Manual ufcd 0686 - Gestão do tempo

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Texto

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ÍNDICE

1.Técnicas individuais de trabalho……….2 2.Planeamento de tarefas………10 3.Desperdiçadores de tempo………..…18 4.Agenda tradicional……… …..28 5.Agenda electrónica……… .…31 6.Delegação eficaz……….. 33 Bibliografia……… ………..34

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1.Técnicas individuais de trabalho

Introdução à gestão do tempo

O tempo é um conceito abstracto, em conexão com o espaço, cujo desenvolvimento se encontra estritamente relacionado com o conceito de adaptação à realidade.

A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser utilizada nas empresas como na vida pessoal, permitindo a organização de metas pessoais e profissionais com menor dispêndio de energia física e mental. A boa administração de tempo é provavelmente o factor mais importante na administração de si mesmo e do trabalho executado.

Apresentamos algumas das vantagens associadas a boa gestão do tempo e desvantagens decorrentes da ma gestão:

DESVANTAGENS DA MÁ GESTÃO DO TEMPO

VANTAGENS DA BOA GESTÃO DO TEMPO

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da organização organização

• Perda de autoridade • Maior responsabilização

• Perturbação • Melhoria da comunicação

• Penalização • Mais justiça

• Custos mais elevados • Maior rentabilidade

• Falhas no desempenho • Melhor desempenho

• Impossibilidade de previsão do tempo

• Favorecimento da previsão

• Menos tempo livre • Mais tempo disponível

Regras básicas de organização pessoal

Para proceder à organização do tempo, torna-se crucial, antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjunto de questões.

Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa:

• Quais são as actividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo é consagrado a cada uma delas?

• Que quantidade de tempo é perdido por interrupções? • Existem actividades cuja eficácia não tenha sido analisada?

• Quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verdadeiramente importantes?

• Os objectivos de progressão são claros e quantificados, ou continuam vagos? Todas as pessoas os conhecem?

• Que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoamento, para a “discussão dos problemas” e para a procura das suas soluções?

Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão distribuídas:

• Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os meus colaboradores?

• Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para “abandonar” desde já? Existe alguém na minha equipa capaz de as executar imediatamente?

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• Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegação a médio prazo?

• Conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa, em consciência, elaborar um plano de delegação?

• Como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores responsabilidades?

• A forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais adequada?

• Existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa avaliação aos meus colaboradores?

• Que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliação? Serão eles os mais fiáveis?

Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente para outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valerá a pena ter presente, quando pretender instalar novas práticas, um conjunto de princípios habitualmente considerados decisivos para uma gestão eficaz. A saber:

• Definir e clarificar os objectivos; escrevê-los e estabelecer prioridades;

• Centrar-se nos objectivos e não nas actividades;

• Estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo; • Registar regularmente o tempo;

• Eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana • Planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo prazo. • Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objectivos, prioridades e tempos estimados;

• Preconizar limites de tempo por tarefa;

• Eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir; • Acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas.

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Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, finalmente, que tenha sempre presentes duas dimensões: a eficiência – fazer a tarefa de maneira certa – e a eficácia – fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista o objectivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz!

Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia:

• Quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coisas não essenciais?

• Há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os processos de trabalho?

• Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

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Qualquer pessoa pode verificar que, ainda que o dia tivesse 48 horas, nunca se esgotaria tudo o que há para fazer.

Os novos desafios que as organizações enfrentam actualmente obrigam a um planeamento rigoroso do trabalho, à sistematização de rotinas e à eliminação de tarefas inúteis ou perdas de tempo.

A inventariação das actividades desenvolvidas surge, pois, como a primeira estratégia a adoptar no sentido de gerir da melhor forma o tempo disponível.

Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-se-á começar por elaborar uma lista de actividades, procedendo a uma análise do tempo que se consome diariamente entre tarefas de rotina e pontuais, aferidas, por exemplo, à semana e ao mês, conforme se exemplifica a seguir:

TAREFAS DE ROTINA TEMPO MÉDIO Resposta a pedidos de

informação por telefone

1 hora x 3 dias = 3 horas/ semana

Arquivo 45 minutos x 5 dias = 03:45 horas por semana

TAREFAS PONTUAIS TEMPO MÉDIO Substituir a recepcionista

quando esta se atrasa

15 minutos x 2 dias = 00:30 horas/ mês

Depois de listadas as tarefas, estas poderão ser hierarquizadas em função de três conceitos-chave:

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• Grau de urgência (associado ao prazo de entrega)

• Grau de complexidade (relacionado com o tempo e concentração necessários à sua execução.

Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inúteis, ou que possam ser delegadas, é igualmente importante questionar:

• Será esta tarefa imprescindível neste momento?

• Poderá acumular-se com outra?

• Poderá ser feita por outra pessoa e noutro local?

• Poderá ser feita de forma mais simples e eficaz?

Para então se reservar períodos razoáveis de tempo às várias tarefas e executar, vistas de uma forma integrada e dando margem para a ocorrência de imprevistos.

No âmbito dos dois primeiros conceitos, as tarefas poderão ainda ser reunidas em quatro grandes grupos:

1. Prioritárias e urgentes

2. Prioritárias, mas não urgentes 3. Urgentes, mas não prioritárias 4. Nem urgentes, nem prioritárias

Uma tarefa poderá ser urgente e não prioritária se dela estiverem dependentes, por exemplo, outros serviços ou pessoas, como é o caso da distribuição do correio entrado (cheques para depósito) ou o registo do correio a expedir (estando uma pessoa encarregue de levar a correspondência a uma estação dos CTT até determinada hora).

Obviamente, as tarefas classificadas como não prioritárias e não urgentes ficarão para último lugar, devendo ser tida em consideração, no entanto, a

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sua oportunidade, isto é, se forem sucessivamente adiadas face a outras, poderá chegar o momento em que não fará sentido executá-las.

O uso regular a agenda permitirá que a memória seja poupada e, por conseguinte, resultará numa redução da ansiedade diária.

Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos:

• Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos, uma margem de segurança de 30 minutos após o início do expediente) ou fim da tarde, para permitir uma gestão mais eficaz das tarefas planificadas e para fazer face a imprevistos, deixando também intervalos de pelo menos 15 minutos entre cada um;

• Logo a seguir a uma ausência (viagem profissional, férias, doença, etc.), para permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia.

Análise das actividades desenvolvidas e sua priorização

Uma Prioridade é uma tarefa que fazemos antes de outra. O bom gestor de energia não está sempre a trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas capacidades quando as tarefas não são prioritárias para poder dar os seus 90% naquilo que de facto interessa.

Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a partir daí, descobrir onde ir buscar mais tempo para o que é de facto importante.

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A divisão das tarefas não implica que a quantidade delas vá diminuir. Quando há uma grande solicitação para executar diversas tarefas, pode ser útil realizar uma lista dos prazos em que estas devem ser concluídas.

Evitar o excesso de tarefas

Na vida profissional somos constantemente solicitados para realizar inúmeras tarefas, algumas das quais são pouco importantes, não são da nossa competência, ou poderiam ser desempenhadas por outros indivíduos. O excesso de tarefas pode tornar-se no principal “ladrão” de tempo, que é um bem escasso nos dias de hoje.

Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho do que aquele que realmente se pode fazer.

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Uma boa forma de o fazer é utilizando a assertividade, sabendo dizer não quando é proposta mais uma tarefa num momento em que se está atolado de trabalho.

Ao analisar todas as actividades que tem de ser realizadas, deve ser claro que algumas têm prioridade sobre as outras, pelas tarefas menos prioritárias, como foi acima referido, podem ser adiadas, dispensadas ou delegadas, para que as mais prioritárias sejam correctamente desempenhadas.

Isto irá proporcionar uma melhor gestão de tempo, na medida em que deixará o indivíduo mais livre para se ocupar de actividades que só ele pode realizar.

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2.Planeamento de tarefas

O que é o planeamento

O planeamento é o pensamento que antecede a acção. Planear e estabelecer metas e fixar objectivos, determinar as actividades a realizar, a sua sequência de execução e prazos de cumprimento.

Permite-lhe prever e projectar as suas acções no futuro, reduzindo as incertezas.

Apresenta ainda outras finalidades: • Projectar o futuro;

• Definir objectivos realizáveis e claros;

• Estabelecer uma organização da acção por forma a alcançar os objectivos definidos;

• Controlar a acção desenvolvida, interpretando os desvios ao estabelecido;

• Disciplinar a forma de pensar e agir; • Rentabilizar recursos humanos;

• Possibilidade de eliminar práticas de trabalho rotineiras, errÓneas ou desactualizadas.

