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DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAÇÃO DO PROJETO COM ÊNFASE NO PMBoK Ailton Cristian Queiroz e Silva

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(1)

ESCOLA POLITÉCNICA

DCC/SEGRAC

DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAÇÃO DO PROJETO COM

ÊNFASE NO PMBoK

Ailton Cristian Queiroz e Silva

(2)

Ailton Cristian Queiroz e Silva

Monografia apresentada no Curso de

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos,

da Escola Politécnica, da Universidade

Federal do Rio de Janeiro.

Orientadores

Eduardo Linhares Qualharini

Sandra Freitas F. Lima

(3)

ii

Ailton Cristian Queiroz e Silva

Orientadores

Eduardo Linhares Qualharini

Sandra Freitas F. Lima

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro

-UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de

Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Aprovada por:

_______________________________________

Prof. Eduardo Linhares Qualharini

_______________________________________

Prof. Alexsandro Amarante da Silva

_______________________________________

Profª. Sandra Freitas F. Lima

Orientadora

(4)

iii

QUEIROZ, Ailton.

Detalhamento da Fase de Iniciação do Projeto com Ênfase no PMBoK / QUEIROZ, A.- Ceará: UFRJ / EP, 2006.

viii, 35f.:il.;29,7 cm.

Orientadores: Sandra Freitas F. Lima, Eduardo Linhares Qualharini.

Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.

Referências Bibliográficas: f. 34.

(5)

iv

(6)

v

DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAÇÃO DO PROJETO COM ÊNFASE

NO PMBoK

Ailton Cristian Queiroz e Silva

Resumo da Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro -UFRJ,

como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em

Gerenciamento de Projetos.

Esse trabalho aborda uma das fases mais importantes do gerenciamento de projeto: a

iniciação, tendo como base o modelo PMBoK. Inicialmente é feita uma breve

apresentação do PMBoK, evidenciando sua relevância e aplicações no mundo de

projetos e descrevendo a sua estrutura (áreas gerenciais e grupos de processos). Em

seguida, é dada maior ênfase à fase de iniciação do projeto, sendo abordado os dois

processos que compõem esta fase. Por fim, apresenta-se um estudo de caso que

descreve a aplicação do modelo em um projeto de Tecnologia da Informação (TI),

sendo apresentados alguns artefatos e os resultados obtidos.

Palavras-chave: PMBoK, Gerência de Projeto, Iniciação do Projeto.

(7)

vi

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...vii

1.1 Justificativa... 1

1.2 Objetivo ... 2

1.3 Estrutura do Trabalho... 3

2. PMBoK...4

2.1 Fase de Iniciação do Projeto ... 6

2.1.1 Processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”... 7

2.1.2 Processo “Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar do Projeto”8 3. DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAÇÃO DO PROJETO...10

3.1 Processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”... 10

3.1.1 Entradas ... 10

3.1.2 Ferramentas e Técnicas ... 20

3.1.3 Saídas ... 23

3.2 Processo “Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto”... 24

3.2.1 Entradas ... 24

3.2.2 Ferramentas e Técnicas ... 24

3.2.3 Saídas ... 24

4. ESTUDO DE CASO...26

4.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto... 26

4.1.1 Entradas ... 26

4.1.2 Ferramentas e Técnicas ... 29

4.1.3 Saídas ... 31

4.2 Processo Desenvolvimento da Declaração do Escopo do Projeto... 31

4.2.1 Entradas ... 31

4.2.2 Ferramentas e Técnicas ... 31

4.2.3 Saídas ... 31

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 32

5.1 Críticas ... 32

5.2 Sugestôes ... 32

5.3 Recomendações ... 32

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...34

(8)

vii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Ligações entre grupos de processos em cada fase ... 06

Figura 2. Entradas, Ferramentas e Saídas dos Processos do Grupo de Iniciação

do Projeto da Área de Conhecimento Gerência de Integração ... 06

Figura 3. Organograma mostrando que o banco era uma organização matricial

forte ... 27

LISTA DE TABELAS

(9)

Há milhares de anos o Homem conduz projetos. Desde a construção das

grandes pirâmides até a construção de um foguete, em todos os “empreendimentos”

bem sucedidos são utilizados conceitos e técnicas hoje consolidadas no

gerenciamento de projetos.

Como afirma LEROY[2006], as práticas precederam de longe a teorização.

Projetos sempre foram realizados, mas o gerenciamento de projetos emergiu como

modelo de gestão específica somente recentemente.

De acordo com MIKHEEV[2006] e PELLS[2006], o gerenciamento de projeto

em si cresceu, amadureceu e se espalhou pelo mundo para agora estar incluído numa

robusta série de teorias, princípios, metodologias, práticas, atividades, pessoas e

organizações.

A primeira onda, do gerenciamento de projeto moderno, se deu na 2ª. Guerra

Mundial baseada no desenvolvimento linear de programação e o início da era do

computador. Na segunda onda, se percebeu que os fatores humanos tinham um

importante papel no gerenciamento de programas e projetos e que a liderança de

equipes seria crítica para o sucesso do projeto.

MIKHEEV[2006] e PELLS[2006] acreditam que a Terceira Onda já tenha

começado, na qual o gerenciamento de projeto estratégico e avançado crescerá à

medida que executivos seniores começarem a entender e incorporar o valor do

gerenciamento de projeto moderno.

1.1 Justificativa

O PMI, organização de profissionais na área de gerenciamento de projetos,

estima que US$ 10 trilhões são gastos anualmente no mundo em projetos, o que

equivale a 25% do PIB mundial e 16,5 milhões de profissionais estão diretamente

envolvidos com gerenciamento de projetos em todo o mundo.

De acordo com o Standish Group (CHAOS REPORT, 2001), que é uma

empresa experiente na prática de avaliação de risco, custo e investimentos na área de

tecnologia da informação, somente 16% dos projetos são bem sucedidos, 28% são

entregues no prazo e no orçamento, 23% são cancelados, 94% dos projetos irão

reiniciar pelo menos uma vez, excedem o orçamento original em 188% e o prazo

original em 222%, e somente 61% vão manter o escopo original. Já no ano de 2004, o

(10)

todos os projetos foram bem sucedidos (entregues no prazo, orçamento e mantendo o

escopo original); 53% são desafiantes (atraso, orçamento excedente e/ou com escopo

original não contemplado por completo); e 18% falharam (cancelados antes da

conclusão ou entregue e nunca utilizado).

Os maiores problemas relacionados a projetos são exatamente no momento de

conceber o projeto e estimar seus custos, prazos e alocar recursos, sem que haja

muitas falhas nas suas estimativas. Assim, problemas relativos à definição de escopo

e às capacidades dos recursos alocados para executar tais tarefas influenciam

diretamente no sucesso do projeto. Com isso, o processo de iniciação do projeto se

torna uma etapa fundamental para a execução do mesmo, para que seja possível

minimizar os riscos negativos do projeto.

