UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E
CONTABILIDADE
Lysia Maria Brito Teles Lima
GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO HUMANO EM
UMA DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA NO
BRASIL: UM ESTUDO AVALIATIVO NA PERCEPÇÃO DOS
EMPREGADOS
Lysia Maria Brito Teles Lima
GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO HUMANO EM
UMA DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA NO
BRASIL: UM ESTUDO AVALIATIVO NA PERCEPÇÃO DOS
EMPREGADOS
Dissertação submetida à Coordenação do Curso de Pós-Graduação em Administração e Controladoria – Mestrado Profissional – da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Mestra em Administração e Controladoria.
Área de concentração: Gestão de Pessoas
Orientador: Prof. Dr. Marcos Antônio Martins Lima
Lysia Maria Brito Teles Lima
GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO HUMANO EM
UMA DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA NO
BRASIL: UM ESTUDO AVALIATIVO NA PERCEPÇÃO DOS
EMPREGADOS
Dissertação submetida à Coordenação do Curso de Pós-Graduação em Administração e Controladoria – Mestrado Profissional – da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Mestra em Administração e Controladoria.
Aprovada em: _____/_____/________
Banca Examinadora
____________________________________________________ Prof. Dr. Marcos Antônio Martins Lima (Orientador)
Universidade Federal do Ceará – UFC
____________________________________________________ Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral
Universidade Federal do Ceará – UFC
____________________________________________________ Prof. Dr. Francisco Correia de Oliveira
Aos espíritos de luz que me acompanharam durante esta caminhada.
À minha mãe, Lydia Brito, por todo o incentivo e apoio para a concretização deste sonho.
AGRADECIMENTOS
A Deus e aos espíritos de luz que me acompanham e orientam ao longo da vida.
À minha mãe, Lydia, que, com amor incondicional pelos filhos, sempre me apoiou e me inspirou a ser uma pessoa e uma profissional melhor, não esquecendo os valores ensinados ao longo da educação familiar.
Ao meu amor, companheiro e grande amigo, Hermínio, que com toda a paciência do mundo me apoiou.
Aos meus irmãos e meus melhores amigos, Laryssa, Luciana, Luciano, Márcio e Raíssa, a quem tanto amo e que no dia a dia fazem minha vida ser mais completa e feliz.
À minha filha Letícia, que, ainda no aconchego de meu ventre, já me faz uma mulher completa e feliz.
A meu pai, Francisco Teles (in memoriam), que sempre tentou nos passar que o amor à natureza, ao próximo e aos estudos é a base da nossa vida.
Ao Braga, há mais de vinte anos companheiro de minha mãe e meu pai de coração, sempre fiel incentivador de minha luta para concretização de todos os desejos e sonhos.
Aos meus amigos, aqui representados pela Geórgia e pela Cibelle, pelo companheirismo e pela compreensão nesse período de ausência, mas que nunca saíram do meu coração e da minha vida.
Ao meu orientador, Marcos Antônio Martins Lima, a meu lado desde a pós-graduação, pelo apoio constante, agregando ensinamentos a partir de sua experiência, seus conhecimentos e irrestrita dedicação.
Aos professores Augusto Cabral e Francisco Oliveira, pela pronta aceitação do convite para participar da banca e pelas valorosas contribuições que muito me ajudaram a concretizar este sonho.
Aos colegas do curso de mestrado, que, apesar de tão sacrificados quanto eu, por terem que trabalhar o dia todo, dedicaram-se e me ajudaram, sempre incentivando para a construção deste sonho.
RESUMO
Nos últimos anos, tem sido intensa a busca das organizações pela adoção de um modelo de gestão estratégia de desempenho, alinhado com as estratégias corporativas, de maneira a atender simultaneamente a todos os stakeholders. Esta pesquisa tem por objetivo principal investigar a percepção dos colaboradores e gestores acerca do novo modelo de gestão estratégica de desempenho humano adotado pela distribuidora de energia elétrica do Ceará em 2010, denominado Gestão de Rendimento (GR). Para tanto, considera uma avaliação de comportamentos e do alcance de resultados (metas) alinhados às estratégias do negócio. Desde a sua implantação, em 2010, esse modelo passou, automaticamente, a nortear todas as demais ações de gestão de pessoas da empresa, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e carreira. Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva, trazendo em sua abordagem alguns elementos quantitativos. Como método de coleta de dados, foi utilizado um levantamento amostral (survey), por meio da aplicação de questionário enviado por e-mail. O universo da pesquisa ficou circunscrito à Companhia Energética do Ceará (Coelce); sua população compreendeu os empregados e gestores da empresa, totalizando 1.291 pessoas; e sua amostra foi estimada em 217 participantes, número correspondente ao de respondentes. De modo geral, pôde-se concluir que os pesquisados pôde-se consideram satisfeitos ou muito satisfeitos com o novo modelo de gestão estratégica de desempenho humano adotado pela Coelce em 2010. Com base nos resultados dos testes de comparação, observou-se que a fase de mapa estratégico foi a mais bem avaliada, com média significativamente maior que as das demais fases. Enquanto isso, as fases de aplicação e avaliação geral do GR assinalaram as menores médias, significativamente inferiores às das demais e estatisticamente iguais entre si.
ABSTRACT
In recent years, there has been intense search for organizations by adopting a model of performance management strategy aligned with corporate strategies, so as to simultaneously satisfy all stakeholders. This research aims at investigating the perceptions of employees and managers about the new model of strategic management of human performance adopted by the electricity distributor of Ceará in 2010, called Revenue Management (GR). To this end, consider an evaluation of behavior and achievement of results (goals) aligned with business strategies. Since its inception in 2010, this model was automatically to guide all other shares of the company's personnel management, such as recruitment and selection, training and development, compensation and career. This research is characterized as descriptive in its approach to bringing some quantitative elements. As a method of data collection, we used a sample survey (survey), by means of a questionnaire sent by e-mail. The research was limited to the Companhia Energetica do Ceará (Coelce), its population consisted of employees and managers of the company, totaling 1291 people, and their sample was estimated at 217 participants, corresponding to the number of respondents. Overall, it was concluded that the respondents consider themselves satisfied or very satisfied with the new model of strategic management of human performance by Coelce adopted in 2010. Based on the results of comparison tests, it was observed that the phase of a strategy map was the highest rating, with significantly greater than the average of the remaining phases. Meanwhile, the phases of implementation and overall evaluation of the GR that were reported the lowest average, significantly lower than the other and statistically equal.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
1 – Modelo estratégico de gestão de desempenho ... 33
2 – Visão da Coelce ... 51
3 – Nomenclatura dos grupos de empregados ... 53
4 – Etapas da gestão de rendimento... 54
5 – Fatores de comportamento ... 55
6 – Percentual de atingimento dos comportamentos ... 56
7 – Matriz de rendimentos ... 59
8 – Matriz de rendimentos com resultado esperado ... 59
9 – Aplicação da GR ... 60
10 – Matriz de ponderação de objetivos ... 61
QUADROS 1 –Técnicas de avaliação de desempenho ... 30
2 – Métodos de avaliação de desempenho ... 31
3 – Vantagens e desvantagens da comissão de avaliação ... 39
4 – Quadro sinótico da relação entre os objetivos e o instrumento de pesquisa... 48
TABELAS 1 – Distribuição dos entrevistados por faixa etária ... 63
2 – Distribuição dos entrevistados por escolaridade ... 64
3 – Distribuição dos entrevistados por faixa de tempo na empresa ... 64
4 – Distribuição dos entrevistados por cargo ou função ... 64
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 01
1.1 Problemática ... 03
1.2 Justificativa e relevância ... 03
1.3 Objetivos ... 06
1.4 Estratégia metodológica ... 06
1.5 Estrutura da dissertação ... 07
2 GESTÃO DE PESSOAS ... 08
2.1Aspectos históricos e conceituais da gestão de pessoas ... 09
2.2Funções clássicas da gestão de pessoas ... 13
2.3 Gestão estratégica de pessoas ... 15
3 GESTÃO DO DESEMPENHO ... 22
3.1 Aspectos históricos e conceituais do desempenho humano e suas aplicações ... 22
3.2 Métodos de avaliação de desempenho ... 29
3.2.1 Avaliações ... 29
3.2.2 Responsabilidades ... 37
3.3 Gestão estratégica do desempenho humano ... 39
4 METODOLOGIA ... 44
4.1 Tipologias da pesquisa ... 44
4.2 População e amostra ... 46
4.3 Coleta e tratamento de dados ... 46
4.4.1 O modelo de Gestão de Rendimento (GR) ... 52
4.4.2 Mapa estratégico ... 54
4.4.3 Avaliação da GR ... 55
4.4.4 Aplicação da GR ... 60
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 63
5.1 Características dos respondentes ... 63
5.2 Avaliação do processo de implantação da GR ... 66
5.3 Avaliação do Mapa Estratégico ... 68
5.4 Avaliação da GR ... 69
5.5 Avaliação do Aplicação da GR ... 72
5.6 Avaliação Geral da GR ... 73
6 CONCLUSÕES ... 84
REFERÊNCIAS ... 86
1 INTRODUÇÃO
De acordo com a regulamentação vigente da ANEEL, todas as concessionárias distribuidoras de energia elétrica do país têm exclusividade na distribuição de energia para usuários que se encontrem em sua área de concessão, ficando, portanto, livres da concorrência.