E aceite por unanimidade que um planeamento cuidadoso permite a economia de tempo e recursos. A duração da fase de planeamento repercute-se no tempo total de execução e também na qualidade dos resultados.

Planear e programar o tempo

Prever, planificar e hierarquizar são os grandes pilares de uma organização de tempo mais eficaz.

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Ter objectivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar naquilo que realmente devemos fazer, evitando distracções e esquecimentos.

Planear exige tempo, pelo que muitas vezes é ignorado, mas “1 minuto de planificação pode significar menos 10 minutos na execução”. Deste modo, pode ser bastante recompensador.

Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de compras no supermercado) porque inclui:

a Lista de tarefas a realizar durante a semana 

b Atribuição de grau de importância da tarefa /capacidade de contribuição da tarefa para o teu objectivo

c Atribuição de grau de urgência / prazo para cada tarefa  d Previsão da duração de cada tarefa 

Regras a observar na elaboração de um plano de melhoria de desempenho:

• Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão.

• Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo.

• Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o trabalho solitário.

• Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de:

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• Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos

• Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.

• Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.

• Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina, período do dia em que um grande número de pessoas já revela uma menor frescura).

• Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba. A chave do planeamento sistemático e útil é planear o trabalho e o tempo.

Princípios básicos de planeamento de tarefas

Definição de objectivos

A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas acções são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios.

Cada vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos.

Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos permanentemente a:

• Orientar o raciocínio e a acção para o futuro; • Definir exactamente para onde queremos ir; • Estabelecer prioridades.

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Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar a sigla REMAR, seguramente estará a formular bem os seus objectivos:

Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às seguintes questões:

• Para onde quero ir?

• O que quero realizar? O que devo evitar? • Qual é o resultado final que quero alcançar? • Em que prazo pretendo atingi-lo?

• Que condições tenho que respeitar? • De que apoios necessito?

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A definição de objectivos permite:

• Aumentar a autoconfiança;

• Ajudar a produzir mais e melhora o desempenho;

• Ajudar a decidir como usar o tempo;

• Eliminar e clarificar expectativas;

• Aumentar a motivação;

• Ajudar a diminuir o stress e a ansiedade.

Em suma quem planeia concretiza mais. Quem não planeia pode ter sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo irá eventualmente sentir-se num caos à medida que as condições de trabalho e a competição o forem cercando cada vez mais.

Organização de horários

Por vezes faz-se confusão entre Planear e Construir horário.

Planear é decidir o que fazer enquanto que construir é decidir quando

fazê-lo. O importante ao fazer um horário é deixar tempo necessário para cada tarefa e não tempo a mais para o que der e vier.

Os horários devem começar com as tarefas mais importantes do plano diário. À partida, as estimativas de tempo estão feitas no plano diário.

Um horário funciona como um amigo, é uma preciosa ajuda. Para que o dia seja rentabilizado não é conveniente desperdiçar as suas melhores horas a fazer tarefas rotineiras.

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De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de papéis, mas não há dúvida que cada pedaço de papel representa um esforço do remetente em comunicar connosco.

Uma boa maneira de lidar com estas tarefas é dividir os papéis em três categorias:

1. É possível agir de imediato. Faça o que há a fazer, tome uma nota à margem e ponha no tabuleiro de saída.

2. É possível começar a agir, mas não concluir a acção. Faça o que puder fazer, ponha uma nota à margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes.

3. Memorandos, materiais para ler e pôr a circularem. Se o texto for pequeno, poderá lê-lo rapidamente. Os artigos mais complexos poderão ficar juntos e ser lidos durante um “período de leitura” planeado diariamente. Não retenha um artigo que está em circulação: se não conseguir acabar de ler e passá-lo à pessoa seguinte no prazo de 24 horas, faça uma pequena nota solicitando que lho reenviem quando todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se não precisar de guardar o artigo, deito-o fora.

Muitas respostas internas podem ser escritas no próximo memorando que recebeu, Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma fotocópia (compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro, com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso dactilografar, verificar, assinar e enviar).

Mande imprimir pequenos memorandos. Prenda-os com um clip (tem um agrafador à mão?) ao correio que recebe ou aos papéis que envia em vez do tradicional memorando interno dactilografado.

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Como realizar um plano de trabalho?

