ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAÇÃO DO PROJETO COM
ÊNFASE NO PMBoK
Ailton Cristian Queiroz e Silva
Ailton Cristian Queiroz e Silva
Monografia apresentada no Curso de
Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politécnica, da Universidade
Federal do Rio de Janeiro.
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini
Sandra Freitas F. Lima
ii
Ailton Cristian Queiroz e Silva
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini
Sandra Freitas F. Lima
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro
-UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_______________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
_______________________________________
Prof. Alexsandro Amarante da Silva
_______________________________________
Profª. Sandra Freitas F. Lima
Orientadora
iii
QUEIROZ, Ailton.
Detalhamento da Fase de Iniciação do Projeto com Ênfase no PMBoK / QUEIROZ, A.- Ceará: UFRJ / EP, 2006.
viii, 35f.:il.;29,7 cm.
Orientadores: Sandra Freitas F. Lima, Eduardo Linhares Qualharini.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.
Referências Bibliográficas: f. 34.
iv
v
DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAÇÃO DO PROJETO COM ÊNFASE
NO PMBoK
Ailton Cristian Queiroz e Silva
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro -UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Esse trabalho aborda uma das fases mais importantes do gerenciamento de projeto: a
iniciação, tendo como base o modelo PMBoK. Inicialmente é feita uma breve
apresentação do PMBoK, evidenciando sua relevância e aplicações no mundo de
projetos e descrevendo a sua estrutura (áreas gerenciais e grupos de processos). Em
seguida, é dada maior ênfase à fase de iniciação do projeto, sendo abordado os dois
processos que compõem esta fase. Por fim, apresenta-se um estudo de caso que
descreve a aplicação do modelo em um projeto de Tecnologia da Informação (TI),
sendo apresentados alguns artefatos e os resultados obtidos.
Palavras-chave: PMBoK, Gerência de Projeto, Iniciação do Projeto.
vi
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...vii
1.1 Justificativa... 1
1.2 Objetivo ... 2
1.3 Estrutura do Trabalho... 3
2. PMBoK...4
2.1 Fase de Iniciação do Projeto ... 6
2.1.1 Processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”... 7
2.1.2 Processo “Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar do Projeto”8 3. DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAÇÃO DO PROJETO...10
3.1 Processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”... 10
3.1.1 Entradas ... 10
3.1.2 Ferramentas e Técnicas ... 20
3.1.3 Saídas ... 23
3.2 Processo “Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto”... 24
3.2.1 Entradas ... 24
3.2.2 Ferramentas e Técnicas ... 24
3.2.3 Saídas ... 24
4. ESTUDO DE CASO...26
4.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto... 26
4.1.1 Entradas ... 26
4.1.2 Ferramentas e Técnicas ... 29
4.1.3 Saídas ... 31
4.2 Processo Desenvolvimento da Declaração do Escopo do Projeto... 31
4.2.1 Entradas ... 31
4.2.2 Ferramentas e Técnicas ... 31
4.2.3 Saídas ... 31
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 32
5.1 Críticas ... 32
5.2 Sugestôes ... 32
5.3 Recomendações ... 32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...34
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ligações entre grupos de processos em cada fase ... 06
Figura 2. Entradas, Ferramentas e Saídas dos Processos do Grupo de Iniciação
do Projeto da Área de Conhecimento Gerência de Integração ... 06
Figura 3. Organograma mostrando que o banco era uma organização matricial
forte ... 27
LISTA DE TABELAS
Há milhares de anos o Homem conduz projetos. Desde a construção das
grandes pirâmides até a construção de um foguete, em todos os “empreendimentos”
bem sucedidos são utilizados conceitos e técnicas hoje consolidadas no
gerenciamento de projetos.
Como afirma LEROY[2006], as práticas precederam de longe a teorização.
Projetos sempre foram realizados, mas o gerenciamento de projetos emergiu como
modelo de gestão específica somente recentemente.
De acordo com MIKHEEV[2006] e PELLS[2006], o gerenciamento de projeto
em si cresceu, amadureceu e se espalhou pelo mundo para agora estar incluído numa
robusta série de teorias, princípios, metodologias, práticas, atividades, pessoas e
organizações.
A primeira onda, do gerenciamento de projeto moderno, se deu na 2ª. Guerra
Mundial baseada no desenvolvimento linear de programação e o início da era do
computador. Na segunda onda, se percebeu que os fatores humanos tinham um
importante papel no gerenciamento de programas e projetos e que a liderança de
equipes seria crítica para o sucesso do projeto.
MIKHEEV[2006] e PELLS[2006] acreditam que a Terceira Onda já tenha
começado, na qual o gerenciamento de projeto estratégico e avançado crescerá à
medida que executivos seniores começarem a entender e incorporar o valor do
gerenciamento de projeto moderno.
1.1 Justificativa
O PMI, organização de profissionais na área de gerenciamento de projetos,
estima que US$ 10 trilhões são gastos anualmente no mundo em projetos, o que
equivale a 25% do PIB mundial e 16,5 milhões de profissionais estão diretamente
envolvidos com gerenciamento de projetos em todo o mundo.
De acordo com o Standish Group (CHAOS REPORT, 2001), que é uma
empresa experiente na prática de avaliação de risco, custo e investimentos na área de
tecnologia da informação, somente 16% dos projetos são bem sucedidos, 28% são
entregues no prazo e no orçamento, 23% são cancelados, 94% dos projetos irão
reiniciar pelo menos uma vez, excedem o orçamento original em 188% e o prazo
original em 222%, e somente 61% vão manter o escopo original. Já no ano de 2004, o
todos os projetos foram bem sucedidos (entregues no prazo, orçamento e mantendo o
escopo original); 53% são desafiantes (atraso, orçamento excedente e/ou com escopo
original não contemplado por completo); e 18% falharam (cancelados antes da
conclusão ou entregue e nunca utilizado).
Os maiores problemas relacionados a projetos são exatamente no momento de
conceber o projeto e estimar seus custos, prazos e alocar recursos, sem que haja
muitas falhas nas suas estimativas. Assim, problemas relativos à definição de escopo
e às capacidades dos recursos alocados para executar tais tarefas influenciam
diretamente no sucesso do projeto. Com isso, o processo de iniciação do projeto se
torna uma etapa fundamental para a execução do mesmo, para que seja possível
minimizar os riscos negativos do projeto.
