DE MERCADO EM SANTA CAT

(1)

l'ERNANDO KAM/NG PINTARELLI

ANAUSE DA IMP ORTANC

CALCULO

DE

PARTICIPAÇÃO

DE MERCADO

EM SANTA CAT

»A EMPRESA MACEDO KOERICH S.L.

(2)

FERNANDO KAULING PINTARELLI

ANALISE DA IMPORTÂNCIA DO CALCULO DE PARTICIPAÇÃO DE MERCADO EM SANTA CATARINA DA EMPRESA MACEDO KOERICH S.A.

Trabalho de conclusão de estagio apresentada disciplina Estagio supervisionado — CAD 5236, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina,

área

de concentração em Administração de Empresas.

Professor Orientador: Pedro Moreira Filho

Florianópolis

(3)

e s ro oretra

One

Prof. Msc. Altanuro

1 FERNANDO KAULING PINTARELLI

ANALISE DA IMPORTÂNCIA DO CÁLCULO DE PARTICIPAÇÃO DE MERCADO EM SANTA CATARINA DA EMPRESA MACEDO KOERICH S.A.

Este trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estágios do Departamento de ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 12 de agosto de 2004

Prof. M tefano Dubiela Ostroski oordenador de Estágios

Apresentada A. Banca Examinadora integrada pelos professores:

(4)

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao professor Pedro Moreira Filho que de forma construtiva deu suporte, apoio e orientação durante a faculdade e execução deste trabalho.

A

empresa Macedo Koerich S.A. por disponibilizar, tempo, os materiais e informações necessárias para elaboração deste trabalho.

Aos meus pais e minha irmã _{que sempre estiveram ao meu lado me incentivando, a meu} irmão Marcelo fonte de força e inspiração nos momentos mais difíceis, que me ajudou com a ortografia e o vocabulário, e _{soube respeitar os diversos dias em que precisei ficar sozinho.}

A todos amigos e amigas que, a cada momento, me apoiaram, numerosos demais para que eu aqui os mencione um a um.

(5)

RESUMO

PINTARELLI, Fernando Kauling. Análise da importância do cálculo de participação de mercado em Santa Catarina da Empresa Macedo Koerich S.A. 2004. 99 f Trabalho de Conclusão de Estágio em Administração (Graduação em Administração). Curso de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004.

0 presente trabalho de conclusão de curso surgiu, a partir de um questionamento sobre quais aspectos influenciam no cálculo de participação no mercado da empresa Macedo Koerich S.A. e quais os beneficios que o cálculo pode trazer A empresa e suas estratégias.

A pesquisa efetuada é do tipo experimental, sendo caracterizada como um estudo de caso aplicado e metodológico. Para sua realização foi utilizada investigação do tipo bibliográfica. Como alternativa para mensurar sua fração no mercado, a Macedo Koerich S.A., pretende calcular sua participação com base não somente no volume comercializado, mas no faturamento gerado por suas vendas.

A proposta de um cálculo diferenciado busca possibilitar o dimensionamento das perdas com subprodutos e mensurar os ganhos com valor agregado.

Ao longo do presente estudo é verificada a metodologia de cálculo do mesmo.

(6)

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 12

1.1 Tema problema 13

1.2 Justificativa 13

1.3 Objetivos 14

1.3.1 Objetivo Geral 14

1.3.2 Objetivos Específicos 14

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 15

2.1 Ambiente Externo 15

2.2 Aspectos Mercadológicos 16

2.2.1 Tendências Demográficas 16

2.2.2 Tendências Econômicas 17

2.2.3 Tendências políticas e legais 17

2.3 Forças de Marketing 18

2.3.1 Os consumidores 19

2.3.2 Os concorrentes 21

2.4 Importância da informação 22

2.4.1 A era da informação 23

2.4.2 Satisfação dos clientes 24

2.4.3 Vantagem competitiva 25

2.4.4 Segmentação de mercado 25

2.5 Diferenciação da produção 26

2.6 Market share 27

3. A EMPRESA MACEDO KOERICH S.A. 29

3.1 Histórico 29

3.2 Quadro funcional 30

3.3 Unidades da Empresa 31

3.3.1 Departamento de Grãos 32

3.3.2 Fábrica de Ração 33

3.3.3 Granja de Matrizes 34

3.3.4 Incubatório 35

(7)

3.3.6 Frigorifico 37

3.3.7 Centrais de Distribuição 40

3.4 Compromissos da Macedo com seus clientes 41

4. ASPECTOS MERCADOLÓGICOS 43

4.1 Concorrentes 43

4.2 Consumidores 45

5. METODOLOGIA 49

5.1 Tipo de pesquisa 49

5.2 Método de pesquisa 50

5.3 Coleta de dados 51

5.4 Análise e interpretação de dados 52

5.5 Limitações do método 52

5.6 Participação no mercado 53

5.6.1 Sistema anterior - Cálculo market share por Kg 53

5.6.2 Sistema novo - Cálculo market share por faturamento 55

5.6.3 Projeção populacional dos municípios de Santa Catarina 57

5.6.4 Consumo per capita anual de frango 60

5.6.5 Plano anual de produção 61

5.6.6 Faturamento planejado 61

5.6.7 Faturamento real 62

5.6.8 Preço médio da concorrência 62

5.6.9 Preço médio da Macedo Koerich 63

6. ANÁLISE DO CICULO DE PARTICIPAÇÃO DE MERCADO 64

6.1 Cálculo de Faturamento Disponível no Mercado 64

6.1.1 Estimativa da população dos municípios de Santa Catarina 64

6.1.2 Consumo per capita de frango 70

6.1.3 População dos municípios atendidos pelas centrais de distribuição 70

6.1.4 Preço médio estimado dos concorrentes 75

6.2 Participação Meta Macedo 77

6.2.1 Plano de vendas anual por central de distribuição 77

6.3 Participação Real Macedo 84

(8)

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS 86

(9)

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Divisão

dos

colabotadores da Macedo por

local

Figura 2:

Fluxo

Produtivo 32

Figura 3: Granja

de Corte

(10)

Quadro 1- Estimativa da população dos municípios de Santa Catarina 64 Quadro 2 - População dos municípios atendidos pela CDFL 71 Quadro 3 - População dos municípios atendidos pela CDNE 72 Quadro 4 - População dos municípios atendidos pela CDSE 73 Quadro 5 - População dos municípios atendidos pela CDPS 74

Quadro 6 - Preço médio estimado dos concorrentes 75

(11)

LISTA

DE

(12)

1. INTRODU

ÇÃO

0

presente trabalho de

Conclusão

de Curso

é

uma

análise

de um sistema de

calculo

de participação de mercado

em

uma empresa do ramo de avicultura.