1.2 Objetivo

O objetivo desse trabalho será, a partir do guia PMBoK, analisar em detalhes

os dois processos que compõem a fase de iniciação, suas entradas, ferramentas e

saídas. Parte-se da premissa de que, se esta fase for conduzida com rigor e cuidado,

é possível minimizar os riscos negativos do projeto. Assim pretende-se encontrar,

através das melhores práticas, segundo o PMBoK, a melhor forma de se executar os

processos de iniciação do projeto, minimizando ao máximo a ocorrência de riscos

negativos de um projeto, devendo ser analisados desde um contrato, até a declaração

de escopo preliminar para que se possa encontrar uma maneira de se reduzir o risco

negativo de um projeto. Serão, ainda, apresentados problemas como habilidades e

competências dos stakeholders, bem como os artefatos utilizados pelos mesmos. Os

stakeholders são responsáve5is pelo produto resultante da fase de iniciação do

projeto, e para que se tenha uma boa base de informação para a fase seguinte, de

planejamento do projeto, é importante que a fase de iniciação seja bem analisada e

elaborada.

Os processos que compõem o grupo de processos de iniciação do PMBoK 3ª

Edição são:

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e

Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto.

Este trabalho irá abordar esses dois processos considerando as melhores

práticas utilizadas como entrada, ferramenta e saída, de modo a avaliar até que ponto

(11)

apresentado no final trata da aplicação dos processos de iniciação abordados ao

longo do trabalho.

1.3 Estrutura do Trabalho

Este trabalho é composto de 5 capítulos. O capítulo 1 enfocará os conceitos e

entendimento do que será abordado no trabalho. No capítulo 2 será abordado os

conceitos do guia PMBoK e uma breve descrição de seus processos. No capítulo 3 é

dado ênfase nos dois processos de iniciação do projeto, segundo o PMBoK. No

capítulo 4 é detalhado o estudo de caso e o capítulo 5 apresenta as considerações

finais.

Nos anexos onde constam os documentos utilizados, no estudo de caso, na

fase de iniciação do projeto. São eles: Termo de Abertura do Projeto, Declaração do

Trabalho, Declaração de Escopo Preliminar do Projeto, Proposta Comercial para a

(12)

2. PMBoK

O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) consiste em um guia

onde são descritos os conhecimentos e as melhores práticas dentro da área de

gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se

restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas.

Esse guia é um material genérico aplicável a todas as áreas de conhecimento, seja

para a construção civil, processo de fabricação industrial, bem como para o

desenvolvimento de software. Um outro objetivo do PMBoK é a padronização de

termos utilizados em gerência de projetos, fornecendo uma terminologia comum,

relacionados à profissão e práticas usadas em gerenciamento de projetos.

O PMBoK é dividido em nove áreas de conhecimento. VARGAS[2003]

descreve os 9 áreas de conhecimento:

a) Gerenciamento de Integração: Tem como objetivo assegurar que todos os

elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

b) Gerenciamento de Escopo: Tem como objetivo assegurar que, no projeto,

esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido,

para concluí-lo de maneira bem sucedida.

c) Gerenciamento de Tempo: Tem como objetivo assegurar a conclusão do

projeto no prazo previsto.

d) Gerenciamento de Custo: Tem como objetivo assegurar que um projeto

seja concluído de acordo com seu orçamento previsto.

e) Gerenciamento dos Recursos Humanos: Tem como objetivo fazer uso

mais efetivo do pessoal envolvido no projeto.

f) Gerenciamento das Aquisições: Tem como objetivo adquirir bens e

serviços de fora da organização promotora. Também conhecido como

gerenciamento de suprimentos.

g) Gerenciamento de Risco: Tem como objetivo identificar, analisar e dar

respostas ao risco do projeto.

h) Gerenciamento da Qualidade: Tem como objetivo assegurar que os

produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado

pelo cliente, ou contratante.

i) Gerenciamento das Comunicações: Tem como objetivo assegurar que as

(13)

Em sua 3ª edição, o PMBoK reúne um total de 44 processos, os quais são

também agrupados em cinco grandes grupos que refletem cada uma das fases que

compõem o ciclo de vida de um projeto. VARGAS[2003] descreve os 5 grupos de

processos da seguinte forma:

a) Iniciação:

É a fase inicial do projeto. Identificada a necessidade, então o problema é

estruturado, de forma que o projeto possa resolver o problema em questão. Nessa

fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores

estratégias são identificadas e selecionadas.

b) Planejamento:

É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto,

incluindo definição de atividades e suas dependências, alocação de recursos

envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja detalhado

o suficiente para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Ao longo desta fase,

os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos

humanos também são desenvolvidos.

c) Execução:

Nesta fase é executado realmente tudo aquilo que foi planejado anteriormente.

Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande

parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.

d) Controle:

Esta fase acontece paralelamente à fase de planejamento e execução do

projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado

pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de

tempo possível após a detecção da não-conformidade. O objetivo do controle é

comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando

ações corretivas em caso de desvio.

e) Encerramento:

É nesta fase que a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria

interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e

todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros

(14)

Figura 1: Ligações entre grupos de processos em cada fase. (fluxos de informações) Fonte: PMI, 2000

Uma forma de visualizar a estrutura do PMBoK é mostrada no anexo 6, que

também evidencia o mapeamento entre os processos e os grupos de processos,

destacando os processos envolvidos na fase de iniciação.

2.1 Fase de Iniciação do Projeto

Em cada processo são definidas entradas, ferramentas, e saídas. Entradas

podem ser quaisquer artefatos que aplicando as ferramentas, geram as saídas que

servem de entrada para outros processos. A figura 2 exemplifica as entradas,

ferramentas e saídas dos processos do grupo de iniciação.

Figura 2: Entradas, ferramentas e saídas dos processos do grupo de iniciação do projeto da área de conhecimento Gerência de Integração

(15)

2.1.1 Processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”

Segundo o PMBoK, o desenvolvimento do termo de abertura do projeto é o

documento que autoriza formalmente, no âmbito da organização, um projeto ou uma

fase do projeto. O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a

autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Um

gerente de projetos é identificado e designado o mais cedo possível no projeto. O

gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de

preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.

2.1.1.1 Entradas

Segundo o PMBoK, as entradas desse processo são descritas da seguinte

forma:

i. Contrato Caso o projeto esteja sendo realizado para um cliente

externo, o contrato assinado entre a organização contratante e a

contratada é uma das entradas para que seja desenvolvido o Termo

de Abertura do Projeto.

ii. A declaração do trabalho é um documento que descreve os produtos

ou serviços que serão fornecidos pelo projeto.

iii. Fatores Ambientais da Empresa Sistemas e fatores ambientais da

empresa que possam impactar no sucesso do projeto devem ser

considerados.

iv. Ativos de Processos Organizacionais Políticas, planos e diretrizes

(formais e informais), bem como procedimentos que possam

influenciar no sucesso do projeto, devem ser considerados ativos da

organização, bem como o histórico e as lições aprendidas de projetos

anteriores.

