Design Management
& Design Estratégico: uma
Confusão Conceitual?
Design Management & Strategic Design: a conceptual confusion?
Costa, Filipe C. X. da; PhD; Universidade do Vale do Rio dos Sinos, fcampelo@unisinos.br
Scaletsky, Celso Carnos; PhD; Universidade do Vale do Rio dos Sinos, celsocs@unisinos.br
Resumo
O campo do Design vem ampliando seu escopo de atuação nos últimos anos, partindo de uma visão focada no projeto de objetos para uma perspectiva mais ampla. Novas terminologias vem sendo utilizadas e conceitos são cunhados, muitas vezes sem a adequada reflexão sobre seus limites. Esse artigo busca definir conceitualmente dois temas atuais no escopo de Design e Gestão, mas que são frequentemente confundidos: design estratégico e design management (gestão de design), bem como propor novas reflexão sobre essas duas novas áreas dentro desse campo de conhecimento.
Palavras Chave: design estratégico; gestão de design; projeto.
Abstract
The field of design has broadened its scope of activity in recent years, starting with a vision focused on the design of objects for a broader perspective. New terminology is being used and concepts are stamped, often without adequate consideration of its limits. This article seeks to define conceptually two current issues in the scope of Design and Management, but are often confused: strategic design and design management (design management) and propose new thinking about these two new areas within this field of knowledge.
Keywords: strategic design; design management; project.
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Introdução
A palavra design possui diversas interpretações possíveis e já foram devidamente discutidas pela pesquisa científica nos últimos 40 anos. Esse artigo adotará a visão que associa o design ao ato de antecipar no tempo novos artefatos. A palavra artefato está sendo usado no seu sentido mais amplo como algo que é artificialmente construído pelo homem no sentido de satisfazer suas necessidades e desejos.
O processo de projetação pode ser representado por uma série de etapas que partem, normalmente, pela resolução de problemas mal definidos e mal estruturados (Dorst, 2003). A atividade de representar através de desenhos, gráficos e textos artefatos que serão fabricados remonta a antiguidade. No entanto, é aceito a noção de que a atividade de design, como a conhecemos hoje, tenha como marco a invenção da perspectiva por Filippo Brunelleschi no século XVI e sua consolidação com o advento da Revolução Industrial. Na passagem de um modelo de produção artesanal para um modelo de produção industrial, característica desse último período, foi preciso elaborar procedimentos e métodos de projeto pertinentes a nova indústria. Durante o século XX algumas escolas de arquitetura e design vieram definir com maior clareza qual seria o papel do designer, notadamente a Bauhaus e a Escola de Ulm. Apesar do significativo avanço em termos metodológicos para a atividade de projetação, os artefatos a serem projetados estavam ainda restritos na resposta a uma questão funcional e estética.
Hoje, no entanto, projeta-se mais do que produtos que funcionam ou que sejam bonitos. Designers, hoje, tendem a projetar significados e experiências que agregam outros valores aos seus artefatos. Artefatos não são mais apenas objetos funcionais como um automóvel, mas podem ser serviços e eventos. Os artefatos no passado também eram associados a significados. Um aparelho de telefone, no início do século XX, ou um Ford preto possuía um significado de modernidade e progresso para quem os consumia. No entanto, esses fatores eram resultado da maneira como as pessoas se apropriavam desses produtos, não eram o foco do processo de projetação. Se antes o foco da projetação eram bens materiais e tangíveis, hoje o foco reside na forma como esses bens serão apropriados e usados pelas pessoas. O centro de interesse migrou do produto em si para a forma como o usuário se relaciona com o que está sendo projetado. Não basta a um ponto de venda vender produtos que funcionem e que sejam interessantes do ponto de vista formal, hoje a maneira como o cliente será tratado e atendido ganham, muitas vezes, maior importância do que o produto propriamente dito. A empresa IKEA é um exemplo do que estamos comentando. Tão ou mais importante que os próprios móveis e complementos para a casa estão os serviços de apoio ao consumidor e a experiência na compra. A empresa Apple não vende apenas aparelhos que tocam musicas em formato digital, vendem o serviço de venda das próprias musicas associadas a uma imagem de inovação e “modernidade”. A fábrica de calçados Melissa, localizada no sul do Brasil, não se define mais como uma empresa que fabrica sapatos ou sandálias mas como uma empresa que vende “sonhos”. Todos esses aspectos, dos mais ou menos intangíveis, sonhos, experiências, serviços e mesmo objetos funcionais (um carro ainda deve permitir o deslocamento mesmo que o significado de ter um carro seja muito maior) devem, no entanto, serem projetados por
alguém ou por equipes de pessoas. Nesse sentido, um designer ainda é um designer. Ao projetar emoções e experiências um designer não se torna um psicólogo ou um religioso.