Recolha de dados

Criar um diário semanal, com o registo horário dos afazeres diários.

Análise da utilização do tempo

Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como são utilizadas as horas de trabalho.

Em paralelo, realizar uma lista com as oportunidades de melhoria que foram identificadas.

Criar planos de acção

Desenvolver planos de acção específicos para produzir melhorias na utilização do tempo. No desenvolvimento destes planos deve estar sempre reservado um espaço para os imprevistos, porque de certeza que eles irão ocorrer.

Acompanhamento

Algum tempo depois (por exemplo um mês) do inicio dos esforços para optimizar a gestão do tempo, deve ser feito um balanço sério, por escrito, para avaliar a evolução e decidir qual o trabalho adicional que deve ser feito.

Ritmo de Trabalho

Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que ajuda a definir o seu ritmo de trabalho. Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado é uma questão muito pessoal. Para trabalhar com eficácia, é essencial conhecer bem o próprio ritmo. Não ignore o seu relógio interno. Aprenda a fazer uso dele.

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atenção e assimilação por volta do meio-dia. O fim de tarde parece igualmente eficaz. No entanto convém sublinhar que cada pessoa tem os seus ritmos biológicos e intelectuais próprios.

Muitos factores entram em jogo: o temperamento, os hábitos individuais e as condições exteriores. Não se pode generalizar em excesso. O nível de energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convém descobrir quando se funciona optimamente e quando se funciona menos bem.

Assim, compete ao indivíduo observar-se e descobrir as suas horas mais rentáveis, as horas em que por norma se sente com mais energia e capacidade de assimilação.

As horas mais rentáveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas mais complexas. As tarefas mais fáceis ou que exijam menores níveis de concentração (tarefas rotineiras, por exemplo) podem ser deixadas para ocasiões de menor frescura.

O padrão de energia pode ser também influenciado pela alimentação. Logo a seguir a uma refeição pesada, a capacidade de concentração diminui, pelo que é aconselhável ingerir refeições ligeiras antes de grandes esforços intelectuais.

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3.Desperdiçadores de tempo

Segundo vários estudos, as perdas de tempo são originadas sobretudo por:

• Chamadas telefónicas desnecessariamente longas, repetitivas ou imprevistas;

• Interrupções constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.;

• Falta de pessoal;

• Má percepção das instruções recebidas;

• Perfeccionismo em excesso;

• Dificuldade na gestão de assuntos pessoais;

• Lacunas de formação ou incapacidades;

• Dificuldades e comunicação;

• Indefinição de objectivos;

• Objectivos demasiado ambiciosos;

• Local de trabalho confuso/ desorganizado;

• Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso;

• Resistência humana à mudança;

• Dificuldade em dizer não;

• Insegurança;

• Fadiga/ doença.

Dado que muitas das perdas de tempo resultam de factores controláveis parcialmente, indicam-se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma das actividades desenvolvidas:

Chamadas telefónicas

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• Cingir-se aos pontos essenciais

• Pedir para ligar mais tarde

• Abordar a questão por e-mail

• Escolher a altura do dia mais propícia para efectuar chamadas (aquela em que houver menos interrupções, que exija menos concentração ou em que não haja coincidência de prazos)

Interrupções

• Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir as interrupções: o Continuando a olhar para o monitor

o Fazendo perguntas fechadas o Respondendo com monossílabos

o Não parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.

• Dizer que a altura não é oportuna

• Refugiar-se num local que não favoreça as interrupções

• Desviar a extensão para um colega ou para a caixa de mensagens

Falta de pessoal

• Sugerir a admissão de mais pessoal

• Sugerir a colocação de estagiários

• Pedir ajuda a um colega

• Explicar ás chefias que não será possível ter as tarefas prontas no prazo estabelecido

Má percepção das instruções

• Confirmar o entendimento das instruções recebidas

• Pedir explicações, em caso de dúvida

• Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa

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• Não ceder à tentação de:

o Refazer a tarefa várias vezes

o Corrigir tarefas que não sejam da sua responsabilidade

Dificuldade na gestão de assuntos pessoais

• Separar a vida pessoal da profissional

• Será preferível abordar o assunto com a chefia, explicando o porquê da dificuldade de concentração ou dos atrasos

Lacunas de formação ou incapacidades

• Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa de fora

• Procurar informação

• Sugerir a possibilidade de frequentar uma acção de formação na área

• Confessar a incapacidade

• Em último caso, considerar um pedido de transferência para funções ou departamentos mais adequados às competências