A

análise

foi realizada na empresa

Macedo Koerich

S.A., que atua

há 30

anos no

ramo de avicultura

e

possui

tradição

no mercado do estado de Santa Catarina, que

é o

mercado objeto de estudo. A empresa ainda se destaca pela expressiva

participação

de suas

vendas para

o

mercado

externo.

Atualmente, aproximadamente

90%

da

produção está

na forma de cortes de frango

e

apenas

10% é

vendida como frango inteiro.

Em virtude de mudanças na forma de produção

e

na

sofisticação

de seus produtos, a

Macedo Koerich

S.A. verificou que a

metodologia

de

calculo

utilizada para estimar sua

participação

de mercado,

já não

satisfazia mais suas necessidades

e

não representava mais sua

posição perante os concorrentes.

A dificuldade de

cálculo

surgiu a partir do momento em que a empresa passou a

ofertar produtos sem osso

e

aumentou sua participação de cortes de frango em

relação

a

frango inteiro. Estas duas

ações

acarretaram a

redução

do volume em quilos ofertados pela

empresa

e

portanto, com menor volume, sua

participação

passou a diminuir

gradativamente,

conforme sua produção migrava para os novos produtos.

Como alternativa para mensurar sua

fração

no mercado, a

Macedo Koerich

S.A.

passou a calcular sua participação com base

não

somente no volume em quilos produzidos,

mas com base no

faturamento

gerado por suas vendas.

A proposta de um

cálculo

diferenciado possibilita mensurar as perdas com

(13)

Ao longo do presente estudo serão verificadas, a forma de

calculo

e

as dificuldades

de

elaboração

do mesmo.

Ao longo do presente estudo

será

verificada a metodologia de

cálculo

do mesmo.

1.1 Tema problema

Em

razão

da necessidade de conhecer a

posição

e

participação

da

Macedo Koerich

S.A. em seu

ramo

de atuação, surgiu a necessidade de calcular seu desempenho. Diante

pesquisas que demonstrem sua

participação,

surge a necessidade

interna

de se realizar este

estudo

e

cálculo.

Para compreender melhor a

elaboração

deste

calculo

e

suas

possíveis

fragilidades,

surgiu

o

problema

de pesquisa que deu origem a este trabalho, que procura

verificar:

Como

é

feito

o

calculo

de

participação

de mercado da

Macedo Koerich

S.A. no

estado de Santa Catarina,

e

quais dados devem ser analisados considerando as alternativas

existentes segundo os autores pesquisados.

1.2 Justificativa

A

importância

deste trabalho

acadêmico

reside na tentativa de demonstrar a

relevância

do

cálculo

de

participação

de mercado na moderna

gestão

das

organizações.

Buscar-se-á

demonstrar, com

o

estudo

na empresa

Macedo Koerich

S.A., quais os

beneficios

que

o

cálculo

pode trazer à empresa

e

suas estratégias.

(14)

Para o curso de Administração da Universidade de Federal de Santa Catarina, este trabalho pretende permear no meio acadêmico a discussão sobre forma de cálculo diferenciada que deve ser aplicada a cada tipo de empresa, dependendo de seu ramo

e

do foco de atuação.

Para a Macedo Koerich S.A., pretende-se, demonstrar os beneficios que a adoção do cálculo de participação de mercado diferenciado pode

trazer.

A viabilidade deste trabalho reside no fato de

o

pesquisador trabalhar na empresa Macedo Koerich S.A.

e

ter acesso a grande parte das informações da Area comercial,

o

que facilita a obtenção de material

e

dados referentes ao tema.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo

Geral

Avaliar a importfincia do

cálculo

de participação de mercado da empresa Macedo Koerich S.A.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Avaliar a atual metodologia do cálculo de participação de mercado utilizado pela empresa Macedo Koerich S.A.

• Propor uma metodologia capaz de proporcionar mais segurança à empresa para efetuar novos investimentos.

(15)

2.1 Ambiente

Externo

Inúmeras oportunidades surgem

e

desaparecem todos os dias,

encontrá-las

pode ser

o

maior desafio de uma empresa. Em um ambiente de mudanças constantes,

o

administrador deve estar atento para tudo

o

que acontece à sua volta, porém não somente dentro da empresa, mas também fora dela.

De acordo com Drucker (1964, p.05) "Os resultados são obtidos através da exploração de oportunidades, não pela solução de problemas", logo as forças da empresa devem estar mais voltadas para exploração de oportunidades que

o

mercado oferece, ao invés apenas da procura pela solução dos problemas internos urgentes do dia a dia. A fim de encontrar as verdadeiras necessidades

e

prioridades, Drucker (1964, p.XV) sugere que "a função do administrador não

é

fazer as coisas de maneira certa, mas sim procurar as coisas certas para fazer".

Focar as forças em problemas periféricos pode tomar muito tempo

e

não contribuir quase nada para

o

objetivo principal da empresa, que são os resultados econômicos. Ainda segundo Drucker (1964, p.03) "Os programas de impacto que procuram resolver este ou aquele problema urgente raramente conseguem resultados corretos

e

duradouros", sendo assim, os esforços da empresa devem direcionar-se para

o

ambiente externo.

(16)

2.2 Aspectos

Mercadológicos

Inúmeras

oportunidades de mercado emergem no

macroambiente

em constante

mutação.

Deve-se ser

hábil

na

identificação

destas tendências para prevenir-se, e aproveitar as

oportunidades.

2.2.1 Tendências

Demográficas

Este aspecto deve ser analisado cuidadosamente, pois umas das vantagens mais

úteis

sobre a tendência

demográfica

é a sua

previsibilidade.

Kotler

(1999, p.102)

avalia que munido de algumas

informações

básicas, "pode-se projetar com anos de

antecedência

e razoável

exatidão

a

composição etária futura dessa população".

Nos bens de

consumo,

as

mudanças demográficas são

um

determinante básico

do

tamanho

do

grupo

de

compradores

de um

produto e, assim,

do índice de

crescimento na

demanda.

De

acordo com

Porter

(1989, p.164) grupo

de

clientes em potencial para

um

produto pode ser

tão

vasto quanto o número

de

casas, mas ele comumente consiste

de

compradores caracterizados por grupos, ou localizações geográficas".

A

alteração populacional em uma determinada localização geográfica,

poderá

alterar

drasticamente o consumo.

Porter

(1989, p.164) sugere que

"A

medida que o

índice de

crescimento

total

da população, sua distribuição por grupos etários e

nível de

renda e fatores

demográficos variam, eles traduzem-se diretamente em alteração

de

demanda".

Além

de

determinar o tamanho

do possível

mercado consumidor, com o intuito

de

projetar resultados, é

possível

estratificar ainda mais este niuriero.

Kotler

(1999, p.102)

(17)

Outra forma fail de informação demográfica está nos dados de migração. Alguns lugares perdem população, enquanto outros, mais atraentes, ganham.

Para Kotler (1999, p.102) "uma vez que o consumo de muitos produtos está estreitamente relacionado com o tamanho, a faixa etária, o nível educacional, a etnia e as praticas religiosas da população, essa informação é essencial".