2.1.1.2 Ferramentas e Técnicas

i. Métodos de Seleção de Projetos Os métodos de seleção de projetos

são utilizados para determinar qual projeto a organização irá

selecionar, dependendo da necessidade da organização naquele

(16)

ii. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Uma metodologia de

gerenciamento de projetos consiste em um conjunto de grupos de

processos de gerenciamento de projetos, que, quando combinados,

formam um todo unificado funcional. Uma metodologia de

gerenciamento de projetos pode ser um processo maduro formal ou

uma técnica informal que auxilia uma equipe de gerenciamento de

projetos no desenvolvimento eficaz de um termo de abertura do

projeto.

iii. Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos Sistemas de

informações de gerenciamento de projetos são sistemas

automatizados, que são utilizados pela equipe de gerenciamento de

projetos para dar suporte à geração do Termo de Abertura do Projeto,

facilitar o feedback conforme o documento é refinado, controlar as

mudanças da declaração do escopo do projeto e liberar o documento

aprovado.

iv. Opinião Especializada Tem como objetivo avaliar as entradas

necessárias para desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Essa

opinião especializada pode ser aplicada em qualquer tempo durante

esse processo. Essa especialização pode ser oferecida por qualquer

grupo ou pessoa, sejam internos à organização ou não.

2.1.1.3 Saídas

i. Termo de Abertura do Projeto É um documento formal que autoriza a

execução de um projeto. O termo de abertura do projeto provê, ao

gerente de projetos, autoridade para aplicar os recursos da

organização às atividades do projeto.

2.1.2 Processo “Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar do Projeto”

Segundo o PMBoK 3a Edição, o desenvolvimento da declaração do escopo

preliminar do projeto fornece uma descrição de alto nível do escopo. É a definição do

projeto, em outras palavras, o que precisa ser realizado. O processo Desenvolver a

declaração do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as características e

limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de

(17)

2.1.2.1 Entradas

As entradas desse processo são basicamente as mesmas do processo

anterior: Contrato, Declaração do Trabalho do Projeto, Fatores Ambientais da

Empresa e Ativos de Processos Organizacionais. Todos essas entradas foram

descritas na sessão 2.1.1.1.

2.1.2.2 Ferramentas e Técnicas

As ferramentas e técnicas desse processo são basicamente as mesmas do

processo anterior: Metodologia e Sistema de Informações de Gerenciamento de

Projetos, e Opinião Especializada. Todas essas ferramentas e técnicas foram

descritas na sessão 2.1.1.2 do processo descrito anteriormente.

2.1.2.3 Saídas

A declaração do escopo preliminar do projeto fornece uma descrição de alto

(18)

3. DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAÇÃO DO PROJETO

3.1 Processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”

Uma vez que a proposta foi aceita, o contrato foi assinado, e adquiridos os

recursos necessários, o projeto deve ser autorizado no âmbito da organização

executante, o que deve ser feito através do Termo de Abertura do Projeto. Este

documento contém as principais informações sobre o projeto e autoriza internamente

o gerente a iniciar o trabalho. A partir da assinatura do Termo de Abertura do Projeto é

iniciado a definição do Escopo Preliminar do Projeto.

3.1.1 Entradas

3.1.1.1 Contrato

De acordo com BLAK[2005], o contrato é um acordo bilateral que obriga ao

contratado fornecer o produto especificado e obriga à contratante pagar por ele. Um

contrato é um relacionamento legal sujeito a recurso no tribunal. O acordo pode ser

simples ou complexo, geralmente refletindo a simplicidade ou a complexidade do

produto gerado.

Contratos podem ser chamados, além do próprio nome, de acordo,

subcontrato, ordem de compra ou declaração de entendimento mútuo. A maioria das

organizações têm políticas e procedimentos documentados definindo quem pode

assinar tais acordos em nome da empresa, tipicamente chamados de “delegação de

autoridade de compra”.

Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos à alguma forma de

revisão aprovação, a natureza do compromisso legal do contrato geralmente implica

na sua submissão a um processo de aprovação mais extenso. Em todos os casos, um

foco principal do processo de revisão e aprovação deve se assegurar que a linguagem

do contrato descreve um produto ou serviço que atenderá às necessidades

identificadas. No caso de grandes projetos empreendidos por agências públicas, o

processo de revisão pode até incluir uma revisão pública dos documentos do acordo.

Existem diferentes tipos de contratos que tem como objetivo distribuir o risco

entre o contratado e o contratante, e que haja uma performance econômica do

contratado através de um adequado incentivo de contrato ao mesmo.

A decisão de escolha do tipo de contrato mais adequado para que seja

(19)

de escopo de trabalho, a quantidade de possíveis mudanças esperadas após o início

do projeto, o nível de esforço e especialização que o contratante pode dispor para

gerenciar o contratado e os padrões industriais de tipo de contrato geralmente

utilizados.

De acordo com BLAK[2004], em geral, os tipos de contrato estão divididos em

três categorias:

a) Preço fixo ou contratos de preço fechado: O valor total do projeto é

definido e estabelecido previamente, e para que seja minimizado o risco

negativo, o produto final deve ser bem definido, portanto, o escopo deve

ser conhecido completamente. Neste tipo de contrato, o contratante

transfere a maior parte do risco para o contratado, pois o próprio deve

arcar com quaisquer ônus para entregar o produto final no prazo e com o

custo fixo acordado. Caso o escopo não seja bem definido, ambos os

lados correm riscos. O contratante pode receber o produto final diferente

do desejado e o contratado pode ter custos adicionais para concluir o

produto final.

b) Contratos de custos reembolsáveis: Diferente do preço fixo, o escopo do

trabalho não é completamente conhecido, portanto o custo total do projeto

não é conhecido. Neste tipo de contrato, o contratado transfere a maior

parte do risco para o contratante, pois o próprio, deve arcar com quaisquer

ônus necessários à aquisição de conhecimento e especialização

necessários para executar o trabalho. O valor total do projeto é estipulado

no início do projeto podendo haver o reembolso de duas formas: Taxa

Fixa ou Percentual de Custos. Na taxa fixa é pre-estabelecido um valor de

acréscimo fixo no projeto. No percentual de custos, a taxa de acréscimo é

um percentual em cima dos custos, e neste caso pode-se perceber que o

contratado não tem motivação nenhuma para controlar os custos do

projeto, pois obterão lucro a cada custo realizado, sem limites.

c) Contratos de tempo e recursos: É um contrato que mescla os dois tipos

anteriores, o qual pode conter itens que possuem um preço previamente

estipulado e fechado e outros itens podem ser renegociados durante a

execução do projeto. São mais utilizados em projetos com prazos e custos

pequenos ou quando, em caráter de urgência, deve-se iniciar

imediatamente o projeto. Em grandes projetos o risco negativo maior é do

(20)

com isso, o contratado não tem motivação para concluir o trabalho em

curto prazo.

