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GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

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Academic year: 2019

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GESTÃO DE PROCESSOS DE

NEGÓCIO

CADERNO DE EXERCÍCIOS

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1. ORGANIZAÇÃO

A) Representar, dentro das regras e convenções adotadas ( estruturas de organização e critérios de departamentalização), co m um Organograma Clássico, a estrutura organizacional composta pelos seguintes Órgãos:

Divisão de Material Seção de Almoxarifado

Seção de Expedição de Malote Departamento Administrativo Divisão de Comunicações Seção de Controle de Estoque Seção de Telefonia

Seção de Compras Seção Gráfica

B) Representar, dentro das regras e convenções adotadas ( estruturas de organização e critérios de departamentalização), com um Organograma Clássico, a estrutura organizacional composta pelos seguintes Órgãos:

Gerência de Produção

Divisão de Estudo de Mercado Divisão de Publicidade

Gerência Geral Gerência Comercial Divisão de PCP

Assessoria de Qualidade Divisão de Vendas

Divisão de Fabricação

C) O Setor de Cobrança da uma Agência de um Banco está subordinado à Supervisão de Retaguarda, assim como o Setor de Ativos e o Setor de Controle de Ativos . Além da Supervisão de Retaguarda, a agência possui outras duas Supervisões – Tesouraria e Atendimento. As três supervisões estão subordimdas ao Gerente Administrativo, que por sua vez está subordinado ao Gerente Geral.

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E) Fernanda trabalha no setor redação de um grande jornal. Seu setor, além dos setores de montagem, arquivo, máquinas e circulação, está subordinado ao gerente de produção. A gerência de serviço geral conta com os setores de transporte, manutenção, telefonia, limpeza e recepção. A gerência comercial com os setores de vendas, telemarketing, arte e promoção. O gerente financeiro gerencia os setores de tesouraria, contabilidade, RH e compras, e o gerente administrativo os setores de faturamento, cobrança e tráfego. Todas as gerências estão subordinadas ao diretor.

2. IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS E INDICADORES DE DESEMPENHO:

Com base informação de cada exercício faça:

1. Preparar o DDF – Diagrama de Decomposição Funcional para o Processo Empresarial Formar Analistas.

2. Apresentar os requisitos do processo escolhido e que servirão de base para a definição dos Indicadores de desempenho.

3. Para auxiliar na definição dos requisitos, segue uma relação de

possíveis escolhas: necessidade, viabilidade, eficácia

educacional, estabilidade, capacidade técnica/didática,

satisfação dos professores, facilidade, confiabilidade,

assiduidade, rapidez e precisão. 4. Definir os Indicadores de Desempenho. 5. Elaborar a Estrutura Organizacional

A) INSTITUTO BRASILEIRO DE ANÁLISE DA INFORMAÇÃO

O Instituto Brasileiro de Análise da Informação, mantém três cursos de formação em nível de pós-graduação, todos eles com duração de 12 meses: Curso de Administração Geral, Curso de Administração com ênfase em Sistemas de Informação e Curso de Organização, Sistemas e Métodos.

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Para a formação das turmas, o Instituto divulga o curso e seus horários, seleciona os candidatos e efetua a sua matrícula. Para a formação da turma o Instituto considera a quantidade dos alunos selecionados, a potencialidade de concluir o curso com número de alunos que viabilize a sua realização.

Ao transmitir os conhecimentos o Instituto é rigoroso quanto a eficácia educacional dos seus instrutores, bem como a assiduidade dos alunos. Todos os alunos que concluem o curso com bom aproveitamento e freqüência são dip lomados. A diplomação exige confiabilidade nos nas avaliações e no controle de freqüência e, é uma questão importante, para o Instituto, realizar a diplomação com rapidez, pois muitos dos alunos dependem do diploma para ingressar no mercado de trabalho ou terem melhor remuneração dentro de suas empresas.