2.2.2 Tendências Econômicas

Mesmo algumas regiões sendo altamente populosas, estas podem não representar um grande potencial econômico. Deve-se analisar, portanto o poder aquisitivo dos consumidores também para definir o potencial do público consumidor.

Neste sentido Kotler (1999, p.104.) relata que:

[...] as empresas monitoram regularmente indicadores específicos da saúde econômica do pais — tais como indices de emprego, taxa de juros, níveis de endividamento dos consumidores e produção industrial — baseando seus

negócios para o ano subseqüente nas expectativas econômicas atuais.

Mesmo que o projeto esteja fundamentado e tenha grande chance de obter sucesso, deve-se estar atento a flutuações da economia.

2.2.3 Tendências

políticas e

legais

(18)

Mudanças neste contexto poderiam alterar consideravelmente os rumos, as vendas

e

o

lucro da empresa.

Além do ambiente politico, deve-se ainda estar atento aos aspectos legais. Segundo

Woiler; Mathias (1996, p.37):

[...] os aspectos legais

estão

relacionados com as exigências legais e/ou

fornecidos pelo governo federal, estadual ou municipal. Nestas categorias enquadram-se os impostos, os incentivos fiscais, os incentivos estaduais e/ou municipais para favorecer a instalação de industrias ou projetos em determinado local.

2.3 Forças

de Marketing

Para uma empresa se manter competitiva

é

necessário que, além de todas as areas interagem entre si, considerando

o

mercado em que atua.

Daft (2002, p.11) adverte que "uma organização não pode existir sem interagir com clientes, fornecedores, concorrentes

e

outros elementos do ambiente externo".

Esta atividade de interagir com

o

mercado

é

conhecida como adminis

tr

ação de marketing. Num sentido mais genérico, Longenecker, et al (1997, p.190) colocam que

[...] o marketing de pequenas e médias empresas, consiste em atividades que se relacionam diretamente A. identificação dos mercados-alvo; determinação do potencial do mercado-alvo, A. preparação, à comunicação e

satisfação plena desses mercados.

Nickles; Wood (1997, p. 05) aprofundam essa idéia

e

relatam que

o

marketing de relacionamento visa "estabelecer

e

manter relacionamentos de longo prazo mutuamente

benéfico

entre organizações

e

seus clientes, empregados

e

outros grupos de interesse". Esses

definidos como os

"indivíduos e

organizações, incluindo os empregados, fornecedores,

(19)

De acordo com Kotler

(1998, p.30) "o

marketing de relacionamento é a

prática

de

construção

de

relações

satisfatórias em longo prazo com partes-chave

-

consumidores e

distribuidores

-

para reter sua preferência e

negócios

em longo prazo".

Em virtude desta incessante necessidade das empresas de obter

informações

sobre os personagens que interagem com ela, é

necessário

que se esteja atento as

tendências

e

mudanças

relacionadas a três grupos: os consumidores, os

fornecedores

e os concorrentes.

No presente trabalho, serão

analisados somente

os concorrentes e consumidores, pois os

fornecedores não influenciarão

no objeto de estudo.

2.3.1 Os consumidores

Kotler

(1999, p.109)

declara que "consumidores

são

pessoas e

organizações

que compram produtos para uso direto ou para incorporá-los a outro produto, os mesmo

não

adquirem os produtos com a

fmalidade revendê-los".

Satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores é provavelmente o maior objetivo das empresas.

Com

o intuito de conquistá-los, e

definir

seu

público

alvo, as empresas devem analisar alguns aspectos principais, que

conforme

ressalta Kotler

(1999, p.110), são

eles:

Quem são os consumidores?

0 que necessitam ou desejam?

Que objetivos eles estão tentando satisfazer? Quem participa da decisão de compra?

Com base em que tomam as suas decisões de compra?

Quando os consumidores parecem estar dispostos a comprar? Onde os consumidores preferem comprar?

Kotler (1998, p.31) coloca que esta

combinação,

de necessidade e desejo, é que

dará

(20)

de

uma necessidade ou desejo especifico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que

satisfaça essa necessidade ou desejo".

O autor ressalta que "uma necessidade é

um

estado

de

privação

de

alguma satisfação básica.

As

pessoas exigem alimento, roupa, abrigo, segurança, sentimento

de posse

e

auto-estima. Desejos são carências por satisfações especificas para atender

As

necessidades".

(KOTLER,

1998, p.27)

A

partir da análise das necessidades e desejos

dos

consumidores

as

empresas podem

encontrar grandes oportunidades

de

negócios, pois como colocam

Nickles; Wood

(1997, p. 07)

"

_[..

.] um

consumidor com uma necessidade não satisfeita, é

um

consumidor com

um

problema, e é função da empresa criar e comercializar

um

produto para solucionar este". Porém quando o cliente busca organização, ele busca comprar mais

do

que apenas o produto, que segundo

Nickles; Wood

(1997, p.162) "6

um

bem,

um

serviço ou uma idéia que

um

consumidor adquire através

de

uma troca

de marketing

para satisfazer uma necessidade ou

um

desejo". Concordando com

Kotler

(1998, p.28) que descreve produto como "algo que

pode ser oferecido para satisfazer

a

uma necessidade ou desejo".

Segundo

os autores o que o cliente deseja é encontrar

um

pacote

de valor

que é

"a

combinação

de

elementos tangíveis e intangíveis que os clientes potenciais avaliam ao decidir qual o produto em

particular

deve ser adquirido".

(NICKLES; WOOD,

1997, p.07).

De

acordo com

Kotler

(1998, p.51), o

"valor

entregue ao consumidor é

a

diferença

entre o

valor

esperado e o custo

total do

consumidor".

Daft

(2002, p.07) complementa esta idéia colocando que "os clientes esperam novos

(21)

Pine & Gilmore (1999, p.112) relatam que "mais do que atender as expectativas ou criar novas expectativas, as empresas tentam deliberadamente transcendê-las para ir a novas direções", oferecendo ao cliente o inesperado e proporcionando assim surpresas indeléveis.

Todavia, não basta apenas ser uma organização inovadora ou criar novos produtos para obter sucesso, pois como coloca Daft (2002, p.339) "as empresas inovadoras bem-sucedidas tem melhor conhecimento das necessidades dos clientes e dão muito mais atenção ao marketing".

2.3.2 Os concorrentes

Para determinar suas decisões, empresas necessitam também informações precisas sobre seus concorrentes. Além de controlar a ação dos mais próximos que atuam no mesmo mercado e utilizam estratégias parecidas com a da empresa, esta deve ainda se preocupar com os mais longínquos. Kotler (1999, p.113) sugere que "a principal ameaça a qualquer empresa

não vem de seus concorrentes atuais, mas dos concorrentes potenciais", principalmente no que diz respeito a incorporação de novas tecnologias.

