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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

NBR ISO 10006:2006 COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

DA QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Por: Oldemar Bandeira Lopes Junior

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro 2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

NBR ISO 10006:2006 COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

DA QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos.

(3)

AGRADECIMENTOS

Aos professores pelo compartilhamento de seus conhecimentos e experiências e aos colegas do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro (TJRJ) pelo companheirismo e troca de informações.

(4)

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia aos meus filhos, à minha companheira e à minha família, que estão presentes em minha mente todo o tempo.

(5)

RESUMO

O presente trabalho versa sobre um estudo bibliográfico da gestão da qualidade em projetos baseada na NBR ISO 10006:2006 e nas Normas da família ISO 9000, em comparação às boas práticas do Guia PMBOK® (2008).

Tem como objetivo geral apresentar a norma ABNT NBR ISO 10006:2006 como ferramenta ao gerenciamento de projetos para organizações que já tenham um sistema de gestão da qualidade pautado nas normas ISO.

Considerando-se que o Guia PMBOK® é uma referência em gestão de projetos, buscou-se analisar a compatibilidade entre a 10006 e as boas práticas do PMBOK.

A questão central é saber se a gestão de projetos com base nas diretrizes da NBR ISO 10006 importará em possibilidade de sucesso se utilizada como ferramenta alternativa ao Guia PMBOK®.

A pressuposição é de que para uma organização que tenha o SGQ implementado em conformidade com os termos, definições, requisitos e diretrizes das normas da família ISO, a NBR ISO 10006 seja eficaz, pois além de ser uma Norma emitida por um organismo de reconhecimento mundial em qualidade, utiliza a mesma base das demais normas ISO.

A conclusão é favorável à utilização da NBR ISO 10006, principalmente para organizações que não possuam infraestrutura para gerenciar projetos com equipes exclusivamente criadas para este fim, ressaltando-se, porém, que o conhecimento das boas práticas do Guia PMBOK® (2008) são de grande valia para a obtenção do sucesso dos projetos.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada na elaboração deste trabalho foi pesquisa bibliográfica das seguintes fontes:

ü ABNT NBR ISO 9000:2005 ü ABNT NBR ISO 9001:2008 ü ABNT NBR ISO 9004:2010 ü ABNT NBR ISO 10006:2006

ü GUIA PMBOK® 4ª EDIÇÃO - 2008

ü Livros sobre a Gestão da Qualidade e Gestão de Projetos ü Material didático da AVM – Faculdade Integrada.

(7)

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceitos, Termos e Definições 09

CAPÍTULO II - Guia PMBOK® (2008) e NBR ISO 10006:2006 18

CAPÍTULO III – NBR ISO 10006:2006 x GUIA PMBOK® (2008) 36

CONCLUSÃO 44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

ÍNDICE 46

(8)

INTRODUÇÃO

Project Management Institute - PMI é uma associação sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projeto, com mais de 600.000 membros e representação em mais de 185 países1. O Guia PMBOK® do PMI é reconhecido como uma das mais importantes fontes de conhecimento em gerenciamento de projeto.

Implementar gerenciamento de projetos, de programas e de portfólio de projetos em uma organização tendo como referencia o PMBOK é fazer parte de uma comunidade mundialmente respeitada.

E se a organização for certificada na NBR ISO 9001 ou tiver sua gestão pautada nos conceitos das NBR ISO? Há incompatibilidade entre estas duas fontes? É viável utilizar as diretrizes da NBR ISO para gerenciar projetos com qualidade?

Este trabalho passa pela análise da Série 9000 das Normas ISO e da NBR ISO 10006:2006 – Gestão da Qualidade em Empreendimentos e pela verificação da aderência às boas práticas do PMBOK, que é a questão central. Caso a hipótese seja confirmada, a organização utilizaria uma Norma ISO para gerenciamento de empreendimento (projeto) aproveitando seu banco de conhecimento já estruturado com os termos e definições e em sintonia com os processos e áreas de conhecimento do Guia PMBOK®.

1

(9)

CAPÍTULO I

CONCEITOS, TERMOS E DEFINIÇÕES

A qualidade começa e termina com a educação. (ISHIKAWA apud BROCKA&BROCKA, 1994, pag.92)

Inicialmente serão abordados conceitos e definições importantes para o desenvolvimento da monografia, para a solução da questão central e avaliação da hipótese.

1.1. ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da

qualidade – Fundamentos e Vocabulário.

A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. (ABNT NBR ISO 9000:2005, pag.v)

Os termos e definições apresentados na NBR ISO 9000 são utilizados pelas NBR ISO 9001, NBR ISO 9004 e pela NBR ISO 10006, além de outras, gerando, consequentemente, uma padronização de terminologia em relação à Gestão da Qualidade e seus fundamentos.

Essa padronização propicia o inter-relacionamento na aplicabilidade das normas, permitindo que as mesmas sejam utilizadas em conjunto em uma mesma organização, não só evitando conflitos conceituais, como, principalmente, complementando-se entre si.

A compreensão da função e dos termos da NBR ISO 9000 é fundamental para comprovação da hipótese deste trabalho. Seguem-se, então, os termos e definições básicos para nossa finalidade:

(10)

TERMO DEFINIÇÃO

Produto Resultado de um processo.

Processo

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).

Qualidade Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.

Requisito Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória. Satisfação do Cliente Percepção do cliente do grau no qual os seus

requisitos foram atendidos. Sistema de Gestão da

Qualidade

Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade. Planejamento da

qualidade

Parte da gestão da qualidade focada no

estabelecimento dos objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos.

Controle da qualidade Parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade.

Garantia da qualidade

Parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da qualidade serão Atendidos.

Melhoria da qualidade

Parte da gestão da qualidade focada no aumento da capacidade de atender os requisitos da

Qualidade.

Melhoria contínua Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos.

Parte interessada Pessoa ou grupo que tem um interesse no

desempenho ou no sucesso de uma organização.

Empreendimento

Processo único que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de início e conclusão, realizado para atingir um objetivo em conformidade com requisitos especificados, incluindo as limitações de tempo, custo e recursos. Projeto e

desenvolvimento

Conjunto de processos que transformam requisitos em características especificadas ou na

especificação de um produto, processo ou sistema. Plano da qualidade

Documento que especifica quais os procedimentos e recursos associados devem ser aplicados,

por quem e quando, a um empreendimento, produto, processo ou contrato específicos.

Quadro 1 – Termos e Definições – NBR ISO 9000:2005

(Fonte: ABNT NBR ISO 9000:2005, pag.14, 15, 16, 18, 19 e 23)

1.2. ABNT NBR ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da

Qualidade – Requisitos.

(11)

Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma organização:

a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. (NBR ISO 9001:2008, pag.1)

Como já foi dito, os termos e as definições da NBR 9000 são utilizadas também na NBR ISO 9001. Dar-se-á ênfase, então, a outros pontos relevantes da Norma, mais especificamente ao subitem 7.3 e seus desmembramentos.