No Ceará, uma única empresa detém a concessão para atuar no serviço público de distribuição de energia elétrica em todo o estado, abrangendo território de 148.825,6 km², com 184 municípios. Com sede em Fortaleza e 201 lojas de atendimento, é a terceira maior distribuidora do Nordeste em volume comercializado de energia, com fornecimento para 2.856 mil clientes (faturados).
O principal produto dessa empresa é, portanto, a energia elétrica distribuída para os usuários localizados em sua área de concessão. As especificações desse produto, em seus diversos aspectos de continuidade e qualidade no seu fornecimento e preço, são regulamentadas pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), que tem por competência fiscalizar a qualidade do serviço prestado à população.
A distribuidora do Ceará, denominada Companhia Energética do Ceará (Coelce), pertence ao Grupo Enel SPA, por meio de sua subsidiária Endesa Espanha S.A. O Grupo Enel é o maior conglomerado de energia elétrica da Itália, atuando em quarenta países, sendo também o segundo maior da Europa em capacidade instalada. Em 2010, sua receita bruta atingiu 64 bilhões de euros. A Endesa atua fortemente na Península Ibérica e na América Latina, marcando presença também em outros quatro países sul-americanos: Argentina, Chile, Colômbia e Peru.
O ciclo de planejamento estratégico da Coelce, denominado Reflexão Estratégica, tem duração de quatro anos, com revisão anual, e utiliza a metodologia Balanced Scorecard (BSC), que, de forma ordenada, determina os requisitos e acompanha os indicadores de desempenho dos processos, desdobrados deste o plano estratégico.
Em seu BSC do ano 2011, a Coelce estabeleceu, nas perspectivas cliente e gente, os seguintes objetivos: ser a empresa mais admirada do Ceará; ter excelência nos serviços aos clientes; e ser um time de alto desempenho e felicidade no trabalho. Esses grandes desafios norteiam os empregados e as ações focadas no desenvolvimento de competências dos colaboradores.
Atualmente, o diferencial competitivo da gestão de pessoas nas empresas em geral consiste na adoção de um modelo que possibilite, sobretudo, o alinhamento com as estratégias organizacionais, de maneira a atender simultaneamente a todas as partes interessadas. Ulrich (2011, p. 21) destaca que a verdadeira transformação dos recursos humanos nas organizações “é uma abordagem integrada, alinhada, inovadora e focada no negócio, para redefinir como o trabalho do RH é feito, no sentido de ajudar a organização a difundir as promessas feitas a clientes, investidores e outros stakeholders”.
Segundo Pontes (2010), em se tratando dos desafios organizacionais e da gestão estratégica de pessoas como forma de alavancar o alcance desses resultados, também se observa a importância da adesão de um modelo de gestão estratégica de desempenho humano, vinculado aos objetivos da organização. Marras (2010, p. 205) complementa afirmando que “a Gestão Estratégica, de forma geral, e a Gestão Estratégica de Pessoas, especificamente, exigem um esforço de avaliação contínua e de constantes ajustes e reformulações”.
A partir da implantação da GR, o desempenho humano também passou a ser avaliado estrategicamente, considerando-se, para isso, uma avaliação de comportamentos e do alcance de resultados (metas), alinhados às estratégias do negócio. Esse modelo, então, automaticamente passou a nortear todas as demais ações de gestão de pessoas da empresa, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e remuneração e carreira.
1.1 Problemática
Os modelos de gestão de pessoas empreendidos pelas organizações repercutem, sob vários aspectos, nos respectivos ambientes internos e externos, podendo as mudanças oriundas da implementação desses modelos gerar diversos tipos de comportamento, de acordo com cada empresa, ao envolver os empregados com seus respectivos valores e culturas.
A compreensão da abrangência e da complexidade de cada modelo de gestão do desempenho adotado passa a ter grande importância, à medida que este é utilizado como insumo para outros aspectos da gestão de pessoas, como, por exemplo, desenvolvimento, remuneração e carreira, gerando impacto nos resultados da organização como um todo.
Sobre a utilização das informações de desempenho para outros fins de gestão, Milkovich e Boudreau (2000, p. 98) ressaltam que “o desempenho do empregado é fundamental para outras atividades de RH, tais como quem contratar, promover, despedir ou recompensar”.
Com base no complexo contexto dos estudos organizacionais, acerca da gestão do desempenho humano, e na necessidade de alinhamento desses modelos às estratégias empresariais, atendendo a todos os stakeholders, elege-se como questionamento central da pesquisa a seguinte indagação: Como os colaboradores e gestores da Companhia Energética do Ceará (Coelce) percebem o modelo de gestão do desempenho humano implementado pela empresa desde 2010?
A administração de pessoas vem experimentando importantes mudanças ao longo do tempo, oriundas de transformações sofridas nas organizações de acordo com os cenários econômicos, políticos e sociais apresentados. Passou-se da era da industrialização clássica, durante a qual as pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com as máquinas, os equipamentos e o capital, com estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, para a era da informação, nos dias atuais, quando a administração de pessoas é denominada gestão de pessoas, e o conhecimento é visto como o fator mais importante da empresa. Nesse sentido, as pessoas, com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, passam a ser a principal base da organização atual (BRITO, 2005).
Atualmente, o modelo de gestão estratégica das empresas supõe a definição da identidade organizacional, compreendendo missão, competência essencial, valores, visão de futuro e estratégias e a análise dos ambientes interno e externo, sendo sustentado pelas dinâmicas processuais, redes e virtuais. Sua utilização se dá em termos de gestão estratégica de pessoas, por meio da gestão de competência, da gestão do conhecimento e das organizações de aprendizagem (BRITO, 2005), o que significa focar a ação dos talentos humanos na estratégia empresarial, no gerenciamento do conhecimento e na promoção de mudanças contínuas da cultura organizacional.