Após a primeira avaliação, foram identificados os Processos Empresariais formando a seguinte relação:

Manter Corpo docente Contratar pessoal Divulgar Curso

Selecionar candidatos Avaliar comparecimento Transmitir conhecimento Diplomar alunos

Dar aula

Formar turmas Avaliar professores Matricular alunos Definir horário

Avaliar aprendizado Definir curso

Remunerar pessoal

B) PHOTOVELA

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que efetua o pagamento e é, então, feita a atualização do arquivo de contas a receber. Todo final do dia é encaminhado para a Diretoria os recebimentos do dia. A diretoria da empresa informa ao sistema a tabela de preços por tipo de serviço. A revelação é feita em um laboratório central da própria empresa que recebe os serviços das lojas diariamente à noite e entrega os serviços executados na manhã da data especificada. O sistema deve controlar a remessa e recepção de serviços para o laboratório.

C) DOCES DONA MARIA

Dona Maria é uma doceira de mão cheia e prepara docinhos para todas as festas do seu bairro de aniversário a casamanto, já tendo feito doces até pra velório, uns docinhos pretos com uma caveirinha em cima que fizeram o maior sucesso. Seus doces são considerados de muita qualidade de boa apresentação. Ela se vangloria dizendo que sues doces são para comer com os olhos também. Ela ultimamente tem se preocupado com o aumento dos pedidos e começa a não dar conta de atender todos os clientes como é s eu gosto. Para isso contratou um Consultor para mapear os Processos Empresariais. Tudo se inicia com o pedido do cliente discriminando os doces e as quantidades que quer. Como são muitos pedidos, Da. Maria espera acumular alguns pedidos para ir fazer as co mpras no mercadinho do Seu José. Seu José faz preços especiais para Da. Maria por serem amigos de longa data.Com tudo comprado, a doceira realmente mete e mão na massa, fazendo seus docinhos com muito requinte. Às vezes nem todos podem ser concluídos no me smo dia devido a levarem bebida e necessitar esperar para pegar sabor. Ao embalar a Da. Maria tem muita atenção para não confundir os embrulhos dos clientes, pois a entrega é muito importante. Ela acha horrível alguém receber doces que não pediu. Cada doc e custa para Da. Maria R$ 0,30 e ela vende o cento a R$ 50,00. Ela faz questão de tudo certinho e relaciona o valor a pagar em uma folha de papel onde o cliente pode conferir o que tem a pagar. Os clientes geralmente pagam suas contas, em dinheiro, na entr ega. Todo dinheiro que sobra da Da. Maria ela guarda para comprar o vestido de noiva da filha que terá, certamente, no dia do seu casamento os docinhos feitos pela Da. Maria.

D) VIDEOTECA

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para isso logo após à solicitação. Para controlar devidament e as necessidades da videoteca é importante que sejam disponibilizados relatórios da sua atividade e sempre que é necessário o Orgão de Gestão solicita. Sempre que o usuário se atrasa na devolução de uma fita ou quando determinado filme em lista de espera se encontra disponível, a videoteca emite um aviso aos usuários para relatar esses fatos. Uma fita pode ser impedida de ser emprestada, limitando-se a uso interno. Por outro lado a um usuário pode ser negado o empréstimo de fitas.

4. MAPEAMENTO E FLUXOGR AMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

A) Elaborar o fluxograma por colunas das situações descritas abaixo:.

 O funcionário que necessitar de adiamento de salário, deve emitir um memorando ao Departamento de Pessoal, porém o valor do pedido de adiantamento não po derá ser superior a 40% do salário líquido; O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica se o mesmo não ultrapassou o limite estipulado. Se o pedido estiver

correto, preenche o “Boletim de Adiantamento de Salário”,

que é encaminhado ao setor de digitação; caso contrário, devolve o memorando ao emitente; Setor de digitação digita o boletim e devolve o mesmo ao Departamento de Pessoal.