A NBR ISO 9001 é, da série 9000, a Norma que permite a certificação. Ela apresenta os requisitos mínimos para certificar a conformidade de um sistema de gestão da qualidade de uma organização.

O item 7 trata da Realização do Produto, também entendido como Realização do Serviço, especificamente o subitem 7.3 – Projeto e Desenvolvimento, será tratado a seguir.

Segundo estabelecido no subitem 7.3 e seus desdobramentos, a organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto, gerenciar as interfaces entre os diferentes grupos envolvidos no projeto e desenvolvimento, assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de responsabilidades, atualizar as saídas do planejamento adequadamente ao progresso do desenvolvimento, deve determinar e manter registro das entradas referentes aos requisitos do produto, incluindo requisitos de funcionamento e de desempenho, estatutários e regulamentares, critérios de aceitação do produto, informações originadas de projetos semelhantes anteriores e outros requisitos essenciais.

As entradas, assim como as saídas, devem ser analisadas critica e periodicamente quanto à suficiência, ambigüidade, desempenho e resultados e os registros devem ser mantidos.

(12)

A verificação e validação de projeto e desenvolvimento devem ser executadas em conformidade com as disposições planejadas e antes da implementação e as alterações devem ser controladas

O modelo PDCA ("Plan-Do-Check-Act") – Planejar; Realizar; Controlar e Agir (para corrigir ou melhorar) implícito no item acima está na essência das Normas ISO.

1.3. ABNT NBR ISO 9004:2010 – Gestão para o sucesso

sustentado de uma organização – Uma abordagem da

gestão da qualidade.

Figura 1 – Modelo ampliado baseado em um processo de sistema de gestão da qualidade. (Fonte: ABNT NBR ISO 9004:2010, pag.7)

A figura acima representa graficamente, a interação das duas NBR ISO apresentadas até o momento, com a NBR ISO 9004.

Observa-se que a NBR ISO 9004 é mais abrangente do que a NBR ISO 9001 e que a base é a NBR ISO 9000.

Essa Norma apresenta diretrizes para sucesso sustentado de um sistema de gestão da qualidade e não se destina à certificação nem ao uso

(13)

contratual. Enquanto que a 9001 apresenta requisitos mínimos, a 9004 fornece orientação mais abrangente e profunda.

Destacam-se alguns pontos desta Norma que fazem parte do escopo deste trabalho.

A NBR ISO 9004:2010 trata, dentre outros tópicos, do desdobramento da estratégia e da política da organização, com enfoque na comunicação, no desenvolvimento de parcerias com as partes interessadas, na auto-avaliação e no planejamento da melhoria e da inovação. A ferramenta de auto-avaliação permite mensurar a maturidade do sistema de gestão da qualidade da organização e o seu progresso ao longo do tempo. Quanto maior for o nível de maturidade do sistema de gestão mais planos inovadores e preventivos surgirão, antecipando-se às ameaças e transformando-as em oportunidades.

A figura abaixo apresenta um exemplo de resultado de uma auto-avaliação:

Figura 2 – Exemplo ilustrativo de resultados de uma auto-avaliação (Fonte: ABNT NBR ISO 9004:2010, pag.30)

O subitem 9.2 – Melhoria, faz referência à ferramenta PDCA para implementação da melhoria contínua e o subitem 9.3 – Inovação, apresenta diretrizes para identificação da necessidade de inovação, o estabelecimento e

(14)

manutenção de um processo de inovação eficaz e eficiente e o fornecimento dos recursos pertinentes. Ainda sobre este tema, o subitem 9.4 – Aprendizagem direciona para que a organização incentive a melhoria e a inovação através da aprendizagem, interna e externa, em um processo minucioso, detalhado e profundo, que integra também a capacidade dos indivíduos com as da organização.

Observa-se que apesar de não fazer menção à expressão projeto, um plano de ação com foco em melhoria e inovação, atendimento às necessidades das partes interessadas e aprendizagem, levará a organização ao gerenciamento de ações estratégicas, complexas e que precisarão de um suporte teórico mais abrangente e sólido.

1.4. ABNT NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da

qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em

empreendimentos.

Esta Norma fornece uma orientação para a aplicação da gestão da qualidade em empreendimentos... Esta Norma não é, por si mesma, um guia para gestão de empreendimentos. Trata-se da orientação para a qualidade dos processos de gestão de empreendimento. (ABNT NBR ISO 10006:2006, pág.1)

Os termos e definições da NBR ISO 10006 que, somados aos anteriores, criam um compêndio conceitual da NBR ISO necessário à sustentação da hipótese deste trabalho serão explorados neste momento.

O item 1 da Norma, citado no caput, apresenta o seu objetivo, destacando-se seu foco na qualidade dos processos de gestão de empreendimento.

A Norma utiliza como referências normativas as Normas ABNT NBR ISO 9000 e 9004, que por sua vez, abrange a NBR ISO 9001, conforme já foi visto acima, criando um arcabouço teórico integrado.

Os termos e definições importantes para este trabalho foram relacionados no item 1.2 deste capítulo, porém é necessário complementá-los com as definições constantes nesta Norma, conforme abaixo:

(15)

• Gestão do empreendimento: planejamento, organização, monitoramento, controle e relato de todos os aspectos de um empreendimento e a motivação de todos os envolvidos no alcance dos objetivos do empreendimento.

• Plano de gestão do empreendimento: documento que especifica o que é necessário para atender ao(s) objetivo(s) do empreendimento.

(ABNT NBR ISO 10006:2006, pag.3).

Convém que o Plano de gestão do empreendimento inclua ou faça referência a um plano da qualidade do empreendimento, assim como a

outros planos, como, por exemplo, relativos à estrutura organizacional, recurso, cronograma, orçamento, gestão de risco, gestão ambiental, gestão de segurança e saúde e gestão de segurança física, conforme

apropriado.

1.5. GUIA PMBOK® (4ª Edição - 2008)

Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK® é um conjunto de conhecimentos elaborado pelo PMI (Project Management Institute) e que tem como objetivos fornecer um conjunto de boas práticas amplamente reconhecidas e uma padronização de conceitos entendidos como essenciais ao gerenciamento de projetos.

O Guia PMBOK® (2008) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Destacamos aqui a perfeita sintonia com a definição de empreendimento das Normas ISO citada no item 1.1 deste trabalho.

Segundo o PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. São quarenta e dois

processos (42) agrupados em cinco (5) categorias conhecidas como grupos de processos. Os Grupos de Processos são: de Iniciação; de Planejamento,

de Execução, de Monitoramento e Controle e de Encerramento.

Cabe ainda mencionar, que a representação gráfica da integração dos processos do PMBOK tem a essência do Ciclo PDCA de Shewhart, utilizado pela NBR ISO, conforme figura a seguir:

(16)

Figura 3 – Limites do Projeto (Adaptada do Guia PMBOK® - 4ª Edição – 2008, pag.44)

Os processos são gerenciados em nove (9) Áreas de

Conhecimento. São elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.