Depois do que foi abordado nesse tópico, podemos observar riscos positivos e

negativos para o contratado.

O risco positivo para o contratado seria o aumento do custo do projeto com

contrato a custo reembolsável, pois, caso posteriormente o escopo não seja bem

definido, o contratado pode ser reembolsado do valor gasto a maior no projeto, e

nesse caso o ônus é do contratante.

O risco negativo para o contratado seria o de aumento de custo do projeto, se

o contrato for a preço fixo, pois, caso posteriormente o escopo seja mal definido,

cronograma mal elaborado, ou qualquer outro evento que possa prejudicar o projeto, o

ônus é do contratado.

Deve-se considerar também a importância do acompanhamento do gerente de

projeto na fase de contratação, para que seja feita uma análise de viabilidade

econômica e financeira do projeto com maior segurança. Essa análise de viabilidade

contempla a análise dos impactos na política organizacional da empresa, as limitações

de recursos, tecnologias e competências, prazos e custos, desempenho, produtividade

e qualidade, apoio da alta direção e acordos entre equipes.

3.1.1.2 Declaração do Trabalho do Projeto

A declaração do trabalho constitui um documento essencial utilizado em

aquisição, o qual especifíca os requisitos do trabalho de um projeto ou programa. É

utilizado em conjunto com especificações e padrões como uma base para o contrato.

Desenvolvida a declaração do trabalho é possível prover uma clara visão do

sucesso do projeto e do gerente de projeto. A Declaração do Trabalho é um conjunto

de regras para o projeto, uma vez que os stakeholders chaves formalmente aceitaram

seu conteúdo. A declaração do trabalho, lista as necessidades do negócio, descrição

do escopo do produto, e o plano estratégico, podendo conter também as restrições,

premissas e critérios de sucesso, além de esclarecer também as responsabilidades e

ações dos stakeholders envolvidos no projeto.

A declaração do trabalho é uma ferramenta que auxilia o gerenciamento de

mudanças, stakehoders e suas expectativas. Utilizada em conjunto com a matriz de

responsabilidades, a declaração do trabalho equilibra o projeto baseado em um alto

(21)

No caso de ocorrência de mudanças no que foi acordado inicialmente, durante

o decorrer do projeto, todos os stakeholders envolvidos nas mudanças devem ser

comunicados, e caso seja necessário autorizar as mudanças, então o gerente de

projeto deve atualizar a declaração do trabalho.

3.1.1.3 Fatores Ambientais da Empresa

Durante o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto, devem ser

considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que

possam influenciar ou impactar o sucesso do projeto. Abaixo estão os possíveis

fatores ambientais de uma empresa.

a) Cultura e estrutura organizacional ou da empresa

Uma cultura bem solidificada em gerenciamento de projeto é crucial para o

sucesso dos projetos em uma organização, pois fica mais fácil a tomada de decisões

pelo gerente de projeto serem deferidas. Deve-se ter o conhecimento também da

estrutura organizacional da empresa, que consiste em identificar os principais

envolvidos no projeto e suas relações hierárquicas, para que se saiba a quem se

reportar em cada momento e situação do projeto.

b) Normas Governamentais ou do Setor

Regulamentos de agências reguladoras, normas de produtos, padrões de

qualidade e padrões de mão-de-obra, são alguns exemplos desse fator ambiental.

Normas, padrões ou quaisquer documentos que regulem os processos de uma

empresa, pode minimizar o risco negativo, pois as informações estão organizadas de

tal forma que o projeto deverá seguir todas essas normas e padrões, e assim fica mais

fácil identificar e rastrear qualquer tipo de problema que possa aumentar o risco

negativo do projeto.

c) Infra-estrutura

Deve-se conhecer a infra-estrutura disponível para o projeto para que se possa

gerenciar os riscos negativos com relação à infra-estrutura com maior segurança.

Equipamentos como computadores, e até mesmo a iluminação adequada no ambiente

de trabalho podem influenciar no desempenho do projeto. Caso haja a necessidade da

utilização de alguns softwares em qualquer fase do projeto, deve-se saber se a

empresa contratante ou contratada dispõe desse software, pois caso contrário deverá

(22)

d) Recursos Humanos Existentes

Refere-se às habilidades, disciplinas e conhecimentos dos envolvidos no

projeto. Envolve conhecimento, por exemplo, em processos de contratação e

compras.

Devem-se conhecer todas as habilidades e competências de cada participante

do projeto para se assegurar de que cada um deles possa realmente executar suas

atividades com eficácia e no prazo previsto no cronograma, assim possibilitando o

sucesso do projeto.

Conhecendo um pouco cada stakeholder do lado do contratante e contratado,

o gerente de projeto pode trabalhar a fim de obter o máximo em desempenho de cada

um dos stakeholders com o intuito de minimizar o risco com relação aos recursos

humanos alocados ao projeto.

e) Administração de Pessoal

Refere-se às diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho

dos funcionários e registros de treinamento. Caso a empresa possua um bom sistema

de recrutamento e seleção, é um forte indicativo de que todos os profissionais

contratados para o projeto terão conhecimentos e competências necessárias para

executarem suas atividades no projeto.

Custos de demissão ou outros custos como horas extras e outros adicionais

devem ser previstos no plano de gerenciamento de risco.

f) Sistema de Autorização do Trabalho da Empresa

É uma permissão e uma orientação, normalmente por escrito, para iniciar o

trabalho em uma atividade do cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle

específica. É um método de aprovação de trabalho do projeto para garantir que o

trabalho será realizado pela organização responsável por executar o projeto, no

momento certo e na seqüência adequada.

Algumas atividades específicas devem ser executadas mediante uma

autorização da empresa ou setor da empresa, pois todos os processos administrativos

da empresa devem ser respeitados. As vezes há a necessidade de se ter uma

agilidade maior na execução da atividade e essas autorizações podem tirar um pouco

dessa agilidade, mas em contrapartida se tem a segurança de que a atividade será

executada dentro dos padrões de processos da empresa para que, em um momento

(23)

g) Condições do Mercado

Deve-se ter o conhecimento do mercado, através de pesquisas, com relação

ao produto do projeto. As condições de mercado as vezes pode ser uma restrição para

o projeto. Em projetos de TI, por exemplo, a utilização de uma tecnologia que está em

evidência no mercado pode ser uma exigência por parte do cliente.

Um benchmark é uma ferramenta poderosa nessas situações. Através dela

podemos obter como resultado o posicionamento atual dos concorrentes, parceiros e

importantes segmentos empresariais, servindo como importante ponto de referência

para todas as organizações que tenham interesse em alcançar a excelência e o

sucesso no gerenciamento de seus projetos, além de auxiliar nas tomadas de

decisões estratégicas na organização.

h) Tolerância a Risco das Partes Interessadas

Deve-se saber até onde o contratante pode assumir o risco do projeto. Caso o

contrato seja a custo reembolsável a tolerância a risco é bem maior.

i) Banco de Dados Comerciais

Refere-se a dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre

estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos.