1.2 Objetivo
O objetivo desse trabalho será, a partir do guia PMBoK, analisar em detalhes
os dois processos que compõem a fase de iniciação, suas entradas, ferramentas e
saídas. Parte-se da premissa de que, se esta fase for conduzida com rigor e cuidado,
é possível minimizar os riscos negativos do projeto. Assim pretende-se encontrar,
através das melhores práticas, segundo o PMBoK, a melhor forma de se executar os
processos de iniciação do projeto, minimizando ao máximo a ocorrência de riscos
negativos de um projeto, devendo ser analisados desde um contrato, até a declaração
de escopo preliminar para que se possa encontrar uma maneira de se reduzir o risco
negativo de um projeto. Serão, ainda, apresentados problemas como habilidades e
competências dos stakeholders, bem como os artefatos utilizados pelos mesmos. Os
stakeholders são responsáve5is pelo produto resultante da fase de iniciação do
projeto, e para que se tenha uma boa base de informação para a fase seguinte, de
planejamento do projeto, é importante que a fase de iniciação seja bem analisada e
elaborada.
Os processos que compõem o grupo de processos de iniciação do PMBoK 3ª
Edição são:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e
Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto.
Este trabalho irá abordar esses dois processos considerando as melhores
práticas utilizadas como entrada, ferramenta e saída, de modo a avaliar até que ponto
apresentado no final trata da aplicação dos processos de iniciação abordados ao
longo do trabalho.
1.3 Estrutura do Trabalho
Este trabalho é composto de 5 capítulos. O capítulo 1 enfocará os conceitos e
entendimento do que será abordado no trabalho. No capítulo 2 será abordado os
conceitos do guia PMBoK e uma breve descrição de seus processos. No capítulo 3 é
dado ênfase nos dois processos de iniciação do projeto, segundo o PMBoK. No
capítulo 4 é detalhado o estudo de caso e o capítulo 5 apresenta as considerações
finais.
Nos anexos onde constam os documentos utilizados, no estudo de caso, na
fase de iniciação do projeto. São eles: Termo de Abertura do Projeto, Declaração do
Trabalho, Declaração de Escopo Preliminar do Projeto, Proposta Comercial para a
2. PMBoK
O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) consiste em um guia
onde são descritos os conhecimentos e as melhores práticas dentro da área de
gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se
restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas.
Esse guia é um material genérico aplicável a todas as áreas de conhecimento, seja
para a construção civil, processo de fabricação industrial, bem como para o
desenvolvimento de software. Um outro objetivo do PMBoK é a padronização de
termos utilizados em gerência de projetos, fornecendo uma terminologia comum,
relacionados à profissão e práticas usadas em gerenciamento de projetos.
O PMBoK é dividido em nove áreas de conhecimento. VARGAS[2003]
descreve os 9 áreas de conhecimento:
a) Gerenciamento de Integração: Tem como objetivo assegurar que todos os
elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
b) Gerenciamento de Escopo: Tem como objetivo assegurar que, no projeto,
esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido,
para concluí-lo de maneira bem sucedida.
c) Gerenciamento de Tempo: Tem como objetivo assegurar a conclusão do
projeto no prazo previsto.
d) Gerenciamento de Custo: Tem como objetivo assegurar que um projeto
seja concluído de acordo com seu orçamento previsto.
e) Gerenciamento dos Recursos Humanos: Tem como objetivo fazer uso
mais efetivo do pessoal envolvido no projeto.
f) Gerenciamento das Aquisições: Tem como objetivo adquirir bens e
serviços de fora da organização promotora. Também conhecido como
gerenciamento de suprimentos.
g) Gerenciamento de Risco: Tem como objetivo identificar, analisar e dar
respostas ao risco do projeto.
h) Gerenciamento da Qualidade: Tem como objetivo assegurar que os
produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado
pelo cliente, ou contratante.
i) Gerenciamento das Comunicações: Tem como objetivo assegurar que as
Em sua 3ª edição, o PMBoK reúne um total de 44 processos, os quais são
também agrupados em cinco grandes grupos que refletem cada uma das fases que
compõem o ciclo de vida de um projeto. VARGAS[2003] descreve os 5 grupos de
processos da seguinte forma:
a) Iniciação:
É a fase inicial do projeto. Identificada a necessidade, então o problema é
estruturado, de forma que o projeto possa resolver o problema em questão. Nessa
fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores
estratégias são identificadas e selecionadas.
b) Planejamento:
É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto,
incluindo definição de atividades e suas dependências, alocação de recursos
envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja detalhado
o suficiente para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Ao longo desta fase,
os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos
humanos também são desenvolvidos.
c) Execução:
Nesta fase é executado realmente tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande
parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.
d) Controle:
Esta fase acontece paralelamente à fase de planejamento e execução do
projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado
pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de
tempo possível após a detecção da não-conformidade. O objetivo do controle é
comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando
ações corretivas em caso de desvio.
e) Encerramento:
É nesta fase que a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e
todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros
Figura 1: Ligações entre grupos de processos em cada fase. (fluxos de informações) Fonte: PMI, 2000
Uma forma de visualizar a estrutura do PMBoK é mostrada no anexo 6, que
também evidencia o mapeamento entre os processos e os grupos de processos,
destacando os processos envolvidos na fase de iniciação.
2.1 Fase de Iniciação do Projeto
Em cada processo são definidas entradas, ferramentas, e saídas. Entradas
podem ser quaisquer artefatos que aplicando as ferramentas, geram as saídas que
servem de entrada para outros processos. A figura 2 exemplifica as entradas,
ferramentas e saídas dos processos do grupo de iniciação.
Figura 2: Entradas, ferramentas e saídas dos processos do grupo de iniciação do projeto da área de conhecimento Gerência de Integração
2.1.1 Processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”
Segundo o PMBoK, o desenvolvimento do termo de abertura do projeto é o
documento que autoriza formalmente, no âmbito da organização, um projeto ou uma
fase do projeto. O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a
autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Um
gerente de projetos é identificado e designado o mais cedo possível no projeto. O
gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de
preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.
2.1.1.1 Entradas
Segundo o PMBoK, as entradas desse processo são descritas da seguinte
forma:
i. Contrato Caso o projeto esteja sendo realizado para um cliente
externo, o contrato assinado entre a organização contratante e a
contratada é uma das entradas para que seja desenvolvido o Termo
de Abertura do Projeto.
ii. A declaração do trabalho é um documento que descreve os produtos
ou serviços que serão fornecidos pelo projeto.
iii. Fatores Ambientais da Empresa Sistemas e fatores ambientais da
empresa que possam impactar no sucesso do projeto devem ser
considerados.
iv. Ativos de Processos Organizacionais Políticas, planos e diretrizes
(formais e informais), bem como procedimentos que possam
influenciar no sucesso do projeto, devem ser considerados ativos da
organização, bem como o histórico e as lições aprendidas de projetos
anteriores.