 O Professor emite o formulário “Solicitação de Material de Audiovisual” em duas vias e encaminha as mesmas à

Coordenação de Professores; A Coordenação de Professores confere o preenchimento do formulário, e se estiver correto o seu preenchimento, data e assina as duas vias. A primeira via é encaminhada ao setor audiovisual e a segunda é devolvida ao professor; O setor de audiovisual preenche o mapa de controle de material de audiovisual (que está arquivado temporariamente) e arquiva temporariamente o formulário de solicitação. Quando do envio do material de audiovisual, desarquiva o formulário de solicitação e preenc he o número de série dos equipamentos, e colocando em seguida o material na sala do professor.

 O aluno que necessitar de regime especial de

aprendizagem, deverá preencher o formulário de

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SSA ao receber o requerimento, protocolará os documentos, e em seguida encaminhará a sol icitação ao Departamento Médico. O Departamento Médico analisará a solicitação do requerimento, e dará o seu parecer sobre o pedido, devolvendo o processo a SSA. A SSA verifica o

parecer do Departamento Médico. Em caso de

deferimento, o requerimento é encaminhado a

Coordenação de Professores, em caso negativo o aluno é comunicado da recusa da solicitação e o requerimento é arquivado no setor. A Coordenação dos Professores solicita aos professores das disciplinas que o aluno está matriculado, que tomem ciência do regime especial. Quando todos os professores tomarem ciência do regime especial, o processo é devolvido a SSA para arquivamento.

 O Setor de Compras recebe o pedido de compra de material de ressuprimento do Setor de Controle de Material indicando que o Almoxarifado está com estoque baixo. Ele faz a cotação com pelo menos três Fornecedores e, após o recebimento das cotaç ões, faz a análise de qual oferece as melhores condições e, imediatamente, solicita a aprovação da Gerência e encaminha a solicitação ao Fornecedor. Quando da chegada do material, juntamente com a Nota Fiscal, o Almoxarifado confere de acordo como o que o Setor de Material pediu ao Fornecedor, verificando se está de acordo com as especificações solicitadas. Em caso negativo, devolve o material para o Fornecedor e em caso positivo encaminha a Nota Fiscal para a Contabilidade.

B) Elaborar o Mapeamanto do Processo Empresarial a seguir utilizando o fluxograma por colunas. Propor mudanças a fim de aumentar a eficiência e eficácia do Processo de Atendimento de Requisição de Material. Justifique.

RECEPÇÃO

1 - Recebe do fornecedor Nota Fiscal e material. 2 - Emite Aviso de Recebimento em quatro vias

3 - Arquiva a quarta via do Aviso de Recebimento em ordem numérica.

4 - Remete Nota Fiscal e primeira via do Aviso de Recebimento para o Setor de Contas a Pagar.

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CONTAS A PAGAR

6 - Recebe Nota Fiscal e primeira via do Aviso de Recebimento. 7 - Confere Nota Fiscal com Aviso de Recebimento.

8 - Arquiva a primeira via do Aviso de Recebimento por ordem numérica.

9 - Arquiva a Nota Fiscal em ordem alfabética de fornecedor.

COMPRAS

10 - Recebe a segunda via do Aviso de Recebimento. 11 - Registra entrada de material.

12 - Remete a segunda via do Aviso de Recebimento para o Setor de Controle de

-Estoque.

CONTROLE DE ESTOQUE

13 - Recebe a segunda via do Aviso de Recebimento.

14 - Registra entrada do material na Ficha de Estoque correspondente.

15 - Arquiva a segunda via do Aviso de Recebimento em ordem cronológica.

ALMOXARIFADO

16 - Recebe a terceira via do Aviso de Recebimento e material.

17 - Verifica exatidão do Aviso de Recebimento pelo material recebido.

18 - Arquiva terceira via do Aviso de Recebimento por data.

4. ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

A) Após levantamento em um Banco foram iden tificadas as seguintes situações irregulares.

a) Elabore o Diagrama de Causa e Efeito

b) Selecione uma causa e justifique a sua escolha. c) Apresente possibilidades de solução

d) Apresente Indicador de Desempenho que permita monitorar a evolução da solução apresentada.