O Guia PMBOK® (2008) distribui os quarenta e dois (42) processos pelas áreas de conhecimento como a figura abaixo:

Figura 4 – Distribuição dos 42 processos nas Áreas de Conhecimento (PMBOK 2008) (Figura elaborada pelo autor)

D CA P

(17)

Segundo o Guia PMBOK® (2008, p. 182) embora os processos de gerenciamento de projetos sejam apresentados com interfaces definidas, não é possível representar a integralidade da interação deles.

A figura a seguir, resume graficamente a interação do gerenciamento de processos, nos respectivos grupos, com as áreas de conhecimento envolvidas em cada processo.

Figura 5 Visão Geral dos Processos de Gerenciamento de Projeto. (Fonte: VIOLA, 2012, pag.25)

O gerenciamento de projeto (empreendimento), segundo o Guia PMBOK® e as Normas NBR ISO, será tratado no próximo capítulo.

(18)

CAPÍTULO II

GUIA PMBOK® (2008) E NBR ISO 10006:2006

Partindo da premissa de que o PMBOK é referencia mundial em gerenciamento de projetos e que a questão central desta monografia é verificar a viabilidade da utilização da NBR ISO 10006 para o gerenciamento da qualidade em gestão de projetos por organizações que já tenham um SGQ baseado nas NBR ISO, é necessária uma análise mais detalhada nos processos das duas normas.

2.1. Guia PMBOK® (4ª Edição - 2008)

A Figura 5 do Capítulo anterior apresentou uma visão geral da estrutura do gerenciamento dos processos em todas as áreas de conhecimento.

O PMBOK será agora apresentado pelos seus grupos de processos, com os respectivos processos e a área de gerenciamento responsável pelos processos seguido das entradas e saídas de cada processo.

O modelo utilizado para essa apresentação é uma adaptação do Guia PMBOK® (2008) em conjunto com o material didático Áreas do Conhecimento em Gestão de Projetos e Simulação para Certificação PMP do Curso de Pós-Graduação em Gestão de Projetos da AVM, de autoria do Professor Marcelo Viola (2012).

As entradas e saídas relacionadas a seguir representam, segundo o PMBOK (2008), o fluxo de dados nos processos de gerenciamento (Guia PMBOK®-2008, pag.5).

(19)

2.1.1. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO

São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase. (GUIA PMBOK® – 2008, pag.39)

ü Desenvolver o termo de abertura do projeto - Integração ENTRADAS

1. Declaração do Trabalho do Projeto 2. Business case

3. Contrato

4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Termo de Abertura do Projeto

ü Identificar as partes interessadas - Comunicação ENTRADAS

1. Termo de abertura do projeto 2. Documentos de aquisição 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Registro das partes interessadas 2. Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

2.1.2. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. (GUIA PMBOK® – 2008, pag.39)

ü Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – Integração ENTRADAS

1. Termo de abertura do projeto 2. Saídas dos processos de planejamento

3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Plano de gerenciamento do projeto

ü Coletar os requisitos – Escopo ENTRADAS

1. Termo de abertura do projeto 2. Registro das partes interessadas

SAÍDAS

1. Documentação dos requisitos 2. Plano de gerenciamento dos requisitos

3. Matriz de rastreabilidade de requisitos

(20)

ü Definir o escopo – Escopo ENTRADAS

1. Termo de abertura do projeto 2. Documentação dos requisitos

3. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Declaração do escopo do Projeto 2. Atualizações dos documentos do projeto

ü Criar a EAP - Escopo ENTRADAS

1. Declaração do escopo do Projeto 2. Documentação dos requisitos

3. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. EAP

2. Dicionário de EAP

3. Linha de base do escopo

4. Atualizações dos documentos do projeto

ü Definir as atividades - Tempo ENTRADAS

1. Linha de base do escopo

2. Fatores ambientais da empresa 3. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. Lista das atividades 2. Atributos das atividades 3. Lista dos marcos

ü Seqüenciar as atividades - Tempo ENTRADAS

1. Lista das atividades 2. Atributos das atividades 3. Lista dos marcos

4. Declaração do escopo do projeto 5. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Diagrama de rede do cronograma do Projeto

2. Atualizações dos documentos do projeto

ü Estimar os recursos das atividades - Tempo ENTRADAS

1. Lista das atividades 2. Atributos das atividades 3. Calendários de recursos

4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Requisitos do recurso das atividades 2. Estrutura analítica dos recursos 3. Atualizações dos documentos do projeto

ü Estimar as durações da atividade - Tempo ENTRADAS

1. Lista das atividades 2. Atributos das atividades

3. Requisitos dos recursos da atividade 4. Calendários de recursos

5. Declaração do escopo do projeto 6. Fatores ambientais da empresa 7. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Estimativas da duração da atividade 2. Atualizações dos documentos do projeto

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ENTRADAS 1. Lista das atividades 2. Atributos das atividades

3. Diagramas de rede do cronograma do projeto

4. Requisitos dos recursos da atividade 5. Calendários dos recursos

6. Estimativas da duração da atividade 7. Declaração do escopo do projeto 8. Fatores ambientais da empresa 9. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. Cronograma

2. Linha de base do cronograma 3. Dados do cronograma

4. Atualizações dos documentos do projeto

ü Estimar os custos – Custos ENTRADAS

1. Linha de base do escopo 2. Cronograma do projeto 3. Plano de recursos humanos 4. Registro dos riscos

5. Fatores ambientais da empresa 6. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Estimativas de custos das atividades 2. Base de estimativas

3. Atualizações nos documentos do projeto

ü Determinar o orçamento - Custos ENTRADAS

1. Estimativas de custos da atividade 2. Bases de estimativas

3. Linha de base do escopo 4. Cronograma do projeto 5. Calendários de recursos 6. Contratos

7. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Linha de base do desempenho de custos

2. Requisitos dos recursos financeiros do projeto

3. Atualizações nos documentos do projeto

ü Planejar a qualidade - Qualidade ENTRADAS

1. Linha de base do escopo

2. Registro das partes interessadas 3. Linha de base do desempenho de custos

4. Linha de base do cronograma 5. Registro dos riscos

6. Fatores ambientais da empresa 7. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. Plano de gerenciamento da qualidade

2. Métricas da qualidade

3. Listas de verificação da qualidade 4. Plano de melhorias no processo 5. Atualizações nos documentos do projeto

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ü Desenvolver o plano de recursos humanos – RH ENTRADAS

1. Requisitos de recursos das atividades

3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. Plano de recursos humanos

ü Planejar as comunicações - Comunicação ENTRADAS

1. Registro das partes interessadas 2. Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Plano de gerenciamento das comunicações

2. Atualizações nos documentos do projeto

ü Planejar o gerenciamento dos riscos – Riscos ENTRADAS

1. Declaração do escopo do projeto 2. Plano de gerenciamento dos custos 3. Plano de gerenciamento do

cronograma

4. Plano de gerenciamento das comunicações

5. Fatores ambientais da empresa 6. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Plano de gerenciamento dos riscos

