Remuneração Estratégica enquanto estratégia para motivação e engajamento de equipes na busca de diferenciação competitiva e de resultados: O caso de uma Revenda de Insumos Agrícolas

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UNIJUÍ– Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da

Comunicação

Curso Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA

Remuneração Estratégica enquanto estratégia para motivação e

engajamento de equipes na busca de diferenciação competitiva e de

resultados: O caso de uma Revenda de Insumos Agrícolas.

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Daniel Luís Martel2 Gustavo Arno Drews3

1 – Trabalho de Conclusão de Curso no Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA

2 – Pós Graduando e concluinte do Curso Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA, graduado em Fisioterapia, daniel.lmartel@hotmail.com

3 – Professor Orientador. Mestre em Administração pela UFGRS, graduado em Administração. Professor do Plano de Carreira da Unijuí, gadrews@unijui.edu.br

RESUMO

Esta pesquisa tem o objetivo de analisar a importância da Remuneração Estratégica enquanto estratégia para motivação, engajamento e melhora na produtividade da equipe de vendas e gerentes em uma revenda de insumos agrícolas que atua no noroeste do estado do Rio Grande do Sul, composta por sete filiais distribuídas no município de Ijuí e região. Foi realizado um roteiro de entrevista com a responsável pelos Recursos Humanos da revenda e outro com os seis gerentes das filiais, buscando conhecer a estrutura do sistema de remuneração da empresa e as suas expectativas em relação a um sistema de remuneração estratégica. Os gerentes também responderam um questionário sobre motivação, no formato de Escala de Likert, o qual procurou identificar os principais aspectos motivacionais no trabalho, na sua visão e na visão de sua equipe de vendas. No âmbito geral da pesquisa, os resultados mostram que o Sistema de Remuneração atual da revenda busca uma melhora na produtividade, incentiva a formação e cumprimento de metas mais ousadas e alavanca resultados, estando voltado para a busca de um diferencial competitivo, alinhado com a estratégia organizacional. Quando se analisou o campo da motivação pessoal, obtenção de engajamento, qualidade no trabalho, incentivo ao crescimento profissional, é visível a fragilidade do sistema da revenda, ficando aí um vasto campo para ser trabalhado e aperfeiçoado, pensado em uma Remuneração Estratégica mais efetiva e eficiente.

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1 INTRODUÇÃO

Tendo em vista o cenário econômico do país nos últimos anos, o qual contempla muitas incertezas, turbulências e dúvidas, evidencia-se um contexto de muita preocupação a toda população, principalmente as pessoas ligadas ao ramo empresarial. A economia brasileira passa por uma gigantesca recessão, a crise já não é mais uma hipótese e sim uma realidade, a taxa de desemprego é crescente, as altas taxas de juros sufocam os pequenos e médios empresários, enfim, o mercado está retraído diante de tantas incertezas.

Mesmo o agronegócio estando em uma posição de destaque na economia brasileira, acumulando um crescimento de 4,48% perante a um recuo de 3,6% no PIB nacional, segundo o IBGE (2016), as revendas de insumos agrícolas acabam sendo prejudicadas com esses efeitos da crise econômica.

Visto esta situação de instabilidade econômica, as empresas precisam estar preparadas, com suas equipes treinadas, capacitadas e motivadas para inserir-se neste cenário empresarial dinâmico, onde a concorrência e competitividade estão cada vez mais acirradas. Frente a essas transformações é imprescindível atrair e manter os profissionais de alta performance, focados na busca de resultados e que sejam capazes de superar desafios.

Marquart (2009) descreve que é necessário envolver os colaboradores no processo, criando as condições para que possam estar motivados. Como as empresas são formadas por um conjunto de pessoas com pensamentos, origens e valores diferentes, é necessário entender as motivações humanas para se compreender o comportamento dos indivíduos na busca do resultado organizacional. Coloca também que a motivação pode orientar o comportamento dos indivíduos na busca dos resultados organizacionais e a remuneração faz parte da satisfação das necessidades humanas.

Existem hoje dois sistemas de remuneração, o Sistema de Remuneração Tradicional e o Sistema de Remuneração Estratégica. A remuneração tradicional é focada em cargos e salários, não na pessoa e no seu desempenho, além de possuir estruturas rígidas e burocráticas. Já a remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração, procurando vincular a remuneração à estratégia da organização.

Atualmente a remuneração estratégica é uma tendência muito forte entre as organizações que buscam não somente se manter, mas em prosperar e se destacar no mercado. Diante disso, é de suma importância destacar que este tipo de remuneração torna-se um grande diferencial competitivo entre as organizações. Segundo Silva (2005), este tipo de remuneração estimula a participação e o trabalho em equipe, desenvolve a visão do negócio e

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3 processo, incentiva a inovação e o espírito empreendedor dos empregados, além de reduzir a resistência diante de mudanças. De uma maneira geral este processo implica em uma relação direta entre o resultado da empresa e o ganho de seus empregados.

As empresas ligadas ao ramo agrícola, desde revendas como fornecedores de insumos, também estão fortemente inseridas nessa nova realidade, onde a remuneração estratégica já se tornou um diferencial competitivo entre elas. Por ser um setor altamente promissor, competitivo e inovador, em constantes mudanças, cada vez mais as empresas investem em programas de remuneração estratégica, buscando engajar e motivar seus colaboradores na busca pelo resultado.

Este estudo tem como objetivo geral analisar a importância da remuneração estratégica na busca de diferenciação competitiva e de resultados em uma revenda de insumos agrícolas que atua no noroeste do estado do Rio Grande do Sul, composta por sete filiais distribuídas no município de Ijuí e região. Como objetivos específicos o trabalho busca relacionar a remuneração enquanto estratégia para motivação, engajamento e melhora na produtividade da equipe de vendas e gerentes da organização. Para isso foi realizada uma pesquisa com a responsável pelo RH e os gerentes das filiais da revenda, buscando identificar os principais aspectos motivacionais no trabalho, avaliar o atual sistema de remuneração utilizado e quais as expectativas destes gestores em relação a um sistema de remuneração estratégica.

A presente pesquisa se justifica pela importante contribuição que poderá trazer à empresa em estudo, através de uma análise do seu atual modelo de remuneração, comparado a um sistema de remuneração estratégica que futuramente pode ser melhorado ou implantado na organização. Poderá auxiliar na atração, retenção, motivação e desenvolvimento de seus colaboradores, os quais estarão mais aliados à estratégia da empresa na busca por resultados. Visto desta forma, tendo colaboradores motivados e mais preparados, também haverá uma contribuição para a melhora dos serviços oferecidos pela empresa aos seus clientes.