O papel do profissional designer, os projetos que lhe cabem desenvolver e sua articulação no interior das organizações assim como a maneira como projetos são desenvolvidos, igualmente mudou de forma substancial. Hoje o designer articula temas como a identidade das organizações, a maneira como deve comunicar os produtos. O papel do design assume, assim, proporções que envolvem as estratégias das organizações. O gerenciamento do design no interior das organizações, igualmente, adquire uma dimensão que pode levar ao sucesso ou fracasso dos negócios. Nos últimos anos gerentes perceberam a necessidade de gerenciar o design e designers perceberam a importância de participar nas definições estratégicas das organizações. O foco desse artigo será analisar dois conceitos diversos mas muito próximos de abordar o tema design: o conceito de design management e o conceito de design estratégico.
Design Management
A discussão sobre a relação entre a prática de design e a gestão corporativa remonta à própria incorporação do design ao processo de industrialização massivo característico do início do século XX. Entretanto, o uso da expressão design management surgiu na Inglaterra a partir dos anos 60, com a conotação da gestão da interface entre empresas de design e seus clientes (Mozota, 2003) Com a preocupação em aproximar o emergente mundo do design ao contexto das organizações, a gestão de design passa a constituir uma ponte entre duas realidades aparentemente muito distintas, mas com interfaces cada vez mais representativas nas últimas décadas.
Uma das principais autoras sobre o tema, Brigitte Borja de Mozota (2003), assume que a gestão de design tem dois propósitos bem definidos e, que de certa forma, são complementares: a busca da capacitação de gestores e designers sobre as áreas de administração e design e o desenvolvimento de métodos de integração do design no ambiente corporativo. No primeiro objetivo, o principal desafio está na alteração e, talvez, equalização de distintos modelos mentais, característicos dos seus campos de origem, para uma compreensão e sensibilização mais profunda sobre os processos gerenciais e de desenvolvimento de projetos. O segundo objetivo tem como premissa identificar e propor formas que permitam que a cultura de design possa influenciar, em algum grau, o ambiente corporativo. É evidente que sem o estabelecimento de uma comunicação clara e fluida entre gestores e designers, esse processo de influência não deverá ser bem sucedido.
Peter Gorb (1990), responsável pela criação do departamento de Gestão de Design da London Business School, aponta que o design management tem como propósito indicar o papel do Design dentro das organizações, permitindo que seus domínios não fiquem restritos ao desenvolvimento de produtos, mas também na identificação e proposição de soluções para problemas de natureza gerencial das organizações. Na mesma linha, Hetzel (1995) amplia o conceito da gestão de design assumindo que está dentro de seu escopo o gerenciamento do processo criativo dentro das organizações, bem como a administração da empresa segundo os princípios de design. Best (2006) indica que design é intrinsicamente vinculado às empresas,
em uma forma que tanto os gestores, indivíduos formados para serem analíticos, e os designers (profissionais que tem a capacidade de projetar e ser criativos como competências distintivas), podem juntos criar valor para a sociedade.