ü Identificar os riscos – Riscos ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento dos riscos 2. Estimativas de custos das atividades 3. Estimativas de duração das

atividades

4. Linha de base do escopo

5. Registro de partes interessadas 6. Plano de gerenciamento dos custos 7. Plano de gerenciamento do

cronograma

8. Plano de gerenciamento da qualidade

9. Documentos do projeto

10. Fatores ambientais da empresa 11. Ativos de processos

organizacionais

SAÍDAS 1. Registro dos riscos

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ü Realizar a análise qualitativa de riscos – Riscos ENTRADAS

1. Registro dos riscos

2. Plano de gerenciamento dos riscos 3. Declaração do escopo do projeto 4. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Atualizações do registro dos riscos

ü Realizar a análise quantitativa de riscos – Riscos ENTRADAS

1. Registro dos riscos

2. Plano de gerenciamento dos riscos 3. Plano de gerenciamento dos custos 3. Plano de gerenciamento do

cronograma

4. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Atualizações do registro dos riscos

ü Planejar as respostas aos riscos - Riscos ENTRADAS

1. Registro dos riscos

2. Plano de gerenciamento dos riscos

SAÍDAS

1. Atualizações do registro dos riscos 2. Decisões contratuais relacionadas a riscos

3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

4. Atualizações dos documentos do projeto

ü Planejar as aquisições - Aquisições ENTRADAS

1. Linha de base do escopo 2. Documentação dos requisitos 3. Acordos de cooperação 4. Registro dos riscos

5. Decisões contratuais relacionadas a riscos

6. Requisitos de recursos das atividades

7. Cronograma do projeto 8. Estimativas dos custos das atividades

9. Linha de base do desempenho de custos

10. Fatores ambientais da empresa 11. Ativos de processos

organizacionais

SAÍDAS 1. Plano de gerenciamento de aquisições

2. Declarações do trabalho das aquisições

3. Decisões de fazer ou comprar 4. Documentos de aquisição 5. Critérios para seleção de fontes 6. Solicitações de mudanças

(24)

2.1.3. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO

Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. (GUIA PMBOK® – 2008, pag.39)

ü Orientar e gerenciar a execução do projeto - Integração ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Solicitações de mudanças

aprovadas

3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. Entregas

2. Informações sobre o desempenho do trabalho

3. Solicitações de mudança 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

5. Atualizações dos documentos do projeto.

ü Realizar a garantia da qualidade – Qualidade ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Métricas da qualidade

3. Informações sobre o desempenho do trabalho

4. Medições de controle da qualidade

SAÍDAS 1. Atualizações em ativos de processos organizacionais 2. Solicitações de mudanças 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

4. Atualizações nos documentos do projeto

ü Mobilizar a equipe do projeto - RH ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Fatores ambientais da empresa 3. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Designações de pessoal do projeto 2. Calendários de recursos

3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

ü Desenvolver a equipe do projeto – RH ENTRADAS

1. Designações de pessoal do projeto 2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Calendários de recursos

SAÍDAS

1. Avaliações do desempenho da equipe

2. Atualizações nos fatores ambientais da empresa

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ü Gerenciar a equipe do projeto - RH ENTRADAS

1. Designações de pessoal do projeto 2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Avaliações do desempenho da equipe

4. Relatórios de desempenho

5. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Atualizações nos fatores ambientais da empresa 2. Atualizações em ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudanças 4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

ü Distribuir informações – Comunicação ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Relatórios de desempenho

3. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Atualizações em ativos de processos organizacionais

ü Gerenciar as expectativas das partes interessadas - Comunicação ENTRADAS

1. Registro das partes interessadas 2. Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

3. Plano de gerenciamento do projeto 4. Registros das questões

5. Registro das mudanças

6. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. Atualizações em ativos de processos organizacionais 2. Solicitações de mudanças 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

4. Atualizações nos documentos do projeto

ü Realizar aquisições – Aquisições ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Documentos de aquisição

3. Critérios para seleção de fontes 4. Lista de fornecedores qualificados 5. Propostas de fornecedores

6. Documentos do projeto

7. Decisões de fazer ou comprar 8. Acordos de cooperação

7. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. Fornecedores selecionados 2. Adjudicação do contrato de aquisição 3. Calendários de recursos 4. Solicitações de mudanças 5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

6. Atualizações dos documentos do projeto

(26)

2.1.4. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. (GUIA PMBOK® – 2008, pag.39)

ü Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Integração ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Relatórios de desempenho

3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. Solicitações de mudança 2. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

3. Atualizações dos documentos do projeto

ü Realizar o controle integrado de mudanças – Integração ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Informações sobre desempenho do trabalho

3. Solicitações de mudança

4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Atualização do andamento de solicitação de mudança

2. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

3. Atualizações dos documentos do projeto

ü Verificar o escopo - Escopo ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Documentação dos requisitos 3. Matriz de rastreabilidade de requisitos 4. Entregas validadas SAÍDAS 1. Entregas aceitas 2. Solicitações de mudança

3. Atualizações dos documentos do projeto

ü Controlar o escopo – Escopo ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Informações sobre desempenho do trabalho

3. Documentação dos requisitos 4. Matriz de rastreabilidade de requisitos

5. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Medições do desempenho do trabalho

2. Atualizações de ativos de processos organizacionais

3. Solicitações de mudança 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

5. Atualizações dos documentos do projeto

(27)

ü Controlar o cronograma - Tempo ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Cronograma do projeto

3. Informações sobre o desempenho do trabalho

4. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Medição do desempenho do trabalho

2. Atualizações de ativos de processos organizacionais

3. Solicitações de mudança 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

5. Atualizações dos documentos do projeto

ü Controlar os custos – Custos ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Requisitos dos recursos financeiros do projeto

3. Informações sobre o desempenho do trabalho

4. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. Medições de desempenho do trabalho 2. Previsões de orçamentos 3. Atualizações em ativos de processos organizacionais 4. Solicitações de mudanças 5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

6. Atualizações nos documentos do projeto

ü Realizar o controle da qualidade - Qualidade ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Métricas da qualidade

3. Listas de verificação da qualidade 4. Medições de desempenho do trabalho

5. Solicitações de mudanças aprovadas

6. Entregas

7. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Medições de controle da qualidade 2. Mudanças validadas 3. Entregas validadas 4. Atualizações em ativos de processos organizacionais 5. Solicitações de mudanças 6. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

7. Atualizações nos documentos do projeto

(28)

ü Reportar o desempenho – Comunicações ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Informações sobre o desempenho do trabalho

3. Medições de desempenho do trabalho

4. Previsões de orçamentos

5. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS 1. Relatórios de desempenho 2. Atualizações em ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudanças

ü Monitorar e controlar os riscos - Riscos ENTRADAS

1. Registro dos riscos

2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Informações sobre o desempenho do trabalho

4. Relatórios de desempenho

SAÍDAS

1. Atualizações dos registros dos riscos 2. Atualizações dos ativos de

processos organizacionais 3. Solicitações de mudanças 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

