aos seus acionistas e manter-se competitiva no mercado. Para que isto ocorra, é necessário investimento, e um dos métodos utilizados para determinar o retorno deste, é chamado de Valor Presente Líquido (VPL). Conforme Ross, Westerfield, Jaffe (2015, p. 68), “O valor presente líquido de um investimento é um critério simples para decidir se um investimento deve ser feito ou não”. O critério do VPL é fornecer indicação a respeito do potencial de criação de valor de um investimento.

A análise do VPL permite comparar os valores de lucro operacional de cada ano (DOLABELA, 1999). Foi utilizada a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) para essa comparação que permite concluir a base produtiva do futuro empreendimento. Tabela 3 – VPL e Payback Custo de oportunidade Período Entrada de Caixa Saldo Acumulado Constante Valor Presente Valor Presente Acumulado Ano 0 R$ 391.560,00 - - - -Ano 1 R$ 391.560,00 R$ 100.880,16 6,54% R$ 1.577.606,74 R$ 103.175,48 Ano 2 R$ 391.560,00 R$ 499.127,39 8,49% R$ 1.460.164,91 R$ 123.968,00 Ano 3 R$ 391.560,00 R$ 601.964,94 9,78% R$ 1.387.887,96 R$ 135.735,44 Ano 4 R$ 391.560,00 R$ 579.582,33 9,78% R$ 1.387.887,96 R$ 135.735,44 Ano 5 R$ 391.560,00 R$ 668.661,40 9,78% R$ 1.387.887,96 R$ 135.735,44 Fonte: Elaborado pela autor.

De acordo com a análise de investimentos, o payback será de 60 meses, o VPL será de R$ 126.869,96 com uma taxa TIR de 59,42% de retorno ao ano. Os indicadores mostram que o investimento será rentável, uma vez que a empresa em questão passará a ter retorno lucrativo a partir do terceiro ano.

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7.1.5 TAXA INTERNA DE RETORNO

Conforme Gaslene, Fensterseifer, Lamb (1999), a Taxa Interna de Retorno (TIR) de um investimento é a taxa r* que torna o valor presente das entradas líquidas de caixa associadas ao projeto igual ao investimento inicial ou, equivalente, à taxa r* que torna o VPL do projeto igual a zero.

Para Ross, Westerfield, Jaffe (2015), a TIR que se obtém em um projeto, obtida a partir da análise projetiva de um fluxo de caixa, é a taxa de juros que torna nulo a diferença entre as receitas e as despesas, ambas trazidas para o presente. Ao se efetivar uma análise de investimento, a melhor alternativa do ponto de vista deste método, é a que tiver a maior taxa de retorno, sendo que esta taxa de retorno deverá ser sempre maior que a taxa mínima de atratividade. Assim, para se tomar uma decisão com base no método da TIR, deve-se levar em consideração os seguintes critérios como:

Os autores acima citados explicam que quando a TIR for maior do que a Taxa Mínima de Atratividade pode significar que o investimento é economicamente atrativo. Ainda, se for equivalente à Taxa Mínima de Atratividade o investimento está economicamente numa situação de indiferença. E, caso esta seja menor do que a Taxa Mínima de Atratividade o investimento não é economicamente atrativo, pois seu retorno esperado é superado pelo retorno real.

Para o futuro empreendimento, a TIR elaborada apresenta os seguintes dados: Tabela 4 - TIR Período Entrada de Caixa Saldo Acumulado Constante Valor Presente Valor Presente Acumulado Ano 0 R$ 391.560,00 - - - -Ano 1 R$ 391.560,00 R$ 100.880,16 97,3% R$ 1.577.606,74 R$ 98.156,40 Ano 2 R$ 391.560,00 R$ 499.127,39 27,4% R$ 1.460.164,91 R$ 136.760,90 Ano 3 R$ 391.560,00 R$ 601.964,94 53,7% R$ 1.387.887,96 R$ 323.255,17 Ano 4 R$ 391.560,00 R$ 579.582,33 48% R$ 1.387.887,96 R$ 278.199,52 Ano 5 R$ R$ 70,7% R$ R$ 472.743,61

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391.560,00 668.661,40 1.387.887,96 Fonte: Elaborado pelo autor.