Dificuldades de comunicação

• Utilizar a escuta activa

• Certificar-se de que percebeu as instruções e os prazos

• Escolher a altura certa para clarificar instruções

Indefinição de objectivos

• Pedir esclarecimentos sobre os objectivos, tentando obter dados concretos sobre prazos e tarefas a executar

• Ter coragem de dizer quando os objectivos parecem difíceis ou inatingíveis

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• Organizar o posto de trabalho de forma adequada às necessidades diárias (pondo os objectos no sítio próprio, inutilizando papel desnecessário, etc.)

• Manter o arquivo em dia

• Certificar-se de que dispõe e sabe a localização de todos os recursos de que necessita

• Reunir toda a documentação de apoio à tarefa que vai executar

• Manter actualizada a lista de referências (competências de outros departamentos, lista de extensões e telemóveis, organigrama, identificação e localização das pessoas na organização, etc.

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso

• Solicitar assistência técnica

• Propor a substituição de equipamentos

Resistência à mudança

• Esforçar-se por não ficar preso a velhos hábitos e por ver os aspectos positivos da mudança

• Estar aberto à possibilidade de implementar novos procedimentos e tecnologias

• Estar aberto a sugestões

• Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de uma matéria específica e que poderão prestar um auxílio fundamental à conclusão de uma tarefa num determinado prazo.

Dificuldade em dizer não

• Ter a coragem de dizer não quando se sabe que: o Não se é capaz

o Não se tem tempo

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o A tarefa não faz parte das responsabilidades que lhe foram atribuídas

• O excesso de trabalho resulta em menor produtividade, maior risco de erro, stress e até doença.

Insegurança

• Fazer um esforço para acreditar que se é capaz, mesmo que se tenha de pedir ajuda – o pensamento positivo contribui determinantemente para a execução de uma tarefa com sucesso.

Fadiga/ doença

• Reflectir sobre se não será melhor tirar uns dias de descanso ou de baixa, falando com a respectiva chefia, em vez de continuar a insistir, com pouco ou nenhuns resultados.

Estratégias gerais para ganhar tempo

Prazos

• Anotar os prazos na agenda e verifica-los regularmente.

Tarefas

• Fazer uma lista das tarefas a executar, riscando as que se forem concluindo e acrescentando novas, á medida que surgem.

Relevância

• Assegurar-se, antes de iniciar uma tarefa, que se compreendeu a sua urgência, importância e objectivo.

Tarefas penosas

• Executar as tarefas mais penosas mal se chegue ao escritório, sem o que se tenderá a adiá-las continuamente.

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Concentração

• Alocar os períodos do dia em que se tem mais facilidade de concentração, e em que se é menos interrompido, às tarefas mais complexas. Tal dependerá também da altura do dia em que a pessoa se sinta mais produtiva.

Monotonia

• Alternar tarefas monótonas ou cansativas com outras de menor exigência.

Agrupar

• Agrupar as tarefas, tanto quanto possível, por natureza – ex: cópias, faxes, distribuição de documentação, registo do correio, etc.

Destruir

• Inutilizar regularmente os papéis necessários, tendo em atenção o seu grau de confidencialidade.

Arquivar

• Arquivar diariamente para que os papéis não se acumulem, mantendo as pastas de arquivo bem identificadas e organizadas.

Intervalos

• Não descurar a alimentação e fazer pequenos intervalos regulares, pois a atenção e a capacidade de concentração variam ao longo do dia, em função da fadiga. Estes cuidados permitem também ajudar a manter a saúde e a evitar o stress.

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Evitar o desperdício de tempo, minimizando interrupções

Ex.:

O telefone toca.

- É do escritório do Dr. Morais. - Posso falar com ele, por favor? - Lamento, mas o doutor não está. - Sabe a que horas poderei encontra-lo?

- Não, desculpe, mas não sei. Quer deixar mensagem? - Ah, não. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.

Este exemplo demonstra que a informação que se pretendia receber não foi conseguida.

Um inquérito recentemente elaborado conduziu ao resultado deprimente de que 60% das chamadas telefónicas não produziam a informação pretendida à primeira tentativa. Provou também que apenas menos de 10% das pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto.

Com formação adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer secretária poderá aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma muito diferente.