Este trabalho tem muito a acrescentar em diversas áreas, oferecendo ferramentas na busca do crescimento da organização, dos funcionários, na melhora dos serviços para clientes, e consequentemente, mostrando que a remuneração estratégica pode ser uma grande ferramenta dentro da Gestão de Pessoas.

A base teórica do estudo está estruturada inicialmente com conceito de motivação, aspectos motivacionais para o engajamento de pessoas nas organizações, sistema de remuneração como ferramenta na gestão de pessoas e o sistema de remuneração estratégica

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4 voltada para a diferenciação competitiva e busca de resultados. A estrutura do artigo está composta ainda pela metodologia da pesquisa, apresentação e análise dos dados e a conclusão.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Esse capítulo é dividido em conceitos de motivação, aspectos motivacionais no engajamento de pessoas nas organizações, sistema de remuneração como ferramenta na gestão de pessoas e sistema de remuneração estratégica voltada para a diferenciação competitiva e busca de resultados.

2.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO

Existem muitas teorias e autores que buscam explicar a motivação humana, algumas principais foram desenvolvidas desde a década de 1950. Um dos principais autores nessa área foi o Psicólogo Abraham Maslow, o qual fundamentou a Teoria das Necessidades.

Segundo Maslow (1962 apud FERREIRA, DEMUTTI, GIMENEZ 2010), necessidade é, em resumo, privação de certas satisfações. Sua teoria propõe que os fatores de satisfação do ser humano dividem-se em cinco níveis dispostos em forma de pirâmide (conforme ilustra figura 1), onde a base compreende as necessidades de nível baixo, que são as necessidades fisiológicas e de segurança. Já o topo da pirâmide é constituído pelas necessidades de nível alto, representantes da busca pela individualização do ser, são as necessidades sociais, de estima e de auto-realização. À medida que um nível de necessidade é atendido, o próximo torna-se dominante.

Figura 1: Pirâmide da Teoria das necessidades de Maslow. Fonte: Robbins, 2002.

Robbins (2002) define cada um dos níveis de necessidade da Pirâmide de Maslow da seguinte forma: Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas

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1. Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo sexo e outras necessidades corporais. 2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. 3. Sociais: Incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo. 4. Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção. 5. Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento, auto desenvolvimento e alcance do próprio potencial.

Robbins (2002) ainda coloca que divisão da pirâmide em necessidades de nível baixo (fisiológicas e segurança) e de nível alto (sociais, de estima e de auto-realização) é justificada pela diferença na natureza dos fatores de satisfação. As necessidades de nível baixo são satisfeitas a partir de fatores extrínsecos, onde pode-se citar como exemplos nas organizações a remuneração, local de trabalho adequado e segurança no emprego. Já as necessidades de nível alto, são satisfeitas a partir de fatores intrínsecos, que, de acordo com Bergamini (2008), refere-se à necessidade de auto-realização, que representa a busca de individualização, ou seja, o objetivo que visa atender a mais alta inspiração do ser humano, de ser ele mesmo, podendo usufruir de toda a sua potencialidade, sem perder sua individualidade.

Sampaio (2005) alerta duas principais possibilidades práticas quando uma empresa adota a teoria de Maslow como subsídio para sua política de gestão. Uma delas é acreditar na hierarquia das necessidades, como pirâmide, implementando inúmeras ações e programas, perdendo assim oportunidade de criar condições reais para aumentar a satisfação e o comprometimento dos empregados. Outra possibilidade é aceitar que a motivação tem as diversas necessidades, conforme Maslow, que variam da remuneração e da segurança do emprego à realização pessoal e à aprendizagem das pessoas, e não admitir e observar essas situações pode criar insatisfação. Visto deste ângulo, pode-se dizer que teoria de Maslow tem sua relevância, pois auxilia a entender o que necessitam e desejam os diversos colaboradores de uma organização e como a mesma deve agir para motivá-los.

Pensando especificamente no conceito de motivação, alguns autores colocam dificuldades para elaborar uma definição exata, uma vez que tem sido utilizada com diferentes sentidos. Chiavenato (2009) descreve que motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, que dá origem a uma propensão a um comportamento especifico. Já para Maximiano (2000) motivação indica o processo pelo qual um conjunto de interesses e motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.

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2.1.1 Aspectos motivacionais no engajamento de pessoas nas organizações

Nos últimos anos, diante de um mercado cada vez mais competitivo, as empresas estão buscando modernização, inovação, principalmente com novos modelos de gestão e de remuneração, os quais têm como objetivos principais motivar e engajar as pessoas nas organizações.

De acordo com Marquart (2009), para que uma empresa obtenha os resultados desejados, é necessário envolver todos seus colaboradores no processo, criando as condições para que possam estar motivados. Por serem compostas por uma série de pessoas com pensamentos, origens e valores diferentes, é necessário que as organizações entendam as motivações humanas para se compreender o comportamento dos indivíduos, e orientá-los na busca do resultado.

Pensando assim, é possível colocar que a motivação pode orientar o comportamento das pessoas no engajamento e na busca dos resultados organizacionais e conseqüentemente que a remuneração pode fazer parte da satisfação das necessidades humanas.

2.2 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO COMO FERRAMENTA NA GESTÃO DE PESSOAS

Antes de dar ênfase a uma abordagem mais direcionada a gestão, é importante detalhar alguns pontos sobre remuneração, iniciando pelo conceito. Chiavenato (2010) descreve remuneração como um processo que envolve todas as formas de pagamento ou recompensas dadas ao funcionário em troca do desempenho das tarefas organizacionais, sendo formada por três componentes, remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios.

A remuneração é constituída por duas partes principais, a remuneração fixa e a variável. Podem existir diversas divisões na remuneração fixa, podendo ser por funções, competências ou habilidades, assim como existem inúmeras formas de remunerações variáveis aplicadas atualmente (GARRIDO, 1999). A maioria das organizações utiliza uma base salarial fixa e adicionam um sistema de remuneração variável através do desempenho, oferecendo a oportunidade de melhores recompensas se forem atingidos os objetivos e metas (RIBEIRO, 2006).

Direcionando os sistemas de remuneração mais para o lado da gestão organizacional e de pessoas, Chiavenato (2010) destaca sua grande importância na atração e retenção de

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7 talentos, na motivação, obtenção de engajamento, aumento da produtividade e qualidade no trabalho, estímulo no alcance dos objetivos organizacionais e competitividade.