Na análise do perfil do concorrente alguns pontos devem ser analisados: os objetivos, estratégias, pontos fortes, fracos e padrões de resposta. Neste sentido Kotler (1999, p.114,

figura 5.4) define algumas perguntas a serem feitas a respeito do concorrente.

Objetivos

0 concorrente está buscando lucratividade imediata? Crescimento de sua

participação de mercado? Liderança tecnológica?

0 concorrente está interessado em investidas agressivas ou na coexistência

pacifica? Estratégias

Como o concorrente está tentando vencer: Com preços mais baixos? Maior qualidade? Melhor atendimento? Custos mais baixos?

As ações do concorrente são orientadas basicamente para o curto ou para o

(22)

Pontos fortes e fracos

Em que o concorrente é melhor do que a própria empresa? Que fraqueza principal do concorrente se pode explorar?

Padrões de resposta

Como o concorrente vai reagir se os preços forem elevados? E se forem baixados?

Como o concorrente vai reagir se os orçamentos corn promoções forem aumentados agressivamente ou o tamanho da força de vendas?

Através desta análise, sera possível à empresa determinar quais concorrentes deve atacar e quais evitar.

2.4 Importância

da

informação

Oliveira (1999, p. 38), define informação como o conjunto de dados que se tratados de maneira correta fornecem ao administrador a base necessária para a tomada de decisão.

Nos mercados cada vez mais competitivos os executivos enfrentam decisões dificeis para resolver seus problemas de marketing. Em poucos casos estes executivos tern a sua disposição todas as informações que gostariam, para que evitem confiar apenas na intuição. possível obter informações para melhorar a qualidade da tomada de decisão, enfatiza McCarthy (1997, p.28)

O propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da própria informação. Nesse sentido, a teoria da informação considera os problemas e as adequações de seu uso eficiente, eficaz e efetivo pelos executivos da empresa (McCARTHY 1997, p.28).

(23)

preocupações, pois um aumento no custo marginal diminui a utilidade marginal da informação e a redução dos custos de informação limita a abrangência da informação.

Nesse particular, a preocupação maior deveria residir em descobrir o nível ótimo da geração da informação, ou seja, de utilidade efetiva, pois incorpora o conceito de valor, que

sempre embute certa subjetividade. Por sua vez, o custo pode ser mais facilmente determinado. Além de seu propósito, deve-se considerar o valor da informação, o qual está associado ao seu uso final. "Sua qualificação evidencia-se à medida que possibilita a redução do grau de incerteza quando da tomada de decisão pelo seu gestor, permitindo melhoria na qualidade das decisões". (OLIVEIRA, 1999, p. 37)

A batalha de hoje segundo Kotler (1999, p.119), é pela propriedade da informação. possível copiar equipamentos, produtos e procedimentos dos concorrentes, mas não é possível copiar as informações. Estas informações podem ser sua principal vantagem competitiva.

2.4.1 A era da

informação

De acordo com Kaplan (2000, p. 45), "hoje a informação é o maior capital que uma empresa pode possuir". Vivemos a era da informação e as empresas precisam adaptar-se a esta nova realidade. As empresas que pretendem prosseguir no mercado devem aprender a oferecer produtos e serviços a diversos segmentos de clientes sem prejudicar-se pela personalização da produção e baixo volume.

(24)

nervoso digital de categoria mundial de tal forma que a informação possa fluir com facilidade através de suas empresas para um máximo

e

constante aprendizado.

Um sistema de informação acrescenta Gates (1997, p.97), "não responde todas as perguntas, mas, liberta a empresa de uma série de processos lentos

e

ineficazes dando tempo

e

subsídios

ao executivo para que este possa pensar nestas questões". As informações também

propiciam dados impulsionadores de idéias permitindo uma melhor visão do aparecimento de novas tendências.

2.4.2 Satisfação

dos clientes

Segundo Kotler (1998, p.110):

[...] mercados cada vez mais competitivos exigem dos executivos uma

preocupação maior no que diz respeito à conquista de clientes. Hoje, mais que expandir seus mercados as empresas estão se concentrando em solidificar mais e mais sua relação com seus clientes e para isso é preciso obter informações sobre ele, conhece-lo e pensar como ele. Se não está pensando no cliente não se está pensando.

"0 ressurgimento do marketing customizado, praticado antes da revolução industrial

onde os

artesões

fabricavam os itens um a um para cada pedido de compra tornar-se-ão uma realidade." (KOTLER, 1998, p.110). Hoje, em alguns casos

é possível

encomendar a produção de uma linha especial de um produto, produtos sob medida ou exclusivos.

Tanto a retenção quanto a captação de clientes são

determinadas

pelo atendimento As necessidades dos clientes. Indicadores de satisfação dos clientes fornecem feedback sobre

o

(25)

2.4.3 Vantagem competitiva

O histórico feito por Desatnick (1995, p.72) considera que:

"nos últimos vinte anos é possível perceber claramente uma modificação no comportamento dos consumidores. Os consumidores que com razão insistiram para receber aquilo por que pagaram, certamente não abrirão mão deste direito."

Além destas mudanças percebe-se também uma modificação em fatores

demográficos, tecnológicos, politicos, culturais enfim, em todo

o

macro ambiente das

empresas.

As empresas que

terão sucesso serão aquelas que mais rapidamente

reconhecerem

estas mudanças

e

preparam-se plenamente para enfrentar a nova realidade com os mais altos

padrões de serviços oferecidos aos clientes.

Não importa

o

tamanho ou

o

ramo de atividade da empresa. Tentar competir baseado

apenas no produto ou no preço é insuficiente, pois a diferenciação de produtos esta cada vez

mais dificil. O fator distintivo

é

raramente a superioridade dos produtos. 0 segredo está nos

serviços

e

na atenção aos clientes.

2.4.4 Segmentação

de mercado

(26)

Segundo Desatnick (1995, p.73), pode-se dizer que

é

preciso conhecer

e

"pensar no mercado, no cliente, no produto

e

na organização" para alcançar os objetivos da org

an

ização.

A respeito deste conhecimento sobre clientes

e

sua necessidades, Las Casas (1997, p.67) "considera que

o

administrador deve sempre pensar em uma forma de atuar no mercado visando alcançar os objetivos da empresa." Para isso

é

preciso definir claramente

o

mercado. Para uma empresa vender seus produtos em um mercado

é

preciso identificar as necessidades deste mercado em relação aos produtos a serem vendidos. Depois de identificada as necessidades do mercado

o

poder aquisitivo deste mercado deve ser avaliado para saber se este possui condições de adquirir os produtos ou serviços em questão.

Os mercados consistem em compradores, que diferem de várias formas — quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes de compra e práticas de compras. Como os compradores têm necessidades e desejos próprios, tudo funciona como se cada um deles fosse um mercado potencial em separado. Portanto, a forma ideal seria o vendedor planejar um programa de marketing separado para cada comprador (KOTLER, 1998, p.160 e 162).