- Comprimento (por exemplo: bom dia).

- Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais está? - Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia.

- É algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana? - Sim, creio que sim. Poderia...

Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas que estão do outro lado do fio a apresentar-se também. Escapamos, assim, à desnecessária pergunta “Quem Fala?”, em especial naqueles casos em que o nosso interlocutor acha que temos a obrigação de lhe reconhecer a voz.

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Sabendo com quem estamos a falar, podemos decidir o que lhe vamos transmitir. Podemos dar-lhe, “notícias más” duma forma positiva. Indicámos-lhe um período durante o qual o Dr. Morais estará livre para receber e fazer chamadas.

É um factor positivo dar liberdade às pessoas para trabalharem com independência (e não à sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o desejo de autonomia das pessoas.

EXEMPLO:

Uma determinada empresa pública está a dar formação especial aos seus funcionários para atenderem as chamadas dos utentes. O objectivo é prepará-lo para responderem ao pedido mesmo que a questão não seja com “aquele departamento”.

Os funcionários ouvem atentamente, anotam a questão, repetem-na para o utente ouvir e prometem que o caso será resolvido dentro de um determinado período de tempo. Depois de desligarem vêem qual o departamento a que o assunto respeita e transferem-no para lá com a devida urgência.

Desta forma, a empresa acaba com as infindáveis transferências de chamadas – há menos aborrecimentos, presta-se melhor serviço e poupa-se tempo.

COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER:

1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de essa pessoa estar.

2. Anote o número, indicativo, extensão/departamento e mantenha essa anotação junto de si.

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4. Organize todos os papéis a que necessitar de recorrer.

5. Faça a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes. 6. Quando atenderem o telefone:

• Diga quem fala;

• Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar;

• Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa percebeu bem.

7. Se não puder obter uma resposta imediata, não fique à espera. Ofereça-se para telefonar outra vez e combine a hora.

8. Volte a ligar à hora que marcou.

Este sistema tem permitido poupar metade do preço das chamadas inter-regionais, quando mais não seja omitindo as esperas longas e caras. Se as chamadas forem baratas à noite, evite telefonar de manhã.

Evitar o desperdício de tempo na preparação de reuniões

A fama das reuniões é serem uma das principais fontes de preocupações por causa do tempo perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou mesmo a única) maneira de discutir com o pessoal directivas, progressos feitos ou aspectos a reforçar:

• Pôr certos factos a descoberto;

• Procurar novas ideias;

• Tentar mobilizá-los.

A Principal técnica de que a pessoa que está a dirigir a reunião se deve servir é ser hábil a colocar as questões que vão provocar discussão, não se afastar do assunto que está a ser tratado, ir resumindo o que é dito, rejeitar habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar pessoas calmas.

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I. Estar por dentro do assunto a tratar;

• Saber qual o objectivo da reunião;

• Estar interessados;

• Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere à preparação antecipada para a reunião).

II. Chegar á hora marcada e ir munidos dos documentos necessários.

III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes corpo:

• Não se afastar do assunto;

• Estar disposto a escutar as outras opiniões;

• Deixar-se influenciar dentro de limites razoáveis. IV. Ser disciplinado e paciente:

• Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando a sua experiência, duma forma sucinta e no momento oportuno.

V. Ser sincero ao aceitar a decisão tomada, submetendo-se ao controlo do presidente e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuída dentro do prazo previsto.

VI. Poderão também revelar a sua capacidade para:

• Produzir novas ideias.

• Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.

• Escutar.

• Ajudar a manter a discussão dentro do objectivo previsto.

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Não deverá permitir-se que se expressem emoções, batalhas interdepartamentais ou políticas de gabinete, como forma de injectar “ordens de trabalhos” sub-reptícias na reunião.

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4.Agenda tradicional

A Agenda é um valioso instrumento de planificação e esquematização do trabalho do Secretariado, daí que não se devam regatear esforços a geri-la da melhor maneira.

Plano/ agenda semanal

O plano semanal é por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano diário.

É mais eficaz porque permite uma visão mais abrangente das tarefas e da altura certa para as executar.

Em primeiro lugar, definir os objectivos. Elaborar tarefas que levam aos objectivos.

De seguida, é imprescindível estabelecer as prioridades para todas as actividades. Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgência.