Nesse cenário complexo, em que as organizações exigem modelos de gestão de pessoas inovadores e que possibilitem um estímulo e um suporte ao desenvolvimento empresarial e das pessoas, é fundamental uma orientação clara, simples e flexível para ambos os contextos (DUTRA, 2008).
Quanto ao modelo de gestão de pessoas, nos dias atuais, em que se multiplica no país o número de empresas nacionais e multinacionais em busca de oportunidade de crescimento, a cada dia aumenta também a competição pelos melhores empregados e/ou pelas melhores práticas de gestão.
Com o objetivo de utilizar uma abordagem integrada de gestão do desempenho, na qual a verificação passa do individual para o grupal, também com foco nos resultados organizacionais, em 2010 a distribuidora de energia elétrica do Ceará substituiu a gestão de pessoas por competência, que vinha adotando havia cinco anos, por um modelo de gestão estratégica de desempenho, mediante aplicação da ferramenta corporativa Gestão de Rendimento (GR), disponibilizada pelo Grupo Endesa, ao qual pertence.
A GR considera o desempenho das pessoas a partir da avaliação de comportamentos, aplicada aos empregados para estimular a cultura da excelência e desenvolvimento profissional, que é inter-relacionada com o alcance das metas definidas a partir do planejamento estratégico.
A migração do modelo de gestão por competência para a GR deveu-se, principalmente, à necessidade de se alinhar o desempenho das pessoas às estratégias do negócio e de se reforçar a cultura da meritocracia. No novo modelo, o ciclo de avaliação é anual, e abrange todos os empregados. O resultado da GR indica para cada empregado um posicionamento em uma matriz de rendimento, que automaticamente influencia o planejamento da carreira, as possibilidades de promoção, de treinamento e desenvolvimento, de movimentação na organização e de reajustes na remuneração fixa e/ou pagamentos mais significativos na remuneração variável por mérito.
Nesse cenário específico, o tema de estudo se mostra relevante, pois, além de ser uma prática ainda pouco adotada por empresas brasileiras, a gestão estratégica do desempenho humano constitui uma investigação acerca de um modelo já aplicado em uma empresa de destaque no setor empresarial e elétrico do país, que considera em sua avaliação as perspectivas de comportamento e resultado de metas na metodologia, alinhando os resultados da gestão das pessoas aos da organização. Daí a importância de se repensar os modelos de gestão do desempenho adotados no país, podendo-se usar esta pesquisa como base referencial para uma evolução.
1.3 Objetivos
O presente estudo tem por objetivo principal investigar a percepção dos empregados e dos gestores da distribuidora de energia elétrica do Ceará acerca do novo modelo de gestão estratégica de desempenho humano adotado pela companhia em 2010.
Para alcançar esse objetivo principal, foram definidos os seguintes objetivos específicos:
9 identificar como os empregados e gestores percebem o processo de implementação da Gestão de Rendimento;
9 identificar como os empregados e gestores percebem cada fase da Gestão de Rendimento; e
9 identificar como os empregados e gestores percebem, de forma geral, a Gestão de Rendimento (avaliação geral da GR).
1.4 Estratégia metodológica
Quanto ao delineamento, a pesquisa utilizou-se de uma survey, tipo de pesquisa que se caracteriza pela interrogação direta de pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
Quanto à abordagem, esta pesquisa se classifica como quantitativa, por procurar descobrir se a população pesquisada compartilha uma ou mais características em comum (TRIVIÑOS, 1987).
A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário, enviado por e-mail aos respondentes, que, após o preenchimento, o devolveram pela mesma via. O método foi escolhido por proporcionar sua aplicação a um grande número de respondentes localizados em áreas geográficas diferentes e distantes.
1.5 Estrutura da dissertação
Este estudo contempla uma revisão literária, apresentando conceitos, contextualizações históricas e práticas sobre os temas relacionados à gestão estratégica de desempenho, com o objetivo de embasar as reflexões e análises necessárias, considerando a pesquisa em questão. Está estruturado em seis seções.
Na segunda seção, a gestão de pessoas é abordada em três etapas: os aspectos históricos e conceituais, as funções clássicas e a gestão estratégica.
A terceira seção descreve a gestão do desempenho humano em três etapas: aspectos históricos e conceituais, métodos de avaliação e gestão estratégica.
2 GESTÃO DE PESSOAS
Na presente seção, o foco de observação do estudo está na evolução histórica da gestão de pessoas e seus principais conceitos e funções, tendo em vista uma contextualização até a gestão estratégica de pessoas.
No cenário imprevisível de negócios em que atuam as empresas, um dos principais focos consiste em atingir os objetivos delineados, garantindo-se, também, o êxito futuro. Para tanto, um dos principais desafios da gestão estratégica consiste em fazer coincidir a performance alcançada com a estratégia implementada pela empresa, atendendo às expectativas dos stakeholders.
Ulrich (2011, p. 32) ressalta que o empregado é importante, embora seja um dos stakeholders do trabalho do RH, enquanto “um modelo mais completo de RH inclui múltiplos
stakeholders – funcionários e gerentes de área dentro da organização, e clientes, investidores, reguladores, concorrentes e comunidades fora da organização”.
Diante das mudanças ocorridas nas organizações ao longo dos anos, certamente as maiores implicações envolvem a gestão de pessoas em sua complexa atividade, que é gerenciar indivíduos em busca de resultados para a organização, pois “um dos papéis da gestão de recursos humanos (GRH) é apoiar a organização na condução das dualidades subjacentes ao processo competitivo” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 113).
Milkovich e Boudreau (2000, p. 19) definem administração de recursos humanos como sendo “uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos”. Essa definição requer um modelo de gestão de pessoas em que as decisões estejam integradas e façam parte do todo.
suas funções clássicas e a gestão estratégica de pessoas, temas devidamente considerados neste estudo.
2.1 Aspectos históricos e conceituais da gestão de pessoas
Contextualizando a gestão de pessoas desde a administração, Maximiano (2008, p. 51) ensina que “a passagem para o século XX marcou o inicio de um grande avanço para a administração. Esse avanço foi impulsionado pela expansão da Revolução Industrial na América, que criou uma nova realidade para as organizações”.
No período compreendido entre 1840 e 1873, o crescimento econômico mundial foi extraordinário. Após a Revolução Industrial, fenômeno social responsável por esse crescimento, a busca por eficiência e lucros passou a ser o foco maior dos donos de indústrias.
Com base nesse processo de evolução histórica da administração enquanto ciência, a partir do século XX a gestão de pessoas passa a se estruturar. Boas e Andrade (2009) analisam a evolução histórica da gestão de pessoas no mundo, dividindo-a em três fases.
A primeira é a fase das relações industriais, que tem início durante a revolução industrial na Inglaterra, e se destaca pelo surgimento da administração científica, com seus métodos de trabalho e controle; posteriormente, pelo desenvolvimento da teoria clássica da administração, com a estruturação da empresa em formato piramidal; e pelo desenvolvimento da teoria da burocracia, segundo a qual as relações de trabalho passaram a ser orientadas por normas, como forma de se obter maior produtividade.
A terceira fase, denominada gestão de pessoas, compreende o período de 1990 até os dias atuais, observando que as pessoas, com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, passam a ser consideradas a partir de sua inteligência, personalidade, aspirações e percepções singulares.
Dutra (2008, p. 24, 26) ressalta ainda as características do contexto globalizado do sistema de produção na década de 1980, em que a tecnologia, a maior exposição das organizações e a necessidade de maiores parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes, levaram as empresas a adotar maior flexibilidade de gestão, descentralizando o processo decisório e aproximando-o da base operacional. Essa tendência também se refletiu no perfil dos gestores, tornando-os mais autônomos e empreendedores. Hoje a gestão de pessoas passa a ter o foco mais voltado para o desenvolvimento das pessoas, e menos para o controle anteriormente utilizado.