2.1.1.2 Ferramentas e Técnicas
i. Métodos de Seleção de Projetos Os métodos de seleção de projetos
são utilizados para determinar qual projeto a organização irá
selecionar, dependendo da necessidade da organização naquele
ii. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Uma metodologia de
gerenciamento de projetos consiste em um conjunto de grupos de
processos de gerenciamento de projetos, que, quando combinados,
formam um todo unificado funcional. Uma metodologia de
gerenciamento de projetos pode ser um processo maduro formal ou
uma técnica informal que auxilia uma equipe de gerenciamento de
projetos no desenvolvimento eficaz de um termo de abertura do
projeto.
iii. Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos Sistemas de
informações de gerenciamento de projetos são sistemas
automatizados, que são utilizados pela equipe de gerenciamento de
projetos para dar suporte à geração do Termo de Abertura do Projeto,
facilitar o feedback conforme o documento é refinado, controlar as
mudanças da declaração do escopo do projeto e liberar o documento
aprovado.
iv. Opinião Especializada Tem como objetivo avaliar as entradas
necessárias para desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Essa
opinião especializada pode ser aplicada em qualquer tempo durante
esse processo. Essa especialização pode ser oferecida por qualquer
grupo ou pessoa, sejam internos à organização ou não.
2.1.1.3 Saídas
i. Termo de Abertura do Projeto É um documento formal que autoriza a
execução de um projeto. O termo de abertura do projeto provê, ao
gerente de projetos, autoridade para aplicar os recursos da
organização às atividades do projeto.
2.1.2 Processo “Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar do Projeto”
Segundo o PMBoK 3a Edição, o desenvolvimento da declaração do escopo
preliminar do projeto fornece uma descrição de alto nível do escopo. É a definição do
projeto, em outras palavras, o que precisa ser realizado. O processo Desenvolver a
declaração do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as características e
limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de
2.1.2.1 Entradas
As entradas desse processo são basicamente as mesmas do processo
anterior: Contrato, Declaração do Trabalho do Projeto, Fatores Ambientais da
Empresa e Ativos de Processos Organizacionais. Todos essas entradas foram
descritas na sessão 2.1.1.1.
2.1.2.2 Ferramentas e Técnicas
As ferramentas e técnicas desse processo são basicamente as mesmas do
processo anterior: Metodologia e Sistema de Informações de Gerenciamento de
Projetos, e Opinião Especializada. Todas essas ferramentas e técnicas foram
descritas na sessão 2.1.1.2 do processo descrito anteriormente.
2.1.2.3 Saídas
A declaração do escopo preliminar do projeto fornece uma descrição de alto
3. DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAÇÃO DO PROJETO
3.1 Processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”
Uma vez que a proposta foi aceita, o contrato foi assinado, e adquiridos os
recursos necessários, o projeto deve ser autorizado no âmbito da organização
executante, o que deve ser feito através do Termo de Abertura do Projeto. Este
documento contém as principais informações sobre o projeto e autoriza internamente
o gerente a iniciar o trabalho. A partir da assinatura do Termo de Abertura do Projeto é
iniciado a definição do Escopo Preliminar do Projeto.
3.1.1 Entradas
3.1.1.1 Contrato
De acordo com BLAK[2005], o contrato é um acordo bilateral que obriga ao
contratado fornecer o produto especificado e obriga à contratante pagar por ele. Um
contrato é um relacionamento legal sujeito a recurso no tribunal. O acordo pode ser
simples ou complexo, geralmente refletindo a simplicidade ou a complexidade do
produto gerado.
Contratos podem ser chamados, além do próprio nome, de acordo,
subcontrato, ordem de compra ou declaração de entendimento mútuo. A maioria das
organizações têm políticas e procedimentos documentados definindo quem pode
assinar tais acordos em nome da empresa, tipicamente chamados de “delegação de
autoridade de compra”.
Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos à alguma forma de
revisão aprovação, a natureza do compromisso legal do contrato geralmente implica
na sua submissão a um processo de aprovação mais extenso. Em todos os casos, um
foco principal do processo de revisão e aprovação deve se assegurar que a linguagem
do contrato descreve um produto ou serviço que atenderá às necessidades
identificadas. No caso de grandes projetos empreendidos por agências públicas, o
processo de revisão pode até incluir uma revisão pública dos documentos do acordo.
Existem diferentes tipos de contratos que tem como objetivo distribuir o risco
entre o contratado e o contratante, e que haja uma performance econômica do
contratado através de um adequado incentivo de contrato ao mesmo.
A decisão de escolha do tipo de contrato mais adequado para que seja
de escopo de trabalho, a quantidade de possíveis mudanças esperadas após o início
do projeto, o nível de esforço e especialização que o contratante pode dispor para
gerenciar o contratado e os padrões industriais de tipo de contrato geralmente
utilizados.
De acordo com BLAK[2004], em geral, os tipos de contrato estão divididos em
três categorias:
a) Preço fixo ou contratos de preço fechado: O valor total do projeto é
definido e estabelecido previamente, e para que seja minimizado o risco
negativo, o produto final deve ser bem definido, portanto, o escopo deve
ser conhecido completamente. Neste tipo de contrato, o contratante
transfere a maior parte do risco para o contratado, pois o próprio deve
arcar com quaisquer ônus para entregar o produto final no prazo e com o
custo fixo acordado. Caso o escopo não seja bem definido, ambos os
lados correm riscos. O contratante pode receber o produto final diferente
do desejado e o contratado pode ter custos adicionais para concluir o
produto final.
b) Contratos de custos reembolsáveis: Diferente do preço fixo, o escopo do
trabalho não é completamente conhecido, portanto o custo total do projeto
não é conhecido. Neste tipo de contrato, o contratado transfere a maior
parte do risco para o contratante, pois o próprio, deve arcar com quaisquer
ônus necessários à aquisição de conhecimento e especialização
necessários para executar o trabalho. O valor total do projeto é estipulado
no início do projeto podendo haver o reembolso de duas formas: Taxa
Fixa ou Percentual de Custos. Na taxa fixa é pre-estabelecido um valor de
acréscimo fixo no projeto. No percentual de custos, a taxa de acréscimo é
um percentual em cima dos custos, e neste caso pode-se perceber que o
contratado não tem motivação nenhuma para controlar os custos do
projeto, pois obterão lucro a cada custo realizado, sem limites.
c) Contratos de tempo e recursos: É um contrato que mescla os dois tipos
anteriores, o qual pode conter itens que possuem um preço previamente
estipulado e fechado e outros itens podem ser renegociados durante a
execução do projeto. São mais utilizados em projetos com prazos e custos
pequenos ou quando, em caráter de urgência, deve-se iniciar
imediatamente o projeto. Em grandes projetos o risco negativo maior é do
com isso, o contratado não tem motivação para concluir o trabalho em
curto prazo.
Depois do que foi abordado nesse tópico, podemos observar riscos positivos e
negativos para o contratado.