1. Máquinas dos caixas com excessivo número de problemas 2. Atendentes mal preparados

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4. Dificil acesso ao banco

5. Constantes atrasos na entrega de material de escritório 6. Quedas na rede interna de computadores

7. Funcionários sempre mal humorados

8. Poucas informações visuais de orientação dos clientes 9. Extratos, saldos sempre errados

10. Reclamação dos clientes

11. Difícil previsão da produtividade dos caixas 12. Ar refrigerado normalmente não funciona 13. Baixa eficácia no atendimento

14. Máquinas 24 horas sempre com defeito 15. Alto índice de rotatividade

16. Baixa assiduidade

17. Muitas restrições para pagamento das contas

18. Não tem conforto para quem tem que aguardar atendim ento pelo Gerente

19. Não possui tratamento diferenciado para gestantes, idosos e portadores de deficiencia física

20. Difícil falar com gerente por não haver critério no atendimento

B) ESCOLA TORPEDO NETO1

A Torpedo – tradicional escola pública fundada na Era Vargas, outrora referência na área educacional no país – localiza-se numa área urbana bastante tumultuada e, embora esteja instalada estrategicamente em um enorme prédio tombado pelo patrimônio, a nossa simpática escolinha encontra -se atravessando uma fase particularmente difícil: interferência do poder público local, cujas práticas clientelistas mantêm a vitalicidade da diretoria, um eminente membro da família Jabar; eventuais atrasos de pagamento; falta de verba para comprar material didático -pedagógico; corpo docente apático e desmotivado, cuja participação no processo decisório é baixa; péssimo serviço de orientação técnico -pedagógico quadro de apoio insuficiente; processo ensino -aprendizagem ultrapassado; manutenção do prédio e instalações prec árias; baixo nível de conscientização das famílias; aluno mal preparado e desmotivado; baixo grau de informatização; biblioteca pobre qualitativa e quantitativamente; e péssima relação com a comunidade. A exemplo de outras unidades estaduais de ensino, a gratificação salarial concedida ultimamente não tem surtido efeito desejado, tendo em vista o superficial sistema de avaliação de desempenho.

Tais fatores constituem-se num verdadeiro ponto de estrangulamento à viabilização da proposta pedagógica (aliás, concebida nos altos e

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médios escalões da educação), implicando em baixo índice de aprendizado e evasão escolar, bem como frustração profissional, enfim, num perfeito faz de conta por parte de todos os envolvidos.

D) CBC – COMPANHIA BRASILEIRA DE CONFECÇÕES

Em 1974, Cláudio Barros, gerente de uma das mais conceituadas lojas de modas da capital, demitiu -se do cargo para associar-se a Marcel, imigrante francês recém chegado ao país, que trazia uma grande experiência da indústria parisiense de confecções, conhecendo profundamente todas as fases técnicas desta indústria, desde a modelagem, corte, costura, até a passadoria.

Com os limitados recursos que ambos dispunham montaram uma pequena oficina de confecções, que logo evolui para a produção em

série. Cláudio encarregava-se das funções comerciais e

administrativas da modesta indústria, enquanto Marcel incumbia -se de todos os problemas da produção. Artesão por vocação, Marcel tinha grande aptidão pela mecânica, a ponto de inovar adaptações especiais que permitiam ais produtividade das máquinas e equipamentos existentes na indústria.

O mercado consumia rapidamente toda a produção, deixando -lhes lucros compensadores. A empresa florescia. O tino administrativo e comercial de Cláudio aliado ao tirocínio técnico de Marcel, haviam constituído uma feliz complementação.

Enquanto Cláudio revelava-se um líder autoconfiante e bastante sagaz, Marcel vivia completamente absorvido pela indústria, adquirindo novas máquinas, adaptando outras, estudando processos e operações, com o objetivo de baixar os custos e aumentar a capacidade de produção. Tinha, entretanto, pavor a burocracia, a rotina administrativa e a tratar de conflitos surgidos nas relações de trabalho.