Um trabalho complexo em mãos deve dividir-se em partes é o melhor. Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma sequência proveitosa para cada conjunto de actividades. Estipular locais onde é possível elaborar as tarefas. Não esquecer que deve deixar um tempo a mais para o imprevisto.

Plano/ agenda diário

Após a elaboração do plano semanal, pode-se passar ao plano diário. Em cada dia estabelece-se os objectivos e vão-se somando outras coisas que irão aparecendo e que aparentemente têm de ser feitas.

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A melhor hora para planear o dia seguinte é ao fim do dia, o mesmo se passará com o plano semanal ao fim de cada semana. Sendo possível avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer. De manhã não há necessidade dessa preocupação, a memória está fresca porque não houve a preocupação durante a noite com as coisas que haveria de ter feito.

As folhas de planeamento diário devem especificar as actividades a desenvolver, que prioridades, o tempo que demoram e horário para cada tarefa.

Regras a observar na elaboração de um plano:

• Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão.

• Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo.

• Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o trabalho solitário.

• Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

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Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de:

• Agrupar as actividades relacionadas.

• Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos.

• Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.

• Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.

• Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina, período do dia em que um grande número de pessoas já revela uma menor frescura)

• Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba. De seguida apresentam-se algumas reflexões sobre atitudes que poderá colocar em prática para melhorar a gestão da agenda:

• Faça uma cópia da agenda das moradas pessoais e profissionais do seu chefe, acrescentando os clientes que ele contacta mais frequentemente;

• Conserve a agenda 24 horas por dia (por esta razão é muito importante o seu tamanho, pois devem caber todas as anotações);

• Faça as anotações a lápis de modo a que as alterações não afectem a sua apresentação;

• Tenha um controlo total da agenda, pois não é conveniente que a mesma esteja à disposição de muitas pessoas;

• Tenha uma agenda para o chefe (ou duas no caso de ser necessário uma pessoal e uma profissional) e outra para si de forma a poder anotar todas as suas tarefas correctamente distribuídas;

• Anote as ideias que surjam de forma imprevista e que não podem ser trabalhadas e pensadas nesse momento;

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• Coloque um visto nas tarefas que já realizou.

5.Agenda electrónica

Nesse caso, sendo informatizada, a agenda apresenta algumas vantagens em relação à sua congénere em papel. A agenda electrónica permite:

• Uma forma interactiva de gestão do tempo;

• Uma maior rapidez de consulta, uma maior interligação e exploração de assuntos afins;

• Uma apresentação diária, semanal ou mensal;

• Uma possibilidade de transportar a informação para outra pessoa, outra máquina ou outro documento;

• Proceder à alteração de dados;

• Visualizar fichas para contactos, assuntos, hierarquização de tarefas, etc.;

• Uma cuidada apresentação do produto final.

Microsoft Outlook

O Microsoft Outlook 2010 oferece ferramentas de gestão de correio electrónico e agendamento de grande qualidade a mais de 500 milhões de utilizadores do Microsoft Office em todo o mundo.

Agende compromissos de forma prática e eficaz, partilhe a disponibilidade do calendário e efectue a gestão da agenda de trabalhos. Com a funcionalidade Calendário de Correio Electrónico, pode enviar a sua agenda para outros utilizadores para que possam dispor de tempo para o compromisso seguinte.

Além disso, a nova Vista de Agenda proporciona uma visualização horizontal de vários calendários. As novas ferramentas de gestão de calendários

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permitem guardar os grupos de calendários utilizados frequentemente para poderem ser reapresentados rapidamente sempre que necessitar deles.

O Calendário do Microsoft Outlook 2010 é o componente de calendário e agendamento do Outlook 2010 e está totalmente integrado com o correio electrónico, contactos e outras funcionalidades. Com o Calendário, pode:

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• Criar compromissos e eventos

• Organizar reuniões

• Ver agendas de grupo

• Ver calendários lado a lado

• Ver calendários sobrepostos na vista de sobreposição

• Enviar calendários para qualquer pessoa por correio electrónico

• Publicar calendários no Microsoft Office.com

• Subscrever Calendários da Internet

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6.Delegação eficaz

É função de uma chefia obter resultados mediante dois recursos básicos – as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro líder não pode, de forma alguma, declinar.

Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que possa rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta os objectivos previamente fixados.

Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para além destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo?

A delegação, não sendo certamente a solução milagrosa, poderá constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.