Existem dois sistemas de remuneração, o Sistema de Remuneração Tradicional e Sistema de Remuneração Estratégica. O Sistema de Remuneração Tradicional compreende a adoção de cargos, organogramas, plano de cargos e salários, de burocracia rígida e hierarquizado (WOOD JR E PICARELLI FILHO, 2004).

Em um mercado dinâmico e de alta competitividade, o Sistema de Remuneração Tradicional já não se torna mais um fator de motivação, de incentivo ao engajamento, a proatividade, na busca ao atingimento de metas e resultados, sofrendo sérias críticas nas últimas décadas. Para Resende (2002), esse sistema tornou-se obsoleto, com características rígidas, burocráticas, com pouca transparência e com uso de direito adquirido que não combina mais com as relações modernas de trabalho, além de estimular a acomodação quanto ao aperfeiçoamento, desenvolvimento pessoal e técnico e busca pelo resultado organizacional. Com todo esse processo de mudanças no meio empresarial nas últimas décadas, percebeu-se a importância das organizações estarem adaptadas a um sistema de remuneração diferenciado, que contemple as necessidades da atual complexidade dos negócios, havendo então uma adesão acelerada das empresas ao sistema de remuneração estratégica.

2.3 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA VOLTADA PARA A

DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA E BUSCA DE RESULTADOS.

Marquart (2009) coloca que o sistema de remuneração estratégica é uma alternativa ao sistema de remuneração tradicional, e que foi necessário desenvolver esse tipo de remuneração para adaptar as necessidades de cada organização, com características peculiares e totalmente moldáveis a estratégia organizacional.

A remuneração estratégica apresenta um modelo de compensação que permite oferecer recompensas aos colaboradores que se destaquem positivamente dos demais em um determinado período. As organizações tendem a praticar a remuneração estratégica como forma de alavancar os seus resultados de curto, médio e longo prazo. O princípio utilizado nestes casos é que, por meio desses sistemas de remuneração, conseguem energizar a organização ao ponto de oferecer o plus necessário à obtenção de um maior nível de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto dos negócios (MARRAS, 2002).

O sistema de remuneração estratégica pode ser considerado como uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. Contempla a remuneração fixa: que inclui a

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8 remuneração por habilidades, a remuneração por competências, o salário indireto, a previdência complementar e a remuneração funcional; e a remuneração por desempenho: que é composta pela remuneração variável e participação acionária; e as alternativas criativas, que são apresentadas como formas especiais de recompensa (WOOD JR e PICARELLI FILHO, 2004).

Pereira e Wood (1995) destacam que a questão central atualmente é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como componente fundamental para o aperfeiçoamento da organização, como um impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.

O objetivo final deste tipo de remuneração é alinhar a estratégia organizacional à remuneração, obtendo resultados, harmonizando interesses, gerando consensos e atuando deforma a contribuir por melhores resultados (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004).

3 METODOLOGIA

A metodologia desta pesquisa é de abordagem qualitativa, de natureza aplicada e com objetivo exploratório.

Segundo Minayo (2001) a pesquisa qualitativa preocupa-se com aspectos da realidade que não podem ser quantificados, centrando-se na compreensão e explicação da dinâmica das relações sociais, trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.

As pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. A grande maioria dessas pesquisas envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão (GIL, 2007).

Quanto ao procedimento, foi realizada uma pesquisa de campo, mediante coleta de dados através da aplicação de um roteiro de entrevista semi-estruturada, juntamente com um questionário sobre motivação, no formato de Escala de Likert.

O diagnóstico foi realizado nos mês de fevereiro de 2018, em uma revenda de insumos agrícolas, localizada no noroeste do estado do Rio Grande do Sul, a qual possui suas filiais distribuídas no município de Ijuí e região. Participaram desta pesquisa a responsável pelos Recursos Humanos da empresa, conforme consta no Roteiro de Entrevista disponível no

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9 Apêndice A, mais seis gerentes das filiais, de acordo com o Roteiro de Entrevista, disponível no Apêndice B, mais o Questionário sobre Motivação, conforme Apêndice C.

Inicialmente, através dos roteiros de entrevistas realizadas com a Responsável pelo RH e os Gerentes das filais (Apêndices A e B), buscou-se conhecer a estrutura do sistema de remuneração da empresa, além de identificar os tipos de remunerações oferecidas, avaliar as principais vantagens, desvantagens e sugestões sobre o atual plano de remuneração oferecido aos gerentes e equipe de vendas. Procurou-se também identificar as vantagens competitivas e expectativas destes gestores em relação a um sistema de remuneração estratégica.

Na seqüência aplicou-se aos gerentes um questionário sobre motivação (disponível no Anexo C), no formato de Escala de Likert, o qual buscou identificar os principais aspectos motivacionais no trabalho, na sua visão e na percepção que os gerentes possuem da visão da equipe de vendas. Nessa escala o gerente se posiciona quanto sua concordância sobre os fatores motivacionais solicitados, ela é aplicada com cinco pontos, variando de discordância total a concordância total, conforme o quadro a seguir:

Discordo Discordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente DT Parcialmente DP Nem concordo ND / NC Parcialmente CP Totalmente CT 1 2 3 4 5

A partir dos dados obtidos, é possível fazer uma análise geral do atual sistema de remuneração e dos aspectos motivacionais relacionados ao trabalho, identificando as divergências entre o que a revenda oferece e as expectativas dos gerentes e equipe de vendas baseados em uma visão de empresa ideal, podendo assim propor algumas mudanças para aperfeiçoar o sistema de remuneração atual, pensando em deixá-lo cada vez mais próximo a um modelo de Sistema de Remuneração Estratégica.

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS

Para poder fazer uma análise mais específica e relacionar com os fatores motivacionais no trabalho, foi separada cada tipo de Remuneração que a Revenda oferece atualmente aos Gerentes e Equipe de Vendas, conforme descrito no decorrer da apresentação e discussão dos dados.

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10 4.1 REMUNERAÇÃO FIXA E BENEFÍCIOS

Ao analisar as respostas da Responsável pelo RH da Revenda (Apêndice A), no que envolve a Remuneração Fixa, a revenda oferece aos gerentes e a equipe de vendas um salário fixo de acordo com a função que cada um exerce, baseados no sindicato da categoria. Gerentes e equipe de vendas possuem atualmente como Benefício um vale alimentação, pago através de um cartão que é carregado mensalmente pela empresa.