Informações históricas são de suma importância para que se possa designar o

gerente de projeto, pois caso exista um gerente de projeto que já tenha tido alguma

experiência em projetos semelhantes, este será eleito para gerenciar o projeto. Tais

informações históricas são também muito importantes para descrever as premissas e

restrições do projeto.

j) Sistemas de Informações de Gerenciamento de Projetos

Refere-se a um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta

para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um

sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces web para outros

sistemas automatizados.

A utilização das ferramentas de gerenciamento de projeto é muito importante,

pois o escopo do produto é definido nessa fase, a utilização da ferramenta facilita

bastante a vida do gerente de projeto. Ferramentas para a construção de EAP,

gerência do conhecimento e controle de versões de documentos são exemplos de

(24)

3.1.1.4 Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos de processos organizacionais são artefatos importantes que servem

de entrada para a execução dos processos de iniciação do projeto, e influenciam

diretamente no sucesso do projeto.

Caso a organização envolvida no projeto tenha políticas, procedimentos,

planos e diretrizes formais e informais, seus efeitos devem ser levados em

consideração. Os históricos de riscos, cronogramas, e valor agregado de projetos

anteriores, bem como suas lições aprendidas, também representam ativos de

processos organizacionais. Segundo o PMBoK, os ativos de processos

organizacionais podem ser organizados de várias maneiras, dependendo do tipo de

setor, organização e área de aplicação. Por exemplo, os ativos de processos

organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias:

1. Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho;

2. Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e

recuperar informações.

Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho:

a) Padrões como normas (ISO, PMBoK, etc),

políticas (segurança, gerenciamento de riscos,

etc) e procedimentos de processos

organizacionais definem de forma organizada

os processos de procedimentos da organização

para realizar um determinado trabalho.

b) Padrões de ciclos de vida do produto e do

projeto são importantes para direcionar melhor

a realização do trabalho. O ciclo de vida do

produto é um conjunto de fases do produto que

não se sobrepõem, geralmente em ordem

seqüêncial, cujos nomes e quantidades são

determinados pelas necessidades de fabricação

e controle da organização. A última fase do

ciclo de vida de um produto geralmente é a

deterioração e a morte do produto. Geralmente,

o ciclo de vida de um projeto faz parte de um ou

(25)

c) Políticas e procedimentos de qualidade

incluem auditorias de processo, metas de

melhoria, listas de verificação e definições de

processos.

d) Diretrizes padronizadas, instruções de

trabalho, critérios de avaliação de propostas e

de medição de desempenho. -Modelos de risco,

modelos da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

e modelos do diagrama de rede do cronograma

do projeto.

e) Diretrizes e critérios para adequação do

conjunto de processos padrões da organização

para satisfazer as necessidades específicas do

projeto;

f) Requisitos de comunicação da organização

incluem, por exemplo, a tecnologia de

comunicação específica disponível, meios de

comunicação permitidos, e a retenção de

registros e requisitos de segurança, definem as

formas de comunicação que também devem

envolver os stakeholders chaves, pois é muito

importante saber como, quando, onde e a quem

devemos nos reportar em determinados

momentos e situações do projeto.

g) Requisitos ou diretrizes para encerramento do

projeto, como auditorias finais do projeto,

avaliações do projeto, validações de produtos e

critérios de aceitação.

h) Procedimentos de controles financeiros, como

relatórios de horas, revisões de despesas e

desembolsos necessários, códigos de

contabilidade e cláusulas contratuais padrão.

Esses procedimentos são muito importantes,

pois ajudam a conhecer como está o

(26)

situações de perdas significativas, poderá ser

realizado um novo estudo de viabilidade do

projeto.

i) Procedimentos de gerenciamento de

problemas e defeitos que definem controles,

identificação e resolução dos mesmos e

acompanhamento de itens de ação. É

importante possuir tais procedimentos, muitas

vezes através de sistemas informatizados, pois

com isso é dada maior agilidade às soluções de

problemas e defeitos do projeto. A Internet é

uma ferramenta importantíssima para auxiliar

esses procedimentos.

j) Procedimentos de controle de mudanças

contemplam os passos para modificação das

normas, políticas, planos e procedimentos

oficiais da empresa, ou quaisquer documentos

do projeto, e como essas mudanças serão

aprovadas e validadas. Esse procedimento é

importantíssimo, pois na maioria dos projetos o

escopo nunca está fechado por completo, então

as mudanças devem ser documentadas para

que sejam evitados retrabalhos futuros podendo

gerar ônus para a empresa contratada, por

exemplo.

k) Procedimentos de controle de riscos

envolvem categorias de risco, impacto e

definição de probabilidade e matriz de

probabilidade e impacto. Caso a empresa

possua tais procedimentos, facilita muito no

momento de se definir o plano de

gerenciamento de riscos, caso contrário, os

procedimentos deverão ser definidos no

(27)

l) Procedimentos para aprovar e emitir

autorizações do trabalho podem ser feitos

através de um sistema de informação

especialista.

Base de Conhecimento Corporativo da Empresa para Armazenar e Recuperar

Informações

a) Bancos de dados de medição de processos são

utilizados para coletar e disponibilizar os dados

de medição de processos e produtos.

b) Arquivos do projeto como documentos de

escopo, custo, cronograma, linhas de base da

qualidade e da medição de desempenho,

calendários, diagramas de rede do cronograma,

registros de riscos, ações de resposta

planejadas e impacto de risco definido.

c) Base de conhecimento de informações

históricas e lições aprendidas como registros e

documentos de projetos, considerando todas as

informações e a documentação relativas ao

encerramento do projeto, desempenho,

resultados de decisões a respeito da seleção de

projetos anteriores e do esforço de

gerenciamento de riscos.

d) Banco de dados de gerenciamento de

problemas e defeitos deve conter o andamento

de problemas e defeitos, informações de

controle, resolução de problemas e defeitos e

resultados de itens de ação. Auxilia bastante no

momento de se definir o plano de riscos do

projeto.

e) Base de conhecimento de gerenciamento de

configuração deve conter as versões e as linhas

de base de todas as normas, políticas,

procedimentos oficiais da empresa e quaisquer

(28)

f) Banco de dados financeiro contém

informações como horas de mão-de-obra,

custos incorridos, orçamentos e estouros nos

custos do projeto. Esse artefato é importante

para as próximas análises de viabilidade e

geração de cronogramas.