O risco positivo para o contratado seria o aumento do custo do projeto com
contrato a custo reembolsável, pois, caso posteriormente o escopo não seja bem
definido, o contratado pode ser reembolsado do valor gasto a maior no projeto, e
nesse caso o ônus é do contratante.
O risco negativo para o contratado seria o de aumento de custo do projeto, se
o contrato for a preço fixo, pois, caso posteriormente o escopo seja mal definido,
cronograma mal elaborado, ou qualquer outro evento que possa prejudicar o projeto, o
ônus é do contratado.
Deve-se considerar também a importância do acompanhamento do gerente de
projeto na fase de contratação, para que seja feita uma análise de viabilidade
econômica e financeira do projeto com maior segurança. Essa análise de viabilidade
contempla a análise dos impactos na política organizacional da empresa, as limitações
de recursos, tecnologias e competências, prazos e custos, desempenho, produtividade
e qualidade, apoio da alta direção e acordos entre equipes.
3.1.1.2 Declaração do Trabalho do Projeto
A declaração do trabalho constitui um documento essencial utilizado em
aquisição, o qual especifíca os requisitos do trabalho de um projeto ou programa. É
utilizado em conjunto com especificações e padrões como uma base para o contrato.
Desenvolvida a declaração do trabalho é possível prover uma clara visão do
sucesso do projeto e do gerente de projeto. A Declaração do Trabalho é um conjunto
de regras para o projeto, uma vez que os stakeholders chaves formalmente aceitaram
seu conteúdo. A declaração do trabalho, lista as necessidades do negócio, descrição
do escopo do produto, e o plano estratégico, podendo conter também as restrições,
premissas e critérios de sucesso, além de esclarecer também as responsabilidades e
ações dos stakeholders envolvidos no projeto.
A declaração do trabalho é uma ferramenta que auxilia o gerenciamento de
mudanças, stakehoders e suas expectativas. Utilizada em conjunto com a matriz de
responsabilidades, a declaração do trabalho equilibra o projeto baseado em um alto
No caso de ocorrência de mudanças no que foi acordado inicialmente, durante
o decorrer do projeto, todos os stakeholders envolvidos nas mudanças devem ser
comunicados, e caso seja necessário autorizar as mudanças, então o gerente de
projeto deve atualizar a declaração do trabalho.
3.1.1.3 Fatores Ambientais da Empresa
Durante o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto, devem ser
considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que
possam influenciar ou impactar o sucesso do projeto. Abaixo estão os possíveis
fatores ambientais de uma empresa.
a) Cultura e estrutura organizacional ou da empresa
Uma cultura bem solidificada em gerenciamento de projeto é crucial para o
sucesso dos projetos em uma organização, pois fica mais fácil a tomada de decisões
pelo gerente de projeto serem deferidas. Deve-se ter o conhecimento também da
estrutura organizacional da empresa, que consiste em identificar os principais
envolvidos no projeto e suas relações hierárquicas, para que se saiba a quem se
reportar em cada momento e situação do projeto.
b) Normas Governamentais ou do Setor
Regulamentos de agências reguladoras, normas de produtos, padrões de
qualidade e padrões de mão-de-obra, são alguns exemplos desse fator ambiental.
Normas, padrões ou quaisquer documentos que regulem os processos de uma
empresa, pode minimizar o risco negativo, pois as informações estão organizadas de
tal forma que o projeto deverá seguir todas essas normas e padrões, e assim fica mais
fácil identificar e rastrear qualquer tipo de problema que possa aumentar o risco
negativo do projeto.
c) Infra-estrutura
Deve-se conhecer a infra-estrutura disponível para o projeto para que se possa
gerenciar os riscos negativos com relação à infra-estrutura com maior segurança.
Equipamentos como computadores, e até mesmo a iluminação adequada no ambiente
de trabalho podem influenciar no desempenho do projeto. Caso haja a necessidade da
utilização de alguns softwares em qualquer fase do projeto, deve-se saber se a
empresa contratante ou contratada dispõe desse software, pois caso contrário deverá
d) Recursos Humanos Existentes
Refere-se às habilidades, disciplinas e conhecimentos dos envolvidos no
projeto. Envolve conhecimento, por exemplo, em processos de contratação e
compras.
Devem-se conhecer todas as habilidades e competências de cada participante
do projeto para se assegurar de que cada um deles possa realmente executar suas
atividades com eficácia e no prazo previsto no cronograma, assim possibilitando o
sucesso do projeto.
Conhecendo um pouco cada stakeholder do lado do contratante e contratado,
o gerente de projeto pode trabalhar a fim de obter o máximo em desempenho de cada
um dos stakeholders com o intuito de minimizar o risco com relação aos recursos
humanos alocados ao projeto.
e) Administração de Pessoal
Refere-se às diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho
dos funcionários e registros de treinamento. Caso a empresa possua um bom sistema
de recrutamento e seleção, é um forte indicativo de que todos os profissionais
contratados para o projeto terão conhecimentos e competências necessárias para
executarem suas atividades no projeto.
Custos de demissão ou outros custos como horas extras e outros adicionais
devem ser previstos no plano de gerenciamento de risco.
f) Sistema de Autorização do Trabalho da Empresa
É uma permissão e uma orientação, normalmente por escrito, para iniciar o
trabalho em uma atividade do cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle
específica. É um método de aprovação de trabalho do projeto para garantir que o
trabalho será realizado pela organização responsável por executar o projeto, no
momento certo e na seqüência adequada.
Algumas atividades específicas devem ser executadas mediante uma
autorização da empresa ou setor da empresa, pois todos os processos administrativos
da empresa devem ser respeitados. As vezes há a necessidade de se ter uma
agilidade maior na execução da atividade e essas autorizações podem tirar um pouco
dessa agilidade, mas em contrapartida se tem a segurança de que a atividade será
executada dentro dos padrões de processos da empresa para que, em um momento
g) Condições do Mercado
Deve-se ter o conhecimento do mercado, através de pesquisas, com relação
ao produto do projeto. As condições de mercado as vezes pode ser uma restrição para
o projeto. Em projetos de TI, por exemplo, a utilização de uma tecnologia que está em
evidência no mercado pode ser uma exigência por parte do cliente.
Um benchmark é uma ferramenta poderosa nessas situações. Através dela
podemos obter como resultado o posicionamento atual dos concorrentes, parceiros e
importantes segmentos empresariais, servindo como importante ponto de referência
para todas as organizações que tenham interesse em alcançar a excelência e o
sucesso no gerenciamento de seus projetos, além de auxiliar nas tomadas de
decisões estratégicas na organização.
h) Tolerância a Risco das Partes Interessadas
Deve-se saber até onde o contratante pode assumir o risco do projeto. Caso o
contrato seja a custo reembolsável a tolerância a risco é bem maior.
i) Banco de Dados Comerciais
Refere-se a dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre
estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos.