Mozota desenvolve uma comparação entre design e gestão e propõe um modelo de convergente entre as áreas, cunhada de Designence, baseada em uma perspectiva gerencial e outra estratégica. Na primeira, o principio está na busca dos conceitos e recursos que vem da gestão para aprimorar o design dentro da empresa (desempenho organizacional, decisões de marca-identidade-estratégia). No segundo, o principio é inverso, buscando aprimorar a gestão a partir do conhecimento de design, como o redesenho de processos, criatividade e gestão de idéias.
Para o Design Management Institute, organização que tem promovido a discussão e a pesquisa em gestão de design desde a década de 70, define como “área que compreende os processos contínuos, decisões empresariais e estratégias que fomentam a inovação e criam produtos, serviços, comunicação, ambientes e marcas projetados de forma eficiente e que elevam nossa qualidade de vida e promovem o sucesso organizacional”. De forma mais clara, o design management busca associar design, inovação, tecnologia, gestão e clientes para construir vantagens competitivas através dos fatores econômicos, sócio-culturais e ambientais. O objetivo final está no fomento do papel do design dentro das organizações, com intuito de elevar a colaboração e a sinergia entre design e negócios, aumentando sua eficácia.
Mozota aponta que as decisões em gestão de design podem ocorrer em três níveis, de forma análoga ao que ocorre no campo da administração: design operacional, tático e estratégico. O design operacional está relacionado à construção da oferta da organização e formas de construção de sua diferenciação frente aos concorrentes. O design tático é vinculado à busca de coordenação de esforços em Design, que podem passar pela administração da estratégia de Design e suas interrelações com áreas como marketing, comunicação e inovação; ou seja, são as decisões fundamentais para a operação em design e permitem que as decisões estratégicas sejam efetivamente implementadas. Por fim, a gestão estratégica do design tem como objetivo auxiliar na definição das estratégias de oferta das organizações, desde a leitura dos mercados e tendências que se relacionam a firma, identificação de suas competências centrais, tornar visível a estratégia de negócios da empresa e contribuir para a inovação dos processos gerenciais. Nos três níveis apresentados, percebe-se que o design pode percebe-ser identificado desde sua participação usual no depercebe-senvolvimento de produtos (operacional), passando pelo gerenciamento dos processos de design e a construção de um ambiente adequado os processo de inovação (tático), culminando com a participação ativa do design na construção, difusão e implementação das estratégias empresariais como um todo (estratégico).
A gestão de design é, fundamentalmente, uma posição de liderança sobre projetos, que requer capacidade de explanação, inspiração, persuasão e demonstração de como o design pode positivamente contribuir para uma organização de distintas maneiras (Best, 2006).
Best entende o design management como um processo didaticamente dividido em três momentos: a gestão da estratégia de design, do processo de design e de sua implementação. No primeiro momento, identificar e criar condições para os quais os projetos de design
possam ser desenvolvidos é a premissa. Da mesma maneira, a gestão de design tem como desafio disseminar o design thinking na estratégia organizacional, identificando oportunidades, interpretando necessidades de consumidores e como o design pode contribuir para a empresa como um todo. Na gestão do processo de design, o foco está na capacidade de representação da estratégia organizacional a partir do design e nas competências de liderança sobre esse processo. Por fim, no estágio de implementação o foco está no processo e na execução dos projetos, como o estabelecimento de guidelines e manuais que auxiliarão o desenvolvimento de projetos futuros.
Design Estratégico
Como foi visto, o conceito de design management tem sua origem na gestão. Partindo de um olhar das organizações, procura gerenciar as competências que o design pode aportar para as mesmas. Nesse artigo nós procuramos estabelecer um paralelo entre o conceito de design management e outra visão do papel do design nas organizações, o conceito de Design Estratégico. Nós trabalharemos essencialmente com algumas definições que tem sua origem no Poli.Design (Conzorzio del Politécnico di Milano) e veremos que seus fundamentos seguem um caminho diverso ao de Design Management, no sentido que trata da visão do design sobre as áreas da administração. Enquanto o Design Management propõe formas de gerenciar o design nas organizações o Design Estratégico se ocupa de pensar maneiras de colocar o design como participante importante da construção de estratégias organizacionais. Tratam-se de “olhares cruzados” sobre o mesmo tema: o papel do design nas instituições, tanto públicas como privadas.