Ulrich (2011, p. 30), por sua vez, acrescenta ainda a esse contexto uma perspectiva de aldeia global, quando afirma que “a globalização tornou o mundo ‘plano’ – uma aldeia global com novos mercados oferecendo novos desafios e oportunidades”.
Sobre a gestão de pessoas, Brito (2005, p. 63) complementa que:
[...] quando surge o aumento da complexidade ambiental, novos requisitos são necessários para lidar com essa situação. Assim a empresa intensifica sua atuação com o foco no mercado, muda sua forma de funcionamento, estimula o desenvolvimento de novas habilidades e passa a remunerar o trabalhador por atributos relacionados ao comportamento profissional.
Dessa forma, “a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan, dentre os quais se destacam Tichy, Fombrum e Devanna” (FISCHER, 2002, p. 24), sendo considerada a mais surpreendente mudança no papel de RH, ou seja, seu crescente envolvimento no desenvolvimento e na implementação de estratégias (DESSLER, 2003), fazendo com que “as práticas de recursos humanos possam, devam e precisem ser modificadas para se ajustarem à estratégia empresarial e a anteciparem” (ULRICH, 1998, p. 43).
Para Marras (2000, p. 323),
[...] nunca foi tão importante e necessário investir na gestão dos recursos humanos de forma estratégica, não somente para que a empresa cumpra com a sua responsabilidade social, mas também e principalmente para a sua própria sobrevivência em época de mercados altamente turbulentos, globalizados e competitivos como a que estamos vivendo no final deste milênio.
Essas modificações notoriamente influenciaram o atual modelo de gestão de pessoas em busca de resultados concretos para as organizações, conforme Dutra, Fleury e Ruas (2008, p. 31):
Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, somente a partir dos anos 90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e se observam resultados positivos em novas formas de gerir pessoas.
Segundo Dutra (2001, p. 20), “o modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho”. De forma semelhante, Fleury (2002, p. 12) entende “por modelo de gestão a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão”.
A gestão de recursos humanos é uma função da empresa que visa adequar empregados e atividades de maneira eficaz e sustentável ao longo do tempo, no que se refere a força de trabalho, qualificação e motivação. Objetiva o aperfeiçoamento contínuo das competências a serviço da estratégia empresarial, que ela também ajuda a estabelecer.
Contudo, o gestor de pessoas não deixa de ser um administrador de recursos humanos, sendo ainda de sua competência os processos de suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoração das pessoas. Todavia, as atitudes e posturas passam a ser diferenciadas na medida em que os empregados são considerados pessoas, em vez de meros instrumentos de trabalho que são utilizados de qualquer maneira pelas organizações, além de serem tratados como parceiros e pessoas que investem seu capital humano na organização em que atuam, aguardando o devido retorno pelo esforço despendido (GIL, 2009).
No Brasil, o processo de gestão de pessoas também sofre uma evolução ao longo do tempo, alinhada às fases históricas brasileiras e à evolução histórica das relações de trabalho. Dutra (2008, p. 31) explica essa evolução da gestão de pessoas em quatro fases históricas.
• Até 1930 (Primeira República): caracteriza-se pela inexistência de uma legislação trabalhista e de estruturação de gestão de pessoas nas organizações.
• De 1930 a 1945 (Estado Novo): período marcado pelo inicio da gestão burocrática e da formatação das leis trabalhistas, em que a atividade de gestão de pessoas resume-se a atender às exigências legais.
• De 1945 a 1964 (Segunda República): período de preocupação com o
desenvolvimento econômico do país e de início de uma gestão mais profissionalizada de pessoas.
torno das questões legais e de remuneração. A partir dos anos 90, com a abertura da economia em 1994 e a intensificação da competitividade, as empresas foram demandando novos conceitos de gestão, o que também reforça a importância de repensar a gestão de pessoas.
O novo modelo de gestão de pessoas tem como principal desafio estimular e criar condições de desenvolvimento para as pessoas e para a organização. Segundo Dutra (2008, p. 101), o desenvolvimento das pessoas pode ser visto como a “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.
De forma complementar, Ulrich (1998) comenta que as organizações passam por uma nova realidade competitiva, e que, para o alcance dos resultados empresariais, os profissionais devem desenvolver disciplinas, desempenhar novos papéis e demonstrar competências inéditas.
Para melhor entender o processo da gestão de pessoas como um todo, faz-se necessária a compreensão de suas funções clássicas na dinâmica organizacional e suas particularidades.
2.2 Funções clássicas da gestão de pessoas
Diversos autores dividem a gestão de pessoas em subsistemas, de acordo com as atividades desenvolvidas por cada setor ou finalidade, variando apenas a quantidade de subsistemas, mas sem alterar o imenso leque de atividades inerentes a todo o sistema de gestão de pessoas.
organizacional); e o controle ou monitoração (avaliação de desempenho, banco de dados, sistema de informações gerenciais e auditoria de RH).
Enquanto isso, na visão de Milkovich e Boudreau (2000), as atividades da administração de RH devem ser integradas, e são desenhadas em função da fixação de objetivos e gerenciadas para o seu alcance. Eles as distribuem em quatro grupos: (1) recrutamento de indivíduos para as equipes; (2) desenvolvimento – do treinamento ao aprendizado contínuo; (3) remuneração – dos salários aos custos dos encargos sociais e dos prêmios pelo desempenho; e (4) relações com os empregados – das relações trabalhistas à administração de interesses.
Dutra (2008, p. 46), por sua vez, ressalta a complexidade da gestão de pessoas, assinalando que “devemos observar os processos de gestão de pessoas não como subsistemas ou funções, mas como um todo monolítico que garante de forma transparente, simples, flexível e consistente a conciliação dos interesses entre pessoas e empresa no tempo”. O autor indica ainda a necessidade de que um conjunto de políticas e práticas suporte essa gestão como bases estruturais.
Destaca-se ainda a ressignificação dada por Brito (2005) às funções clássicas da gestão de pessoas, ao anunciar um novo modelo de gestão de empresas e pessoas em três eixos principais, como fundamentos básicos: (1) gestão de competências: construção de um foco estratégico orientador das ações da empresa; (2) gestão do conhecimento: refere-se ao gerenciamento de organizações que transformam dados em informação e informação em conhecimento; e (3) organizações de aprendizagem: trabalha as articulações entre os sujeitos e a mudança da cultura organizacional e a expansão contínua da capacidade de criar e garantir o futuro da empresa.
sentido às funções clássicas de RH, utilizando diversas ferramentas de gestão em busca de melhores resultados organizacionais.
Destaca-se também o significado atribuído às funções clássicas de RH, em que a gestão de pessoas passou a desempenhar papel fundamental na administração moderna, agindo de forma sistêmica e alinhada às estratégias empresariais, utilizando os métodos e as técnicas mais eficientes. Dessa forma, em um sistema integrado, a gestão dos recursos humanos privilegia o equilíbrio interno dinâmico entre os indivíduos e os grupos que a integram (LE GALL, 2008).
2.3 Gestão estratégica de pessoas
Ao longo da evolução histórica da administração de RH no mundo, e também no Brasil, observa-se uma tendência crescente à adoção de um modelo de gestão estratégica, voltado não apenas para a gestão das pessoas, mas também para um alinhamento com a gestão da empresa como um todo, muitas vezes representada por suas estratégias e/ou seus planejamentos estratégicos.