Informações históricas são de suma importância para que se possa designar o
gerente de projeto, pois caso exista um gerente de projeto que já tenha tido alguma
experiência em projetos semelhantes, este será eleito para gerenciar o projeto. Tais
informações históricas são também muito importantes para descrever as premissas e
restrições do projeto.
j) Sistemas de Informações de Gerenciamento de Projetos
Refere-se a um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta
para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um
sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces web para outros
sistemas automatizados.
A utilização das ferramentas de gerenciamento de projeto é muito importante,
pois o escopo do produto é definido nessa fase, a utilização da ferramenta facilita
bastante a vida do gerente de projeto. Ferramentas para a construção de EAP,
gerência do conhecimento e controle de versões de documentos são exemplos de
3.1.1.4 Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais são artefatos importantes que servem
de entrada para a execução dos processos de iniciação do projeto, e influenciam
diretamente no sucesso do projeto.
Caso a organização envolvida no projeto tenha políticas, procedimentos,
planos e diretrizes formais e informais, seus efeitos devem ser levados em
consideração. Os históricos de riscos, cronogramas, e valor agregado de projetos
anteriores, bem como suas lições aprendidas, também representam ativos de
processos organizacionais. Segundo o PMBoK, os ativos de processos
organizacionais podem ser organizados de várias maneiras, dependendo do tipo de
setor, organização e área de aplicação. Por exemplo, os ativos de processos
organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias:
1. Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho;
2. Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e
recuperar informações.
Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho:
a) Padrões como normas (ISO, PMBoK, etc),
políticas (segurança, gerenciamento de riscos,
etc) e procedimentos de processos
organizacionais definem de forma organizada
os processos de procedimentos da organização
para realizar um determinado trabalho.
b) Padrões de ciclos de vida do produto e do
projeto são importantes para direcionar melhor
a realização do trabalho. O ciclo de vida do
produto é um conjunto de fases do produto que
não se sobrepõem, geralmente em ordem
seqüêncial, cujos nomes e quantidades são
determinados pelas necessidades de fabricação
e controle da organização. A última fase do
ciclo de vida de um produto geralmente é a
deterioração e a morte do produto. Geralmente,
o ciclo de vida de um projeto faz parte de um ou
c) Políticas e procedimentos de qualidade
incluem auditorias de processo, metas de
melhoria, listas de verificação e definições de
processos.
d) Diretrizes padronizadas, instruções de
trabalho, critérios de avaliação de propostas e
de medição de desempenho. -Modelos de risco,
modelos da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
e modelos do diagrama de rede do cronograma
do projeto.
e) Diretrizes e critérios para adequação do
conjunto de processos padrões da organização
para satisfazer as necessidades específicas do
projeto;
f) Requisitos de comunicação da organização
incluem, por exemplo, a tecnologia de
comunicação específica disponível, meios de
comunicação permitidos, e a retenção de
registros e requisitos de segurança, definem as
formas de comunicação que também devem
envolver os stakeholders chaves, pois é muito
importante saber como, quando, onde e a quem
devemos nos reportar em determinados
momentos e situações do projeto.
g) Requisitos ou diretrizes para encerramento do
projeto, como auditorias finais do projeto,
avaliações do projeto, validações de produtos e
critérios de aceitação.
h) Procedimentos de controles financeiros, como
relatórios de horas, revisões de despesas e
desembolsos necessários, códigos de
contabilidade e cláusulas contratuais padrão.
Esses procedimentos são muito importantes,
pois ajudam a conhecer como está o
situações de perdas significativas, poderá ser
realizado um novo estudo de viabilidade do
projeto.
i) Procedimentos de gerenciamento de
problemas e defeitos que definem controles,
identificação e resolução dos mesmos e
acompanhamento de itens de ação. É
importante possuir tais procedimentos, muitas
vezes através de sistemas informatizados, pois
com isso é dada maior agilidade às soluções de
problemas e defeitos do projeto. A Internet é
uma ferramenta importantíssima para auxiliar
esses procedimentos.
j) Procedimentos de controle de mudanças
contemplam os passos para modificação das
normas, políticas, planos e procedimentos
oficiais da empresa, ou quaisquer documentos
do projeto, e como essas mudanças serão
aprovadas e validadas. Esse procedimento é
importantíssimo, pois na maioria dos projetos o
escopo nunca está fechado por completo, então
as mudanças devem ser documentadas para
que sejam evitados retrabalhos futuros podendo
gerar ônus para a empresa contratada, por
exemplo.
k) Procedimentos de controle de riscos
envolvem categorias de risco, impacto e
definição de probabilidade e matriz de
probabilidade e impacto. Caso a empresa
possua tais procedimentos, facilita muito no
momento de se definir o plano de
gerenciamento de riscos, caso contrário, os
procedimentos deverão ser definidos no
l) Procedimentos para aprovar e emitir
autorizações do trabalho podem ser feitos
através de um sistema de informação
especialista.
Base de Conhecimento Corporativo da Empresa para Armazenar e Recuperar
Informações
a) Bancos de dados de medição de processos são
utilizados para coletar e disponibilizar os dados
de medição de processos e produtos.
b) Arquivos do projeto como documentos de
escopo, custo, cronograma, linhas de base da
qualidade e da medição de desempenho,
calendários, diagramas de rede do cronograma,
registros de riscos, ações de resposta
planejadas e impacto de risco definido.
c) Base de conhecimento de informações
históricas e lições aprendidas como registros e
documentos de projetos, considerando todas as
informações e a documentação relativas ao
encerramento do projeto, desempenho,
resultados de decisões a respeito da seleção de
projetos anteriores e do esforço de
gerenciamento de riscos.
d) Banco de dados de gerenciamento de
problemas e defeitos deve conter o andamento
de problemas e defeitos, informações de
controle, resolução de problemas e defeitos e
resultados de itens de ação. Auxilia bastante no
momento de se definir o plano de riscos do
projeto.
e) Base de conhecimento de gerenciamento de
configuração deve conter as versões e as linhas
de base de todas as normas, políticas,
procedimentos oficiais da empresa e quaisquer
f) Banco de dados financeiro contém
informações como horas de mão-de-obra,
custos incorridos, orçamentos e estouros nos
custos do projeto. Esse artefato é importante
para as próximas análises de viabilidade e
geração de cronogramas.