O conceito de design estratégico parte da noção que hoje o designer não projeta apenas artefatos desprovidos de significação ou que resolvam apenas a problemas funcionais. Busca-se projetar toda a cadeia de valor. Normalmente à totalidade dessa cadeia de valor Busca-será atribuído o termo produto. Para Cabirio Cautela e Francesco Zurlo (2006), o sistema-produto envolve a projetação do sistema-produto propriamente dito, dos serviços, da comunicação e da experiência. É um sistema de interface através do qual a empresa se oferece na sociedade e dá forma à própria estratégia. Zurlo amplia o conceito, conforme a citação que segue:
“A inovação proposta pela visão do design estratégico, através das dinâmicas que olham o marketing, amplia o valor de uso do produto, contando-o com a identidade da marca, com formas variáveis de serviço agregado ao produto e ao cliente, até integrá-lo completamente com o sistema da utilidade, conjunto ao qual gera “valor de relação" direto entre empresa e consumidor”. (Zurlo, 2004, pag.142)
No uso do termo projetação pode-se identificar uma característica essencial do conceito de design estratégico, ou seja, o conceito de design driven. Design driven (ou orientação para o design) coloca dois pontos essenciais: em primeiro lugar resgata a cultura do projeto como a competência principal do design e, em segundo lugar, coloca essa competência no centro das tomadas de decisões estratégicas das organizações.
Ao colocar a cultura do projeto no centro das tomadas de decisões das organizações ou, ao menos trazer a idéia de projetar-se toda cadeia de valor, o design estratégico precisa buscar
referências e fundamentos em outras áreas de atuação profissional já habituadas aos processos de tomada de decisões das empresas e organizações. Por essa razão, o Design Estratégico irá se caracterizar por ser essencialmente multidisciplinar. Trará para as competências do projeto pessoas e métodos advindos de áreas como gestão, marketing e comunicação, apenas para citar três grandes áreas.
Segundo Flaviano Celaschi:
“A contribuição do design dentro dos processos de inovação do produto industrial é tradicionalmente e ainda freqüentemente lida como especialidade vertical que intervém e preside sobre a forma do bem. Com a afirmação “orientado pelo design” (design driven) entendemos ao invés individualizar um processo de inovação do produto no qual a contribuição do design é posta ao nível da estratégia da empresa, ao vértice, e com a consciência que a qualidade governável do design no processo e no produto são hoje as características que mais influenciam no sucesso do ganho para a empresa e de satisfação para o consumidor; portanto podemos e devemos influir no modo explícito da governança do processo de inovação.” (Celaschi, 2006, pg16)1
Ao abandonar-se a idéia de projetar-se produtos de forma isolada, ganham importância ações de projeto coordenadas e capitaneadas pelos designers. Quando falamos em designers estamos, evidentemente, nos referindo a equipe de design e nessa estão englobadas todas as pessoas que trabalham no desenvolvimento de projetos de design estratégico, independente de seu diploma profissional. O designer deixa de ser alguém que fornece apenas respostas aos problemas de design que normalmente se ocupava e passa a investigar, caracterizar e construir o próprio problema, podendo reposicioná-lo em comum acordo com os outros setores que tomam decisões nas organizações. O designer ou a equipe de design, trabalham lado à lado na definição de serviços e outros elementos intangíveis não presentes no conceito tradicional de design de produto. Em um mundo onde mais de 70% das economias dos países desenvolvidos advém do setor de serviços, é fácil aceitar a importância que o design assume seguindo tal proposição (Saco & Gonçalves, 2008).
