Organização do trabalho na cadeia de suprimentos: dois estudos de
caso na indústria automobilística
Alessandra Rachid (UFSCar) arachid@power.ufscar.br Mário Sacomano Neto (UFSCar) pmsn@terra.com.br Paulo Eduardo Gomes Bento (UFSCar) paulob@power.ufscar.br
Júlio Cesar Donadone (UFSCar) donado@power.ufscar.br Alceu Gomes Alves Filho (UFSCar) alceu@power.ufscar.br
Resumo
Este artigo analisa a influência das empresas clientes na organização do trabalho de seus fornecedores em duas cadeias de suprimentos pertencentes à indústria automobilística, uma pertencente a uma fábrica organizada de acordo com o "consórcio modular" e outra organizada num arranjo tradicional. No caso da cadeia tradicional, que pertence a uma fábrica de motores, é examinada a sua organização do trabalho e a de 10 de seus fornecedores diretos. No caso do consórcio modular, referente a uma fábrica de caminhões e ônibus, examina-se a organização do trabalho no sistema modular como um todo, explorando as peculiaridades deste tipo de arranjo.
Palavras chave: organização do trabalho, cadeia de suprimentos, indústria automobilística. 1. Introdução
Os anos 90 caracterizaram-se por uma nova onda de investimentos na indústria automobilística brasileira, com a implantação de novas plantas e a modernização das existentes. Foram instaladas novas plantas, tanto de montadoras já instaladas no país como de ingressantes. Quase todas essas plantas foram instaladas fora do ABC e da região metropolitana de São Paulo, locais de tradição no setor, com arranjos inovadores em sua cadeia de suprimentos, marcadas por um maior nível de terceirização e por novas formas de relação com os fornecedores de autopeças. Essas novas formas de relação têm induzido à difusão de diversos métodos de gestão, mas ainda não é muito conhecido o seu efeito sobre a difusão de novas formas de organização do trabalho.
organização do trabalho. O mesmo é feito nos itens seguintes para a fábrica de ônibus e caminhões. Por fim, é feita uma análise comparativa entre os dois casos.
2. Novas formas de relação entre empresas - a gestão da cadeia de suprimentos
Na década de 90, observou-se uma forte tendência de redução da estrutura das grandes empresas, ou downsinzing, fortemente influenciada pelos critérios financeiros de gestão (Kädtler e Sperling, 2001). Uma das formas de fazer esta redução é a terceirização de atividades. No Brasil, não se tem notícia de grande empresa que, durante a década de 90, não tenha terceirizado parte de suas atividades.
Junto com a terceirização, as empresas passam as estabelecer novas formas de relação com os fornecedores. Na forma tradicional de relação na indústria automobilística, a montadora de veículos era verticalizada e mantinha vários possíveis fornecedores para cada item, selecionando-os em função do preço. Na nova forma de relação, além das exigências de preço, espera-se que os fornecedores realizem entregas com maior qualidade e mais freqüentes, segundo o princípio do just-in-time. Também tende a haver uma redução do número de fornecedores, o que favorece relações mais próximas (Hoffman e Kaplinsky, 1988; Posthuma, 1997).
As empresas clientes passam a monitorar o desempenho de seus fornecedores em diversos aspectos. A gestão da cadeia de suprimentos representa uma forma integrada de realizar este monitoramento com o objetivo de melhorar o desempenho na cadeia de suprimentos como um todo (Alves at al. 2001; Wood e Zuffo, 1998). Dessa forma, os clientes influenciam a adoção de práticas de gestão, como melhorias nos processos de produção, técnicas para controle da qualidade e certificações, como a ISO 9000 e a QS 9000. Em alguns casos, as montadoras oferecem treinamento sobre esses métodos para trabalhadores dos fornecedores (Rachid, 2000).
Entre as novas fábricas instaladas na década de 90, muitas implantaram o Condomínio Industrial ou ainda o Consórcio Modular, que aprofundam estas tendências de relação com fornecedores mencionadas e ainda incorporam outras, como a existência de fornecedores ‘sistemistas’, que fornecem sistemas de componentes ou conjuntos e não mais de peças isoladas, e a participação do fornecedor no desenvolvimento de novos veículos (Rachid, 1997).
