Proposta de sistematização de dimensões processuais num instrumento de avaliação do processo de melhoria contínua
Thais Cristina Pereira (UNIFEI) thaiscristinap@yahoo.com.br Luiz Gonzaga Mariano de Souza (UNIFEI) gonzaga@unifei.edu.br
Resumo
O artigo apresenta o relato das dificuldades iniciais de pesquisa, em desenvolvimento, que visa à criação de um instrumento de avaliação do processo de melhoria contínua sob o enfoque da gestão da qualidade total. A proposta do instrumento é apresentar a melhoria contínua como uma atividade que extrapola o cumprimento de requisito do sistema de gestão da qualidade de uma organização, abarcando dimensões processuais, provenientes da integração dos sistemas técnicos e sociais, da prática de melhoria contínua. O tratamento pragmático, em termos classificatórios, dessas dimensões prevê a identificação, caracterização, descrição e avaliação da prática de melhoria contínua, abarcando o universo heterogêneo da gestão da qualidade. Esse esforço de sistematização compreende a potencialidade do instrumento em proporcionar a organização um tipo de mapeamento das atividades de melhoria contínua, como diagnóstico de qual nível de melhoria contínua está, assim como, orientação de como é possível expandir essa capacidade.
Palavras-chave: Qualidade, Melhoria Contínua, Instrumento de Avaliação.
1. Introdução
O presente artigo apresenta o relato dos passos iniciais de uma pesquisa que tem por objetivo a elaboração de um instrumento de avaliação do processo de melhoria contínua sob o enfoque da Gestão da Qualidade Total – Total Quality Management (TQM). Trata-se, por um lado, de um instrumento de identificação, caracterização e descrição das atividades de melhoria contínua e, por outro, de registro e avaliação dessas práticas.
Segundo Slack et. al (2002), a TQM envolve, não somente a qualidade, mas também a melhoria de todos aspectos de desempenho da produção e, particularmente, como essa melhoria desse ser gerenciada. Dessa forma, além de uma filosofia da melhoria, a TQM pode ser considerada um processo organizacional de manejo do esforço para melhoria.
A TQM estabelece, portanto, uma relação entre qualidade e produtividade, de tal forma a propiciar vantagem competitiva (JURAN,1995), influenciando a concepção da melhoria contínua como parte estratégica das organizações (IMAI, 1997). De acordo com os paradigmas da TQM, a melhoria contínua refere-se a uma tecnologia que extrapola os limites do cumprimento normativo, podendo ser descrita como um processo gradual de aprendizagem organizacional, por meio do aperfeiçoamento e potencialização de competências que definem o nível da excelência de sua prática (SHIBA et al., 1997; BESSANT et al., 1994). A sistematização desse processo serve para que a organização identifique em que nível de melhoria contínua está e como é possível expandir essa capacidade (BESSANT et al., 2001).
No entanto, como a proposta do instrumento abarca a organização das dimensões processuais, provenientes da integração dos sistemas técnicos e sociais, da prática de melhoria contínua, e ainda, sugere tratamento pragmático, em termos classificatórios, dessas dimensões, dificuldades foram encontradas. A primeira, refere-se à definição do conceito de melhoria contínua. Bessant e Caffyn (1997), identificaram habilidades e competências essenciais para melhoria contínua e constataram que nem todas as organizações que dizem praticar a melhoria
contínua realizam uma gestão que considera aspectos relacionados ao desenvolvimento dessas e, não apenas, aspectos técnico-metodológicos. Por conseguinte, defronta-se com uma segunda dificuldade, a abordagem, em termos genéricos, ou seja, pertinentes a toda e qualquer organização, dessas habilidades e competências fundamentais à prática da melhoria contínua (ATTADIA e MARTINS, 2003; MESQUITA e ALLIPRANDINI, 2003; MARCHIORI e MIYAKE, 2001; DOOLEY e FLOR, 1998). Por fim, a terceira dificuldade diz respeito a como estruturar um instrumento capaz de abarcar toda a complexidade do objeto de estudo:
processo de melhoria contínua; da mesma forma, indicar possibilidades de alavancagem dessa prática. Essa dificuldade, implica, portanto, na capacidade do instrumento de extrapolar informações quantitativas, acentuando também as qualitativas, a fim de permitir a apreensão dos aspectos técnico-metodológicos e da dinâmica dos aspectos sociais, contemplando as particularidades de cada organização.
Frente a isso, neste artigo, serão discutidas a utilidade e potencialidade deste tipo de instrumento, bem como as dificuldades supracitadas para sua construção: definição do processo de melhoria contínua; generalizações das habilidades e competências para prática da melhoria contínua; e, finalizando, particularidades do processo de gestão da melhoria contínua.