3.1.2 Ferramentas e Técnicas

3.1.2.1 Método de Seleção de Projeto

De acordo com NOGUEIRA[2005], os métodos de seleção de projetos são

utilizados para determinar qual projeto a organização irá selecionar, tendo como

objetivo atender as expectativas da organização, tentando balancear os vários

interesses internos da organização com os interesses pessoais dos criadores na

matriz de seleção de projetos. Convém discutir bastante estes critérios e

documentá-los de forma clara. Para cada critério, criar um ou mais fatores de medição, de forma

que possibilite a pontuação. Cada fator de medição deve ser documentado. Deve-se

definir para cada fator de medição o peso que este terá em relação aos outros

elementos presentes na matriz. Não existem regras que regem a criação da matriz, de

forma que cada organização ou até mesmo departamentos dentro de uma

organização, podem apresentar matrizes bastante diferentes.

NOGUEIRA[2005] afirma que pode-se criar uma matriz de seleção de projetos

considerando alguns possíveis critérios para a seleção:

a) Retorno financeiro;

b) Cultura da organização e/ou aceitação por parte do cliente;

c) Inovação ou avanço tecnológico;

d) Valor de mercado / melhor posicionamento de mercado;

e) Imagem (Branding) ou percepção do público;

f) Alinhamento com os objetivos estratégicos da organização;

g) Questões políticas;

h) Parceiros estratégicos.

Os possíveis fatores de medição por critérios são:

(29)

I. VPL (Valor Presente Líquido);

II. TIR (Taxa Interna de Retorno);

III. Payback;

b) Cultura da organização e/ou aceitação por parte do cliente

I. Atende ao perfil dos funcionários das áreas afetadas?

II. Condiz com a política de treinamento atual da empresa?

III. A equipe do projeto terá possibilidade de adquirir novas habilidades?

c) Inovação ou Avanço Tecnológico

I. A inovação beneficiará toda a empresa ou estará somente no âmbito do

projeto?

II. Terá visibilidade suficiente no mercado a ponto de beneficiar a imagem

da empresa?

III. Trará condições para negócios futuros?

IV. Os envolvidos no projeto adquirirão expertise nas tecnologias?

d) Valor de mercado / Melhor posicionamento de mercado

I. Trará melhoria de participação no mercado;

II. Está de acordo com pesquisa de mercado (realizada pelo Sebrae por

exemplo)

e) Imagem (Branding) ou percepção do público

I. Melhorará a percepção do público em relação à organização de acordo

com...

f) Alinhamento com os objetivos estratégicos da organização

I. Está de acordo com o plano de metas estabelecido para o período em

exercício?

II. Está de acordo com planejamento estratégico

g) Questões Políticas

I. Gera expectativa de entrada em novos mercados?

II. Atende aos interesses de Governos Municipais, Estaduais ou Federal?

(30)

I. Utiliza recursos ou proporciona estreitamento de relações com parceiros

estratégicos?

II. Melhora a posição da organização no ranking de fornecimento ou

consumo do parceiro estratégico?

NOGUEIRA[2005] sugere os seguintes passos para a criação de um modelo:

a) Discutir com a organização critérios que melhor representem seus

interesses;

b) Trabalhar na descoberta de fatores que possibilitem a medição destes

critérios;

c) Documentar de forma clara quais são os critérios utilizados, seus fatores de

medição e, se possível, descrever quais as considerações que foram

levadas em consideração para a escolha destes critérios;

d) Estabelecer qual entidade organizacional se responsabilizará pela

pontuação dos projetos;

e) Pontuar cada projeto segundo os critérios estabelecidos;

f) Documentar, quando necessário, as considerações sobre a nota dada para

cada critério;

g) Tabular o resultados das pontuações numa matriz;

h) Estabelecer um ranking com todos os resultados;

i) Avaliar o resultados;

j) Verificar como estas informações podem ser apresentadas no plano

sumário do projeto quando da aprovação dos projetos;

3.1.2.2 Metodologia de Gerenciamento de Projeto

Uma metodologia de gerenciamento de projetos consiste em um conjunto de

grupos de processos de gerenciamento de projetos, que quando combinados, formam

um todo unificado funcional. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser

um processo maduro formal ou uma técnica informal que auxilia uma equipe de

gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz de um termo de abertura do

projeto.

Uma metodologia é muito importante, pois quando existem processos de

(31)

organização tem a probabilidade de ter mais projetos encerrados com sucesso. Uma

dessas ferramentas é o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model),

metodologia criada pelo PMI, e que se alinha perfeitamente com o PMBoK.

3.1.2.3 Sistema de Informação de Gerenciamento de Projeto

O sistema de informações do gerenciamento de projetos é um conjunto de

sistemas automatizados, que são usados pela equipe de gerenciamento de projetos

para dar suporte à geração do termo de abertura do projeto, facilitar o feedback

conforme o documento é refinado, controlar as mudanças da declaração do escopo do

projeto e liberar o documento aprovado. Uma ferramenta como essa auxilia na

definição de tarefas, criação de cronogramas, geração de gráficos, etc. As figuras do

anexo VII apresentam a utilização de algumas ferramentas utilizadas no

gerenciamento de projetos.

3.1.2.4 Opinião Especializada

Tem como objetivo avaliar as entradas necessárias para desenvolver o termo

de abertura do projeto. Essa opinião especializada pode ser aplicada em qualquer

tempo durante esse processo. Essa especialização pode ser oferecida por qualquer

grupo ou pessoa, sejam internos à organização ou não. Caso o gerente de projeto ou

a equipe do projeto não tenha conhecimento suficiente para entender o escopo do

projeto, deve-se buscar uma opinião especializada através de alguém de dentro ou

externo à organização para auxiliar na execução dos processos.

3.1.3 Saídas

3.1.3.1 Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto é um documento formal que reconhece a

existência e autoriza a execução de um projeto. Esse documento provê ao gerente de

projetos autoridade para aplicar recursos da organização às atividades do projeto.

Este documento serve de entrada para o processo “Desenvolver a Declaração de

Escopo Preliminar do Projeto” que servirá de base para a definição preliminar do

escopo do projeto. O Termo de Abertura do Projeto deve conter, diretamente, ou

através de referências, outros documentos, a saber:

(32)

b) A descrição do produto.

O Termo de Abertura do Projeto deve ser emitido por um gerente externo ao

projeto e em um nível apropriado às necessidades do projeto. Ele fornece autoridade

ao gerente do projeto para utilizar recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Quando um projeto é regido por um contrato, o contrato assinado servirá, geralmente,

como o Termo de Abertura do Projeto para o setor de vendas.

3.2 Processo “Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto”

A declaração de Escopo Preliminar consiste na abordagem e documentação

das características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além

dos métodos de aceitação e controle do escopo.

3.2.1 Entradas

As entradas desse processo são: termo de abertura do projeto, declaração do

trabalho do projeto, fatores ambientais da empresa e ativos de processos

organizacionais. O termo de abertura do projeto foi descrito anteriormente como saída

do processo anterior. A declaração do trabalho do projeto, fatores ambientais da

empresa e os ativos de processos organizacionais foram descritos neste capítulo nas

sessões 3.1.1.2, 3.1.1.3 e 3.1.1.4 respectivamente.