Nos próximos itens, procura-se analisar como tem se dado essa influência nas cadeias pesquisadas, visando aumentar a compreensão de como se dá essa influência e compará-la nesses dois arranjos distintos de cadeia.
3. A cadeia de suprimentos da fábrica de motores
fornecedor é de grande porte e tem capacidade tecnológica consolidada, enquanto o outro é menor e localiza-se relativamente próximo.
Localização fornecedores Número de
Região da grande São Paulo 32
Região do ABC 22
Cidades com até 100 km até a fábrica 5 Outras regiões do Estado de São Paulo 23
Outros estados 8
Sem informação 10
Total 100
Fonte: documento da empresa
Tabela 1 - Localização dos fornecedores instalados no Brasil (2001)
A maior parte dos itens comprados é entregue através do milk run, que envolve os volumes menores de fornecedores mais próximos, que são recolhidos por um caminhão da empresa de logística contratada, como os galões de leite em fazendas. Os demais itens são entregues pelos próprios fornecedores em just-in-time.
Foram pesquisados 10 fornecedores, cujas características aparecem na Tabela 2. Esses podem ser classificados em dois tipos. No primeiro, encontram-se grandes empresas, multinacionais, com forte capacidade tecnológica, as empresas C, E, F, G e H. No segundo, empresas menores, de capital nacional e menor capacidade tecnológica, as empresas A, D e I. Há ainda a Empresa B, que não se encaixa nos dois grupos anteriores, pois é de grande porte, possui forte capacidade tecnológica e a origem de seu capital é nacional.
Nome
fictício Origem do capital
No. empregados (planta
pesquisa-da/Brasil)
Itens fornecidos para a fábrica de motores Distância da planta (quilômetros) % produção fornecida à montadora Sistema de entrega
A nacional 200 / 200 coletor de escape até 100 > 50% milk run
B nacional 4000 / 4800 bloco fundido de 200 a 400 < 20% entrega direta C alemã 280 / 800 embreagem de 100 a 200 20 a 50% milk run
D nacional 500 / 500 usinagem e montagem de sub-sistemas acima de 400 > 50% montadora E alemã 600 / 725 embreagem até 100 < 20% milk run
F alemã 1350 / 1350 pistões até 100 20 a 50% milk run
G alemã 1300 / 1300 rolamentos de 100 a 200 < 20% milk run
H alemã 1700 / pistões de 100 a 200 < 20% milk run
I nacional 160 / 615 volante de 100 a 200 20 a 50% milk run
J americana 158 / 875 sistema de fluído de 200 a 400 20 a 50% milk run
Tabela 2 - Fornecedores pesquisados 4. A organização do trabalho na cadeia da fábrica de motores
mudança no posicionamento do bloco ou maior precisão, como a aplicação e verificação de silicone para vedação do motor, são realizadas por robôs.
Os operários são divididos em grupos, onde cada um é alocado para um posto de trabalho de referência. Entretanto, o operário vai sendo treinado para atuar em outros postos, permitindo a rotação de funções dentro do grupo quando necessário. Na usinagem, o trabalhador acompanha o processo pela tela do dispositivo CNC. Ele controla as tolerâncias e intervém quando detecta algum problema. Na montagem, os tempos das operações são pré-determinados, sendo a esteira acionada pelos operários.
A fábrica já foi organizada com poucos níveis hierárquicos, a saber: gerente da fábrica - líder - monitor - operário. No início, privilegiou-se a contratação de pessoas jovens e com pouca ou nenhuma experiência industrial. A média de idade é de 29 anos, enquanto em São Bernardo é de 35. A escolaridade mínima exigida é o segundo grau completo, mesmo para as atividades terceirizadas. Todos os líderes, contratados como horistas, têm curso superior completo, alguns com pós-graduação. Como conseqüência, 91% dos funcionários têm o segundo grau completo e 0,5%, uma escolaridade menor.