Hoje, produtos

e

serviços tendem a serem mais adaptados para atender As necessidades especificas dos grupos homogêneos de consumidores. Diante disto As técnicas de posicionamento de produtos nos mercados alvo ganham força, relatou Cobra (1992, p.112).

2.5 Diferenciação da produção

A

medida que

o

mix de produtos

e

a produção de uma empresa se expandem, esta

verifica a necessidade de agregar mais valor a seus produtos vendidos. Para Porter (1989, p. 167):

[...] a inovação no produto pela indústria, pode permitir que ele atenda a novas necessidades, pode melhorar a posição da indústria em relação aos substitutos e pode reduzir a necessidade de produtos complementares escassos ou dispendiosos.

(27)

indústria".

Esta vantagem busca atender consumidores antes

excluídos

de seu

grupo

de

interesse de clientes.

0 significado

fundamental de

novos

segmentos de compradores para

evolução

da

industria 6

que as exigências para atender estes novos compradores, segundo Porter

(1989, p.168)

"podem ter urn impacto fundamental na estrutura da

industria" e

em

mix

de produtos

oferecidos pela empresa.

Existem ainda outros aspectos que deve ser analisado na

diferenciação,

no que diz

respeito, as

próprias

mudanças de

hábito

da

população.

Conforme Porter

(1989, p.164): [...] A demanda em relação ao produto de uma indústria é afetada pelas

variações que qualquer sociedade experimenta no decorrer do tempo quanto aos estilos de vida, aos gostos, As filosofias e As condições sociais da

população compradora.

2.6 Market share

Toda a atividade competitiva

é

norteada por um posicionamento frente ao mercado

de atuação. Assim sendo, a concorrência

é

muito forte

e influenciadora

das

definições e

estratégias

a serem tomadas. Portanto, toda empresa, produto ou serviço acaba criando um

market share,

ou seja, uma

participação

de mercado diante da sua

atuação.

Esta

participação

pode ser apresentada diante de diferentes aspectos como: uma

empresa possuir um alto

market share

de sua marca, um médio de seu produto

e

um baixo em

termos

de valor de

comercialização —

preço. No presente

trabalho,

analisaremos apenas a

participação

em termos de

comercialização.

Kotler

(1998, p.150) afirma que :

Além de estimar a demanda total e a demanda de uma Area do mercado, a empresa deve ficar a par das vendas concorrentes do mesmo setor em que

(28)

Neste sentido, devem-se

estimar

as vendas

e

a

participação

de mercado das concorrentes,

com

a

fuialidade

de

estimar

as

tendências

de alta ou baixa do

mercado, e

também o desempenho

da

própria

empresa

Kotler

_{(1998, P. 151)}

ainda

destaca que:

As associações comerciais e industriais geralmente coletam e publicam as vendas totais por setor, mas não as a vendas individuais das empresas. De posse destes dados, cada empresa pode avaliar seu desempenho com relação

indústria como uni todo.

No

presente

estudo, em virtude da

dificuldade

de

separar, o

abate de

frangos

do

Estado

de Santa Catarina de suas

vendas,

sera estimado

o consumo

da

população

residente no estado.

Desta forma,

pode-se

verificar

que

dividir

o

mercado

e possuir

uma participação forte, requer da

organização

um

equilíbrio

em sua

atuação para apresentar

todos os

possíveis

elementos

participativos do

processo

de forma

equacionada,

pois assim,

o

empreendimento

conseguirá,

diante de seu desenvolvimento, atingir patamares

positivos e

altamente

(29)

3.1 Histórico

A Macedo, Koerich S.A. é uma empresa totalmente catarinense. Esta foi fundada em 13 de julho de 1973, sob a denominação de Frios Macedo Ltda. A empresa iniciou suas atividades abatendo 300 frangos por dia e contando com a participação de sete colaboradores funcionais.

Com o ingresso do Grupo Koerich na sociedade, em 1974, a empresa passou a ter a denominação de Macedo, Koerich & Cia Ltda. Inicia-se uma trajetória de muito trabalho e também muitas conquistas.

Com a construção de uma nova unidade, iniciada em 1975, e concluída em 1976, passou a ter uma capacidade inicial de abate de 3.000 frangos por dia. Ainda em 1976, teve inicio da produção vertical, com a construção das primeiras granjas próprias de frangos de corte.

Em 1980, foi iniciada a construção de uma fábrica de rações e de uma filial de distribuição em Joinville. Em 1982, foi construido o incubatório e a empresa foi ampliada passando a abater 1.500 frangos por hora.

Para aprimorar o atendimento aos seus clientes, a Empresa decide construir em julho de 1992 a central de distribuição do Sul do Estado, no município de Içara. Também neste ano a Empresa constrói a sua nova granja de matrizes em Bom Retiro, com o intuito de melhorar a qualidade na produção dos ovos incubáveis.

(30)

atendimento, a satisfação dos seus clientes

e

colaboradores

e o

bem estar de todos que se

relacionam com a Empresa.

Em 1994 a Macedo, Koerich iniciou a construção da sua unidade de compra

e

armazenamento de

grãos,

na cidade de Guarapuava no estado do

Paraná.

Nesse ano a Empresa também constrói duas novas centrais de distribuição: Norte do Estado

e

Planalto Serrano, nos

município

de Araquari

e

Lages respectivamente.

No inicio de 1997, foi inaugurada uma nova central de distribuição em São Paulo.

expandindo as vendas da Empresa para fora do Estado de Santa Catarina. Em virtude do foco no mercado de Santa Catarina

e o

mercado externo, esta central foi posteriormente fechada.

Em 1998,

o

incremento do Programa de Qualidade Total Macedo possibilitou a certificação internacional ISO 9001 (auditoria final em 26 de Junho de 1998). Certificação ISO 9001 em 09 de setembro de 1998, por um dos mais conceituados organismos certificadores do mundo, a TOVCERT, através de seu representante brasileiro, a empresa

BRTOV.

Além da certificação ISO 9001,

o

Frigorifico foi inspecionado no HACCP (Hazard

Analysis Critical Control Point), um sistema aplicável a indústrias de alimentos, que tem por objetivo identificar

e

avaliar os pontos

críticos

de controle do processo produtivo, garantindo

a qualidade dos produtos

e

a saúde do consumidor.

Assim, a Macedo, Koerich tornou-se um dos primeiros

frigoríficos

da América Latina a receber certificação ISO 9001

e

HACCP.

Em 2004, a empresa conta com uma capacidade de alojamento de 3,4 milhões de aves, cerca de 1500 colaboradores, uma produção semanal de 505.000 frangos.

(31)

A empresa no seu quadro funcional em 31/05/04 possui 1459 colaboradores, totalizando uma folha com encargos de R$ 899.857,00.