Iniciando o roteiro de entrevista com os gerentes (Apêndice B), na questão 1, quando solicitado para avaliarem o Sistema de Remuneração oferecido pela revenda, tanto quando ele relata sua visão, ou quando relata a visão da Equipe de vendas, a Remuneração Fixa e os Benefícios não foram muito citados. Na visão dos gerentes, apenas três deles relataram algo sobre Remuneração Fixa, dois colocaram que é satisfatória e o outro que poderia ser melhor. Na visão da equipe de vendas, os gerentes não citaram nada sobre remuneração fixa, muito provavelmente porque existem poucas ou inexistem queixas e questionamentos sobre ela.

Já na questão número 2 do Roteiro de Entrevista direcionado aos Gerentes, quando solicitado aos mesmos para colocarem as Vantagens do Atual Plano de Remuneração oferecido pela empresa, quatro deles (66,67%) colocaram que na sua visão a remuneração fixa é paga em dia, é correta e garante estabilidade. Na visão da equipe de vendas os gerentes não colocaram nada sobre remuneração fixa.

Pode-se buscar relacionar muito desta falta de questionamento e citação sobre Remuneração Fixa e Benefícios com as respostas obtidas nos quadros 1 e 2.

Quadro 1 - Visão dos Gerentes sobre alguns Fatores Motivacionais relacionados à

Remuneração Fixa e Benefícios

Legenda: DT (Discordo Totalmente), DP (Discordo Parcialmente), ND/NC (Nem Discordo/Nem Concordo),

CP (Concordo Parcialmente), CT (Concordo Totalmente).

Entrevista com Gerentes das Filiais

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

Pagamento em dia dos salários 0,0% 0,0% 0,0% 2 33,3% 4 66,7% 0,0% 0,0% 1 16,7% 1 16,7% 4 66,7% Benefícios Extras oferecidos (plano de

saúde, seguro de vida, vale refeição...) 0,0% 0,0% 1 16,7% 1 16,7% 4 66,7% 1 16,7% 0,0% 2 33,3% 3 50,0% 0,0% Segurança na manutenção do emprego 0,0% 0,0% 1 16,7% 3 50,0% 2 33,3% 0,0% 1 16,7% 2 33,3% 2 33,3% 1 16,7% Remuneração Fixa isolada 0,0% 1 16,7% 3 50,0% 1 16,7% 1 16,7% 1 16,7% 1 16,7% 3 50,0% 1 16,7% 0,0%

N D / N C C P C T

Empresa IDEAL Empresa ATUAL

Fatores Motivacionais Visão dos Gerentes

D T D P N D / N C C P C T D T D P

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Quadro 2 – Percepção dos gerentes em relação a Visão da Equipe de Vendas, sobre alguns

Fatores Motivacionais relacionados à Remuneração Fixa e Benefícios

Ao se verificar os quadros 1 e 2, o item Pagamento em dia dos Salários, tanto na análise dos gerentes, como na percepção que os mesmos tem sobre a visão de suas equipes de vendas, ambas possuem um elevado grau de concordância em sua motivação. Constatou-se que 4 Gerentes (66,7%) concordam totalmente e 2 parcialmente (33,33%), já quando relatam sua percepção sobre a Equipe de Venda, todos (100%) concordam totalmente que em uma Empresa Ideal os Pagamentos em dia dos Salários geram fator motivacional no trabalho. Analisando essas duas visões dentro da empresa atual (Revenda), as respostas não variam muito em concordância, deixando transparecer que o Pagamento em dia dos Salários os motiva atualmente (66% concordam totalmente, tanto na opinião dos gerentes, como na percepção que os mesmos têm em relação a visão de suas Equipes de vendas), salvo resposta de um gerente (16,67%) que em sua opinião não concordou e nem discordou, talvez por dúvida ou alguma situação não identificada na entrevista.

Analisando o fator motivacional, Benefícios Extras Oferecidos, iniciando pela expectativa em uma Empresa Ideal (quadro 1), obteve-se um somatório de CP e CT de 83,3% e 100%, na visão dos gerentes e na percepção que os mesmos tem em relação a opinião de suas equipes de vendas, respectivamente. Ao trazer essa visão para a Empresa Atual (quadro 2), esse somatório de percentuais cai para 50% e 66,67%, respectivamente, existindo ainda 1 gerente que discorda totalmente que os Benefícios Extras os motivam e motivam as equipes atualmente. Pode-se afirmar então que a revenda precisa trabalhar muito para melhorar ou aumentar a gama de benefícios oferecidos para Gerentes e Equipe de Vendas, alguns exemplos seriam oferecer plano de assistência médica e odontológica, seguro de vida, eventos com famílias, palestras motivacionais, convênios com academias e clubes, dentre outros.

No que se refere à Segurança na Manutenção do Emprego , nos quadros 1 e 2, continua-se observando um elevado grau de concordância para esse item como fator motivacional ao se pensar em uma Empresa Ideal, de acordo com a visão dos gerentes e na

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Pagamento em dia dos salários 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2 33,3% 4 66,7% Benefícios Extras oferecidos (plano de

saúde, seguro de vida, vale refeição...) 0,0% 0,0% 0,0% 2 33,3% 4 66,7% 1 16,7% 0,0% 1 16,7% 2 33,3% 2 33,3% Segurança na manutenção do emprego 0,0% 0,0% 0,0% 2 33,3% 4 66,7% 0,0% 3 50,0% 0,0% 1 16,7% 2 33,3% Remuneração Fixa isolada 0,0% 2 33,3% 2 33,3% 0,0% 2 33,3% 0,0% 1 16,7% 2 33,3% 2 33,3% 1 16,7%

C T D T D P N D / N C C P C T

Fatores Motivacionais - Gerente Relata Visão da Equipe de Vendas

D T D P N D / N C C P

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12 percepção que os mesmos tem da visão de suas equipes de vendas, (83,3% e 100% na soma das respostas CP e CT). Em compensação esse fator teve um elevado grau de discordância, principalmente na visão que os gerentes passam em relação as suas equipes de vendas, onde 3 gerentes (50%) colocaram que a equipe discorda parcialmente na motivação dentro da empresa atual pela Segurança na Manutenção do Emprego. Muito desses dados, deve-se a situação que a Revenda passa em relação a algumas dificuldades econômicas e financeiras enfrentadas, além de muitas mudanças que ocorreram internamente nos últimos dois anos na empresa.

