A GESTÃO DE PROJETOS
NO SETOR PÚBLICO –
UMA PROPOSTA DE VALOR
CAPÍTULO 7
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O contexto da gestão de projetos na administração pública
Porquê discutir a gestão de projetos, e acima de tudo, porquê fazê-lo no âmbito do Setor Público?
Na essência, porque a maturidade da gestão de projetos num país é um indicador fiável da sua capacidade de evoluir e se adaptar de forma atempada, eficaz e eficiente aos crescentes desafios, internos e externos e, por consequência, pode ser um indicador avançado de aferição do potencial de prosperidade a longo prazo desse Estado.
Se assim é, poderemos também concluir de forma óbvia que o setor público, pela sua dimensão, abrangência e dinâmica, desempenha um papel fundamental no desenvolvimento da economia de um país e em particular na criação, desenvolvimento e adoção de boas práticas quer pela via da regulação da economia, quer pelo fomento através da criação de incentivos, quer pela “exportação” de práticas da esfera pública para a esfera privada.
Dito isto, como podemos caracterizar o Setor Público Português?
O Setor Público é, por natureza, um ecossistema complexo, pela sua dimensão e transversalidade, e intrinsecamente menos ágil, quer por ter uma missão cujas políticas de implementação visam resultados que são, quase sempre, menos imediatistas, quer pela regulação, muitas vezes intrincada e em alguns casos até excessiva.
Se considerarmos a extensão do Setor Público Português, podemos caracteriza-la através de diversos eixos de análise, nomeadamente, número de entidades, volume de negócios (valor do orçamento de estado), valor do investimento realizado, número de colaboradores, entre outros. Tomemos por exemplo este último, o número de colaboradores, 668 3381 (a 30 junho de 2017), o que significa cerca de 12,6%2 da
população ativa portuguesa. Este número transforma o Setor Público no maior empregador em Portugal, e um key player não só em setores core como a defesa, a justiça ou a segurança, mas também em setores onde divide com os privados o protagonismo, como é o caso da saúde, da educação, ou da investigação/modernização administrativa.
Relativamente à coordenação deste enorme capital humano, cuja atuação conduz à efetiva operacionalização das políticas públicas, esta é também uma tarefa hercúlea. A estrutura de governo de Portugal, subdividida em administração central, regional e local, possui, com é natural, processos eletivos separados, que garantem o direito das
1Boletim Estatístico de Emprego Publico n.17, DGAEP 2Dados www.pordata.pt
populações à decisão sobre o seu futuro e sobre como são investidos/utilizados os recursos que estão ao dispor de cada comunidade. Ou seja, de cada eleição emanam as orientações estratégicas que influenciarão, direta ou indiretamente, nas decisões sobre que programas e projetos devem ser levados a diante e quais os que devem ser suspensos ou cancelados. Por definição, estes ciclos eletivos não ocorrem de forma síncrona, dando ainda assim azo a efeitos de contaminação, em que um ciclo eleitoral é afetado pelo desempenho não só dos titulares anteriores do órgão ora sujeito a sufrágio como, as vezes de forma determinante, ao desempenho ou popularidade de outros órgãos de poder que, ao momento, se encontram a meio do seu mandato. O exemplo disso é a comprovada influência que a opinião formada sobre o desempenho do Governo da República acaba por ter, positivamente ou de forma adversa, na maneira como as propostas programáticas são avaliadas nas eleições europeias ou nas eleições autárquicas. Este cenário de interdependência na forma como os cidadãos eleitores percecionam o desempenho de cada órgão de poder, e por consequência, formam a sua opinião julgando-o através do voto, torna especialmente completa a tarefa de gestão dos stakeholders. Afinal, “não basta” ir ao encontro dos melhores interesses doscidadãos pelo cumprimento do programa eleitoral submetido a sufrágio, e por eles escolhido. É preciso saber interpretar a cada momento qual a vontade dos cidadãos, eventualmente moldada pela conjuntura socioeconómica, a evolução politica num país vizinho ou um evento que ganhou foco nas notícias, numa espécie de scrum político, em que os aspetos chave de hoje facilmente perdem pertinência em poucos dias ou semanas.