2. Conceito de melhoria contínua
O conceito de qualidade do produto apresenta aspectos dinâmicos e interdependes os quais podem ser alinhados com os objetivos estratégicos da organização através de um processo estruturado e evolutivo para contínua satisfação das necessidades dos clientes. Portanto, para além de uma função isolada da produção, a qualidade se constitui em um sistema de gestão.
Este pode ser definido como um conjunto de práticas, sistêmicas e integradas, capaz de garantir de forma eficiente e eficaz a qualidade do produto (VELÁZQUES, 2003).
Fundamentado na TQM, os sistemas de gestão da qualidade congregam essencialmente três elementos: (1) a estatística traduzida em ferramentas e técnicas para analisar, compreender e solucionar problemas da qualidade; (2) o foco no cliente; e, (3) a cultura que define e sustenta a qualidade (SASHKIN e KISER, 1994). São esses sistemas que, segundo Velázques (2003), fornecem a estrutura para melhoria contínua.
Etimologicamente, o substantivo “melhoria”, derivado o latim meliore, expressa a transição para melhor estado ou condição, indicando superioridade, supremacia ou benfeitoria. Por sua vez, a palavra “contínua”, adjetivo proveniente do latim continuu, significa constante, ininterrupto e sempre no mesmo sentido (HOUAISS e VILLAR, 2001). Dessa forma, congregando os termos “melhoria” e “contínua” têm-se uma expressão que designa um estado permanente de mudança positiva. Pode-se dizer, portanto, que “melhoria contínua” expressa a mudança como uma função de melhoria, contínua no seu domínio.
A melhoria contínua pode ser descrita como um processo, em toda organização, focado na inovação incremental e contínua. Expressa a busca permanente por melhoramento e está relacionada a capacidade de resolução de problemas por meio de pequenos passos, alta freqüência e ciclos curtos de mudança (BESSANT et. al, 1994).
Os ciclos de mudança são causados pela alternância de momentos de ruptura (mudança para níveis melhores) e de controle (aderência) nos padrões de desempenho. Essas duas ações, complementares entre si e partes do mesmo ciclo, são vitais para a sobrevivência de qualquer empresa na medida em que possibilitam à organização implementar mudanças e perpetuá-las ao longo do tempo (JURAN, 1995). Na melhoria contínua, presume-se que esses ciclos de mudança, constituídos por melhoramentos incrementais, são cada vez menores (SLACK et.
al., 2002).
Figura 1 - Conceito de Melhoria Contínua baseado na conjugação dos ciclos PDCA de Manutenção e Melhorias (CAMPOS, 1992)
Os impactos cumulativos no desempenho da organização são causados pelas melhorias sistemáticas e iterativas do processo (SHIBA et al, 1997). Essas melhorias constituem o ciclo denominado por Demig de PDCA – Plan, Do, Check, Action – usado para manter (aderência) e melhorar os padrões de desempenho (ruptura), sendo composto por quatro fases:
planejamento, execução, verificação e atuação corretiva (CAMPOS, 1992). A melhoria sistemática refere-se a um processo estruturado de resolução de problemas. Envolve identificação das causas, escolha, planejamento e padronização da solução. Subdivide-se em:
controle do processo, melhoria reativa e melhoria pró-ativa. A melhoria iterativa diz respeito ao processo de realimentação da melhoria, ou seja, constituí-se na repetição do ciclo de melhorias até que a solução ótima seja encontrada. A conjugação dos ciclos PDCA forma a base instrumental da melhoria contínua. Dessa forma pode-se dizer que existem três estratégias básicas de melhoria contínua: manutenção da performance atual, melhoramento incremental dos processos existentes e transformação ou mudança nos processos (ATTADIA e MARTINS, 2003).
No entanto, a implementação dessas estratégias produz resultados diferentes em cada organização (ATTADIA e MARTINS, 2003). Como a melhoria contínua é estruturada a partir do modelo de sistema de gestão da qualidade adotado pela organização, as ações tomadas para implementação não são homogêneas. Apesar de ser considerado um requisito da qualidade, ou seja, um aspecto normatizado – de acordo com Mello et. al.(2002), a partir da revisão da norma ISO 9001:2000 – a prática da melhoria contínua pode ocorrer de diferentes formas.
A melhoria contínua, dessa forma, pode ser considerada um processo de renovação empresarial no nível das práticas organizacionais, que ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada organização (ATTADIA e MARTINS, 2003). Como a alavanca para melhoria contínua não se encontra apenas no nível operacional, mas sim na integração dos sistemas técnicos e sociais da organização, trata-se, portanto, de um processo contínuo de aperfeiçoamento de competências, qualificação da adequação do comportamento do indivíduo e sua funcionalidade. Tal processo assume a complexidade do sistema de variáveis que vão além do comportamento individual, associado às ações presentes na organização como um todo.