Quanto a Remuneração Fixa, percebe-se que nas duas situações, quadro 1 e 2, onde os gerentes relatam sua opinião e a visão percebida frente a equipe de vendas, a Remuneração Fixa Isolada não desperta grande concordância motivacional, nem se pensando em uma empresa ideal e nem na empresa atual. Nos dois cenários (Empresa Ideal e Empresa Atual) predominou a resposta de 3 gerentes (50%) que ND / NC que a Remuneração Fixa Isolada traga motivação a eles. Analisando as respostas dos gerentes em relação a visão que tem sobre a opinião da Equipe de Vendas, expressaram que apesar de estarem bem divididos, apresentam um nível um pouco maior de concordância na motivação pela Remuneração Fixa Isolada, principalmente na Empresa Atual, onde 33,3% concordam parcialmente e 16,7% concordam totalmente com essa afirmação, deixando a entender que para eles esse tipo de remuneração ainda tem alguma influencia na motivação no trabalho. Pode-se afirmar então, após analisar os resultados obtidos, que a Remuneração Fixa Isolada, não é vista como prioridade na visão dos gerentes e na visão que os mesmos têm em relação as suas equipes de vendas, não podendo ser usada isoladamente como um fator motivacional, mas sim como um pilar que traz estabilidade e segurança no trabalho.

4.3 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

A grande maioria dos questionamentos e respostas dos gerentes na pesquisa, tanto nas suas visões, como na percepção que os mesmos têm sobre a visão de suas equipes de vendas, envolvem discussões ligadas à Remuneração Variável, pois além de ser uma ferramenta importante na gestão, é um complemento considerável em suas rendas fixas. Para se chegar ao resultado final esperado pelas equipes, gerentes e empresa, fatores como atitude e desempenho são essenciais.

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4.3.1 Comissões

Através do roteiro de entrevista realizado com a responsável pelos Recursos Humanos, identificou-se que a revenda oferece para a Equipe de Vendas um Plano de Comissão, onde paga-se um percentual de comissão sobre as vendas realizadas por produto ou grupo de produtos. O pagamento da comissão sobre as vendas com prazo menor que trinta dias é feita integral no mês seguinte, já sobre as vendas a prazo, são pagos vinte por cento da comissão no mês seguinte e o saldo acumula para pagamento no final da safra. Sobre este plano de comissão a Responsável pelo RH coloca como principal vantagem a facilidade de análise, confiabilidade, transparência, é uma remuneração justa e toda inclusa na folha de pagamentos do funcionário.

Ao avaliar a Remuneração por Comissão oferecida à equipe de vendas, no Roteiro de Entrevista direcionado aos gerentes, todos foram unânimes na aprovação do mesmo, destacando que se trata de um plano justo e que satisfaz a equipe. Como principais vantagens foram colocadas a sua atratividade, simplicidade, facilidade na compreensão, pagamento em dia e a motivação que estimula a todos na busca de resultados. Como desvantagens apareceram o baixo percentual de comissão pago sobre alguns produtos de maior margem, a não penalização sobre vendas com pouca lucratividade e sobre vendas onde o gerente faz toda negociação e o vendedor só recebe a comissão.

A motivação da Equipe de Vendas como uma das características citadas anteriormente pelos gerentes, em relação à Remuneração Variável, se traduz na análise de uma pergunta realizada no Questionário sobre Motivação, conforme o quadro 3, onde 5 gerentes (83,3%) Concordam Totalmente que em uma empresa ideal o Sistema de Remuneração Variável (nesse caso mais específico o Plano de Comissões) é visto como um grande fator motivacional. Já a concordância na Empresa Atual ficou um pouco mais fraca (50% CP e 33,33% CT), sugerindo que mesmo sendo bem aceito e organizado, esse Plano de Comissões ainda precisa ser aperfeiçoado, podendo ser usado o relato das desvantagens como uma base para algumas melhorias que precisam ser feitas.

Quadro 3 - Percepção dos gerentes em relação a Visão da Equipe de Vendas, sobre o Sistema

de Remuneração Variável como fator Motivacional

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % O Sistema de Remunerção Variável

(comissões sobre vendas, resultado...) 0,0% 0,0% 0,0% 1 16,7% 5 83,3% 0,0% 0,0% 1 16,7% 3 50,0% 2 33,3% D T D P N D / N C C P C T

Fatores Motivacionais - Gerente Relata Visão da Equipe de Vendas

D T D P N D / N C C P C T

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4.3.2 Participação nos Lucros e Resultados (PLR)

De acordo com as respostas da Responsável pelo RH da Revenda, nas questões 1 e 2 do Roteiro de Entrevista, os gerentes, além do salário fixo compatível com sua função, possuem uma remuneração variável, neste caso um Plano de Participação nos Resultados da Empresa, podendo esta ser considerada um tipo de remuneração estratégica. Essa remuneração consiste em um percentual pago sobre o lucro liquido da filial que cada gerente administra, desde que este lucro seja maior que 3,5% sobre o faturamento. São analisados ainda alguns outros índices de desempenho para a composição do percentual a ser pago, como inadimplência, estoques e documentações em dia. Caso ainda a filial atinja faixas maiores nos percentuais de lucro líquido, o gerente recebe de um a três salários extras no final da safra.

Analisando o Roteiro de Entrevista realizada com os gerentes, na primeira questão solicitou-se que os mesmos avaliassem o atual sistema de remuneração oferecido pela revenda aos gerentes e equipe de vendas. Sobre o sistema de remuneração oferecido aos gerentes, obtiveram-se diferentes opiniões entre os seis entrevistados, três deles colocam que o sistema de remuneração é bom, justo e satisfatório. Especificamente sobre o plano de participação nos resultados, consideraram ele muito complexo, com falta de clareza, mas que se torna atrativo caso a filial mantenha uma boa margem de lucro, atinja ou supere suas metas e faturamentos propostos. Um gerente colocou que é insatisfatório pela complexidade dos elementos usados para a avaliação.

Na questão número 2, os gerentes expõem que este plano de remuneração tem como principais vantagens motivar todos na busca de uma renda melhor, consequentemente serve para estimular aumento nas vendas, atingimento de metas, manter estoques em dia, documentos assinados, reduzir custos desnecessários, manter preços e margens saudáveis, além de servir como ferramenta para gestão da filial e coeficiente para medir o desempenho do gerente e da equipe de vendas. Como desvantagens foram descritas pelos gerentes: a) a não remuneração sobre a venda bruta da filial e nem sobre o recebimento de grãos, mesmo as filiais tendo custo para isso; b) o custo do administrativo e financeiro é cobrado das filiais; c) o pagamento da PLR é somente semestral, existe atraso na sua apuração e pagamento; d) muita cobrança, pouco investimento em estrutura e pessoas; e) falta de clareza nas informações relevantes ao plano, método além de ser complexo (regras e índices de desempenho) não são cobrados da equipe de vendas, incidindo somente sobre o ganho dos gerentes, sobrecarregando suas atribuições e compromissos, mesmo eles possuindo pouca autonomia na gestão.