Nos estudos organizacionais, a abordagem contingencial associou inovações à gestão de pessoas, à medida que identificou a necessidade de alinhamento dessas práticas às estratégias da organização, uma vez que se percebia um distanciamento entre elas. Segundo Mascarenhas (2008, p. 32), “o planejamento estratégico de pessoas pode ser conceituado como os processos por meio dos quais são antecipadas demandas ambientais e de negócios, bem como direcionadas essas demandas em suas dimensões de gestão de pessoas”.
Lucena (2007, p. 83), por sua vez, afirma:
Lucena (2007) observa, ainda, que o planejamento de RH compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazo, objetivando assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
Nesse contexto, em grande número de empresas a gestão de pessoas enfrenta dificuldades à medida que se observa certa subjetividade entre suas ações e o alcance dos resultados corporativos, razão pela qual se destaca a importância de um planejamento de RH, com objetivos e diretrizes bem definidos e alinhados com os da organização. Milkovich e Boudreau (2000, p. 133) complementam ainda que “sem o planejamento, a ligação entre as ações e os resultados pode não ficar clara”.
Entende-se, portanto, que nos dias atuais faz-se necessário um novo modelo de gestão de pessoas, considerando essa necessidade de alinhamento com as estratégias organizacionais. A propósito, Beatty, Becker e Huselid (2005, p. 16) destacam que
[...] o tema comum dessa nova abordagem é diferenciação [...] estamos defendendo que as empresas se afastem das abordagens feijão-com-arroz na gestão de pessoas – nas quais todos os empregados são tratados da mesma maneira – e adotem estratégias do capital humano que atendam especificamente às necessidades da empresa.
A partir desse novo cenário, a busca por resultados sempre melhores vem demandando das organizações um modelo de gestão de pessoas que possibilite aos empregados um entendimento do que se espera do seu trabalho e, consequentemente, um reconhecimento diferenciado pela contribuição de cada um, de cada equipe e de toda a empresa.
Ulrich (2000, p. 39) destaca que o RH deve se tornar um parceiro estratégico, no sentido de fazer a estratégia se transformar em ação, em que a nova ordem é “fazer acontecer”. Esse autor complementa ainda que:
compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para um mudança consistente.
O moderno conceito de gestão de pessoas é estrategicamente orientado, e tem como missão prioritária a identificação de padrões de comportamento coerentes com o negócio da organização, como forma de obter, modificar e se associar a outros fatores organizacionais (CABRAL; ROMERO; FERRAZ, 2005).
Observa-se ainda a importância do diagnóstico do negócio, incluindo uma análise das condições externas, como definição essencial à formulação das estratégias de gestão de pessoas. Nesse sentido, Mascarenhas (2008, p. 33) acrescenta que
[...] a atuação estratégica do RH basear-se-ia em análises minuciosas para variáveis do contexto de negócios, de forma a viabilizar o alinhamento estratégico. Essa primeira fase incorpora a análise de duas grandes categorias inter-relacionadas de interesse aos profissionais de RH: as condições externas e as condições internas. Entre as condições externas destacam-se as particularidades do ambiente sociocultural, econômico, político e institucional, entre as quais o nível de qualificação dos indivíduos na região, as condições de competitividade do mercado de trabalho, níveis de desemprego, questões de cultura e diversidade cultural na sociedade, as leis e tendências da legislação do trabalho, entre outras.
Sobre o ambiente interno, Beatty, Becker e Huselid (2005, p. 17) complementam, ainda, que “os sistemas de RH e de gestão do capital humano devem ser diferenciados por cargos e indivíduos, na medida em que contribuírem para a execução da estratégia da empresa”. Observam também que “o sucesso da força de trabalho, que efetivamente contribua para a execução da estratégia, deve ser diagnosticado e explorado como qualquer outro ativo estratégico”.
A partir do cenário organizacional atual, a grande dificuldade é alinhar as estratégias organizacionais ao modelo de gestão de pessoas adotado, garantindo resultados financeiros para a empresa, bem como recompensando e motivando seus talentos.
Entretanto, precisamos considerar as pessoas que estão presentes em todas as áreas e são responsáveis pelo cumprimento do planejamento estratégico em seus setores de origem para traçar a melhor estratégia para a empresa. Assim, também há o planejamento estratégico de recursos humanos, que se refere à maneira pela qual a função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e da estratégia organizacional.
Em se tratando de gestão estratégica de pessoas, Lucena (2007) aponta, de forma complementar, algumas conclusões gerais que servem de subsídio para a formulação de uma estratégia de recursos humanos. Para este estudo, destaca-se o confronto entre as expectativas da organização/RH – em que se estima um aumento do grau de contribuição do empregado no que tange à competência, desempenho e comprometimento com resultados – e as dos empregados –, que, em contrapartida, elevam seu nível de aspiração, quanto mais qualificados, conscientes e comprometidos estiverem.
Marras (2005, p. 128), por sua vez, também avalia de forma mais crítica o surgimento da gestão estratégica de pessoas, quando diz que
[...] a linha de pensamento dominante nas organizações modernas é a de que é preciso investir seriamente nos recursos humanos que compõem a empresa, se o objetivo for o de aumentar a capacidade do lucro, pois o diferencial somente virá por um maior comprometimento dos trabalhadores.
Ulrich (1998, p. 43) opina que a metáfora para o papel do RH é a de parceiro estratégico, e que “os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de RH que se ajustem à estratégia empresarial”.
Marras (2010, p. 134) ressalta ainda o papel da gestão estratégica de pessoas como fundamental na conquista dos desafios organizacionais, ao afirmar que:
Observando a estratégia como um instrumento de competição pelo futuro da empresa, Hamel e Prahalad (1995, p. 17) afirmam que
[...] não basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficiência e rapidez; por mais importante que sejam essas tarefas, ela também precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar suas estratégias centrais e reinventar seu setor. Em suma, uma empresa também precisa ser capaz de ser diferente.
Pensando na estratégia como a arte da execução, a partir de sua tradução para os objetivos da organização, Kaplan e Norton (1997) explicam que o Balanced Scorecard (BSC) possibilita fechar uma incoerência que havia entre o desenvolvimento e formulação da estratégia e a sua implementação.
Kaplan e Norton (1997, p. 8) entendem que
[...] o Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa. Os objetivos e medidas
focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard.
Herrero (2005) explica ainda que o BSC foi criado como uma tentativa de desenvolver a capacidade de executar a estratégia. Seus criadores, Kaplan e Norton, acentuam que os resultados das organizações não são alcançados como esperado por causa de falhas no processo de implementação da estratégia, cuja execução requer o seu conhecimento e compreensão por parte dos colaboradores.
Entende-se, portanto que o sucesso da execução da estratégia está relacionado com o seu processo de implementação e comunicação, bem como está vinculado à compreensão por parte dos colaboradores, à medida que cada um se reconhece como integrante daquele cenário organizacional e compreende a importância de seu desempenho para o alcance dos resultados empresariais.
Ao desenvolvermos o Balanced Scorecard há mais de uma década, identificamos, em
sua perspectiva de aprendizado e crescimento, três categorias de ativos intangíveis essenciais para a implementação de qualquer estratégia: (1) capital humano: as habilidades, talentos e conhecimento que os funcionários de uma empresa possuem, (2) capital da informação: as bases de dados, os sistemas de informação, as redes e a infraestrutura tecnológica da empresa e o (3) capital organizacional: a cultura, sua liderança, quão alinhadas as pessoas estão em relação aos objetivos estratégicos e a habilidade de os funcionários compartilharem o conhecimento.
Kaplan e Norton (1997, p. 131) destacam o papel estratégico do RH quando afirmam que “os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento são os vetores de resultados excelentes nas três primeiras perspectivas do Scorecard”.