5. Atualizações dos documentos do projeto

ü Administrar as aquisições – Aquisições ENTRADAS

1. Documentos de aquisição

2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Contrato

4. Relatórios de desempenho 5. Solicitações de mudanças aprovadas

6. Informações sobre o desempenho do trabalho

SAÍDAS

1. Documentação da aquisição 2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudanças 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

2.1.5. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. (GUIA PMBOK® – 2008, pag.39)

ü Encerrar o projeto ou a fase - Integração ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Entregas aceitas

3. Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS

1. Transição de produto, serviço ou resultado final

2. Atualizações de ativos de processos organizacionais

(29)

ENTRADAS

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Documentação da aquisição

SAÍDAS 1. Aquisições encerradas 2. Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Além das entradas e saídas apresentadas acima, o Guia PMBOK® (2008) relaciona também, Ferramentas e Técnicas usadas nos processos, como: Opinião Especializada, Sistema de Gerenciamento de Projeto (software), Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, Gráficos de Controle, Fluxograma, Histograma, Diagrama de Dispersão, Reuniões de Controle de Mudanças, Entrevistas, Dinâmica de Grupo, Oficinas, Questionários, Pesquisa, Brainstorming, Delphi, Decomposição etc.

Cada item de entrada, saída e ferramentas e técnicas é seguido por explicações, diretrizes e/ou exemplos que podem e devem ser usados, complementando a parte conceitual com ações práticas. Como exemplo, segue o texto de Aquisições encerradas do Guia PMBOK® (2008), relacionado nas Saídas do item 2.1.5.2 deste trabalho:

O comprador, em geral por meio do administrador de aquisições autorizado, envia ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído. Os requisitos de encerramento formal das aquisições em geral são definidos nos termos e condições do contrato e são incluídos no plano de gerenciamento das aquisições. (Guia PMBOK® – 2008, pag.283)

2.2.

ABNT NBR ISO 10006:2006

Foi visto no Capítulo I que esta Norma apresenta diretrizes e orientações para a gestão da qualidade nos processos de gerenciamento de empreendimentos. As diretrizes estão relacionadas a seguir.

2.2.1. Sistemas de Gestão da Qualidade em Empreendimentos (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 4)

(30)

Este item da Norma define algumas características de empreendimento, como se segue:

• São únicos, com fases não repetitivas, contém processos e atividades;

• Possuem algum grau de incerteza e risco;

• Espera-se que apresentem resultados em conformidades com requisitos pré-determinados;

• Têm datas de início e término planejadas;

• Pode haver alocação temporária de recursos humanos durante as fases do empreendimento;

• Podem ser de longa duração e sujeitos a influências internas e externas.

Ainda no campo das definições, a Norma traz o conceito de fase diferenciado de processos. As fases de um empreendimento são seções

gerenciáveis do ciclo de vida do empreendimento, tais como: concepção, desenvolvimento, realização e término.

Por outro lado, processos são aqueles necessários à realização

do empreendimento e dos produtos do empreendimento. A Norma

apresenta onze (11) grupos de processos, que são: 1. Estratégico;

2. Relacionados aos recursos; 3. Relacionados às pessoas; 4. Relacionados às interdependências; 5. Relacionados ao escopo; 6. Relacionados ao prazo; 7. Relacionados ao custo; 8. Relacionados à comunicação; 9. Relacionados ao risco; 10. Relacionado às aquisições; 11. Relacionados às melhorias.

As diretrizes desta Norma estão pautadas sobre oito (8) princípios de gestão da qualidade, que são:

(31)

1. Foco no cliente; 2. Liderança;

3. Envolvimento das pessoas; 4. Abordagem de processo;

5. Abordagem sistêmica para a gestão; 6. Melhoria contínua;

7. Abordagem factual para tomada de decisão;

8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

Este item identifica a necessidade de gerenciamento dos processos do empreendimento dentro de um sistema de gestão da qualidade que seja documentado e incluído ou referenciado no plano de qualidade para o

empreendimento.

Segundo o Item 4.1.4 – Processos de gestão de empreendimento (pag. 5), a gestão do empreendimento inclui o planejamento, a organização, o monitoramento, o controle, a notificação e a tomada de ações corretivas sobre todos os processos, a fim de alcançar os objetivos do empreendimento.

2.2.2. Responsabilidade da direção (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 5)

Convém, tanto a Alta Direção da organização requerente como a da organização do empreendimento, que estejam comprometidas e envolvidas no planejamento, estabelecimento e implementação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) e que forneçam dados no processo estratégico.

O grupo relacionado ao processo estratégico tem suas diretrizes estabelecidas neste item e trata da aplicação dos oito (8) princípios da qualidade citados no item anterior.

Convém, ainda, que a Alta Direção analise criticamente o SGQ do empreendimento, a intervalos regulares e avalie também o desempenho do empreendimento em todos os processos.

São entradas das avaliações:

• Uma lista para avaliações incluída no plano de gestão do empreendimento;

(32)

• Requisitos de avaliação;

• Designação de pessoal adequado para participar da avaliação; • Plano de gestão do empreendimento.

Na execução das avaliações, convém aos participantes:

• Entendam o propósito e os efeitos dos processos no sistema; • Examinem entradas e saídas relevantes;

• Verifiquem os critérios de monitoração e medição; • Verifiquem a eficácia do sistema;

• Busquem maior eficiência nos processos;

• Elaborem relatórios com informações relevantes

As saídas devem ser avaliadas em relação aos objetivos, devem atribuir responsabilidade para ações deliberadas e devem ser usadas visando à melhoria contínua dos processos de gestão do empreendimento.

2.2.3. Gestão de recursos (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 6)

Este item trata de dois (2) grupos de processos, o relacionado a recursos e relacionado às pessoas.

A. O grupo de processos relacionados a recursos tem os

seguintes processos:

• Planejamento: identifica, estima, programa e aloca todos os recursos relevantes;

• Controle: verifica a utilização real com a planejada, tomando as ações necessárias para correção dos desvios.

B. Do grupo de processos relacionados às pessoas fazem parte

os seguintes processos:

• Estabelecimento da estrutura organizacional do

empreendimento: define as necessidades de acordo com os

requisitos do empreendimento e das políticas da organização, além das atribuições, autoridades e responsabilidades nas organizações, requerente e executora;

• Alocação de pessoas: seleção e designação de pessoas com competência (conhecimento, habilidade e atitude) adequada;

(33)

• Desenvolvimento da equipe: capacitação com a finalidade de melhorar a eficiência e eficácia do desempenho das equipes.

2.2.4. Realização do produto (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 7)

Sete (7) grupos de processos estão relacionados neste item.

A. Grupo de processos relacionados à interdependência,

composto dos seguintes processos:

• •

• Início do empreendimento e desenvolvimento do plano de

gestão do empreendimento: avaliação dos requisitos do cliente,

elaboração do plano de gestão do empreendimento, integração e início dos outros processos;

• • • • Gestão da interação; • • •

• Gestão das mudanças;

• •

• Encerramento do processo e do empreendimento.