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15 O Quadro 4, comprova a valorização e importância, na visão dos gerentes, do Sistema de Remuneração Variável como fator motivacional no trabalho, onde 6 gerentes (100%) concordaram totalmente com essa afirmação ao se pensar em uma empresa ideal. Já ao analisar esse mesmo fator como motivação na empresa atual, na revenda, as opiniões foram variadas e mais distribuídas, somente 1 gerente (16,7%) concordou totalmente, 2 concordaram parcialmente (33,33%), 1 gerente NC/NC (16,7%, 1 gerente DP (16,7%) e 1 gerente DT (16,7%).

Quadro 4 - Visão dos Gerentes, sobre o Sistema de Remuneração Variável como fator

Motivacional

O resultado obtido no quadro 4 demonstra a discordância motivacional existente entre o esperado em uma empresa ideal e o atual sistema de remuneração variável oferecido aos gerentes pela revenda, neste caso um Plano de Participação nos Lucros e Resultados. O elevado número de desvantagens descritas pelos gerentes nas entrevistas também podem ser usadas para reforçar que o atual Plano de PLR tem muitos pontos a serem melhorado para tornar-se um fator de importância motivacional no trabalho da revenda.

Bons relacionamentos entre colegas de trabalho, coordenadores e clientes, além de um ambiente de trabalho adequado, agradável, podem se tornar um diferencial na motivação dos funcionários, pois as pessoas atualmente passam uma grande parte de seu tempo no trabalho. Somente com uma equipe unida, engajada e motivada será possível buscar os resultados almejados por todos.

Quadro 5 - Visão dos Gerentes sobre Relacionamento e Ambiente de trabalho como fator

Motivacional

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % O Sistema de Remunerção Variável

(comissões sobre vendas, resultado...) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6 100,0% 1 16,7% 1 16,7% 1 16,7% 2 33,3% 1 16,7% N D / N C C P C T

D T D P N D / N C C P C T D T D P

(16)

16

No Quadro 5, percebe-se que quase a totalidade dos gerentes concordam parcialmente e totalmente que em um empresa ideal os Relacionamentos e Ambiente de trabalho são fatores que os motivam. Pode-se destacar positivamente o Relacionamento com Clientes, onde 6 gerentes (100%) CT, já no fator Ambiente de Trabalho apenas 1 gerente ND/NC que esse fator o motiva, mas ainda assim 83% dos demais (5 gerentes) CT na importância do Ambiente de trabalho na motivação. Analisando a percepção atual em relação a revenda, vê-se que o Relacionamento com colegas de trabalho e Relacionamento com clientes são fatores que possuem uma boa concordância motivacional, pois os somatórios de CP e CT chegam a 100% nos dois fatores. Já no Relacionamento com Coordenadores e direção da empresa 4 gerentes CP (66,7%), mas 2 gerentes (33,3%) ND/NC, demonstrando uma falta de sinergia entres as partes. Mais o item que se destacou negativamente, por ter 2 gerentes (33,3%) que DP e 1 gerente (16,7%) que ND/NC, foi o Ambiente de Trabalho, mostrando que é preciso uma análise mais apurada por parte da revenda para descobrir e corrigir lacunas neste fator.

4.3.3 Campanhas Extras (Remuneração Indireta)

Conforme descrito na entrevista pela Responsável pelo RH da Revenda, também são realizadas algumas Campanhas Extras de Vendas durante o ano, onde gerentes e equipes de vendas são contemplados com prêmios, viagens ou dinheiro sobre vendas realizadas e/ou metas atingidas em determinados grupos de produtos ou algum produto específico.

O Quadro 6 demonstra o que os gerentes pensam sobre como a criação de Campanhas Extras podem motivá-los no trabalho. Primeiramente em um cenário de uma empresa ideal, 4 gerentes CP (66,7%) e 1 CT (16,7%) e somente 1 gerente ND/NC. No cenário atual da Revenda houve uma discordância maior que concordância, onde 2 gerentes DT (33,3%) e 1 DP (16,7%), 1 gerente que ND/ND (16,67%) e 2 gerentes que CP e CT (33,3%).

Quadro 6 - Visão dos Gerentes sobre a Remuneração Indireta como fator Motivacional

ENTREVISTA COM GERENTES DAS FILIAIS

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

Relacionamento com colegas de trabalho 0,0% 0,0% 0,0% 3 50,0% 3 50,0% 0,0% 0,0% 0,0% 5 83,3% 1 16,7% Relacionamento com coordenadores e

direção da empresa 0,0% 0,0% 0,0% 2 33,3% 4 66,7% 0,0% 0,0% 2 33,3% 4 66,7% 0,0%

Relacionamento com clientes 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3 50,0% 3 50,0%

Ambiente de trabalho (condições fisicas,

sociais, culturais e econonicas) 0,0% 0,0% 1 16,7% 0,0% 5 83,3% 0,0% 2 33,3% 1 16,7% 3 50,0% 0,0%

EMPRESA IDEAL EMPRESA ATUAL

D T D P N D / N C C P C T D T D P N D / N C C P C T

(17)

17

Quadro 7 - Percepção dos gerentes em relação a Visão da Equipe de Vendas, sobre a

Remuneração Indireta como fator Motivacional

A equipe de vendas, na visão dos gerentes (conforme quadro 7), valoriza ainda mais esse tipo de Remuneração Indireta, somam-se 6 gerentes (100%) de concordância quando se pensa em uma empresa ideal (1 CP e 5 CT). Avaliando a empresa atual, 50% dos gerentes afirmam que suas equipe de vendas discordam que esse tipo de remuneração os motiva, 1 opinião neutra (ND/NC) e somente 2 colocações que CT (33,33%).

Analisando os resultados obtidos nos quadros 6 e 7, conclui-se que a Remuneração Indireta tem uma boa influência na motivação no trabalho, pois na visão dos próprios gerentes e na percepção que os mesmo tem e relação a suas equipes de vendas, obteve-se a soma de 5 gerentes (83,3%) e 6 gerentes (100%), respectivamente, que concordam com essa afirmação, pensando em uma empresa ideal. Analisando a empresa atual, esse fator não parece estar motivando-os de maneira efetiva, pois na visão dos gerentes e na percepção que os mesmos tem sobre a visão de suas equipe de vendas, verificou-se apenas 2 opiniões (33,3%) que concordaram que esse fator os motiva no trabalho, respectivamente. Algumas sugestões para esses percentuais baixos, após analisar as entrevistas com os gerentes, podem ser a redução grande na quantidade dessas campanhas nos últimos dois anos, além de que, quando existem, dificilmente alguém consegue alcançar a premiação proposta.