Observa-se, portanto, que a gestão estratégica baseada no BSC de Kaplan e Norton procura garantir a continuidade da aprendizagem organizacional, contando com a participação dos profissionais da empresa nas fases de formulação e implementação. Os empregados devem compreender a estratégia da empresa e contribuir para o seu alcance por meio da dedicação ao trabalho.
Conclui-se, portanto, que a participação do RH deve acontecer desde a formulação e implementação da estratégia, trazendo também implicações para a sua forma de se estruturar e atuar na organização.
Beatty, Becker e Huselid (2005, p. 73) também dão importante contribuição para o tema, mas opinam de forma crítica que o BSC não funciona a contento quando relacionado aos elementos do capital humano:
O modelo do Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton, reúne os indicadores sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Essas categorias produzem melhores resultados quando aplicadas a toda a empresa. No entanto, não funcionam muito bem quando se trata de elementos do capital humano.
O pensamento de Herrero (2005, p. 156) sobre o BSC é semelhante ao de Kaplan e Norton:
criação de novos conhecimentos, que, se traduzidos em competências essenciais, estarão contribuindo para a criação de valor para os stakeholders. Essa perspectiva também
analisa se a cultura organizacional estimula a inovação, o desempenho e a atração, retenção e motivação dos talentos da empresa.
Até o presente, com base nas afirmações dos autores, as seções apresentaram uma evolução da gestão de pessoas e de suas funções até a gestão estratégica de pessoas, concluindo que o desempenho das organizações atuais deriva, primordialmente, do desempenho das pessoas, porquanto a gestão desses desempenhos humanos também tem grande importância para auxiliar na execução da estratégia da empresa e contribuir para o desempenho esperado em todas as perspectivas.
3 GESTÃO DO DESEMPENHO
Na presente seção, o foco de observação do estudo volta-se para o desempenho das pessoas, sua satisfação e seu grau de comprometimento com a organização, tendo em vista sua importância para o alcance dos resultados de toda a empresa.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 98), a análise do resultado do desempenho das pessoas também “é fundamental para as outras atividades de RH, tais como quem contratar, promover, despedir ou recompensar”.
Para uma maior compreensão deste estudo, a seguir são abordados aspectos conceituais e modelos de gestão do desempenho humano, aprofundando-se acerca da gestão estratégica do desempenho humano.
3.1 Aspectos históricos e conceituais do desempenho humano e suas aplicações
Nesta subseção, são apresentados conceitos e aspectos históricos do desempenho humano, bem como suas aplicações práticas.
A partir do contexto apresentado, a gestão do desempenho humano se destaca nos dias atuais como um permanente desafio, uma vez que, a cada dia que passa, mais se percebe a necessidade de alinhamento entre o desempenho das pessoas e os interesses da empresa e dos empregados, como um suporte para o alcance das estratégias organizacionais.
Para tanto, faz-se necessária uma maior compreensão do que vem a ser a gestão do desempenho humano e de quais são as suas aplicações na organização e na gestão de pessoas como um todo.
que se obtém do comportamento de um funcionário ou equipe de trabalho na execução de uma tarefa e comparada com o padrão esperado”.
Segundo Pontes (2010, p. 26), a avaliação de desempenho é uma metodologia que tem por objetivos “estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos”.
Na opinião de Boas e Andrade (2009, p. 172), a avaliação de desempenho
[...] tem várias aplicações e propósitos, e deve ser vista como uma fonte integradora das práticas de gestão de pessoas. A avaliação deve servir de subsídio para os demais subsistemas de gestão de pessoas, tais como recrutamento e seleção, remuneração, planejamento de carreira e treinamento e desenvolvimento.
Afirma-se que a utilização de escalas para avaliar o desempenho do empregado teve início nas organizações a partir do taylorismo, com seus estudos para racionalizar o trabalho, seguindo-se, ao longo do século XX, outras metodologias que visavam ao controle de tempos e movimentos. Nos dias atuais, a avaliação de desempenho passa a considerar o empregado e o seu desempenho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Sob a perspectiva do desempenho individual, merece destaque a opinião de Milkovich e Boudreau (2000), segundo os quais ele reflete o grau de realização das exigências do trabalho de cada empregado.
Marras (2002, p. 187), por sua vez, observa que a avaliação de desempenho é um instrumento valioso e importante para esse desenvolvimento e para a administração de RH nas organizações, uma vez que
Já Boas e Andrade (2009, p. 165) trazem uma contribuição um pouco mais complexa, quando afirmam que
[...] a avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo, mas também o alcance de metas e objetivos, deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais; deve ser aceita tanto pelo avaliador quanto pelo avaliado e ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
O modelo de gestão do desempenho proposto por Leme e Vespa (2008, p. 57) se posiciona como mais estratégico, e ainda considera fundamental o alcance de objetivos estratégicos: “O objetivo da Gestão de Desempenho é oferecer um banco de informações que possam ser utilizadas pelo gestor para promover as intervenções necessárias para conduzir os colaboradores a atingirem os resultados e objetivos alinhados ao planejamento estratégico”.
A avaliação do desempenho individual é fundamental para a orientação do empregado acerca de suas atividades, bem como para o RH acerca de sua influência em ações de outros subsistemas; mas ela é ainda mais importante para o aprendizado organizacional como um todo uma vez alinhada à estratégia, dando suporte a sua execução.
Para se avaliar o desempenho humano, faz-se necessário elaborar indicadores e critérios que possibilitem essa mensuração de performance de forma estratégica.
Portanto, os resultados identificados na avaliação de desempenho contribuem significativamente para aumentar a qualidade das decisões tomadas pela organização e pela área de RH, à medida que fornecem informações sobre o desempenho de suas pessoas e de suas equipes.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), as informações acerca do desempenho humano nas organizações podem servir como base para quatro propósitos gerais: (1) como informações sobre pontos fortes e pontos fracos; (2) como forma de diferenciar os indivíduos, para recompensá-los; (3) como forma de avaliar e manter o sistema de recursos humanos da empresa; e (4) como documento para apoiar determinadas ações, como demissões de empregados.
Sob esse aspecto, Lucena (2007, p. 130) opina que “os resultados da avaliação de desempenho são utilizados por todos os processos de Recursos Humanos. Em sua essência, todas as iniciativas e ações de gestão dos Recursos Humanos estão voltadas para gerenciar o desempenho”.
Pontes (2010) complementa ainda que a avaliação de desempenho é uma ferramenta muito importante da gestão de pessoas, pois ajuda a organização a assegurar o cumprimento de suas metas estratégicas e a garantir que estas sejam concretizadas, de acordo com os valores da empresa.
Lopes (2009, p. 3), por sua vez, aborda o tema como gestão do desempenho, afirmando que “gestão de desempenho pode ser conceituada como um processo contínuo de negociação, acompanhamento e renegociação de metas, individuais e grupais, com foco nos resultados organizacionais e que gera subsídios para recompensar desempenhos superiores”.
desenvolvimento, remuneração e promoção, entre outros, aumentando a qualidade do processo decisório.
A gestão do desempenho surge como uma nova alternativa para avaliar o desempenho de forma mais ampla, envolvendo desde o planejamento e o acompanhamento até a avaliação propriamente dita, com o objetivo de assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado, por meio de algum mecanismo de acompanhamento (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Sobre o uso do resultado da gestão do desempenho, Milkovich e Boudreau (2000, p. 103) assim se manifestam:
Para a distribuição das recompensas, a medida mais valiosa deveria ser os resultados alcançados. Para decidir quais empregados devem passar por treinamentos ou desenvolvimento de suas carreiras, devem-se usar as características individuais como critério, tal como o grau de conhecimento. Para livrar-se dos funcionários menos eficientes, podem-se averiguar os comportamentos ou os fracos resultados. Muitos executivos acreditam que as decisões no futuro vão refletir a mudança cada vez mais rápida. Em vez de enfocar a função, as organizações “identificam, cultivam e exploram as competências essenciais que tornam possível o crescimento”.