Distribuídos da seguinte forma:

Divisão

dos colaboradores da

Macedo

or local

Area Industrial 1180

Matrizes 33

Comercial 79

Incubatário 28

Gran as 11

Armazena: em Grãos 5

Fabrica de Ra AD 42

Administrativo 81

Figura

1: Divisão dos colaboradores da Macedo por local Fonte: Macedo Koerich S.A. 2004

3.3 Unidades

da Empresa

A Macedo Koerich S.A. está dividida em nove filiais. A Matriz da empresa

está

localizada na Rodovia SC 407, Km 06, no bairro Santana do município de São José —

Sc,

CEP 88101-901. Neste Mesmo

endereço

estão localizadas as filiais, Frigorifico, onde acontece

o

abate de Aves

e

Comercialização dos mesmos in natura,

e

a Central de Distribuição de Florianópolis — CDFL, que comercializa os produtos na Grande Florianópolis.

(32)

UNIDADE DE ARMA ZEN AG EM (30 mil toneladas)

toneladas por ntis

•6 mi toneladas de es toc agent

FÁBRICA DE RAÇÃO

MERCADO

CENTRAIS DE DISTRIBUIÇÃO

r?

.

FRIGORÍFICO

1 1-

G RA NJA S DE FRANGO

It

IN CUBATORIO

1I

GRANJA DE MATRIZES

Figura 2: Fluxo Produtivo Fonte: Macedo Koerich S.A. 2004

3.3.1 Departamento de

Grãos

(33)

Estas compras são feitas especialmente no estado do Paraná, sendo também efetuadas nos estados de Santa Catarina, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, e esporadicamente via importação da Argentina.

Esta unidade iniciou suas atividades em 1994 e está localizada em Guarapuava - PR, uma região produtora de grãos utilizados nas rações. Atualmente, conta com a capacidade de

estocagem de 30 mil toneladas.

Esta unidade é responsável por alianças com produtores agrícolas, cooperativas e negociadoras de grãos em uma grande relação de parceria, que busca a vantagem para ambos os lados através da venda direta dos grãos para a indústria, ganhando em custo e qualidade. Atualmente quatro colaboradores da Macedo que coordenam o trabalho junto com a sociedade agrícola da região.

Diariamente esta unidade manda grãos para a fábrica de rações já com uma pré-análise de qualidade dos produtos.

Em 1999 foram realizadas alianças estratégicas para recepção, secagem e armazenamento de milho para Macedo Koerich S.A. A partir de março deste mesmo ano iniciaram-se ainda novas parcerias para recepção, processamento e estocagem de soja e prestação de serviços a outros.

3.3.2 Fábrica

de

Ração

(34)

A moagem, a dosagem e a peletização, principais processos de produção das rações, são automatizados. Toda matéria-prima, entretanto é analisada no laboratório da própria fábrica para verificação da qualidade e dos indices de nutrientes exigidos.

A fabrica dispõe ainda de um laboratório de patologia para análises necessárias ao bom desempenho do plantel e do frigorifico, de colhidos vivos e mortos, trazidos das granjas e do frigorifico.

3.3.3 Granja de Matrizes

Localizada em Bom Retiro - SC, a granja de matrizes da Macedo é responsável pela reprodução de ovos férteis que dardo origem aos "pintinhos de um dia". Nesta unidade estão alojadas 270.000 fêmeas e 30.000 machos, com a reprodução sendo feita naturalmente, com cada macho fazendo a cobertura diária média de 10 fêmeas que colocam cerca de 180 ovos por ano cada.

A localização na serra permite o trabalho em clima favorável à atividade, principalmente no verão, época em que as aves poderiam sofrer mais por causa do calor. Isso possibilita um trabalho com mais qualidade e melhores resultados.

As matrizes são compradas com um dia de idade de granjas especializadas que trabalham com avós importadas. As aves iniciam seu período produtivo com 24 semanas de idade e finalizam com 68 semanas.

Nestas granjas também temos o sistema de alimentação com comedouros automáticos e bebedouros tipo nipk.

(35)

3.3.4 Incubatório

Unidade chamada de DEPIN (Departamento de Produção de Pintos), iniciou suas atividades em 02/06/1983 e produz atualmente 1.400.000 pintos por mês. É a unidade que recebe ovos férteis da granja de matrizes e entrega pintos de um dia para as granjas de frango de corte.

Conta atualmente com 28 colaboradores que tern como principais atividades: classificação de ovos, incubação; transferência, nascimento, seleção, classificação por sexo, vacinação e higienização.

Com a implantação, em 1999, do 2° ciclo de produção das matrizes do Albardão no município de Palhoça, tive-se um ganho de produtividade, no ano, de 2,4 milhões de pintinhos. Atualmente, com esta melhoria obtida, não há mais necessidade de comprar pintinhos de terceiros.

Os principais projetos para o ano de 2004 estudam o aumento da capacidade de produção da unidade, ganho de qualidade no manejo dos ovos e pintinhos, que resultarão em maior índice de eclosão e maior ganho de peso por frango.

3.3.5 Granjas de Frangos de Corte

A capacidade total atual de alojamento da Macedo é de 3,4 milhões de aves em granjas de frango de corte que estão instaladas em vários municípios da regido: em São José, Palhoça, Angelina, Anitápolis, Rancho Queimado, São Bonifácio, Paulo Lopes, e Aguas Mornas, em urna distância máxima de 100 km da fábrica de rações.

(36)

aviários e apenas a mão de obra é terceirizada. Na Integração, a empresa busca pequenos proprietários rurais e viabiliza, através de bancos de desenvolvimento, o financiamento das instalações. 0 investimento fica sob responsabilidade do integrado.

Os pintos chegam com apenas um dia na granja e são alojados no aviário onde ficarão até o dia do abate. 0 alojamento é em separado para os machos e as fêmeas, pois cada sexo tem necessidades diferentes de alimentação e demais tratamentos.

0 tempo médio para o abate é de 44 dias para os machos e de 47 dias para as f'e'meas. Por ser menor, a fêmea permanece mais tempo para atingir o peso ideal de abate.

A mão de obra é muito importante para a criação do frango. 0 resultado está fortemente ligado à capacidade do criador, bem treinado, dedicado e comprometido com os padrões de qualidade exigidos. Os parceiros têm curso técnico agrícola, o que facilita a comunicação, o desenvolvimento da parceria e o alcance de bons resultados.

Figura 3: Granja de Corte

Fonte: Macedo Koerich S.A. 2004

(37)

O Laboratório de Patologia analisa a qualidade de nossa matéria-prima (frango vivo) e do produto final, auxiliando a eficiência do monitoramento por técnicos e apontando resultados que servem como base para decisões operacionais e estratégicas na empresa.

No laboratório de bromatologia é analisada a qualidade das matérias-primas das rações, controlando os indices de nutrientes presentes. É analisada ainda, amostra de rações prontas, monitorando-se a eficiência do processo. Desta forma garante-se a qualidade da alimentação das aves.