4.4 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Muito dos princípios utilizados pela revenda por meio de seu Sistema de Remuneração atual, principalmente no que tange seu Sistema de Remuneração Variável, buscam motivar a gerência e equipe de vendas, oferecendo alguns benefícios que influenciam na melhora da

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Remuneração Indireta (Viagens,

Prêmios, pescarias, shows...) 0,0% 0,0% 1 16,7% 4 66,7% 1 16,7% 2 33,3% 1 16,7% 1 16,7% 1 16,7% 1 16,7%

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Remuneração Indireta (Viagens,

Prêmios, pescarias, shows...) 0,0% 0,0% 0,0% 1 16,7% 5 83,3% 1 16,7% 2 33,3% 1 16,7% 0,0% 2 33,3%

Fatores Motivacionais - Gerente Relata Visão da Equipe de Vendas

REVENDA

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18 produtividade, no serviço prestado, enfim, na competitividade exigida atualmente no agronegócio.

Na questão 3 da entrevista realizada com os gerentes das filiais da revenda, foi solicitado que descrevessem suas expectativas em relação a um Sistema de Remuneração Estratégica, obteve-se muitas e variadas respostas, dentre as principais pode-se citar, o aumento no estímulo, dedicação na busca de novas vendas, alcance de metas e resultados. Conseqüentemente espera-se uma melhora na auto-estima, no relacionamento e reconhecimento por parte da empresa, clientes, equipe, direção, uma boa remuneração variável em relação ao salário fixo, estimulando investimento profissional e pessoal e melhora nos serviços.

Ao questionar os gerentes, na pergunta número 4 do roteiro de entrevista, sobre as vantagens competitivas que um sistema de remuneração estratégica pode trazer na busca de resultados, os mesmos colocaram que esse tipo de remuneração pode ser usada como uma ferramenta para motivar, incentivar a formação e cumprimento de metas mais ousadas, melhora no relacionamento com clientes, no serviço prestado e na imagem da empresa. Torna-se então um diferencial competitivo perante a concorrência, premia em cima de alguns índices de desempenho, como lucratividade, inadimplência, estoques, documentações em dia.

A remuneração estratégica promove uma tendência natural em estimular o desenvolvimento e crescimento profissional dos colaboradores, a superação de desafios e o trabalho em equipe, incentivar a inovação, autonomia e a participação nas decisões da empresa, além de reduzir a resistência diante de mudanças.

Pensando nisso, foram analisados alguns desses fatores motivacionais presentes na remuneração estratégica, conforme o Quadro 8. Na visão dos gerentes, pensando em uma empresa ideal, os 5 fatores se destacaram na motivação, todos tiveram pelo menos 2 gerentes que CT, mas o item Possibilidade de Crescimento Profissional se destacou dentre todas, onde 6 gerentes (100%) CT, na seqüência o Reconhecimento Profissional e Treinamentos/ Palestras/Cursos, onde 4 gerentes (66%) CT. Ao olhar esses fatores dentro da empresa atual (Revenda), o percentual de concordância foi bem menor, além de existirem opiniões neutras (ND/NC), DP e DT, que não existiam quando os gerentes visualizavam uma empresa ideal. Destacou-se positivamente, analisando internamente a revenda, o fator Autonomia e Participação nas Decisões com 5 gerentes (83,3%) que CP, também o Trabalho Criativo (inovação) e Desafiante (metas) onde 2 gerentes (33,3%) CT e 2 Gerentes (33,3%) CP. Já, negativamente, com pouca concordância, alto índice de neutralidade (50%), ainda com

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19 16,67% que DT, se destacou o fator Treino/Palestras/Cursos, juntamente o fator Possibilidade de Crescimento Profissional, com 50% dos gerentes entre DP e ND/NC.

Quadro 8 - Visão dos Gerentes em relação a Características de Mérito Profissional como

fator Motivacional no Trabalho

ENTREVISTA COM GERENTES DAS FILIAIS

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Possibilidade de crescimento profissional 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6 100,0% 0,0% 1 16,7% 2 33,3% 3 50,0% 0,0% Reconhecimento profissional pela empresa 0,0% 0,0% 0,0% 2 33,3% 4 66,7% 0,0% 1 16,7% 1 16,7% 4 66,7% 0,0% Autonomia e participação nas decisões 0,0% 0,0% 0,0% 4 66,7% 2 33,3% 0,0% 1 16,7% 0,0% 5 83,3% 0,0% Trabalho criativo (inovação) e desafiante

(metas) 0,0% 0,0% 0,0% 3 50,0% 3 50,0% 0,0% 0,0% 2 33,3% 2 33,3% 2 33,3%

Treinamenos / Palestras / Cursos 0,0% 0,0% 0,0% 2 33,3% 4 66,7% 1 16,7% 0,0% 3 50,0% 2 33,3% 0,0%

EMPRESA IDEAL EMPRESA ATUAL

FATORES MOTIVACIONAIS - GERENTE RELATA SUA VISÃO

D T D P N D / N C C P C T D T D P N D / N C C P C T REVENDA

(20)

20

5 CONCLUSÃO

No que se refere ao Sistema de Remuneração, pode-se dizer que a revenda possui uma estrutura organizada, onde são oferecidos diferentes tipos de remuneração para equipe de vendas e gerentes comerciais. Dentre as principais remunerações existentes no mercado e de alguma forma presentes na revenda, foram descritas a Remuneração Fixa, Benefícios, Remuneração Variável (composta por Comissões, Plano de Participação nos Resultados e Campanhas Extras) e Remuneração Estratégica.

A Remuneração Fixa, por se tratar de um tipo de remuneração básica, mais tradicional, não foi muito citada e nem discutida pelos gerentes, tanto em sua visão, como na percepção que os gerentes possuem da visão da equipe de vendas. Mostrou-se estar sendo bem aceita por todos, sendo considerada um bom fator motivacional ao se pensar em uma empresa ideal e na própria revenda, principalmente ao se analisar o pagamento em dia dos salários. Já quando analisada de forma isolada, a remuneração fixa demonstra pouca influência motivacional, principalmente na visão dos gerentes.

No que se refere à visão dos gerentes e a percepção que os mesmos tem em relação a visão das equipes de vendas sobre os Benefícios Extras oferecidos, constatou-se que é considerado um fator motivacional para quase totalidade dos entrevistados, mas quando se analisa a empresa atual (revenda), o fator motivacional existente cai para metade, mostrando uma fragilidade e pouca importância dada a este sistema de remuneração pela empresa.