3.2.2 Ferramentas e Técnicas

As ferramentas e técnicas desse processo são: metodologia de gerenciamento

de projetos, sistemas de informações do gerenciamento de projetos e opinião

especializada. Essas ferramentas e técnicas foram descritas neste capítulo nas

sessões 3.1.2.2, 3.1.2.3 e 3.1.2.4 respectivamente.

3.2.3 Saídas

3.2.3.1 Declaração do Escopo Preliminar do Projeto

A declaração do escopo do projeto é a definição do projeto em um nível mais

alto. É o que precisa ser realizado. Esse processo aborda e documenta as

(33)

métodos de aceitação e controle do escopo. Uma declaração do escopo do projeto

inclui:

a) Objetivos do produto e do projeto;

b) Características e requisitos do produto ou serviço;

c) Critérios de aceitação do produto;

d) Limites do projeto;

e) Entregas e requisitos do projeto;

f) Restrições e premissas do projeto;

g) Organização inicial do projeto;

h) Riscos iniciais definidos;

i) Marcos do cronograma;

j) EAP inicial;

k) Estimativa aproximada de custos;

l) Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto;

m) Requisitos de aprovação.

A declaração do escopo preliminar do projeto é desenvolvida a partir das

informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador. A equipe de

gerenciamento de projetos no processo Definição do Escopo refina mais a declaração

do escopo preliminar do projeto para obter a declaração do escopo do projeto. O

conteúdo da declaração do escopo do projeto irá variar de acordo com a área de

aplicação e complexidade do projeto e poderão incluir alguns ou todos os

componentes identificados acima. Durante as fases subseqüentes de projetos com

várias fases, o processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto

(34)

4. ESTUDO DE CASO

Este estudo de caso pretende descrever, em detalhes, a aplicação dos

processos de iniciação, em um projeto real, apresentando as técnicas e ferramentas

utilizadas, bem como as saídas geradas em cada um dos processos.

O estudo de caso é baseado em um projeto de construção do novo sistema de

intranet de um grande banco. O novo sistema será desenvolvido pela equipe de uma

empresa contratada com o devido suporte da empresa contratante.

A situação atual da intranet do banco encontra-se da seguinte forma: O Portal

Intranet atual está construído com base na tecnologia do Zope (gerenciador de

conteúdo) e a implementação atual não oferece funcionalidades de personalização e

não possibilita a customização de acordo com o perfil do usuário.

A construção do novo Portal Intranet (projeto Intranet), tem por objetivo

suportar a estratégia de crescimento do banco, integrando sistemas, processos,

ferramentas e canais eletrônicos, gerando ganhos de produtividade, transparência,

acessibilidade e reduções de riscos e custos através de sites construídos na

plataforma especificada.

Nesse estudo de caso será mostrado, em maiores detalhes, como se deu a

fase de iniciação desse projeto.

4.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

4.1.1 Entradas

a) Contrato

A negociação do projeto foi realizada inicialmente através de uma carta

convite, gerando a apresentação de uma proposta, sua aceitação e posteriormente a

assinatura do contrato. Estes dois documentos estão na sessão de anexos.

b) Declaração do Trabalho do Projeto

No anexo II está a declaração do trabalho criada após obtenção de

informações do contratante com relação à: necessidade do negócio, escopo do

produto, plano estratégico, critérios de sucesso do projeto, restrições, premissas,

matriz de responsabilidades, custo, prazo e qualidade do produto a ser gerado.

(35)

c) Fatores Ambientais da Empresa

O contratante possuía muitos projetos em andamento, bem como uma forte

cultura organizacional na área de gerenciamento de projetos. Existia também uma

cultura sólida na área bancária e financeira associadas às normas governamentais e

do setor.

Uma área funcional específica(AGIR) do banco era responsável por todos os

projetos da instituição. Tinha como atividade chave a seleção dos projetos e definir

prioridades para os mesmo. Neste caso, pode-se afirmar que o banco se enquadra em

uma organização matricial forte, cujo organograma é mostrado na figura abaixo.

Figura 3: Organograma identificando que o banco é uma organização matricial forte Fonte: BNDES-2006

Como se trata de um projeto desenvolvido por uma fábrica de software, ficou

acordado entre as partes que todo o projeto seria desenvolvido dentro da fábrica,

sendo montado apenas um ambiente de homologação no cliente(banco). Com isso foi

disponibilizado um servidor na fábrica para que fosse replicado todo o ambiente do

cliente e assim podendo minimizar os riscos de enviar algum deliverable com

(36)

A equipe do projeto tinha todas as qualificações para executar as atividades, e

como o apoio da alta direção do banco, houve o comprometimento de todos os

envolvidos no projeto.

d) Ativos de Processos Organizacionais

O banco possuía uma política de qualidade forte e utilizava o guia PMBoK

como o padrão de gerenciamento de projeto, assim facilitando o alinhamento entre a

equipe do banco e a equipe da fábrica de software.

Existiam outros padrões como, de modelagem de dados, codificação, e alguns

modelos de documentos, mas como a fábrica de software já possuía todos os seus

padrões, foi realizada uma reunião para que pudesse se chegar à conclusão de qual

seria melhor forma de se trabalhar. Foi concluído que poderíamos adaptar os

documentos existentes no banco para a realidade da empresa contratada, já que os

documentos iriam circular pelas mãos da equipe da mesma, já estando bastante

familiarizada com seus padrões internos.

O banco possui um procedimento interno que determina que em todos os

projetos as reuniões de status devem ser realizadas semanalmente com a equipe do

projeto e quinzenalmente com o cliente e, para os casos de reuniões com o cliente, é

gerada uma ata com as assinaturas de todos os participantes. As homologações de

entregáveis devem ser feitos por módulos (milestones) e no encerramento do projeto

deve ser realizada uma auditoria em todo o sistema para que possa ser dado o sign

off do projeto. Após todo esse processo, é realizada uma reunião de lições

aprendidas, gerando um documento com informações que deverão ser armazenadas

para manter o histórico, e posteriormente, possa ser criado um plano de ação, assim

prevenindo alguns problemas que possam ocorrer em projetos futuros.

Para o gerenciamento de defeitos e mudanças será utilizado um software de

propriedade do banco, onde serão registradas todas as ocorrências do projeto. No

caso de defeitos, o registro será feito pelo próprio usuário, o responsável pela

atividade realizada fará as correções e registrará no software informando de forma foi

solucionado, assim ficando o registro no histórico. No caso de change request, será

realizada uma análise de impacto e, se for o caso, um estudo de viabilidade, quando

se tratasse de alteração do escopo considerável. Após isso, a solicitação deveria ser

aprovada pelo responsável por aprovar todas as mudanças no projeto.

Todos os documentos, de todos os projetos, são armazenados em banco de

dados, para ser mantida uma base de conhecimento sólida de modo a maximizar as

(37)

4.1.2 Ferramentas e Técnicas

a) Método de Seleção de Projetos

Inicialmente foi utilizada, pela empresa contratante, a planilha abaixo para

analisar a viabilidade do projeto em questão.