Houve uma grande ênfase no treinamento. Cada funcionário tem uma carta de versatilidade, na qual vão sendo registrados os treinamentos recebidos e as funções que pode desempenhar no seu grupo. A empresa incentiva que o funcionário complete a carta, sinalizando a possibilidade de promoção.
Em 1996, a média salarial era 53% menor que na matriz em São Bernardo e os operários recebiam a mesma remuneração nos três setores. Mesmo após os aumentos decorrentes de uma greve em 1999, a diferença permaneceu em cerca de 35%. A empresa busca não se distanciar dos salários das grandes empresas da cidade. Na inauguração, a empresa fez um acordo com o Sindicato e criou o banco de horas. Em 2000, a comissão de fábrica criada numa greve anterior negociou a redução do limite de 54 horas semanais para 46 horas e do déficit dos trabalhadores, cuja média era de 150 horas, pela metade. Em julho de 2001, o saldo restante seria zerado.
Muitos das greves da fábrica não foram convocadas pelo Sindicato, que em muitos casos se manifestou contrário a elas. Em 1999, os trabalhadores também paralisaram por 24 horas para aderir ao chamado 'festival de greves', de âmbito nacional, convocado conjuntamente pela CUT e pela Força Sindical para reivindicar uma jornada de 36 horas semanais e um piso salarial nacional para todas as montadoras. O Sindicato aderiu a esse movimento, mas os trabalhadores da fábrica mais uma vez se organizaram sem ele (Bueno, 2001).
Com os anos, a rotação de postos foi diminuindo e o salário dos três setores de produção passou a ser diferenciado. O gerente de recursos humanos foi substituído por uma pessoa que atuava nas relações industriais em São Bernardo e duas pessoas de recursos humanos passaram a atuar na fábrica para ajudar os líderes. De certa forma, houve uma reconstrução das relações industriais tradicionais, próximas ao formato presente em São Bernardo.
adoção, com exceção da Empresa I, de práticas como equipes para melhoria, kaisen e caixa de sugestões e pelo investimento em treinamento técnico e comportamental, especialmente trabalho em grupo e resolução de problemas. Várias empresas também investiram em programas de educação formal.
As empresas têm preferido contratar pessoal com formação em escolas profissionais de primeiro e segundo grau, como o SENAI. No primeiro grupo, empresas têm aumentado o nível de escolaridade formal. A Empresa E só tem contratado candidatos com segundo grau completo. A Empresa H tem feito isso para a usinagem. As empresas do segundo grupo também têm esta preocupação, mas nem sempre conseguem, principalmente devido aos menores salários. As empresas localizadas fora da grande São Paulo têm salários menores. Há uma tendência de achatamento das estruturas organizacionais, com 4 a 6 níveis hierárquicos entre o chão de fábrica e a presidência. Isto é ainda mais acentuado nos casos de plantas instaladas mais recentemente, como o caso da Empresa E. No segundo grupo, está havendo uma profissionalização da administração, como nas empresas D e I. Alguns dos novos gerentes têm experiência anterior em grandes empresas do setor. A Empresa A ainda permanece tipicamente familiar.
A fábrica de motores não faz nenhuma exigência específica sobre a organização do trabalho, mas influencia indiretamente ao impor a estratégia de produção. Por exemplo, ao exigir flexibilidade de entrega, impõe-se a necessidade de trabalhadores capazes de enfrentar as flutuações decorrentes. Ao exigir a certificação ISO 9000, impõe-se a necessidade de fazer um acompanhamento formalizado da evolução das habilidades dos trabalhadores. Além disso, a montadora é tida como uma forte referência para os fornecedores, principalmente para as empresas do segundo grupo. Isto ficou claro no caso da carta de versatilidade, adotada por vários fornecedores.
5. A cadeia de suprimentos da fábrica de ônibus e caminhões
A fábrica de caminhões foi implantada de acordo com o consórcio modular. Foram selecionados sete parceiros para a montagem de conjuntos completos (módulos): Maxion, montagem do chassi; Arvin Meritor, eixos e suspensão; Remon (associação entre a Borlem, Firestone e Iochpe Maxion), rodas e pneus; Powertrain (associação entre a Cummins e MWM), motores e transmissão; Delga, armação da cabine; Carese, pintura da cabine; e VDO, montagem do painel e acabamento da cabine.