A tecnologia de nutrição, manejo e ambiência são desenvolvidas no CPT (Centro de Pesquisa Tecnológica), situado na Granja MFA (Terra Fraca - Palhoça), que possui um galpão dividido em 176 boxes com cerca de 50 aves cada, para o estudo altamente controlado de

novas técnicas para a melhoria continua da produtividade, eficiência e eficácia de nossos produtos.

Todos os galpões possuem sistema de climatização para adequar a temperatura as necessidades de conforto do frango. 0 forro dos galpões serve para uma melhor homogeneidade de temperatura no interior dos aviários (efeito semelhante ao forro de uma casa). As paredes laterais dos aviários são dotadas de cortinas que podem ser erguidas ou abaixadas, controlando a entrada de luz natural e a ventilação. Outros recursos para atingir as melhores condições são ventiladores e campanulas de gás (para aquecimento).

Os comedouros são automáticos e, quando atingem um nível minim), um sensor os aciona para abastecimento. A água é fornecida por pressão em dois sistemas. 0 primeiro é o bebedouro niple (forma de chupeta) na maioria dos galpões e o segundo em forma de

bebedouro de pressão, nos demais.

(38)

A

Macedo, Koerich

S.A. possui uma unidade de abate, chamada Frigorifico. Esta

unidade é onde trabalham aproximadamente

2/3

dos colaboradores funcionais da

Macedo.

A

capacidade

de abate é de aproximadamente

11.500 frangos por hora e atualmente abate-se

505.000 cabeças

por semana, em dois

turnos

de

8 horas e

48 minutos com uma capacidade de

estocagem

de aproximadamente

650 toneladas.

A unidade industrial da

Macedo

foi certificada pelas normas da ISO

9001

em

1998

pela

TOV

CERT, entidade

alem

ã

muito

respeitada pela seriedade de seu trabalho. No mesmo

momento, o Frigorifico também foi certificado no

HACCP,

pela mesma entidade.

Nesta unidade chega o

frango

vivo que após ser processado

sairá

embalado resfriado

ou congelado, para as Centrais de

Distribuição.

Atualmente a

produção

é de

90%

de cortes e

10%

de inteiros.

As

principais

atividades de processamento

são:

abate, processamento, embalagem,

estocagem

e

expedição

de produtos de frango e

produção

de subprodutos. Os efluentes

são

tratados em lagoas de

decantação,

sendo dispensados A. natureza somente

após

totalmente

livres de contaminados.

Em

1999,

foi aumentada a capacidade do frigorifico com a

conclusão

do novo Setor

de Farinhas e Oleos

(SFO),

nova caldeira e nova sala de

máquinas,

dando maior capacidade

de processamento e de

aproveitamento

de subprodutos.

Em

2004,

está sendo trabalhada a

adequação

do

frigorifico

para

exportação

à

União

Européia e o aumento da

produção

de

bandejas.

Cabe salientar que a pesquisa proposta se deterá nesta unidade e na unidade

administrativa onde os dados de coletas serão obtidos.

(39)

• Descarregamento:

Nesta fase os

frangos

chegam nas granjas acondicionados em

gaiolas

plásticas.

Em média,

o

transporte dos

frangos

das granjas

até

o

frigorifico, requer aproximadamente

45

minutos. A idade de abate dos frangos normalmente acontece entre

44 e

47

dias.

• Colocação dos frangos na nórea (gancho):

Após

serem tirados da gaiola, os frangos

são

pendurados pelos

pés

na

n6rea.

• Sangria:

Nessa fase os frangos passam por um atordoamento elétrico para que passem

pela

lâmina

anestesiados

e

não

sofram, propiciando maior qualidade na textura de sua came. A sangria

é

uma etapa muito importante, porque tem que ser bem executada para que

o

produto tenha qualidade.

• Escaldagem: Aqui

o

frango

passa por um tanque de

escaldagem

com

Agua

quente

(57°

C)

para

que abram seus poros para facilitar a fase seguinte que

é

a retirada das

penas, ou como

é

chamada no

frigorifico depenagem.

• Depenagem:

0

frango passa por uma

depenadeira

totalmente automatizada.

Após

o

processo,

o

frango

é

checado

e

sai totalmente depenado.

• Evisceração

Automática: Nesta fase

o

frango passa por diversos processos: retirada da cloaca; abertura abdominal;

evisceração; inspeção

do

SIF (Serviço

de

Inspeção

Federal

-

Ministério da Agricultura) para assegurar a qualidade do frango;

remoção

de papo

e

traquéia; remoção dos

pulmões;

corte do pescoço; limpeza

e

repasse final.

• Chiller

(resfriador): 0

chiller _é um grande tanque com

água

com diferentes

temperaturas, separadas em compartimentos.

0

objetivo desse processo

é

fazer com que os frangos passem por um processo gradual de resfriamento.

0

processo requer aproximadamente

35

minutos.

• Acondicionamento:

Depois de embalado,

o

frango

é

acondicionado de acordo com

o

(40)

• Encaixotagem: Depois de embalado,

o

frango

é

encaixotado em caixas de papelão.

• Túnel

de Congelamento:

Os produtos atingem a temperatura ideal de estocagem nos túneis de congelamento que trabalham com uma temperatura em torno de -25° C. Produtos resfriados permanecem de 2,5 a 4 horas

e

os congelados de 4 a 6 horas, dependendo do produto

e

da embalagem.

• Câmaras

frigorificas:

Após

a etapa anterior, as caixas são encaminhadas para as câmaras frigorificas. As temperaturas

dependerão

do tipo de frango: resfriado ou congelado.

• Expedição

para as centrais de

distribuição: Após atingir a temperatura ideal, os Frangos Macedo são encaminhados as centrais de distribuição.

3.3.7 Centrais de

Distribuição

A Macedo Koerich S.A. possui cinco centrais de distribuição, que recebem os produtos do frigorifico

e

entregam para cerca de 4.100 clientes ativos ao

mês.

As centrais de venda, estão estrategicamente divididas da seguinte forma.

3.3.7.1 CDFL —

Central de

Distribuição

da Grande

Florianópolis

Clientes ativos atendidos em média:

1220 clientes/ mês na regido da Grande Florianópolis. Inicio

das atividades:

1992.

Capacidade de

estocagem: utiliza

o

estoque do frigorifico, em virtude de sua proximidade. Participação

no volume total em kg de vendas da

Macedo

no Mercado Interno:

35,28 %

(41)

Clientes ativos atendidos em média:

950 clientes/ mês no Vale do Itajai e do Norte do estado de Santa Catarina.

Inicio das atividades:

1976.

Capacidade de

estocagem: 60 toneladas.