3. As habilidades e competências para melhoria contínua
De acordo com Bessant et. al. (2001), o desenvolvimento da melhoria contínua é alcançado por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional. Os autores descrevem as seguintes etapas interativas e compostas por ações recíprocas :
− entender os conceitos de melhoria contínua, articulando seus valores básicos;
− desenvolver o “hábito” da melhoria contínua, por meio do envolvimento das pessoas e da utilização de ferramentas e técnicas adequadas;
− criar um foco para a melhoria contínua pela sua ligação com os objetivos estratégicos da empresa;
− aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria contínua;
− alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente entre os valores e procedimentos com o contexto organizacional;
− implementar ações voltadas para a resolução de problemas;
− gerenciar estrategicamente a melhoria contínua promovendo seu aprimoramento;
− desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contínua em todos os níveis e funções da empresa.
A partir dessas etapas, Bessant et. al. (2001) elaboraram um modelo que sugere que há diferentes estágios de desenvolvimento e maturação do processo de melhoria contínua que expressam o caminho percorrido desde a aquisição de habilidades, prática e, por fim, o domínio da tecnologia.
Estágios da Melhoria Contínua Descrição
Nível 1 - Pré-Melhoria Contínua A organização não possui nenhuma habilidade para melhoria. Pode ocorrer alguma atividade de melhoria, como problemas solucionados randomicamente.
Nível 2 - Melhoria Contínua Estruturada
Há comprometimento formal na construção do sistema de melhoria contínua. Utilização de treinamentos e ferramentas simples voltadas à melhoria contínua e solução sistemática do problema. Ocorrência de medição das atividades de melhoria contínua e dos efeitos na performance. Observam-se efeitos mínimos e localizados no desempenho da organização e introdução de veículos apropriados para estimular o envolvimento.
Nível 3 - Melhoria Contínua Orientada para meta
Ligação formalizada dos procedimentos de melhoria contínua com as metas estratégicas.
Nível 4 - Melhoria Contínua Pró- ativa
Preocupação com autonomia no gerenciamento dos processos. Promoção de melhorias incrementais. Alto nível de experiência na solução de problemas.
Nível 5 - Capacidade Total de Melhoria Contínua
Aproximação do modelo de aprendizado organizacional. Competências adquiridas por meio de inovações estratégicas, incrementais e radicais, gerando vantagem competitiva.
Quadro 1 - Estágios da Melhoria Contínua (BESSANT et. al. 2001)
Os níveis de melhoria contínua acima (Quadro 1) não descrevem exatamente a realidade vivida pelas organizações, pois cada organização tem sua própria experiência em relação à melhoria contínua. No entanto, a sistematização desse padrão serve como um mapa para identificação de qual estágio de melhoria contínua a organização se encontra, assim como uma orientação para expansão dessa capacidade (BESSANT et. al., 2001).
A partir desse modelo genérico proposto, Attadia e Martins (2003) apresentaram uma síntese
de como a medição do desempenho pode ser estruturada para cada nível de melhoria contínua, conforme Quadro 2. Segundo os autores, a medição do desempenho é a principal ferramenta para se alcançar os objetivos da melhoria contínua.
Estágios da Melhoria Contínua Medição do Desempenho Nível 1 - Pré-Melhoria Contínua
Recorte: medidas individuais
Finalidade: monitoramento de atividades específicas
Características: medidas locais (específicas para uma determinada atividade)
Nível 2 - Melhoria Contínua Estruturada
Recorte: conjunto de medidas
Finalidade: controle dos processos (atividades e resultados) Características: medidas não financeiras de entrada e saída
Nível 3 - Melhoria Contínua Orientada para meta
Recorte: sistema de medição do desempenho Finalidade: implementação de melhorias reativas
Características: medidas financeiras e não-financeiras balanceadas, alinhadas funcionalmente.
Nível 4 - Melhoria Contínua Pró- ativa
Recorte: sistema de medição de desempenho coerente com o ambiente Finalidade: implementação de melhorias pró-ativas
Características medidas financeiras e não-financeiras balanceadas, alinhadas funcionalmente.e ligadas por relações de causa-e-efeito.
Medidas de satisfação dos stakeholders e indicadores preditivos.