Naturalmente que este modelo, que é, citando Winston Churchill, “o pior regime, com exceção de todos os outros”, é também inalienável e parte integrante da matriz cultural e civilizacional do nosso povo.
Mas, este bem de valor inestimável, que é a democracia, confere um desafio maior a quem, dentro do Setor Público, tem a responsabilidade de operacionalizar a estratégia, e em especial porque a estratégia tende a mudar, por vezes para uma diametralmente oposta, que necessita de tempo para ser operacionalizada. Muitas vezes, mais tempo do que aquele que o ciclo politico lhe oferece.
Assim, parece claro que o Estado Português deve enfrentar afirmativamente 7 desafios-chave que, a serem abraçados, nos permitirão contribuir para um estado moderno, responsável, sustentável e mais capaz de interpretar e implementar a estratégia que os Governos eleitos viram sufragada nas urnas:
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O desafio da mudança cultural
“A cultura come a estratégia ao pequeno almoço3”! Mas, qual a cultura vigente no Estado?
Alguns dirão que é uma cultura legalista, presa a formalismos e cerceada por círculos de poder. Embora esta seja uma visão manifestamente injusta, o mais não seja por que não se pode tomar a árvore pela floresta, ainda assim é fácil de reconhecer que a cultura vigente no setor público, poucos pontos de contacto têm com a presente no setor privado ou até no terceiro setor.
Valores prevalecentes como o Serviço Público, o Espirito de Missão, a Transparência ou a Accoutability, marcam uma cultura, que também é influenciada por uma estrutura (ainda) demasiado hierarquizada, dependente de uma quantidade de legislação crescente, ambígua e muitas vezes conflituante.
Esta situação, assim como o peso de acarretar com as consequências de um lapso processual ou de uma interpretação legal desalinhada com a defendida pelos órgãos de inspeção e controlo, conduz muitos colaboradores a adotarem uma postura defensiva, quase letárgica, que facilmente alastra e contamina as organizações.
Se assim é, e se nada fizermos para mudar este status quo, qual o motivo pelo qual privilegiamos, quer nas admissões, quer nas progressões, os colaboradores que, as suas custas, apostaram na melhoria das suas competências, através p. ex. da obtenção de níveis académicos acima dos legalmente requeridos para a sua carreira/função?
Não deveríamos estar a criar líderes entre cada um dos nossos colaboradores?
A encorajar o pensamento critico, a permitir que discutam as medidas a adotar e fomentar que as soluções propostas sejam melhoradas com a colaboração de todos? Não seria possível induzirmos de uma forma mais enfática a simplificação dos processos, reforçando a intercomunicação entre departamentos do Estado e evitando recorrer a atos legislativos baseados na exceção?
O desafio do desenvolvimento e retenção de competências chave
O desenvolvimento e retenção do Know-how ao Setor Público é um eixo decisivo para o sucesso dos projetos e das iniciativas de transformação, cada vez mais necessárias. O principal motivo desta dependência é a perenidade da transformação.
A contratação de consultores para ajudar a conceptualizar e operar a mudança pode ser um fator chave no caminho para o sucesso. Para além de aportar capacidade adicional, A contratação de atores externos ao setor público abre a oportunidade para a adoção de novas ideias e paradigmas, vitais à modernização da máquina e da forma como ela
se relaciona com o cidadão, com a economia e consigo própria. Mas o envolvimento de recursos internos que, em pé de igualdade, contribuam para a conceptualização da mudança, a sua realização e acima de tudo para a sua consolidação e posterior afinação (tunning), assume um papel ainda mais relevante.
Tão ou até mais importante que pensar e operar a mudança, é garantir que, passado o momento em que o foco está ali centrado, as coisas continuam a ocorrer da forma pensada, introduzindo-se as otimizações que a prática do dia-a-dia vá recomendando. E isto só é possível com o reforço efetivo das competências chave dentro do setor público, e com o endosso da atuação dos seus profissionais.