Em poucos anos a empresa transformou -se numa das maiores indústrias de confecções do país, empregando quase 500 pessoas, e distribuindo os seus produtos por todo o território nacional.

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nos cargos de, respectivamente, Diretor Técnico, Diretor Comercial, Diretor Industrial, Diretor Financeiro e Diretor Administrativo. Completavam a diretoria, Cláudio como Diretor P residente e Marcel como Diretor Superintendente.

A situação econômica-financeira da empresa era bastante sólida. Possuía uma fábrica nova, em prédio próprio, e grande reputação junto a fornecedores e estabelecimentos de crédito, além de excelente receptividade por parte dos lojistas e consumidores. A situação pessoal dos sócios majoritários era, também, bastante próspera.

As relações entre os Diretores eram amigáveis e cordiais com todos seguindo as orientações do Diretor Presidente. A equipe dirigente, constituída pelos sete diretores, era "a família CBC" . A palavra final era emitida pelo Diretor Presidente, o líder inconteste. Cláudio não encorajava os seus colegas de diretoria a cultivar a arte de analisar alternativas e tomar decisões. Cabia exclusi vamente a ele a tomada de decisões; aos demais, cabia executá -las fielmente.

A empresa crescia no espaço e avançava no tempo. Os dirigentes e sua empresa sentiam-se igualmente eternizados. Nunca houve qualquer preocupação séria pele sucessão, quer no nív el de presidência, quer nos demais níveis diretivos. Justifica -se: o presente exigia dedicação total, o futuro acenava com mais programas de expansão. Nessas circunstâncias seria inoportuno cogitar -se de planos de aposentadoria ou sequer, admitir a hipótes e que a fatalidade pudesse ceifar vidas no quadro diretivo da CBC. Ninguém

poderia prever que "a família CBC” não fosse perpetuar-se através dos tempos. A vitalidade, a combatividade e o arrojo dos diretores aí estavam para atestar sua perenidade.

Mas em 1980 Cláudio adoeceu repentinamente e teve de se afastar da empresa, deixando desamparados os demais diretores da "família

CBC”. Estes, pouco mais que executores das decisões do Presidente,

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controles, falta de comunicação, descontinuidade no processo de delegação de autoridade e uma enorme confusão de objetivos.

Alguns dos melhores técnicos e alguns Gerentes com muitos anos de casa decidiram deixar a organização quase ao mesmo tempo.

Logo após (1982) iniciava -se a grande alteração da estrutura da demanda no país. As vendas da empresa começaram a declinar, bem como seus lucros. Seus estoques, ao contrário, aumentavam.

A situação da empresa vinha se deteriorando ano após ano. Embora mantivesse o mesmo nível de faturamento, a sua participação percentual no mercado vinha decrescendo. Novos concorrentes surgiam para disputar aquela parcela do mercado que costumava exigir a etiqueta "CBC" . Outrora a lançadora da moda, a CBC recebia agora muitas reclamações de seus clientes quanto à modelagem e

padronagem desatualizadas, quanto aos preços, julgados

excessivamente elevados. Enquanto isso a concorrência aplicava uma política agressiva de vendas e propaganda, lança padronagens exclusivas, e explorava a faixa juvenil do mercado.

A situação financeira da empresa já era precária, embora seus balanços sempre acusassem lucros. Praticamente todo o faturamento da empresa era descontado em bancos. As vendas do último verão estiveram muito abaixo das previsões do Diretor Comercial e, ao encerrar-se o ano, havia vultuoso estoque de matérias-primas e produtos acabados, enquanto - ao que tudo indicava - não haveria recursos para pagamentos aos fornecedores quando as grandes compras do último quadrimestre (setembro -dezembro de 1982) começassem a vencer.

O clima de apreensão e ansiedade dominava a Diretoria. Cada um dos diretores individualmente, acusava o "outro" como o responsável direto pela situação da empresa. Mesmo afastado dos negócios, Cláudio convenceu a Diretoria a contratar um consultor externo para diagnosticar a situação da CBC. Os diretores, embora relutantes, concordaram.

Referências

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