B. Grupo de processos relacionados ao escopo contendo os

seguintes processos:

• •

• Desenvolvimento do conceito: necessidades e expectativas do cliente, declaradas ou implícitas, traduzidas em documento;

• •

• Desenvolvimento e controle do escopo: documentar em termos mensuráveis as características do produto;

• • •

• Definição das atividades: estrutura analítica do empreendimento;

• • •

• Controle das atividades: controle da realização das atividades em relação ao planejamento, além da análise crítica e identificação de desvios e oportunidades de melhoria.

C. Grupo de processos relacionados ao prazo, com os

seguintes processos:

• •

• Planejamento do seqüenciamento das atividades; • • • • Estimativa da duração; • • • • Desenvolvimento do cronograma; • • • • Controle do cronograma.

(34)

D. Grupo de processos relacionados ao custo, composto pelos seguintes processos: • • • • Estimativa do custo; • • • • Orçamento; • • • • Controle de custo.

E. Grupo de processos relacionados à comunicação com os

seguintes processos: • • • • Planejamento da comunicação; • • •

• Gestão da informação: disponibilização das informações às partes interessadas;

• • •

• Controle da comunicação.

F. Grupo de processos relacionados ao risco, composto pelos

seguintes processos:

• •

• Identificação do risco: aspectos negativos e positivos (oportunidades) • • • • Avaliação do risco; • • • • Tratamento do risco; • • • • Controle do risco.

G. Grupo de processos relacionados à aquisição, contendo os

seguintes processos:

• •

• Planejamento e controle das aquisições;

• •

• Documentação dos requisitos de aquisição; • • • • Avaliação de fornecedor; • • • • Contratação; • • • • Controle de contrato.

2.2.5. Medição, análise e melhoria (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 8)

O grupo de processos relacionados à melhoria tem suas diretrizes definidas neste item e é composto pelos processos:

• • •

• Medição e análise: avaliação de atividades e processos individuais, auditoria, avaliação dos recursos, custos e prazos

(35)

utilizados em comparação ao planejamento, avaliações de produto, avaliações de fornecedor, alcance dos objetivos do empreendimento e satisfação do cliente e outras partes interessadas;

• • •

• Melhoria contínua: pela organização requerente e pela organização do empreendimento.

A NBR ISO 10006 apresenta diretrizes de forma mais genérica do que o PMBOK. Como exemplo para comparação, segue o texto que trata do encerramento do contrato de aquisição:

Antes do encerramento do contrato, convém verificar se estão cumpridas todas as condições contratuais e obtida a retroalimentação do desempenho do fornecedor para atualizar o registro de fornecedores aprovados. (NBR ISO 10006:2006, pág.31)

(36)

CAPÍTULO III

GUIA PMBOK® (2008) X NBR ISO 10006:2006

Tanto a questão principal como a hipótese desta monografia podem ser sintetizadas na situação fictícia abaixo:

Uma organização, que tem sua gestão baseada na Série 9000 da NBR ISO, pretende, apoiada nessa cultura já instalada, implementar a gestão da qualidade em projetos segundo as diretrizes da NBR ISO 10006.

Partindo do princípio de que o Guia PMBOK® é reconhecido mundialmente como referência em gestão de projetos, quer, a organização, certificar-se de que a NBR ISO está em conformidade com as boas práticas do PMBOK e que, consequentemente, esta opção possibilitará uma gestão eficaz de projetos.

A primeira parte deste Capítulo vai relacionar a NBR ISO 10006, juntamente com o corpo conceitual da Série NBR ISO 9000, com o PMBOK. Para isso será utilizada uma ferramenta de Auditoria, a Lista de Verificação, onde o PMBOK será o critério de auditoria e as NBR ISO a documentação auditada.

Na segunda parte será analisado o nível de aderência entre as duas normas.

3.1. Relacionando a NBR ISO 10006:2006 com o Guia

PMBOK® (2008)

O Guia PMBOK® é uma norma para a profissão de gerenciamento de projetos, que tem como essência ser um corpo de conhecimento de boas práticas em gestão de projetos fornecendo diretrizes para o gerenciamento de projetos.

A NBR ISO 10006, por sua vez, apresenta diretrizes para gerenciamento da qualidade em empreendimentos e não tem a finalidade de certificação/registro.

(37)

Por definição, as duas normas apresentam diretrizes que permitem adequações à realidade de cada organização, de cada projeto e a cada produto do projeto.

Enquanto o PMBOK divide o ciclo de vida do projeto em cinco (5) categorias representadas pelos grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento, a 10006, por sua vez, divide o ciclo de vida do empreendimento em quatro (4) fases – concepção, desenvolvimento, realização e término – sem no entanto, relacioná-las diretamente aos onze (11) grupos de processos, que são: direção (seção 5); recursos e pessoas (seção 6); interdependência, escopo, prazo, custo, comunicação, risco e aquisição (seção 7) e processos relacionados à melhoria (seção 8).

Os grupos de processo da 10006 são tratados no PMBOK como áreas de conhecimento.

O quadro abaixo, relaciona as áreas do conhecimento do PMBOK com os grupos de processo da 10006:

Quadro 2 – Áreas de Conhecimento Guia PMBOK® x Grupos de Processos 10006:2006 (Quadro elaborado pelo autor)

A aderência entre as duas Normas é evidente, porém não elimina a necessidade de uma análise mais detalhada para que o problema desta monografia seja respondido.

A proposta é relacionar as diretrizes da 10006 com os grupos de processos, as áreas de conhecimento e os processos do Guia PMBOK® para verificar o nível de aderência entre as duas Normas.

Capítulo Área de

Con hecimento Seção Grupo de Processo

IV Integração 5, 6.1; 7.2 e 8 Direção, Recursos, Interdependências e Melhorias

V Escopo 7.3 Escopo

VI Tempo 7.4 e 6.1 Prazo e Recursos

VII Custos 7.5 Custos

VIII Qualidade (4) 5 e 8 (SGQ) Direç ão e Melhorias

IX RH 5 e 6.2 Direção e Pessoas

X Comunicação 7.6 Comunicação

XI Riscos 7.7 Riscos

XII Aquisições 7.8 Aquisições

(38)

Cabe neste momento, a primeira verificação: Empreendimento x Projeto.

3.1.1. Empreendimento x Projeto

A NBR ISO 10006 na sua versão anterior, 10006:2000, trazia em seu título a expressão projeto que foi substituída pela expressão empreendimento na revisão atual. Abaixo estão relacionadas as definições de projeto da versão anterior e de empreendimento da versão atual:

Projeto

Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. (NBR ISO

10006:2000, pag.2)

Empreendimento

Processo único, que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de início e conclusão, realizado para alcançar um objetivo em conformidade com requisitos especificados, incluindo as limitações de prazo, custo e recursos. (NBR ISO

10006:2006, pag.2)

O Guia PMBOK® define projeto como:

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos... Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo....

(PMBOK 2008, pag.11)

Observa-se a sintonia entre os conceitos de projeto e empreendimento nas duas normas, o que autoriza a continuidade do trabalho de pesquisa.