Nível 5 - Capacidade Total de Melhoria Contínua
Recorte: sistema de medição de desempenho voltado para o aprendizado Finalidade: implementação de mudanças ou transformações no negócio Características: medidas das competências e capacidades
organizacionais
Quadro 2 - Estágios da Melhoria Contínua a partir da Medição de Desempenho (ATTADIA e MARTINS, 2003)
É fundamental que o sistema social da organização suporte a melhoria contínua, assim como um conjunto técnico-metodológico a facilite (BESSANT et al., 1994). Existem muitas organizações que possuem experiências frustradas em relação à melhoria contínua, por não se atentarem para a importância desses aspectos. Algumas, concentram-se exclusivamente na aplicação das ferramentas, não se atentando a outros aspectos organizacionais (BESSANT et al., 2001). Outras a fim de atingir rapidamente os benefícios, não consideram que seu desenvolvimento implica primeiramente em fazer tentativas e adotar um próprio modo de ação (CAFFYN, 1999).
Ao considerar a melhoria continua como um processo, torna-se possível osbervar as particularidades de cada organização acerca do como fazer e como alcançar o nível da capacidade estratégica em melhoria contínua. Nesse sentido, os gestores possuem um papel fundamental. Cabe a eles perceber a melhoria como um processo e proporcionar condições aos demais membros da organização para o engajamento nesse processo, uma vez que é premissa básica o envolvimento de todos os colaboradores.
Imai (1997) observa que os trabalhos de melhoria contínua geram resultados tão evidentes que o pessoal de base imediatamente reconhece os seus benefícios. No entanto, nem sempre as novas habilidades e competências exigidas pelos gestores são compatíveis com as expectativas do demais atores da organização.
Dooley e Flor (1998) apresentaram um modelo do impacto gerado pela diferença entre os resultados esperados e percebidos pelos diversos atores da organização em relação às exigências de uma nova prática. Esses autores observaram que quanto maior a correspondência entre as expectivas e resultados esperados, maior a percepção positiva dos membros da organizaçào e maior engajmento no processo. No processo de melhoria contínua,
cabe a alta administração proporcionar direção e apoio aos subordinados engajados nas atividades de melhoria contínua para que essa correspondência desejável seja alcançada.
Figura 2 – Impacto da diferença entre as expectativas e resultados (DOOLEY e FLOR,1998)
4. Proposta de Instrumento
A partir das discussões apresentadas sobre a dimensão qualitativa (BESSANT et. al., 2001) e quantitativa (ATTADIA e MARTINS, 2003) da gestão da melhoria contínua, assim como a importância do papel dos gestores nesse processo, em termos de percepção de sucesso ou fracasso dessa prática (DOOLEY e FLOR, 1998), levanta-se o principal questionamento desse trabalho: como é possível transformar essas dimensões processuais complexas da prática da melhoria contínua em informações passíveis de serem ordenadas em um instrumento de avaliação, contemplando as particularidades da organização?
Em relação a melhoria contínua, pode-se dizer que toda organização possui uma história particular do processo de gestão dessa prática, desde sua implantação aos resultados atingindos. Como suporte desse processo, tem-se os sistemas de gestão da qualidade cuja prática abrange aspectos particulares de acordo com a história da organização, mas que em contraparida define características universais, por se tratar de sistemas normatizados e padronizados. Tais compontes são permeados pela razão de existência da organização: o cliente; que por, sua vez, irá definir práticas idiossincráticas e, paradoxalmente, determinar a generalização das mesmas. É na intercessão desses elementos constituintes – história de melhoria contínua, sistemas de gestão e cliente – que o instrumento proposto se estrutura (Figua 3).
Figura 3 - Esquema dos componentes estruturais das organizações em relação à prática da melhoria contínua
INSTRUMENTO
5. Conclusão
Esse trabalho vem apresentar, de acordo com os paradigmas da gestão da qualidade total, a melhoria contínua como uma tecnologia que extrapola os limites do cumprimento normativo.
A concepção da melhoria contínua como parte estratégica das organizações se deve a consideração da vantagem competitiva proporcionada pelo conhecimento acumulado pelas organizações para qualidade, a partir da sua história de sobrevivência no mercado. Nesse sentido, a melhoria contínua, também é definida como um processo gradual de aprendizagem, através da integração dos sistemas técnicos-metodológicos e sociais da organização, por meio do aperfeiçoamento e potencialização de habilidades e competências que definem sua prática.
A sistematização desse processo num instrumento de avaliação pode ser utilizado como meio de diagnóstico da organização e orientação para alavangagem dessa capacidade.
Discutindo cada uma das dimensões processuais, qualitativas e quantitativas, da gestão da melhoria contínua, bem como a complexidades dessas, foi possível perceber a abrangência e potencialidade deste tipo de instrumento expressa, portanto, em termos de proporcionar uma melhor ordenação do campo das práticas de melhoria contínua, pertinentes às particularidades e generalidades organizacionais.
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