O que é delegar?

Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia.

Convém, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsabilidade e confiança, requisitos essenciais para a compreensão deste mecanismo.

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Para que a delegação seja bem-sucedida, exige-se um razoável equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido atribuir a alguém responsabilidade sem autoridade.

É, pois, fundamental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade, na justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.

Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega não pode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias são sempre, em última instância, responsáveis por tudo o que se passa nos seus serviços. Delegar não significa “alheamento” e muito menos “demissão”!

Em síntese, existirá delegação se:

• Se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;

• Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegação e compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete-se a facilitar o sucesso do delegado);

• Existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsabilidades próprias em termos de fixação de objectivos, assumindo os sucessos e os falhanços da equipa).

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Vantagens da delegação

• Permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa-lhe tempo e espaço para se dedicar às acções de carácter mais estratégico que só a si competem, enquanto responsável;

• Possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento atempado;

• Melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior espírito de cooperação;

• Prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitando a admissão de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prática experimentada;

• Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, consequentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar.

Dificuldades da delegação

Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto de crenças, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que estão frequentemente na origem da não adopção deste mecanismo. A título de exemplo:

Sentimento de ameaça

E se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o que me acontecerá a mim?!

Quando a chefia pede a alguém que assuma novas responsabilidades e não está absolutamente segura da capacidade do “delegado” para o desempenho dessas tarefas, é comum e compreensível que se deixe invadir por um sentimento de preocupação (nestes casos, efectuar um cuidado

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planeamento e mostrar à pessoa escolhida que se confia nas suas capacidade é crucial).

Dificuldade em renunciar

Uma dificuldade habitual consiste em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo que estas não sejam importantes para os resultados a alcançar (lembre-se que enquanto chefia não deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo).

“Não sou pago para não trabalhar”

Crença presente em algumas chefias intermédias, assente na ideia errada de que pensar e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não é trabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete e reflexão construtiva com “sonhar acordado”)!

Ser tolerante é uma exigência

De início, este processo é lento e pode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos desafios, é possível que, num primeiro momento, fique ainda mais sobrecarregado!

“Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”

A dificuldade resulta, neste caso, da crença enraizada em algumas chefias de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do departamento inteiro, assumir todas as decisões importantes e exigir relatórios e inspecções constantes.

Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colaboradores

O chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal “aprender de mais” e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupação de, ao delegar,

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estar a acelerar o processo que levará à saída dos seus melhores colaboradores.

O que é e o que não é delegável

Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida, as vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”.

A título de exemplo:

• Actividades repetitivas;

• Operações de menor importância;

• Detalhes que ocupam mais tempo;

• Actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado. Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como, por exemplo, o planeamento estratégico, a gestão ocasional de crises, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gestão da carteira de clientes importantes.

Tarefas não delegáveis e sua descrição:

Liderança

• Essencial para impulsionar e administrar um projecto.

Sistema de recompensas

• Estabelecimento de níveis gerais e individuais de remunerações financeiras e não financeiras significativas

Controlo

• Trata-se da responsabilidade pela eficácia de desempenhos mais favoráveis.

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Pessoal

• Demonstração de interesse pela carreira e pelo desempenho pessoal, procedendo a avaliações e tomando decisões confidenciais sobre promoções, revisões, contratações e demissões.

Clientes-alvo

• Atenção redobrada no relacionamento com estes destinatários.

Estratégia

• Estabelecimento de planos para o futuro e selecção de meios para a sua consecução.

Comunicações

• Assegurar a eficiente e regular transparência interna de informações.

Resultados

• Avaliar os resultados e a aplicação de medidas correctivas no caso de desvio das metas propostas.

Plano prático de delegação:

As cinco fases que um qualquer processo de delegação deve respeitar:

1- Aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber a delegação;

2- Transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da tarefa delegada;

3- Comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores importantes para uma boa execução da tarefa;

4- Verificação da existência das condições necessárias à realização com sucesso da tarefa delegada;

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5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, consoante o nível de desenvolvimento do colaborador).

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Bibliografia

AA VV. Manual de formação: Gestão do tempo, AEP/ PRONACI, 2002 Borges, Maria João, Secretariado – Uma visão prática, Edições ETEP

Faria, Natalina, Gestão do tempo e do stress, manual do formador, Ed. CECOA, 2005

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Referências

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