Após análise, constata-se que a estimativa do investimento venha ser benéfico para a futura empresa, uma vez que os custos fixos decorrentes não serão maiores que os valores gerados para obtenção de lucro.

7.2 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

A análise de sensibilidade, segundo Lelis et al. (2012), é feito por meio de simulações possíveis, considerando diferentes variáveis do projeto do futuro negócio, constituindo-se da maior incerteza, pois, o preço, vendas, custos, taxas e outros fatores variam ao longo do tempo.

A partir do exposto, para a futura gráfica que se pretende abrir, foi feita a projeção de diferentes cenários para a sua atuação no mercado, bem como uma análise dos indicadores econômicos para os diferentes cenários.

Tabela 5 – Perspectiva de crescimento

Tabela 6 – Análise em diferentes cenários

Fonte: Elaborado pelo autor. Projeção Volume de

vendas

Perspectiva de crescimento

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Otimista 100 15% 10% 5% 5% 5% Mais provável 50 10% 7% 7% 7% 7% Pessimista 10 7% 10% 10% 10% 10%

Análise em diferentes cenários

Indicador Cenários

Pessimista Mais provável Otimista

TIR (%) 41,05% 54,52% 68,34%

VPL (R$) 46.240.373,76 1.577.606,74 85.859.373,1

Payback 4,45 3,55 2,97

PE (%) 45% 73,12% 194,9%

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7.3. AVALIAÇÃO SOCIAL

A Gráfica Rapidart é um futuro empreendimento que terá preocupação social e, por isso, pretende implantar algumas ações sociais na região onde será instalada, com o intuito de contribuir, principalmente com a profissionalização dos jovens que vivem nas proximidades, tais como ofertando vagas temporárias para jovens aprendizes com possibilidade de efetivação, dando preferência aos moradores locais a preencherem as vagas disponíveis, ofertando cursos com emissão de certificados e cursos de reciclagem aproveitando os papeis usados na gráfica.

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8. CONCLUSÃO

Ao elaborar o plano de negócio para o futuro empreendimento, constatou-se que poderá propiciar condições para a criação de vantagens competitivas. Além disso, a Empresa já possuía estratégias implícitas que não haviam ainda sido formalizados, ao torná-las explícitas, elas puderam ser avaliadas com maior profundidade e senso crítico.

Deve-se ressaltar que na análise do ambiente interno alguns dados foram estimados devido à dificuldade de obtenção de informações sobre os concorrentes. Sugere-se assim, que alguns pontos fortes e fracos sejam reavaliados. Deve-se ressaltar que o planejamento estratégico não deve ser encarado como um mecanismo único de defesa e que a Gráfica Rapidart esteja sempre atenta ao mercado em que está inserida.

Sugere-se, portanto, ao empresário, reavaliar algumas estimativas e decisões tomadas e reformule o plano anualmente buscando adapta-lo à dinâmica e mudanças do ambiente a qual a empresa faz parte. Dessa forma, é possível fazer os ajustes necessários para que o plano de negócio se aproxime o máximo possível da realidade da Empresa, merecendo, assim, credibilidade como instrumento gerencial de longo prazo.

As projeções financeiras apresentadas representam a principal fonte de referência e controle do negócio e são utilizados pelo empreendedor para conduzir suas atividades dentro dos parâmetros planejados, corrigir distorções e se adaptar às novas variáveis decorrentes de mudanças na conjuntura.

Sobre o payback, este foi necessário por indicar o período necessário para o retorno integral do capital investido e mostrar que a abertura da gráfica é interessante pela sua rentabilidade e pela velocidade com que retorna o capital investido.

Assim sendo, ao se analisar a viabilidade econômica de um investimento, é importante o levantamento dos custos e a sua análise, conforme feito para a

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Rapidart. Estes custos devem estar em harmonia com os objetivos e as perspectivas de mercado da empresa, de acordo com seu planejamento estratégico, pois são fundamentais na determinação do retorno sobre o investimento.

Por fim, ao se analisar a viabilidade econômica para a abertura da Empresa Gráfica Rapidart, se pode afirmar ser viável, pois tendo como margem de contribuição de 33,04% em um Payback de 60 meses, o índice de lucratividade será de 60%.

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