Nos próximos itens, os 42 processos do Guia PMBOK® (2008) serão relacionados nas listas de verificação, juntamente com as áreas de conhecimento, estruturadas por grupo de processos e a cada processo será verificada a existência de correlação com os processos da NBR ISO 10006:2006.

(39)

3.1.2. NBR ISO x GUIA PMBOK® – INICIAÇÃO

PMBOK

NBR ISO

GP AC PROCESSO

Iniciação Integração Desenvolver o Termo de Abertura 10006 – Vide análise Comunicação Identificar as partes interessadas 10006 – 5.2.2

Quadro 3: Lista Verificação – NBR ISO x Guia PMBOK® – Iniciação

(Quadro elaborado pelo autor).2

A expressão Termo de Abertura não aparece explicitamente na 10006, porém elementos do Termo de Abertura elencados no PMBOK, como: propósito do projeto ou justificativa; objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados; requisitos de alto nível; descrição do projeto em alto nível; características do produto; resumo do cronograma de marcos; resumo do orçamento; requisitos para aprovação do projeto; gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados, além dos nomes e responsabilidades das pessoas que autorizam o início do projeto, estão presentes na 10006, distribuídos nas Seções 5, 6, 7 e 8.

Outra observação importante é de que a partir da 4ª Edição o PMBOK (2008, pag.286) passou a diferenciar claramente planos de gerenciamento do projeto de documentos do projeto, como por exemplo: Plano de Gerenciamento de Melhorias e Termo de Abertura. Na NBR ISO 10006 esta diferenciação não está clara e coloca no mesmo patamar os planos de gerenciamento, de qualidade etc. e a documentação. As definições, tratamentos e requisitos sobre documentação e registros constantes nas NBR ISO permitem este posicionamento sem causar prejuízo ao controle e a melhoria dos processos de gerenciamento e da qualidade.

Este grupo de processo do PMBOK, iniciação, corresponde à fase concepção da NBR ISO 10006.

2

(40)

3.1.3. NBR ISO x GUIA PMBOK® – PLANEJAMENTO

PMBOK

NBR ISO

GP AC PROCESSO

Planejamento

Integração Desenvolver o Plano de

Gerenciamento do projeto 10006 – 7.2.2 Escopo Coletar os requisitos 10006 – 7.3.2 Definir o escopo 10006 – 7.3.3 Criar a EAP 10006 – 7.3.4 Tempo Definir as atividades 10006 – 7.3.4 Seqüenciar as atividades 10006 – 7.4.2 Estimar os recursos das atividades 10006 – 6.1.2 Estimar as durações das atividades 10006 – 7.4.3 Desenvolver o cronograma 10006 – 7.4.4 Custos Estimar os custos 10006 – 7.5.2 Determinar o orçamento 10006 – 7.5.3 Qualidade Planejar a Qualidade 10006 – Vide análise

RH Desenvolver o plano de RH 10006 – 6.2.2 Comunicação Planejar as comunicações 10006 – 7.6.2

Riscos

Planejar o gerenciamento de riscos 10006 – 7.7.1 Identificar os riscos 10006 – 7.7.2 Realizar a análise qualitativa de

riscos 10006 – 7.7.3 Realizar a análise quantitativa de

riscos

Planejar respostas a riscos 10006 – 7.7.4 Aquisições Planejar as aquisições 10006 – 7.8.2; 7.8.3 e

7.8.4

Quadro 4: Lista Verificação – NBR ISO x Guia PMBOK® – Planejamento

(Quadro elaborado pelo autor).3

Por tratar-se de planejamento, primeira etapa do ciclo PDCA, base de toda ISO, com exceção dos processos de gerenciamento da qualidade, os demais processos foram identificados sem grandes dificuldades, cabendo, porém, algumas observações. Os conceitos presentes nas duas normas são compatíveis, mas os processos na 10006 não estão dispostos em uma relação de interdependência como no PMBOK, que demonstra graficamente esta relação, facilitando a compreensão.

Em relação aos processos de gerenciamento da qualidade, a série ISO 9000, juntamente com a NBR ISO 10006, apresentam um conjunto de processos abrangentes que englobam o planejamento, o estabelecimento, a implantação e a manutenção de um SGQ.

3

(41)

O grupo de processo planejamento do Guia PMBOK® (2008, corresponde à fase desenvolvimento da NBR ISO 10006.

3.1.4. NBR ISO x GUIA PMBOK® – EXECUÇÃO

PMBOK

NBR ISO

GP AC PROCESSO

Execução

Integração Orientar e gerenciar a execução do projeto 10006 – 7.2.3 Qualidade Realizar a garantia da qualidade 10006 – 4.2.2;

5.3.2; 8.2 RH Mobilizar a equipe 10006 – 6.2.3 Desenvolver a equipe 10006 – 6.2.4 9004 – 6.3.2 Gerenciar a equipe 10006 – 6.2.2 9004 – 6.3.3 Comunicação Distribuir informações 10006 – 7.6.3

Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Aquisições Realizar aquisições 10006 – 7.8.5

Quadro 5: Lista Verificação – NBR ISO x Guia PMBOK® – Execução

(Quadro elaborado pelo autor).4

Mais uma etapa do ciclo PDCA e é possível identificar a aderência entre as duas normas, valendo aqui também a análise feita sobre o gerenciamento da qualidade no item anterior. Quanto ao RH, a referência à norma 9004, está presente na 10006 e complementa o processo.

3.1.5. NBR ISO x GUIA PMBOK® – MONITORAMENTO E CONTROLE

PMBOK

NBR ISO

GP AC PROCESSO

Monitoramento e Controle

Integração Monitorar e controlar o trabalho do projeto 10006 – 6.1.3 Realizar o controle integrado de mudanças 10006 – 6.1.3 Escopo Verificar o escopo 10006 – 7.3.3

e 7.3.5 Controlar o escopo

Tempo Controlar o cronograma 10006 – 7.4.5 Custos Controlar os custos 10006 – 7.5.4 Qualidade Realizar o controle da qualidade 10006 – 8.3 Comunicação Reportar o desempenho 10006 – 7.6.3

Riscos Monitorar e controlar os riscos 10006 – 7.7.5 Aquisições Administrar as aquisições 10006 – 7.8.6

Quadro 6: Lista Verificação – NBR ISO x Guia PMBOK® – Monitoramento e Controle

(Quadro elaborado pelo autor).4

4

(42)

No ciclo PDCA este grupo de processo está representado em duas etapas, controlar e agir para corrigir ou para melhorar e a 10006 contempla todos os processos do PMBOK. Apesar de não estar citada na tabela acima, o Item 7.3 da NBR ISO 9001:2008, como foi visto no Capítulo I deste trabalho, abrange diversos requisitos que incluem os processos do PMBOK, não só neste grupo de processos, mas também nos outros.