3.1.2 Ferramentas e Técnicas
3.1.2.1 Método de Seleção de Projeto
De acordo com NOGUEIRA[2005], os métodos de seleção de projetos são
utilizados para determinar qual projeto a organização irá selecionar, tendo como
objetivo atender as expectativas da organização, tentando balancear os vários
interesses internos da organização com os interesses pessoais dos criadores na
matriz de seleção de projetos. Convém discutir bastante estes critérios e
documentá-los de forma clara. Para cada critério, criar um ou mais fatores de medição, de forma
que possibilite a pontuação. Cada fator de medição deve ser documentado. Deve-se
definir para cada fator de medição o peso que este terá em relação aos outros
elementos presentes na matriz. Não existem regras que regem a criação da matriz, de
forma que cada organização ou até mesmo departamentos dentro de uma
organização, podem apresentar matrizes bastante diferentes.
NOGUEIRA[2005] afirma que pode-se criar uma matriz de seleção de projetos
considerando alguns possíveis critérios para a seleção:
a) Retorno financeiro;
b) Cultura da organização e/ou aceitação por parte do cliente;
c) Inovação ou avanço tecnológico;
d) Valor de mercado / melhor posicionamento de mercado;
e) Imagem (Branding) ou percepção do público;
f) Alinhamento com os objetivos estratégicos da organização;
g) Questões políticas;
h) Parceiros estratégicos.
Os possíveis fatores de medição por critérios são:
I. VPL (Valor Presente Líquido);
II. TIR (Taxa Interna de Retorno);
III. Payback;
b) Cultura da organização e/ou aceitação por parte do cliente
I. Atende ao perfil dos funcionários das áreas afetadas?
II. Condiz com a política de treinamento atual da empresa?
III. A equipe do projeto terá possibilidade de adquirir novas habilidades?
c) Inovação ou Avanço Tecnológico
I. A inovação beneficiará toda a empresa ou estará somente no âmbito do
projeto?
II. Terá visibilidade suficiente no mercado a ponto de beneficiar a imagem
da empresa?
III. Trará condições para negócios futuros?
IV. Os envolvidos no projeto adquirirão expertise nas tecnologias?
d) Valor de mercado / Melhor posicionamento de mercado
I. Trará melhoria de participação no mercado;
II. Está de acordo com pesquisa de mercado (realizada pelo Sebrae por
exemplo)
e) Imagem (Branding) ou percepção do público
I. Melhorará a percepção do público em relação à organização de acordo
com...
f) Alinhamento com os objetivos estratégicos da organização
I. Está de acordo com o plano de metas estabelecido para o período em
exercício?
II. Está de acordo com planejamento estratégico
g) Questões Políticas
I. Gera expectativa de entrada em novos mercados?
II. Atende aos interesses de Governos Municipais, Estaduais ou Federal?
I. Utiliza recursos ou proporciona estreitamento de relações com parceiros
estratégicos?
II. Melhora a posição da organização no ranking de fornecimento ou
consumo do parceiro estratégico?
NOGUEIRA[2005] sugere os seguintes passos para a criação de um modelo:
a) Discutir com a organização critérios que melhor representem seus
interesses;
b) Trabalhar na descoberta de fatores que possibilitem a medição destes
critérios;
c) Documentar de forma clara quais são os critérios utilizados, seus fatores de
medição e, se possível, descrever quais as considerações que foram
levadas em consideração para a escolha destes critérios;
d) Estabelecer qual entidade organizacional se responsabilizará pela
pontuação dos projetos;
e) Pontuar cada projeto segundo os critérios estabelecidos;
f) Documentar, quando necessário, as considerações sobre a nota dada para
cada critério;
g) Tabular o resultados das pontuações numa matriz;
h) Estabelecer um ranking com todos os resultados;
i) Avaliar o resultados;
j) Verificar como estas informações podem ser apresentadas no plano
sumário do projeto quando da aprovação dos projetos;
3.1.2.2 Metodologia de Gerenciamento de Projeto
Uma metodologia de gerenciamento de projetos consiste em um conjunto de
grupos de processos de gerenciamento de projetos, que quando combinados, formam
um todo unificado funcional. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser
um processo maduro formal ou uma técnica informal que auxilia uma equipe de
gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz de um termo de abertura do
projeto.
Uma metodologia é muito importante, pois quando existem processos de
organização tem a probabilidade de ter mais projetos encerrados com sucesso. Uma
dessas ferramentas é o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model),
metodologia criada pelo PMI, e que se alinha perfeitamente com o PMBoK.
3.1.2.3 Sistema de Informação de Gerenciamento de Projeto
O sistema de informações do gerenciamento de projetos é um conjunto de
sistemas automatizados, que são usados pela equipe de gerenciamento de projetos
para dar suporte à geração do termo de abertura do projeto, facilitar o feedback
conforme o documento é refinado, controlar as mudanças da declaração do escopo do
projeto e liberar o documento aprovado. Uma ferramenta como essa auxilia na
definição de tarefas, criação de cronogramas, geração de gráficos, etc. As figuras do
anexo VII apresentam a utilização de algumas ferramentas utilizadas no
gerenciamento de projetos.
3.1.2.4 Opinião Especializada
Tem como objetivo avaliar as entradas necessárias para desenvolver o termo
de abertura do projeto. Essa opinião especializada pode ser aplicada em qualquer
tempo durante esse processo. Essa especialização pode ser oferecida por qualquer
grupo ou pessoa, sejam internos à organização ou não. Caso o gerente de projeto ou
a equipe do projeto não tenha conhecimento suficiente para entender o escopo do
projeto, deve-se buscar uma opinião especializada através de alguém de dentro ou
externo à organização para auxiliar na execução dos processos.
3.1.3 Saídas
3.1.3.1 Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto é um documento formal que reconhece a
existência e autoriza a execução de um projeto. Esse documento provê ao gerente de
projetos autoridade para aplicar recursos da organização às atividades do projeto.
Este documento serve de entrada para o processo “Desenvolver a Declaração de
Escopo Preliminar do Projeto” que servirá de base para a definição preliminar do
escopo do projeto. O Termo de Abertura do Projeto deve conter, diretamente, ou
através de referências, outros documentos, a saber:
b) A descrição do produto.
O Termo de Abertura do Projeto deve ser emitido por um gerente externo ao
projeto e em um nível apropriado às necessidades do projeto. Ele fornece autoridade
ao gerente do projeto para utilizar recursos organizacionais nas atividades do projeto.
Quando um projeto é regido por um contrato, o contrato assinado servirá, geralmente,
como o Termo de Abertura do Projeto para o setor de vendas.
3.2 Processo “Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto”
A declaração de Escopo Preliminar consiste na abordagem e documentação
das características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além
dos métodos de aceitação e controle do escopo.
3.2.1 Entradas
As entradas desse processo são: termo de abertura do projeto, declaração do
trabalho do projeto, fatores ambientais da empresa e ativos de processos
organizacionais. O termo de abertura do projeto foi descrito anteriormente como saída
do processo anterior. A declaração do trabalho do projeto, fatores ambientais da
empresa e os ativos de processos organizacionais foram descritos neste capítulo nas
sessões 3.1.1.2, 3.1.1.3 e 3.1.1.4 respectivamente.