Para garantir que o processo de gestão do desempenho produza os resultados esperados pela organização, alguns autores destacam ainda a necessidade de um processo de comunicação eficaz do modelo, como forma de assegurar o entendimento acerca do processo de avaliação e de suas fases, bem como o comprometimento e motivação dos funcionários e gestores.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 104):
[...] obviamente, tanto o avaliador precisa saber o que está procurando, quanto a pessoa que está sendo avaliada. [...] Nem todas as avaliações podem basear-se simplesmente no comportamento, mas é certo que, quando tanto avaliador como avaliado compreendem o sentido do que está sendo medido, é bem mais fácil chegar a objetivos comuns. [...] A maneira como alguma coisa é medida é tão importante quanto o que é medido.
e se sintam motivadas a melhorar o desempenho. Caso contrário, o processo corre o risco de não alcançar os resultados esperados.
Nesse contexto, Milkovich e Boudreau (2000, p. 115) opinam que
[...] mesmo o melhor sistema de medição de desempenho pode ser arruinado pela comunicação ruim. A comunicação de resultados baseada em metas específicas e desafiadoras pode melhorar o desempenho. Aqueles que estão sendo avaliados reagem mais favoravelmente ao processo, quando a mensagem é positiva e quando a fonte da avaliação é vista como competente, confiável e atraente.
Outro aspecto relevante da comunicação, quando se trata de gestão do desempenho, é o feedback, processo que pode gerar aprendizado organizacional, ou seja, a capacidade contínua de adaptação a mudanças. A propósito, merece destaque a opinião de Lopes (2009, p. 111):
O estágio de feedback ou retroalimentação imprime ao processo de gestão de
desempenho a sua característica de continuidade. Quando o processo se encerra, é importante que a chefia e a sua equipe enriqueçam a sua experiência a partir da análise dos acertos, erros, dificuldades enfrentadas e soluções aplicadas.
Portanto, acerca de comunicação da avaliação de desempenho, pode-se destacar que o feedback do gestor desempenha papel fundamental na finalização do processo, uma vez que ocasiona uma aproximação entre as partes, proporcionando ao empregado a orientação e os esclarecimentos necessários para o seu processo de desenvolvimento, bem como para a empresa, as áreas e os gestores.
Como se pode observar, para se fazer a gestão do desempenho, é fundamental a identificação do que deve ser medido e de que forma, tanto para os empregados e gestores, quanto para as equipes e a organização. A definição, a estruturação e a implementação do modelo a que cada empresa irá aderir para a gestão do desempenho poderá abranger fatores operacionais e comportamentais e metas vinculadas a resultados, conforme sugerido por vários autores.
‐ gerar insumos relativos ao atendimento das necessidades do cliente;
‐ possibilitar a adequada alocação dos ativos (recursos humanos e financeiros);
‐ definir as expectativas de desempenho, ou seja, o grau de contribuição esperado do negócio;
‐ reforçar os valores e as posturas que são valorizadas na organização; ‐ conceituar desempenho esperado e obtido, com nitidez;
‐ promover a divulgação do desempenho obtido em uma linguagem homogênea; ‐ fortalecer o vínculo entre recompensa e resultados;
‐ criar oportunidades de diálogo que fortaleçam o relacionamento interpessoal e estimulem o desejo de mudanças pessoais;
‐ sinalizar necessidades de ajustes nas demandas de contexto;
‐ estimular o autoconhecimento e o autodesenvolvimento, a partir da identificação de pontos críticos que favoreçam e dificultem o desempenho; problemas de integração, socialização, gerenciamento e motivação, principalmente de potenciais; perfis de competências aquém ou além do desejado; necessidades de redefinição de resultados e necessidades de transferência, visando ao enfrentamento de novos desafios.
‐ cultivar a missão, a visão e os valores da empresa, mantendo acesa a chama do entusiasmo e motivação do colaborador com os objetivos organizacionais.
Mascarenhas (2008), por sua vez, observa que com a necessidade de se alinhar os comportamentos individuais às expectativas organizacionais, os teóricos passam a sugerir que, a partir de metodologias, sejam formalizadas práticas capazes de viabilizar esse alinhamento, direcionando ainda outros processos de gestão de pessoas.
De forma complementar, Milkovich e Boudreau (2000, p. 102) opinam:
Destaca-se também a importância dada por Pontes (2010, p. 31) à existência de um programa de avaliação nas organizações, com o objetivo principal de “aprimorar o desempenho e com isso desenvolver as pessoas e a própria empresa”.
Para o alcance dos objetivos organizacionais acerca da gestão do desempenho humano, faz-se a seguir um resgate dos métodos de avaliação de desempenho, bem como do entendimento de suas complexidades e complementaridades.
3.2 Métodos de avaliação de desempenho
Para melhor entendimento dos modelos de avaliação de desempenho atualmente utilizados, faz-se necessário um repasse pelos métodos que foram utilizados ao longo dos tempos, observando-se as avaliações e inovações incorporadas, bem como as possibilidades e complexidades de aplicação em determinados tipos de organização.
3.2.1 Avaliações
Sobre as avaliações, Pontes (2010) explica que o desempenho das pessoas na organização pode ser verificado de maneira quantitativa e qualitativa. A forma quantitativa está focada na mensuração de resultados de objetivos estratégicos – dependente do planejamento estratégico. Já a forma qualitativa leva em conta os desempenhos esperados em relação a competências ou aos fatores, seguida de acompanhamento – dependente da definição de competências necessárias para a concretização das estratégias.
Geralmente, as organizações combinam técnicas de avaliação de desempenho. No Quadro 1, são apresentadas algumas técnicas abordadas por Milkovich e Boudreau (2000), comparadas com metas negociadas, padrões de funções e entre indivíduos.
Quadro 1 – Técnicas de avaliação de desempenho.
Técnica Descrição
Comparando com objetivos: APO
O avaliador e o avaliado negociam uma ou mais metas a serem atingidas em um prazo específico. Essas metas devem ser mensuráveis e observáveis. O desempenho é medido avaliando-se o grau de atingimento dessas metas
Comparando desempenho
com padrões estabelecidos Analisa-se o trabalho e determinam-se padrões desejáveis ou indesejáveis de desempenho. As características da pessoa avaliada são comparadas com esses padrões
Observação física As pessoas são observadas enquanto trabalham
Lista de verificação
Conjunto de comportamentos, adjetivos e descrições. Ao identificar no avaliado as características listadas, o avaliador assinala nos campos correspondentes, deixando em branco os demais. A pontuação de cada item reflete seu impacto, negativo ou positivo, no desempenho do trabalho. A nota final corresponde à soma dos pontos dos itens verificados
Escala de classificação Gráfico em que aparecem linhas ou quadros ao longo dos quais são assinalados os níveis de desempenho de cada pessoa. Pode-se atribuir números a cada nível e pesos diferentes aos critérios
Incidentes críticos São frases que descrevem comportamentos muito eficazes ou não eficazes para o desempenho
Escala de classificação com indicações
comportamentais
Já descrita anteriormente, acrescenta incidentes críticos que funcionam como âncoras para diferentes pontos da escala
Relatórios/diários Os avaliadores podem emitir relatórios que descrevam os pontos fortes e os pontos fracos do comportamento dos empregados
Comparação entre indivíduos
Compara-se o desempenho de um empregado ao de outro. As comparações muitas vezes refletem apenas uma impressão genérica subjetiva, mas também podem refletir dados mais objetivos, utilizando-se as técnicas já mencionadas
Classificação Classifica os desempenhos em ordem decrescente de qualidade
Fonte: Milkovich e Boudreau (2000).