Tabela 1: Planilha de seleção de projetos utilizada pela contratante

Fonte: NOGUEIRA, 2006

De acordo com a tabela acima, pode-se notar que o projeto Intranet

(Alternativa 1) teve uma pontuação maior que os outros dois e o Projeto C (Alternativa

3) nem entrou efetivamente na seleção, pois não satisfez o requisito “Valor mínimo de

R$ 500.000,00?”, que era uma restrição de custo para a seleção do projeto em

questão.

As métricas utilizadas para a definição dos critérios foram:

1. Retorno Financeiro;

2. Aceitação dos Clientes;

3. Imagem para o Público.

Os critérios avaliados para a métrica de retorno financeiro foram:

1. Crescimento

- Aumento de receita por segmento de produto;

Objetivo: Seleção de projetos alinhados com a Fábrica de Software

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Critérios de avaliação

Projeto Intranet Projeto B Projeto C Pré-requisitos básicos

Valor mínimo de R$ 500.000,00 Sim Sim Não

Pontos Pontos Pontos

Peso

Comentários Nota Total Comentários Nota Total Comentários Nota Total

Aceitação dos clientes 25 8 200 7 175 0

Alinhamento estratégico 20 9 180 8 160 0

Retorno financeiro 20 8 160 6 120 0

Valor de mercado 15 8 120 8 120 0

Aceitação de

investidores 10 8 80 9 90 0

Imagem para o público 5 10 50 9 45 0

Avanço tecnológico 5 8 40 10 50 0

(38)

- Aumento de receita gerado por novos produtos;

- Aumento de receita gerado por novos clientes.

2. Produtividade

- Receita por funcionário;

- Despesa por operação (contrato).

3. Lucratividade

- Retorno sobre o ativo -ROA (lucro líquido / ativo);

- Retorno sobre o capital próprio -ROE (lucro líquido / patrimônio líquido);

- Lucratividade por cliente (lucro líquido / clientes)

Os critérios avaliados para a métrica de Aceitação dos clientes foram:

4. Satisfação dos clientes da seguradora com relação à empresa a ser

contratada.

- Pesquisa quantitativa na base de clientes da empresa contratante.

5. Satisfação dos clientes a ser contratada;

- Pesquisa de satisfação realizada por empresa especializada na base dos clientes da empresa a ser contratada.

Os critérios avaliados para a métrica de Imagem para o público foi:

6. Prêmios dados pelo mercado;

- Relação de prêmios recebidos pela empresa a ser contratada referente a sua excelência no mercado.

b) Metodologia de Gerenciamento de Projetos

A metodologia de gerenciamento de projetos de software adotada foi a

metodologia proprietária da empresa contratada, que faz um mix do PMBoK, como

guia de gestão de projetos, e o RUP (Rational Unified Process) como metodologia de

desenvolvimento de software.

c) Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos

O sistema de informação de gerenciamento de projetos a ser utilizado foi o dot

Project, pois além de ser uma ferramenta free, sem nenhum ônus para o contratante,

é uma ferramenta web, podendo ser acessada de qualquer lugar que tenha conexão à

(39)

profissionais que estão executando as tarefas e assim o contratante pode ter as

informações do projeto praticamente em tempo real. No anexo VIII estão algumas

telas do dotProject para melhor visualização do nível de detalhe da ferramenta.

d) Opinião Especializada

Nesse momento foi disponibilizado um profissional da empresa contratante

para auxiliar na definição das condições, necessidades e descrição do projeto, pois

essas informações são vitais para a criação do termo de abertura do projeto.

4.1.3 Saídas

a) Termo de Abertura do Projeto

Após todas as informações coletadas, foi gerado o Termo de Abertura do

Projeto, que está detalhado no Anexo I.

4.2 Processo Desenvolvimento da Declaração do Escopo Preliminar do Projeto

4.2.1 Entradas

O Termo de Abertura do Projeto, já foi detalhada na sessão 4.3, e a declaração

do trabalho do Projeto, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos

organizacionais foram descritos na sessão 4.1.1.

4.2.2 Ferramentas e Técnicas

A metodologia de gerenciamento de projetos, o sistema de informações do

gerenciamento de projetos e a opinião especializada foram descritos na sessão 4.1.2.

4.2.3 Saídas

a) Declaração do Escopo Preliminar do Projeto

Após todas as informações coletadas, foi gerado a Declaração de Escopo

(40)

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1 Críticas

Muitas empresas ainda não percebem nas técnicas de gerenciamento de

projeto que o caminho mais curto para se obter sucesso em seus projetos.

A fase de iniciação do projeto é, sem dúvida, uma das fases mais importantes,

pois é nela que definimos os principais objetivos e restrições envolvidas, e a partir

dessas informações pode-se gerar o escopo preliminar do projeto. Através desse

documento tem-se as informações iniciais, que servem de base para a criação de todo

o plano do projeto e sua respectiva execução.

No estudo de caso, foram identificadas algumas dificuldades e problemas junto

ao contratante, pois se percebeu no decorrer da fase de execução do projeto uma

freqüência grande de requisições de mudanças, e com isso o risco de atraso no

projeto aumentou consideravelmente.

O objetivo do trabalho foi atingido fornecendo um direcionamento ao gerente

de projeto quanto à condução da fase de iniciação, evidenciando a sua relevância,

uma vez que, se negligenciada, é grande a probabilidade de ocorrências de problemas

no projeto. Em outras palavras, se um projeto inicia errado, termina errado.

5.2 Sugestôes

Pode-se sugerir como trabalhos futuros, um aprofundamento no assunto com o

intuito de demonstrar através de todos os métodos e ferramentas citadas nesse

trabalho, que é possível minimizar ao máximo o risco negativo do projeto nessa fase

de iniciação. Tem-se também a pesquisa dessas práticas, abordadas neste trabalho,

do gerenciamento de projetos em outras áreas, uma vez que o estudo realizado, com

base na área de Tecnologia da Informação, detalhou a fase de iniciação com ênfase

no guia PMBoK.

5.3 Recomendações

Visando à continuidade da pesquisa iniciada com este trabalho, recomenda-se

os seguintes trabalhos e pesquisas futuras:

(41)

Ferramentas e Técnicas Utilizadas no Processo de Iniciação do Projeto que

Visam Mitigar os Riscos do Projeto;

Melhores práticas de iniciação do projeto em outras áreas de aplicação

Imagem

Figura  2:  Entradas,  ferramentas  e  saídas  dos  processos  do  grupo  de  iniciação  do  projeto  da  área  de  conhecimento Gerência de Integração
Figura 3: Organograma identificando que o banco é uma organização matricial forte   Fonte: BNDES-2006
Tabela 1: Planilha de seleção de projetos utilizada pela contratante
Gráfico de Gantt referente ao cronograma especificado na figura 6 criado no MS Project 2003

Referências

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