Todos os módulos têm a mesma estrutura organizacional, com atividades de produção, qualidade, custos, logística e recursos humanos. A montadora mantém uma estrutura de coordenação e faz o controle da qualidade, o desenvolvimento do produto e as compras de matéria-prima e peças. Os modulistas controlam a logística e a qualidade dos componentes entregues pelos cerca de 500 fornecedores de segundo nível. A maioria desses entrega as peças no sistema just-in-time.
A maioria dos veículos é montada por encomenda. A seqüência de montagem tem a seguinte ordem: Maxion, Arvin Meritor, Remon e Powertrain. Nesse ponto, o veículo recebe a cabine já montada que passou pelos três outros modulistas - Delga, Carese eVDO. Cada modulistas tem ainda postos para reparos. Em seguida, o veículo passa pelos testes realizados pela montadora. A linha é pouco automatizada.
produção da montadora, “às vezes, se um fornecedor tem um problema, os outros módulos ‘emprestam’ a mão de obra para ajudar a resolvê-lo. Todo mundo está interessado em aprovar para receber”. O fato de estar no mesmo galpão do cliente reduz o espaço de manobra. Como disse um dos entrevistados dos modulistas, “algumas vezes é constrangedor termos nossos clientes nos olhando por trás”.
Segundo quase todos os entrevistados, a fábrica possui grande flexibilidade de processo, o que permite uma produção mais rápida do que as montadoras concorrentes. O consórcio modular explicaria parte dessa flexibilidade, pois os modulistas são os responsáveis pela montagem das peças e produtos fabricados por eles mesmos, resultando em um elevado nível de aprendizado, o que permite que os itens sejam projetados e fabricados já incorporando sugestões para a otimização da montagem, o chamado design for assembly. Além disso, a flexibilidade é obtida pela organização do trabalhado, apresentada a seguir.
6. A organização do trabalho nos módulos
Os módulos visitados apresentam baixa presença de máquinas automatizadas e robôs e a maioria das atividades é executada com ferramentas e dispositivos manuseados pelos trabalhadores, que são capazes de montar diversos tipos de veículos. O ritmo é determinado pela velocidade da esteira e, diferente do que ocorre na fábrica de motores, os trabalhadores não têm controle sobre seu acionamento. O trabalho nos módulos se assemelha bastante às práticas tradicionais das operações com características fordistas clássicas: operações com ciclos curtos e repetitivos, operadores especializados, busca de produtividade pela melhoria de métodos e redução de tempos. Dessa forma é que foram obtidos os 60% de aumento no número de unidades produzidas desde a inauguração. Não existem células, mas segundo Abreu e Ramalho (2000) "times" que se reúnem quinzenalmente para discutir e solucionar problemas da produção.
Como nos módulos, a estrutura organizacional é a semelhante na produção, com pequenas variações de níveis hierárquicos - supervisor, líder e operador. Os operadores são classificados em dois níveis, A e B. Os operadores do nível B são os multiqualificados, a quem cabe a função de substituir os ausentes e treinar novos operadores. As semelhanças acabam se estendendo a diversos aspectos relacionados à organização do trabalho. Como disse um dos entrevistados, "hoje muitas práticas estão padronizadas". Isso cria uma maior previsibilidade e controle.
Os trabalhadores são na sua maioria jovens da região, com escolaridade mínima de 2o grau completo, formação técnica e pouca experiência no setor. A exceção foi um grupo mais qualificado trazido inicialmente da fábrica de São Bernardo do Campo. Há poucas mulheres na linha de montagem. Assim como na fábrica de motores, houve uma política de contratar pessoas sem “os maus hábitos de São Bernardo”, que levariam os operários a oferecer resistência às mudanças organizacionais.