3.1.6. NBR ISO x GUIA PMBOK® – ENCERRAMENTO

PMBOK

NBR ISO

GP AC PROCESSO

Encerramento Integração Encerrar o projeto ou a fase 10006 – 7.2.5 Aquisições Encerrar as aquisições 10006 – 7.8.6

Quadro 7: Lista Verificação – NBR ISO x Guia PMBOK® – Encerramento

(Quadro elaborado pelo autor). 5

Tanto as normas ISO citadas neste trabalho como o Guia PMBOK®, tratam do encerramento do projeto ou empreendimento de forma semelhante, buscando a análise crítica, a verificação, a validação e a aceitação dos clientes/patrocinadores e o registro das lições aprendidas.

3.2. Avaliação da aderência

3.2.1. Análise quantitativa

Quantitativamente, é possível perceber que os processos do PMBOK estão previstos na NBR ISO 10006. Pode-se afirmar que há aderência entre as diretrizes da 10006 e o Guia PMBOK®.

Levando-se em conta que o trabalho gira em torno de organizações que já têm seus SGQ baseados nas normas ISO, verifica-se que todos os processos (temas) do PMBOK são abordados pelo conjunto das ISO citadas anteriormente.

5

(43)

3.2.2. Análise qualitativa

Sob este aspecto, é necessário um pouco mais de atenção. Não há de se colocar em dúvida a eficácia das Normas da família ISO para um sistema de gestão, não só pelo próprio reconhecimento mundial, como pela afirmação constante no Guia PMBOK®, Capítulo 8, Gerenciamento da qualidade do projeto, conforme abaixo:

A abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita nesta seção pretende ser compatível com os padrões ISO (International Organization for Standardization)\. (Guia PMBOK®, Capítulo 8, pág.161)

Mas, como o PMBOK é dirigido aos profissionais em gestão de projetos e foi criado com a intenção de ser referência de boas práticas em gerenciamento de projetos e a NBR ISO 10006 não tem esta pretensão, abre-se um campo para reflexão sobre o nível de aderência sob o aspecto qualitativo.

Pode-se afirmar que há aderência qualitativa, porém com ressalvas. É inegável a completude do PMBOK, a começar pelo número de páginas, trezentos e trinta e sete (337) páginas, contra trinta e sete (37) da 10006, passando pelos inter-relacionamentos dos processos, grupos de processos e áreas de conhecimento, não só pela disposição do texto como pelas representações gráficas existentes no Guia, que servem como fluxogramas para a melhor aplicabilidade dos conceitos.

No caso de grandes organizações que já trabalham um SGQ baseado nas Normas ISO, com projetos complexos e em condições de gerenciá-los conforme a estrutura proposta pelo PMBOK, a utilização da 10006 dependeria de uma estruturação prévia da inter-relação de seus processos, para depois então, verificar a viabilidade da sua utilização.

Para organizações e/ou projetos de médio porte e média complexidade, a NBR ISO 10006 apresenta-se como opção compatível ao nível de qualidade do PMBOK e com a vantagem de já encontrar o caminho sedimentado pelas Normas ISO implementadas.

(44)

CONCLUSÃO

Observa-se que há uma necessidade de estudo e preparação de uma estrutura de inter-relacionamento dos processos para gerenciar um empreendimento segundo a NBR ISO 10006 que, no Guia PMBOK®, já está pronta.

Por outro lado, gerenciar projetos aproveitando as boas práticas do Guia PMBOK® requer uma infraestrutura apropriada que não é viável para muitas organizações que não têm estrutura organizacional preparada para criar equipes exclusivas para gerenciamento de projetos.

A ressalva referente à análise qualitativa da aderência das duas Normas não invalida a hipótese, apenas a restringe.

A compatibilidade entre as duas normas é evidente e mesmo que uma organização opte por implementar a gestão de empreendimentos (projetos) baseada na NBR ISO 10006:2006, a leitura e a aplicação de diretrizes e ferramentas citadas no Guia PMBOK® serão de grande valia.

Diante do que foi exposto neste trabalho, conclui-se que tanto o problema central como a confirmação da hipótese obtiveram respostas positivas, ou seja, a NBR ISO 10006:2006 é compatível com o Guia PMBOK® (2008) e sua utilização aumenta a probabilidade de sucesso no gerenciamento de projetos em organizações que já tenham sua gestão pautada nas Normas ISO.

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BLIOGRAFIA CONSULTADA

ABNT NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e Vocabulário.

ABNT NBR ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos.

ABNT NBR ISO 9004:2010 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade.

ABNT NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos

BROCKA, Bruce.& BROCKA, M.Suzanne. Gerenciamento da Qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994

GUIA PMBOK® 4ª Edição - 2008

MENEZES, Luis Cesar de M. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas. 2001.

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO – Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro. Resolução TJ/OE/RJ nº 13 de 16 de abril de 2012.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 13ª edição. São Paulo: Atlas, 2011.

VIOLA, Marcelo. Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos e Simulação para Certificação PMP - Visão Geral. Material didático do Curso de

Pós-graduação em Gestão de Projetos do Instituto A Vez do Mestre. Rio, 2012.

(46)

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I

Conceitos, Termos e Definições 09

1.1 - ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da

qualidade – Fundamentos e Vocabulário. 09

1.2 – ABNT NBR ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da

Qualidade – Requisitos.

10

1.3 - ABNT NBR ISO 9004:2010 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade. 12 1.4 - ABNT NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da

qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos 14

1.5 GUIA PMBOK® (4ª Edição - 2008) 15

CAPÍTULO II

Guia PMBOK® (2008) e NBR ISO 10006:2006 18

2.1 - Guia PMBOK® (4ª Edição - 2008) 18

2.1.1 - Grupo de Processos de Iniciação 19 2.1.2 – Grupo de Processos de Planejamento 19 2.1.3 – Grupo de Processos de Execução 24 2.1.4 – Grupo de Processos de Monitoramento e Controle 26 2.1.5 – Grupo de Processos de Encerramento 28

2.2 – NBR ISO 10006:2006 29

2.2.1 - Sistemas de Gestão da Qualidade em Empreendimentos

(47)

2.2.2 - Responsabilidade da direção

(ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 5) 31

2.2.3 - Gestão de recursos (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 6) 32 2.2.4 - Realização do produto (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 7) 33 2.2.5 - Medição, análise e melhoria

(ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 8) 34

CAPÍTULO III

NBR ISO 10006:2006 x Guia PMBOK® (2008) 36 3.1 - Relacionando a NBR ISO 10006:2006 com o

Guia PMBOK® (2008) 36

3.1.1 - Empreendimento x Projeto 38

3.1.2 - NBR ISO x GUIA PMBOK® – Iniciação 39 3.1.3 - NBR ISO x GUIA PMBOK® – Planejamento 40 3.1.4 - NBR ISO x GUIA PMBOK® – Execução 41 3.1.5 - NBR ISO x GUIA PMBOK® – Monitoramento e Controle 41 3.1.6 – NBR ISO x GUIA PMBOK® – Encerramento 42

3.2 - Avaliação da Aderência 42 3.2.1 – Análise Quantitativa 42 3.2.2 – Análise Qualitativa 43 CONCLUSÃO 44 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45 ÍNDICE 46

Referências

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