O desafio da adoção de uma política de accountability positiva
Numa folha branca, um ponto negro sobressai.
Quando falamos de accountability (aqui no sentido de responsabilidade), talvez visualizemos um dedo acusador. Seriamos tentados em ensaiar a mesma justificação apresentada anteriormente para esta postura desconfiada, caracterizada pelo velho proverbio popular “gato escaldado, de água fria tem medo”.
Importa percebermos como podemos aumentar a boa accountability no Setor Público. E sim, é verdade que grande parte dos problemas ocorrem por “erro humano”. Isso é sabido!
Mas o que importa é perceber o porquê do “erro humano”. Foi a proatividade que levou à situação? Encoraje-se! Foi falta de conhecimento/Informação? Capacite-se! Foi negligência? Corrija-se!
Foi deliberado? Atue-se!
E faça-se isso de forma clara, responsável e justa.
Precisamos de pessoas para carregar os nossos estandartes na batalha pela transformação do Estado numa organização mais ágil e enérgica. Não apenas de generais, génios da estratégia, mas também de oficiais, sargentos e soldados. Para isso é vital criar sentimento de pertença, espirito de missão e orgulho do trabalho feito. A introdução de accountability saudável constitui um excelente contributo alcançarmos o nosso desígnio.
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O desafio da construção e adoção de uma visão de longo prazo
É vital que o país disponha de planos estratégicos a 10/20 anos, e que os mesmos comuniquem de uma forma clara as intenções, os objetivos, os indicadores e as metas quer finais, quer intermédias para cada um dos setores chave. Importa remover no nosso léxico o elemento surpresa, a reviravolta, procurando antes que a Estratégia seja nacional, permitindo menos volte-faces, que resultam inevitavelmente em projetos cancelados, desidratados de recursos ou fortemente reestruturados, e em consequência, em recursos consumidos sem resultados retornados e especialmente, em timings perdidos que nunca serão recuperados.
O desafio de repensar as organizações
Neste Setor Público do século XXI ainda nos deparamos, por vezes, com cenários em que o chefe é o Chefe!
É verdade que foram introduzidas em algumas leis orgânicas noções de matricialidade e a constituição de estruturas flexíveis4, temporárias por natureza, e que podem ser criadas
por decisão direta do órgão de gestão, interna à entidade, dispensando a intervenção da Tutela no processo.
Se em muitas situações, louváveis diga-se, estes princípios são levados à prática, garantindo maior capacidade de resposta das organizações às necessidades de cada momento, outros casos há em que as estruturas flexíveis foram transformadas em direções de serviço ou em divisões “normais”, e assignado a função de “porta estandarte” de cada uma das iniciativas ao Chefe! E o Chefe é o Chefe!
Esta é uma alteração organizativa, porque não passa apenas por uma questão de delegação informal de competências, antes exige empowerment (aqui no sentido de delegação de poderes com suporte posterior) efetivo para que a tomada de decisão que, em situações tradicionais, estaria no âmbito do chefe de divisão ou do diretor de serviços, possa ser tomada mais próxima do terreno.
Organizações mais ágeis, em que cada um dos colaboradores, empossados da capacidade de compreender o objetivo final da organização, decide dentro do seu âmbito de atuação, sem se escudar a remeter para decisão superior todo e qualquer assunto, são organizações que respondem melhor a desafios, que se adaptam e transformam com menos dor, que motivam os seus colaboradores pela confiança e sentimento de pertença incutido e que, consequentemente, sofrem menos turnover5
.
4e. g. lei orgânica da Secretaria da Presidência do Conselho de Ministros (Decreto-Lei n.º 4/2012 de 16 de
janeiro)
ou lei orgânica da Inspeção Geral das Atividades em Saúde (Decreto-Lei n.º 33/2012, de 13 de fevereiro)
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