Sobre as possibilidades de avaliação de desempenho, assim opinam Brandão et al (2008, p. 883):
A avaliação de resultados geralmente é realizada de forma objetiva, comparando-se resultados obtidos com metas quantitativas previamente estipuladas. A avaliação dos comportamentos ou competências manifestas pela pessoa, ao contrário, envolve certa subjetividade, à medida que se baseia na observação do avaliador a respeito do avaliado.
Já Pontes (2010, p. 46) classifica os métodos de avaliação de desempenho em clássicos e contemporâneos, conforme detalhado no Quadro 2.
Quadro 2 – Métodos de avaliação de desempenho.
Métodos Clássicos Métodos Contemporâneos
Ênfase da Avaliação:
Passado Ênfase da Avaliação: Futuro Ênfase da Avaliação: Passado e Futuro Ênfase da Avaliação: Futuro Pesquisa de Campo
Incidentes Críticos Frases Descritivas Escala Gráfica Escolha Forçada Comparação Binária Atribuição de Graus
Avaliação por Objetivo
Avaliação de Atividades Competências
Acompanhamento e Avaliação de Resultados
Fonte: Pontes (2010).
Sobre os métodos clássicos, Pontes (2010, p. 58) dispensa especial atenção ao de escala gráfica, uma vez que este foi o mais largamente empregado e divulgado pelas empresas. De acordo com o método, a avaliação do desempenho das pessoas se dá por meio de características ou fatores previamente estabelecidos, graduados por meio de uma escala gráfica, possibilitando a atribuição de pontos, variando de ruim a excepcional. Geralmente, são elaboradas fichas de avaliação distintas para os cargos operacionais, administrativos e de liderança.
Em sua crítica ao método de escala gráfica, Pontes (2010) aponta algumas possibilidades de propensão dos avaliadores:
• Efeito tendência central – quando o líder não gosta de avaliar desempenhos extremos, caso em que a avaliação tende ao centro ou média.
• Efeito complacência ou rigor – quando o líder acredita que todos os integrantes da equipe apresentam desempenho ótimo, ou, do contrário, péssimo.
• Efeito preconceito pessoal – quando a avaliação é distorcida em função de um preconceito em relação ao avaliado.
• Efeito fatos recentes – quando o líder avalia as ações mais recentes, menosprezando as ações de todo o período correspondente à avaliação.
Em complementação aos métodos destacados por Milkovich e Boudreau (2000), Boas e Andrade (2009) e Pontes (2010) apontam duas formas de avaliar o desempenho nas organizações contemporâneas: a avaliação por competência e o acompanhamento e avaliação de resultados.
• Avaliação por competência: estabelecidas as competências essenciais da organização, para atendimento às ações estratégicas, são definidas aquelas correspondentes aos cargos ou grupos de cargos (conhecimentos, habilidades e atitudes). Esse elenco deve reunir tanto as competências técnicas, como as comportamentais, estabelecendo-se planos de ação para o seu desenvolvimento.
• Acompanhamento e avaliação de resultados: dá ênfase aos resultados da equipe, distribuídos em campos com pesos específicos. Em cada campo são determinados objetivos, indicadores e padrões de desempenho. O modelo combina com a avaliação por competência aplicada individualmente e/ou com a avaliação 360 graus.
• A primeira fase é a de negociação do desempenho, em que se dá a explicitação das atribuições, metas e indicadores esperados, em relação às pessoas e às equipes.
• Na sequência, vem a análise da capacitação profissional: verificação das necessidades de qualificação e viabilização do cumprimento dos planos de capacitação.
• A terceira fase é a de acompanhamento do desempenho à medida que os trabalhos são realizados.
• A última fase é a de avaliação de desempenho, em que se observa a consolidação das fases anteriores, formalizada pela chefia por meio de um formulário de avaliação dos resultados individuais e/ou grupais.
Lopes (2009, p. 13, 60) pondera que “a questão fundamental a ser trabalhada reside em vincular metas físicas e comportamentos aos objetivos estratégicos, criar e garantir condições para a execução das metas e elaborar planos de melhoria do desempenho”. Para tanto, propõe um modelo estratégico de gestão do desempenho dividido em quatro segmentos, conforme ilustrado pela Figura 1.
Figura 1 – Modelo estratégico de gestão de desempenho.
Lopes (2009) destaca, ainda, que o modelo proposto focaliza o presente e o futuro, introduzindo algumas mudanças em relação aos modelos tradicionais, já que o empregado assume o controle de seu progresso, o que proporciona uma mudança no papel da chefia, possibilitando-lhe uma atuação como coach ou mentor, diferente do papel de julgador.
Já o modelo proposto por Leme e Vespa (2008) tem também como foco a gestão estratégica de pessoas, e utiliza um instrumento inspirado no BSC; mas está voltado para o colaborador, e contempla as seguintes variáveis em sua avaliação de desempenho com foco em competências: competências técnicas e seus respectivos gaps de treinamento; competências comportamentais e seus respectivos gaps de treinamento; metas que deve atingir; responsabilidades que deve cumprir; e o registro de falhas ou quebras de procedimentos ou condutas.
Pode-se observar que o grande diferencial do modelo proposto por Leme e Vespa (2008) é a junção de diversas variáveis na avaliação, também levando em conta a avaliação de competências comportamentais, com base nos comportamentos que podem ser observados nas pessoas, e não apenas os resultados de metas.
E o que, então, são essas competências? Conforme observa Zarifian (2001, p. 68), “a competência é ‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”.
Brito (apud LIMA, 2004, p. 143), de forma mais completa, descreve sobre o conceito de competência dado por Zarifian, segundo o qual “a competência seria um entendimento prático e transformador das situações reais de trabalho e que se apoia em conhecimentos adquiridos e que devem ser mobilizados, utilizados e questionados para que o empregado possa compreender a situação, resolver problemas e mudar a realidade”.
ação, as competências são o próprio bom desempenho: “Uma competência está actualizada
quando as suas expressões fenomenais, ou seja, as suas manifestações no comportamento das pessoas, se tornam evidentes e susceptíveis de medida, através de indicadores observáveis: os indicadores comportamentais”.
Para a avaliação de comportamentos, pode-se pensar no uso de diversos instrumentos e técnicas, os quais podem se assemelhar às de escalas de observação comportamental e às escalas de expectativas comportamentais, também denominadas escalas ancoradas em comportamento, internacionalmente conhecidas por Behavioral Observation Scales (BOS), Behavioral Expectation Scales (BES) ou Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). Na avaliação BARS, o avaliador escolhe, em uma escala de cinco pontos, a pontuação que melhor caracteriza o desempenho apresentado pelo empregado durante o período objeto de avaliação (CASTRO; LIMA; VEIGA, 1996).
Já Bergamini (1988, p. 13) vê a avaliação de desempenho como uma possibilidade de relações entre as pessoas na organização:
Isso significa que o processo de avaliação de desempenho humano nas organizações implica menos a criação de instrumento técnico sofisticado e mais o desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se com as outras de maneira espontânea, franca e confiante.
Para que essas relações na organização ocorram de forma espontânea, franca e confiante, torna-se necessário que todas as pessoas da equipe pratiquem o feedback no dia a dia de forma natural, em vez de encará-lo apenas como uma ferramenta utilizada pelo gestor para sinalizar os pontos de melhoria do empregado.
