DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANDRESSA CARVALHO SOUZA
A GERAÇÃO Y E O NOVO MUNDO DO TRABALHO
A GERAÇÃO Y E O NOVO MUNDO DO TRABALHO
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Ms. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes
A GERAÇÃO Y E O NOVO MUNDO DO TRABALHO
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em 22/10/2014
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________ Prof. Ms. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes (Orientador)
Universidade Federal do Ceará – UFC
_____________________________________________________ Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araujo
Universidade Federal do Ceará – UFC
_____________________________________________________ Prof. Ms. Jaqueline Maciel Pombo
O presente trabalho tem como objetivo principal investigar se as empresas estão preparadas para acolher profissionais da geração Y, a partir da ótica dos pertencentes à mesma. Para tanto, investigou-se inicialmente os principais desdobramentos oriundos do novo contexto organizacional, as novas formas de gestão e o significado do trabalho para cada geração, bem como o contexto em que as mesmas surgiram, por meio de uma revisão bibliográfica. A revisão bibliográfica teve foco nos temas “mundo do trabalho” e “estudo das gerações”. Posteriormente, realizou-se uma pesquisa descritiva com indivíduos que se encaixam na descrição de geração Y, definida pela literatura existente. Os resultados obtidos nesta pesquisa, a partir de dados colhidos e processados em um contexto regional específico, foram confrontados com a teoria e discutidos com ênfase nos pontos similares e divergentes encontrados na literatura. Verificou-se que a inserção da geração Y no mercado de trabalho tem sido assunto de muitos estudos, dada a necessidade de compreender as mudanças que estão ocorrendo no ambiente organizacional. Conclui-se que as mudanças no mundo do trabalho estão associadas ao perfil diferenciado dos jovens da geração Y, considerados “filhos da tecnologia”, por representarem a primeira geração da história totalmente imersa na interatividade, hiperestimulação e ambiente digital.
The main objective of this work is to investigate whether companies are prepared to welcome Generation Y professionals, from the perspective of the subjects belonging to this group. To achieve this aim, a bibliographical review was made about the resulting developments from the new organizational context, new forms of management and the meaning of work for each generation, as well as the context in which the generations have emerged. The review had focused on the themes "world of work" and "study of generations". Subsequently, a descriptive research was conducted with individuals who fit the description of generation Y, defined by the existing literature. The results obtained in this research, from data collected and processed in a specific and regional context, were confronted with the theory and discussed with emphasis on similar and divergent points found in the literature. It was found that the insertion of the generation Y in the workplace has been subject of many studies, given the need to understand the changes that are occurring in the organizational environment. It is concluded that changes in the world of work are associated with the distinctive profile of the young people from generation Y, considered "children of technology", by representing the first generation of the story fully immersed in interactivity, hyperstimulation and digital environment.
QUADRO 1 - Dados gerais. Fortaleza, 2014 ... 34
TABELA 1 - Característica mais importante no trabalho atual. Fortaleza, 2014 ... 35
FIGURA 1 - Características comportamentais I. Fortaleza, 2014 ... 36
FIGURA 2 - Características comportamentais II. Fortaleza, 2014 ... 37
FIGURA 3 - Expectativas relacionadas ao trabalho. Fortaleza, 2014 ... 38
FIGURA 4 - Expectativas relacionadas à empresa. Fortaleza, 2014 ... 39
1 INTRODUÇÃO ... 07
2 O MUNDO DO TRABALHO ... 10
2.1 Da administração clássica ao pós-fordismo ... 10
2.2 Novas formas de gestão ... 12
2.3 Novo mundo do trabalho: desdobramentos para a classe trabalhadora ... 13
2.4 Reengenharia no local de trabalho ... 15
2.5 Filosofia Kaizen ... 17
2.6 Sistemas de produção: Just in time e Kanban ... 18
2.7 Grupos autogerenciados ... 20
3 GERAÇÃO Y NO MUNDO DO TRABALHO ... 22
3.1 Conceito de geração ... 22
3.2 As gerações e o trabalho ... 23
3.3 Geração y e demandas por novos processos de trabalho ... 27
3.4 Geração y e evolução tecnológica ... 28
3.5 Implicações para a organização do futuro ... 30
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 32
5 ANÁLISE DOS DADOS ... 34
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 42
REFERÊNCIAS ... 45
1 INTRODUÇÃO
Num contexto organizacional cada vez mais globalizado, onde as informações precisam ser transmitidas e recebidas instantaneamente, percebe-se que há uma grande procura por profissionais versáteis, que se adaptam rápido às mudanças externas e internas que permeiam uma organização. Sendo assim, é notório o aparecimento de um novo perfil profissional nas empresas, o perfil da geração Y. Segundo Tapscott (1999), os integrantes da geração Y são considerados filhos da tecnologia por representarem a primeira geração da história totalmente imersa na interatividade, hiperestimulação e ambiente digital.