Participação

no volume total em kg de vendas da

Macedo

no Mercado Interno:

27,61 %

3.3.7.3 CDSE —

Central de

Distribuição

do Sul do Estado

Clientes ativos atendidos em média:

880 clientes/ mês no Sul do Estado de Santa Catarina.

Inicio das atividades:

1992.

Capacidade de

estocagem: 60 toneladas.

Participação

no volume total em kg de vendas da

Macedo

no Mercado Interno:

18,77 %

3.3.7.4 CDPS —

Central de

Distribuição

do Planalto Serrano

Clientes ativos atendidos

em média: 1050 clientes/ Ines no Planalto Serrano Catarinense.

Inicio das atividades:

1992.

Capacidade de

estocagem: 60 toneladas.

Participação

no volume total em kg de vendas da

Macedo

no Mercado Interno:

18,34 %

3.4 Compromissos da Macedo com seus clientes

(42)

• Fornecer

o

produto

sempre

ao preço

do

pedido, independente

das

variações

de

preço

que

venham a

ocorrer

após. sua

efetiva950;

Garantir

o atendimento constante

e

com

alto

padrão

de

qualidade;

• Garantir a entrega dos

pedidos efetivados;

• Apoiar

a

comercialização

dos seus produtos

através

de

ações

de

comunicaglo;

• Prestar serviço

de

pás-venda;

(43)

Este capitulo tem como objetivo descrever os

concorrentes e

consumidores da

empresa

Macedo Koerich

S.A.,

com o intuito

de facilitar a

compreensão

do ambiente no qual

a empresa

está inserida.

4.1 Concorrentes

Os

concorrentes são organizações

que oferecem produtos ou

serviços idênticos

ou

similares aos da

organização

em

questão. Quando

as

organizações

competem pelos mesmos

consumidores

e tentam

ganhar

participação

de mercado, todos devem reagir a antecipar as

ações

de seus concorrentes.

Para

determinar

suas

decisões,

as empresas

necessitam também

de

informações

precisas sobre seus concorrentes. Além de controlar a

ação

dos mais

próximos

que atuam no

mesmo mercado

e

utilizam estratégias parecidas com a da empresa, a mesma deve se

preocupar

com os mais

longínquos.

Os principais

concorrentes

no mercado de Santa Catarina

são:

A Sadia, a

Perdigão,

a

Agroavicola Vêneto,

a Aurora

e

a Seara Alimentos. As demais empresas

são

concorrentes

indiretas da

Macedo Koerich

S.A no mercado externo,

e

nos planos de

expansão

em longo

prazo.

(44)

empresas apresentam um alto grau de competitividade proporcionada pela sua escala

e

poder

econômico. Além destas empresas, existem os concorrentes regionais, que são microempresas

e

empresas de pequeno porte que atuam apenas em sua cidade ou região.

Abaixo podemos observar a produção das empresas produtoras de frango. A Macedo

Koerich S.A. representa apenas 0,60% do total de produção, porém em Santa Catarina a se

destaca com grande participação de mercado, conforme sell verificado no cdculo de

participação de mercado.

1.6a:

CABEÇAS ABATIDAS

EMPRESA PARTICIPAÇÃO

SAI31A 479.900.928 12,92

PERDIGÃO 427.439.592 11,51

SEARA 246 151.173 6,63

FRANGOSUL 237.804.287 6,40

AVIPAL 213.950. 5,76

DAGRANJA 95.784.494 2,58

AURO 87.567.045 2,36

PENA BRANCA 72.163.169 1,94

COPACOL 56 438 391 1,52

PIF PAF 48.561.267 1,31

iA o 48.426.390 1,30

BIG FRANGO 41.881.434 1,13

'COOP. AOROPEC.LAR 6.209904 0,98

PENASUL 36.157.413 0,97

COOPAVEL 2, 346 218 0,87

AVÍCOLA PAULISTA 22.421.847 0,60

CEJ KOERICH ₂ 41.585 ,59

AGRO VÊNETO 21.520.544 0,58

--COSSISA_ 7.774,666.

TOTAL ASSOCIADOS 2.234.340.795 60,16

Irmo

19,84

TOTAL GERAL 3.753.805.958 100,00

Figura 4: Produção em kg dos abatedores de frango - 2003

(45)

A maioria dos competidores da Macedo Koerich S.A. são empresas muito bem estruturadas que estão no mercado muito tempo. Desta forma a competição entre elas acontece de forma ética, e portanto não utilizam seu poder econômico de forma a prejudicar as outras.

4.2 Consumidores

O perfil de clientes da marca Macedo Koerich S.A. não apresenta diferenças significativas em relação ao conjunto de clientes de outras marcas concorrentes. Diferenças significativas também não são observadas entre clientes habituais e clientes eventuais dessa marca.

Em outras palavras, o perfil dos clientes Macedo reflete o perfil dos consumidores de carne de frango, de modo geral. Nenhuma característica de perfil evidencia-se com caráter de única entre os clientes da Macedo, de tal forma que permitisse agregar uma imagem diferencial à marca, ou supor que ela atraísse, por meio de sua imagem, uma parcela de público diferenciado.

A categoria de produtos do mercado de carne de frango tem o status de commodity.

Esforços de diferenciação por meio da ampliação horizontal da linha de produtos (cortes, temperados, caipira, etc) ou mesmo de sua verticalização (derivados e pratos prontos, caminho não adotado pela Macedo Koerich S.A.) ainda não conseguiram alterar o status da

categoria de carnes de frango em si (inteiro ou cortes), nem mesmo pela associação de imagem de marca que a verticalização bem sucedida da linha pudesse eventualmente trazer.

(46)

qual permite maiores diferenciações apenas em aspectos extrínsecos (embalagem.

comunicação, distribuição, trabalho da imagem de marca, preço, etc).

A variável preço poderia vir a ser um item que resultasse em diferenciação de perfil de público, porém, mesmo as diferenças de preços nesta categoria caracterizada como

commodity, costumam ser pequenas.

Os aspectos intrínsecos, o produto em si, permitem pouca diferenciação. mas são logo seguidas por outras. Algumas dessas diferenciações alcançam, por vezes, apenas pequenas parcelas de público.

Não existe um nível de exclusividade ou mesmo de fidelidade dos consumidores em relação As marcas de carne de frango que consomem. Segundo uma pesquisa de perfil e satisfação dos consumidores de frango realizada pela empresa Mapa, à Macedo Koerich S.A. em 2003, apenas cerca de 5% dos clientes Macedo são exclusivos desta marca, que ainda assim é a que apresenta o maior grau de exclusividade, a segunda marca representa apenas 0,6% dos casos. Em geral, o público é cliente de mais de uma marca e este é um comportamento comum a 72% do público pesquisado.

Durante esta pesquisa, foi perguntado aos consumidores Qual a melhor marca de frango do mercado. A empresa Macedo Koerich S.A. é percebida como a melhor marca de frango por 47% das pessoas entre o público pesquisado. A empresa Sadia ocupa a segunda