As negociações salariais ocorrem com a presença de representantes dos sete módulos, da montadora e do Sindicato dos Metalúrgicos. Esse não tinha tradição na indústria automobilística, mas vem se transformando com o aumento de trabalhadores nesse setor, com a instalação de outra montadora. A disputa pela representatividade da base sindical entre as duas maiores centrais sindicais (Força Sindical e CUT) tem levado o sindicato a aprofundar suas ações na fábrica (Ramalho e Santana, 2001). O acordo sobre o banco de horas teve intensa participação do sindicato e não foi aceito pelos trabalhadores. Em agosto de 1999, ocorreu a primeira greve, que durou uma semana, contra o "banco de horas" e a discriminação que os operários da montagem sofreram no reajuste salarial. A fábrica foi a primeira a paralisar suas atividades no “festival de greves”, em outubro do mesmo ano. Assim como na fábrica de motores, a greve resultou na formação de uma comissão de fábrica (Abreu e Ramalho, 2000).
7. Considerações finais
O padrão de relacionamento entre empresas vem se alterando, notadamente na indústria automobilística. As empresas clientes exigem determinados níveis de desempenho de seus fornecedores e mesmo a adoção de técnicas e programas de gestão específicos, muitos dos quais implicam em mudanças na organização do trabalho. Mas as empresas clientes não fazem nenhuma exigência direta relacionada a este aspecto em particular. Isto pode ser observado no caso da fábrica de motores e dos 10 fornecedores seus pesquisados. Há uma influência, mas esta se dá de forma indireta, como conseqüência de outras exigências relacionadas à estratégia de produção e também porque as empresas do setor são tidas como uma forte referência (benchmarking) em termos de organização.
No entanto, em arranjos onde os fornecedores se instalam na mesma planta da montadora ou a seu redor, como no Consórcio Modular e no Condomínio Industrial, a influência na organização do trabalho se dá de forma bem mais direta, influenciando inclusive aspectos como salários e jornada de trabalho. Foi o observado na fábrica de ônibus e caminhões. Trata-se de uma situação específica, onde a organização do trabalho, embora seja negociada com os fornecedores, acaba se impondo de forma bastante homogênea. Além disso, não se observam as diferenças regionais como entre a fábrica de motores e seus fornecedores. A negociação com os sindicatos, por exemplo, ocorre de forma unificada.
No consórcio modular, a influência decorrente das estratégias de produção também é mais presente. O contato cara a cara com o cliente, implica em um controle maior, em perder um espaço de negociação. Quando um cliente exige entregas em just-in-time, os fornecedores podem organizar a sua fábrica neste sistema ou simplesmente manter o item fornecido em estoque, o que ocorre com muita freqüência. Já os modulistas no consórcio modular têm que administrar esta entrega sem contar com espaço para formação de estoque.
Ao vincular o pagamento de todos os modulistas a uma etapa final da montagem, cria-se uma forte pressão entre eles, o que implica em maior controle sobre o ritmo de trabalho em cada módulo. Esta forma de pagamento consolida o conceito de cliente interno, pois, ao contrário de sua aplicação dentro de plantas tradicionais onde este conceito fica mais no campo da retórica, neste caso cria-se ummecanismo de controle efetivo.
Referências
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KÄDTLER, Jürgen e SPERLING, Hans Joachim "Financialization – A New Software for Car Manufacturing?" CoCKEAS (Coordinating Competencies and Knowledge. in the European Automobile System) Workshop, 2001. 33p.
POSTHUMA, Anne (1997) “Autopeças na encruzilhada: modernização desarticulada e desnacionalização”. In: Glauco Arbix e Mauro Zilbovicius (org.) De JK a FHC: a reinvenção dos carros. São Paulo, Ed. Scritta. pp.389-411.
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RAMALHO, José R. e SANTANA, Marco A. (2001) "Trabalhadores, sindicatos e novas áreas industriais no Brasil". In: X Congresso Brasileiro de Sociologia. Fortaleza, Universidade Federal do Ceará, setembro.
WOOD Jr., Thomaz e ZUFFO, Paulo Knörich (1998) "Supply chain management" In: Revista de Administração