3.2.2 Ferramentas e Técnicas
As ferramentas e técnicas desse processo são: metodologia de gerenciamento
de projetos, sistemas de informações do gerenciamento de projetos e opinião
especializada. Essas ferramentas e técnicas foram descritas neste capítulo nas
sessões 3.1.2.2, 3.1.2.3 e 3.1.2.4 respectivamente.
3.2.3 Saídas
3.2.3.1 Declaração do Escopo Preliminar do Projeto
A declaração do escopo do projeto é a definição do projeto em um nível mais
alto. É o que precisa ser realizado. Esse processo aborda e documenta as
métodos de aceitação e controle do escopo. Uma declaração do escopo do projeto
inclui:
a) Objetivos do produto e do projeto;
b) Características e requisitos do produto ou serviço;
c) Critérios de aceitação do produto;
d) Limites do projeto;
e) Entregas e requisitos do projeto;
f) Restrições e premissas do projeto;
g) Organização inicial do projeto;
h) Riscos iniciais definidos;
i) Marcos do cronograma;
j) EAP inicial;
k) Estimativa aproximada de custos;
l) Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto;
m) Requisitos de aprovação.
A declaração do escopo preliminar do projeto é desenvolvida a partir das
informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador. A equipe de
gerenciamento de projetos no processo Definição do Escopo refina mais a declaração
do escopo preliminar do projeto para obter a declaração do escopo do projeto. O
conteúdo da declaração do escopo do projeto irá variar de acordo com a área de
aplicação e complexidade do projeto e poderão incluir alguns ou todos os
componentes identificados acima. Durante as fases subseqüentes de projetos com
várias fases, o processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
4. ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso pretende descrever, em detalhes, a aplicação dos
processos de iniciação, em um projeto real, apresentando as técnicas e ferramentas
utilizadas, bem como as saídas geradas em cada um dos processos.
O estudo de caso é baseado em um projeto de construção do novo sistema de
intranet de um grande banco. O novo sistema será desenvolvido pela equipe de uma
empresa contratada com o devido suporte da empresa contratante.
A situação atual da intranet do banco encontra-se da seguinte forma: O Portal
Intranet atual está construído com base na tecnologia do Zope (gerenciador de
conteúdo) e a implementação atual não oferece funcionalidades de personalização e
não possibilita a customização de acordo com o perfil do usuário.
A construção do novo Portal Intranet (projeto Intranet), tem por objetivo
suportar a estratégia de crescimento do banco, integrando sistemas, processos,
ferramentas e canais eletrônicos, gerando ganhos de produtividade, transparência,
acessibilidade e reduções de riscos e custos através de sites construídos na
plataforma especificada.
Nesse estudo de caso será mostrado, em maiores detalhes, como se deu a
fase de iniciação desse projeto.
4.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
4.1.1 Entradas
a) Contrato
A negociação do projeto foi realizada inicialmente através de uma carta
convite, gerando a apresentação de uma proposta, sua aceitação e posteriormente a
assinatura do contrato. Estes dois documentos estão na sessão de anexos.
b) Declaração do Trabalho do Projeto
No anexo II está a declaração do trabalho criada após obtenção de
informações do contratante com relação à: necessidade do negócio, escopo do
produto, plano estratégico, critérios de sucesso do projeto, restrições, premissas,
matriz de responsabilidades, custo, prazo e qualidade do produto a ser gerado.
c) Fatores Ambientais da Empresa
O contratante possuía muitos projetos em andamento, bem como uma forte
cultura organizacional na área de gerenciamento de projetos. Existia também uma
cultura sólida na área bancária e financeira associadas às normas governamentais e
do setor.
Uma área funcional específica(AGIR) do banco era responsável por todos os
projetos da instituição. Tinha como atividade chave a seleção dos projetos e definir
prioridades para os mesmo. Neste caso, pode-se afirmar que o banco se enquadra em
uma organização matricial forte, cujo organograma é mostrado na figura abaixo.
Figura 3: Organograma identificando que o banco é uma organização matricial forte Fonte: BNDES-2006
Como se trata de um projeto desenvolvido por uma fábrica de software, ficou
acordado entre as partes que todo o projeto seria desenvolvido dentro da fábrica,
sendo montado apenas um ambiente de homologação no cliente(banco). Com isso foi
disponibilizado um servidor na fábrica para que fosse replicado todo o ambiente do
cliente e assim podendo minimizar os riscos de enviar algum deliverable com
A equipe do projeto tinha todas as qualificações para executar as atividades, e
como o apoio da alta direção do banco, houve o comprometimento de todos os
envolvidos no projeto.
d) Ativos de Processos Organizacionais
O banco possuía uma política de qualidade forte e utilizava o guia PMBoK
como o padrão de gerenciamento de projeto, assim facilitando o alinhamento entre a
equipe do banco e a equipe da fábrica de software.
Existiam outros padrões como, de modelagem de dados, codificação, e alguns
modelos de documentos, mas como a fábrica de software já possuía todos os seus
padrões, foi realizada uma reunião para que pudesse se chegar à conclusão de qual
seria melhor forma de se trabalhar. Foi concluído que poderíamos adaptar os
documentos existentes no banco para a realidade da empresa contratada, já que os
documentos iriam circular pelas mãos da equipe da mesma, já estando bastante
familiarizada com seus padrões internos.
O banco possui um procedimento interno que determina que em todos os
projetos as reuniões de status devem ser realizadas semanalmente com a equipe do
projeto e quinzenalmente com o cliente e, para os casos de reuniões com o cliente, é
gerada uma ata com as assinaturas de todos os participantes. As homologações de
entregáveis devem ser feitos por módulos (milestones) e no encerramento do projeto
deve ser realizada uma auditoria em todo o sistema para que possa ser dado o sign
off do projeto. Após todo esse processo, é realizada uma reunião de lições
aprendidas, gerando um documento com informações que deverão ser armazenadas
para manter o histórico, e posteriormente, possa ser criado um plano de ação, assim
prevenindo alguns problemas que possam ocorrer em projetos futuros.
Para o gerenciamento de defeitos e mudanças será utilizado um software de
propriedade do banco, onde serão registradas todas as ocorrências do projeto. No
caso de defeitos, o registro será feito pelo próprio usuário, o responsável pela
atividade realizada fará as correções e registrará no software informando de forma foi
solucionado, assim ficando o registro no histórico. No caso de change request, será
realizada uma análise de impacto e, se for o caso, um estudo de viabilidade, quando
se tratasse de alteração do escopo considerável. Após isso, a solicitação deveria ser
aprovada pelo responsável por aprovar todas as mudanças no projeto.