A área de atuação do designer estratégico envolverá, assim, questões como identidade da organização, a construção de significados que possam ser associados aos produtos, a construção de experiências e de interfaces entre produto - serviços e usuários, a valorização de territórios e o desenvolvimento de redes de cooperação. A comunicação deixa de ser algo a ser pensado após o desenvolvimento do projeto e faz parte do processo de projetação, seguidamente será mais importante que o próprio produto. Todos esse aspectos já eram, de certa forma, trabalhados por profissionais do design. A diferença proposta pelo conceito de design estratégico reside, entre outras, no fato dessa ação ser pensada de forma estratégica e coordenada dentro de um sistema. A projetação do sistema-produto será uma forma de induzir uma estratégia global para a empresa. Empresas como a Apple ou IKEA citadas no início desse trabalho já fazem isso, independentemente de utilizarem ou não o termo design estratégico.
Ao colocar a cultura do projeto como uma competência a serviço da construção das estratégias das organizações o conceito de design estratégico buscou igualmente definir modelos do processo de projeto que favorecessem a projetação de sistemas-produto. Como qualquer modelo, é uma simplificação de todo o processo e se caracteriza pela não linearidade. Essencialmente o modelo irá dividir o processo em duas etapas: uma etapa dita metaprojetual e outra projetual propriamente dita. A segunda etapa, a etapa projetual, refere-se aos processos mais próximos dos processos tradicionais de derefere-senvolvimento de produtos. A etapa projetual é próxima do conceito de estudos preliminares. No entanto, é muito mais do que isso. A etapa metaprojetual é vista como a possibilidade de planejar-se o projeto, de pensar na complexidade que envolve a projetação de todo um sistema-produto para um território, por exemplo. Segundo Flaviano Celaschi a etapa metaprojetual sugere, “um ‘projeto do projeto’, ou seja, um programa articulado e analítico, subdividido em fases, tempos e recursos econômicos e humanos necessários em cada fase, que constituirá o “plano regulador geral” do processo de inovação” (2006, p.40).
Na etapa metaprojetual, o próprio problema de projeto deve, de certa forma, ser projetado e reposicionado. Ao reposicionarmos um problema de projeto representado por um briefing, por exemplo, o designer interfere nas definições do que pode ou não ser importante para a organização. O designer sai da posição fechada do seu departamento de desenvolvimento de produtos e sugere mudanças no que deve e pode realizar. A idéia de reposicionamento do briefing inicial é seguidamente tratado pelos pesquisadores que se ocupam em pensar o conceito de Design Estratégico. Para Anna Meroni (2008, p.37),
“the definition of a problem, and consequently of the design brief, is not a neutral act. A strategic designer works upstream of the traditional brief. The so called practice of the counter-brief is, actually, a way for him to reshape the tasks he receives.” .
A releitura do problema abre um espaço de interferência estratégica do designer através da reflexão sobre um dos temas mais estudados na pesquisa científica sobre o design ou seja de que o processo de projeto caracteriza-se por trabalharmos problemas mal definidos e mal estruturados (Dorst, 2003). A definição de que o problema de design é construído a medida que avançamos no processo ou de que para um mesmo problema muitas soluções ou cenários podem existir, não se constitui em algo novo sobre a prática do projeto de design. No entanto, quando observamos essa característica como uma oportunidade de interferir nas estratégias organizacionais parece-nos ser um grande avanço para que o design possa desempenhar um papel relevante dentro do contexto empresarial.