Com certeza, a Remuneração Variável foi o tipo de remuneração que gerou mais opiniões, discussão e dúvidas, por ser muito ampla, compor uma parte considerável do rendimento dos gerentes e equipe de vendas, além de depender de vários índices, atitudes e desempenho individual e de equipe para realmente se concretizar.

Sobre o Plano de Comissões que a revenda oferece a equipe de vendas, pode-se concluir que é bem estruturado, justo e satisfaz a quase totalidade dos colaboradores. Muito dessa aceitação se dá por tratar-se de um sistema simples, atrativo e pago rigorosamente em dia, sendo considerado então um dos principais fatores motivacionais do Sistema de Remuneração da Revenda. Uma consideração sobre esse plano de remuneração seria atrelá-lo

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21 a alguns índices gerenciais de desempenho, buscando aumento da produtividade, qualidade no trabalho, estimulando o alcance dos objetivos organizacionais e competitividade.

A elaboração de Campanhas Extras (tipo de Remuneração Indireta) também é vista como um importante fator motivacional em uma empresa ideal, principalmente pela visão que os gerentes colocam da equipe de vendas (83,3% concordaram totalmente). Já devido a redução no número dessas campanhas e dificuldades em acessar a premiação proposta acabaram reduzindo o percentual que esse fator traz como motivação no trabalho atualmente na revenda.

Analisando a remuneração através da Participação nos Lucros e Resultados, gerentes foram unânimes (6 gerentes, 100%), concordando totalmente que esse tipo de remuneração os motiva no trabalho, pensando em uma empresa ideal. Trazendo para dentro da revenda atual, observa-se uma divisão quanto a sua aprovação e real motivação que essa remuneração traz ao seu trabalho, pois apesar de ser uma maneira de remunerar estrategicamente sobre o resultado da empresa, mediante a alguns índices de desempenho, ainda não está consolidado, precisando ter mais clareza nas informações e menos complexidade em suas regras e índices de desempenho.

No âmbito geral da pesquisa, conclui-se que o Sistema de Remuneração atual da revenda busca uma melhora na produtividade, incentiva a formação e cumprimento de metas, alavanca resultados, enfim, está voltado na busca de um diferencial competitivo, alinhado com a estratégia organizacional. Já quando se analisa o campo da motivação, obtenção de engajamento, qualidade no trabalho, incentivo ao crescimento profissional, é visível a fragilidade do sistema da revenda, ficando aí um vasto campo para ser trabalhado e aperfeiçoado, pensado em uma Remuneração Estratégica mais efetiva e eficiente.

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WOOD, Jr. T.; PICARELLI, Filho V. Remuneração estratégica: a nova vantagem

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24

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista ao Responsável pelo RH

Prezada Senhora Especialista em RH,

Estou realizando uma pesquisa na empresa referente à remuneração estratégica e motivação na busca de resultados. Este é um pré-requisito para realização do meu Trabalho de Conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA, da Universidade Unijuí.

Att.,

Daniel Luís Martel

Roteiro de Entrevista

1. Como estão estruturados o atual Sistema de Remuneração dos gerentes e da equipe de vendas?

2. Quais tipos de Remuneração são oferecidos atualmente aos gerentes e equipe de vendas?

3. Principais vantagens e desvantagens do atual plano de remuneração oferecido pela empresa?

4. Que sugestões você daria para melhorar o atual plano de remuneração oferecido pela empresa aos Gerentes e Equipe de Vendas?

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APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista direcionado aos Gerentes

Prezado Senhor Gerente Comercial,

Estou realizando uma pesquisa na empresa referente à remuneração estratégica e motivação na busca de resultados. Este é um pré-requisito para realização do meu Trabalho de Conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA, da Universidade Unijuí.

Att.,

Daniel Luís Martel

Roteiro de Entrevista

1. Avaliar o atual sistema de remuneração oferecido pela revenda aos Gerentes e Equipe de Vendas.

2. Principais vantagens e desvantagens do atual plano de remuneração oferecido pela empresa aos Gerentes e Equipe de Vendas?

3. Quais são as suas expectativas em relação a um sistema de remuneração estratégica?

4. Você considera que um sistema de remuneração estratégica pode trazer vantagens na diferenciação competitiva e na busca de resultados? Quais?

5. Que sugestões você daria para melhorar o atual plano de remuneração oferecido pela empresa aos Gerentes e Equipe de Vendas?

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26 APÊNDICE C - Questionário sobre Motivação

PARA VOCÊ, em uma empresa IDEAL, são vistos como Fatores Motivacionais: Discordo Discordo Nem Discordo/ Concordo Concordo Totalmente Parcialmente Nem concordo Parcialmente Totalmente 1 - Relacionamento com colegas de trabalho

2 - Relacionamento com coordenadores e direção da empresa 3 - Relacionamento com clientes

4 - Possibilidade de crescimento profissional 5 - Reconhecimento profissional pela empresa 6 - Autonomia e participação nas decisões 7 - Trabalho criativo (inovação) e desafiante (metas) 8 - Treinamenos / Palestras / Cursos

9 - Ambiente de trabalho (condições fisicas, sociais, culturais e econonicas) 10 - Pagamento em dia dos salários

11 - Benefícios Extras oferecidos (plano de saúde, seguro de vida, vale refeição...) 12 - Segurança na manutenção do emprego

13 - Remuneração Fixa isolada

14 - Remuneração Indireta (Viagens, Prêmios, pescarias, shows...)

15 - O Sistema de Remunerção Variável (comissões sobre vendas, resultado...)

PARA VOCÊ, na REVENDA, são vistos como Fatores Motivacionais: Discordo Discordo Nem Discordo/ Concordo Concordo Totalmente Parcialmente Nem concordo Parcialmente Totalmente 1 - Relacionamento com colegas de trabalho

PARA SUA EQUIPE, em uma empresa IDEAL, são vistos como Fatores Motivacionais: Discordo Discordo Nem Discordo/ Concordo Concordo Totalmente Parcialmente Nem concordo Parcialmente Totalmente 1 - Relacionamento com colegas de trabalho

PARA SUA EQUIPE, na REVENDA, são vistos como Fatores Motivacionais: Discordo Discordo Nem Discordo/ Concordo Concordo Totalmente Parcialmente Nem concordo Parcialmente Totalmente 1 - Relacionamento com colegas de trabalho

ENTREVISTA ONDE O GERENTE RELATA SUA VISÃO SOBRE OS ASPECTOS MOTIVACIONAIS NO TRABALHO