Todos os documentos, de todos os projetos, são armazenados em banco de
dados, para ser mantida uma base de conhecimento sólida de modo a maximizar as
4.1.2 Ferramentas e Técnicas
a) Método de Seleção de Projetos
Inicialmente foi utilizada, pela empresa contratante, a planilha abaixo para
analisar a viabilidade do projeto em questão.
Tabela 1: Planilha de seleção de projetos utilizada pela contratante
Fonte: NOGUEIRA, 2006
De acordo com a tabela acima, pode-se notar que o projeto Intranet
(Alternativa 1) teve uma pontuação maior que os outros dois e o Projeto C (Alternativa
3) nem entrou efetivamente na seleção, pois não satisfez o requisito “Valor mínimo de
R$ 500.000,00?”, que era uma restrição de custo para a seleção do projeto em
questão.
As métricas utilizadas para a definição dos critérios foram:
1. Retorno Financeiro;
2. Aceitação dos Clientes;
3. Imagem para o Público.
Os critérios avaliados para a métrica de retorno financeiro foram:
1. Crescimento
- Aumento de receita por segmento de produto;
Objetivo: Seleção de projetos alinhados com a Fábrica de Software
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Critérios de avaliação
Projeto Intranet Projeto B Projeto C Pré-requisitos básicos
Valor mínimo de R$ 500.000,00 Sim Sim Não
Pontos Pontos Pontos
Peso
Comentários Nota Total Comentários Nota Total Comentários Nota Total
Aceitação dos clientes 25 8 200 7 175 0
Alinhamento estratégico 20 9 180 8 160 0
Retorno financeiro 20 8 160 6 120 0
Valor de mercado 15 8 120 8 120 0
Aceitação de
investidores 10 8 80 9 90 0
Imagem para o público 5 10 50 9 45 0
Avanço tecnológico 5 8 40 10 50 0
- Aumento de receita gerado por novos produtos;
- Aumento de receita gerado por novos clientes.
2. Produtividade
- Receita por funcionário;
- Despesa por operação (contrato).
3. Lucratividade
- Retorno sobre o ativo -ROA (lucro líquido / ativo);
- Retorno sobre o capital próprio -ROE (lucro líquido / patrimônio líquido);
- Lucratividade por cliente (lucro líquido / clientes)
Os critérios avaliados para a métrica de Aceitação dos clientes foram:
4. Satisfação dos clientes da seguradora com relação à empresa a ser
contratada.
- Pesquisa quantitativa na base de clientes da empresa contratante.
5. Satisfação dos clientes a ser contratada;
- Pesquisa de satisfação realizada por empresa especializada na base dos clientes da empresa a ser contratada.
Os critérios avaliados para a métrica de Imagem para o público foi:
6. Prêmios dados pelo mercado;
- Relação de prêmios recebidos pela empresa a ser contratada referente a sua excelência no mercado.
b) Metodologia de Gerenciamento de Projetos
A metodologia de gerenciamento de projetos de software adotada foi a
metodologia proprietária da empresa contratada, que faz um mix do PMBoK, como
guia de gestão de projetos, e o RUP (Rational Unified Process) como metodologia de
desenvolvimento de software.
c) Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos
O sistema de informação de gerenciamento de projetos a ser utilizado foi o dot
Project, pois além de ser uma ferramenta free, sem nenhum ônus para o contratante,
é uma ferramenta web, podendo ser acessada de qualquer lugar que tenha conexão à
profissionais que estão executando as tarefas e assim o contratante pode ter as
informações do projeto praticamente em tempo real. No anexo VIII estão algumas
telas do dotProject para melhor visualização do nível de detalhe da ferramenta.
d) Opinião Especializada
Nesse momento foi disponibilizado um profissional da empresa contratante
para auxiliar na definição das condições, necessidades e descrição do projeto, pois
essas informações são vitais para a criação do termo de abertura do projeto.
4.1.3 Saídas
a) Termo de Abertura do Projeto
Após todas as informações coletadas, foi gerado o Termo de Abertura do
Projeto, que está detalhado no Anexo I.
4.2 Processo Desenvolvimento da Declaração do Escopo Preliminar do Projeto
4.2.1 Entradas
O Termo de Abertura do Projeto, já foi detalhada na sessão 4.3, e a declaração
do trabalho do Projeto, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos
organizacionais foram descritos na sessão 4.1.1.
4.2.2 Ferramentas e Técnicas
A metodologia de gerenciamento de projetos, o sistema de informações do
gerenciamento de projetos e a opinião especializada foram descritos na sessão 4.1.2.
4.2.3 Saídas
a) Declaração do Escopo Preliminar do Projeto
Após todas as informações coletadas, foi gerado a Declaração de Escopo
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 Críticas
Muitas empresas ainda não percebem nas técnicas de gerenciamento de
projeto que o caminho mais curto para se obter sucesso em seus projetos.
A fase de iniciação do projeto é, sem dúvida, uma das fases mais importantes,
pois é nela que definimos os principais objetivos e restrições envolvidas, e a partir
dessas informações pode-se gerar o escopo preliminar do projeto. Através desse
documento tem-se as informações iniciais, que servem de base para a criação de todo
o plano do projeto e sua respectiva execução.
No estudo de caso, foram identificadas algumas dificuldades e problemas junto
ao contratante, pois se percebeu no decorrer da fase de execução do projeto uma
freqüência grande de requisições de mudanças, e com isso o risco de atraso no
projeto aumentou consideravelmente.
O objetivo do trabalho foi atingido fornecendo um direcionamento ao gerente
de projeto quanto à condução da fase de iniciação, evidenciando a sua relevância,
uma vez que, se negligenciada, é grande a probabilidade de ocorrências de problemas
no projeto. Em outras palavras, se um projeto inicia errado, termina errado.
5.2 Sugestôes
Pode-se sugerir como trabalhos futuros, um aprofundamento no assunto com o
intuito de demonstrar através de todos os métodos e ferramentas citadas nesse
trabalho, que é possível minimizar ao máximo o risco negativo do projeto nessa fase
de iniciação. Tem-se também a pesquisa dessas práticas, abordadas neste trabalho,
do gerenciamento de projetos em outras áreas, uma vez que o estudo realizado, com
base na área de Tecnologia da Informação, detalhou a fase de iniciação com ênfase
no guia PMBoK.
5.3 Recomendações
Visando à continuidade da pesquisa iniciada com este trabalho, recomenda-se
os seguintes trabalhos e pesquisas futuras:
Ferramentas e Técnicas Utilizadas no Processo de Iniciação do Projeto que
Visam Mitigar os Riscos do Projeto;
Melhores práticas de iniciação do projeto em outras áreas de aplicação