Considerações Finais
A dificuldade de determinar os limites que separaram dois termos que advém do mundo corporativo e são cada vez mais utilizados dentro do design é compreensível. O que diferencia a gestão de design de uma prática de design considerada estratégica? Todo processo gerencial, independentemente da área que tratamos, tem como objetivo aumentar a produtividade de recursos escassos (econômicos, estruturais, humanos, temporais) com intuito de incrementar o valor gerado, isto é, que sejam relevantes à organização e tragam
contribuições significativas para sua sobrevivência e sua competitividade. O design management busca estabelecer formas para que os processos de criação e desenvolvimento de oferta ocorram de forma eficiente (com alta produtividade) e eficaz (que gerem resultados relevantes para a empresa). Trata-se de uma visão de administração de processos dentro de um contexto organizacional, com propósito que este seja otimizado, continuamente aprimorado e contribua para que os objetivos corporativos sejam atingidos. O design estratégico tem como premissa a relevância que as atividades de design vista de forma ampliada podem contribuir para a competitividade das empresas, principalmente gerando valor superior a partir de práticas que produzam inovação. A atividade de design deixa de ficar restrita a uma etapa dentro do processo de desenvolvimento de produtos e passa a ser disseminada pela organização como um todo, surgindo uma cultura de design (ou design driven orientation). Sua contribuição não é apenas metodológica, como se poderia imaginar, mas na mudança de perspectiva de como entender os contextos nos quais as organizações estão inseridas e, a partir dessa leitura, traduzir necessidades e desejos, muitas vezes latentes e desconhecidos do consumidor, em uma oferta inovadora e diferenciada.
Alguns autores (Pastori et al, 2008), ao compararem o design estratégico ao design management, atribuem ao primeiro um papel reflexivo e sistêmico dentro das organizações e ao segundo apenas um papel operacional e a uma lógica apenas linear de atuação. É licito entender que o design estratégico, alem de rever aspectos metodológicos no processo de projetação, contribui para o fomento da cultura de design dentro das empresas, seja por meio da participação mais ativa no construção da oferta, assim como influenciando as próprias estratégias de negócios da organizações. Entretanto, o papel do design management adquire importância estratégica não apenas no desenvolvimento e na difusão das estratégias organizacionais, mas em servir como de ligação entre dois modelos mentais extremamente diferentes: o gestor e o designer. Como dito anteriormente, é a gestão de design que permite que designers vençam seus preconceitos e compreendam os processos administrativos de forma mais plena, inclusive permitindo que estes possam reprojetá-los se necessário (um bom exemplo disso é a importância que o design vem ganhando na área de serviços, não apenas na constituição das evidências físicas do serviço, mas na construção e na gestao de processos de atendimento através do desenvolvimento de blueprints e storyboards). Por outro lado, a cultura de projeto, tão distante na formação e na própria prática do gestor, passa a ser inoculada a partir das práticas do design management. Logo, não se trata de uma questão de oposição entre os dois conceitos, mas principalmente de complementariedade.
Esse artigo buscou esclarecer e estabelecer diferenças conceituais significativas entre dois temas que tem sido confudidos dentro da área de design, assim como nos ambientes corporativos. Definir limites e gerar uma compreensão mais clara é relevante a fim de que se constitua uma base conceitual não ambígua para os distintos públicos que tem (ou podem ter) interface com design. Cabe ressaltar que a atenção que o design vem ganhando nos últimos anos, seja entre profissionais ou acadêmicos, é sem precedentes. A causa por esse interesse surge da necessidade do mundo empresarial no desenvolvimento de soluções cada vez mais inovadoras e que contribuam para a melhoria do desempenho empresarial e da qualidade de vida das pessoas. Verganti (2008) aponta que a produção científica acerca do papel do design
no contexto empresarial tem crescido e que o próprio campo de design management, que era praticamente destituído de pesquisa científica, passa a ter uma base teórica mais sólida nos últimos anos. Enquanto a produção científica em gestão de design se consolida, o design estratégico, importante conceito que foi explorado nesse artigo, carece de um maior numero de estudos que permitam explorar e propor formas para que a prática de design como um todo seja disseminada nas organizações, trazendo o desenvolvimento de soluções criativas, sustentáveis e relevantes para a sociedade em geral.
Referências
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