Esta geração possui outro conceito de trabalho, baseado em um contrato psicológico diferente do que foi estabelecido pelos seus antecessores. Mais do que uma fonte econômica, o trabalho é fonte de satisfação e aprendizado. Esta mudança altera o entendimento de carreira, promoção, estabilidade e vínculo profissional, aspectos relativos à vida organizacional bastantes valorizados pelas gerações anteriores (LOMBARDIA; STEIN; PIN, 2008; VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008; COIMBRA; SCHIKMANN, 2001).
De acordo com Veloso, Dutra e Nakata (2008) a geração Y compreende as pessoas que nasceram a partir de 1978 e o ingresso dessa geração no contexto organizacional vem despertando o interesse de estudiosos e especialistas, que desejam compreender quais os impactos produzidos por essa geração na dinâmica das empresas. Para esta nova geração, de acordo com Lombardia, Stein e Pin (2008, p.5), o trabalho a ser realizado “precisa ser por objetivos e a remuneração estar vinculada ao alcance deles para que possa conciliar vida pessoal com a profissional”.
De acordo com Santos (2011), a entrada dos jovens “geração Y” no mercado de trabalho fez com que as publicações sobre o tema se intensificassem, abrindo um novo debate a respeito das relações de trabalho. No âmbito acadêmico, esta discussão já acontece há algum tempo fora do Brasil. Mesmo que em quantidade não muito grande, publicações de diversas origens aparecem com certa frequência em periódicos acadêmicos internacionais. Já no Brasil, o tema começou a ganhar espaço recentemente, mas já se encontram publicações sobre o assunto.
Em um estudo conduzido por Esteves (2009, apud DIMENSTEIN 2009) foi detectada a existência de um conflito geracional no qual as empresas não estão entendendo os jovens, formados na era da informação. Além disso, em alguns casos, os próprios jovens não entendem o que as empresas pedem.
Essa constatação sugere que esses jovens estão produzindo impactos diferenciados no ambiente de trabalho e que as organizações preparadas para recebê-los poderão apresentar vantagens competitivas sobre aquelas que não souberem lidar com esse fenômeno emergente nos últimos anos. Identificar, portanto, as características comportamentais distintivas dos jovens dessa geração, seu impacto no ambiente de trabalho e a forma como as empresas do nosso meio estão se preparando para melhor absorvê-los é um imperativo não só acadêmico, mas também econômico. Sendo assim, este estudo pretende agregar um novo ponto de vista ao debate acadêmico sobre o assunto e servir, também, como balizador para estudantes e profissionais que queiram aumentar seus conhecimentos sobre o mundo do trabalho e a geração Y.
O objetivo geral deste estudo é investigar se as empresas estão preparadas para acolher essa geração, a partir da ótica dos pertencentes à geração y.
Os objetivos específicos são:
Discorrer sobre o histórico que antecedeu o ingresso da geração Y no ambiente organizacional, isto é, sobre o contexto do mundo do trabalho;
Pesquisar a respeito das principais características da geração Y e como essas características foram formadas;
Investigar sobre as novas formas de gestão utilizadas pelas empresas;
Realizar uma pesquisa exploratória com os integrantes da geração Y, com a finalidade de confrontar os resultados obtidos com as informações levantadas no referencial teórico.
literatura existente sobre o mundo do trabalho, que constituiu o capítulo 2, onde se pretende explorar as novas formas de gestão. O capítulo 3 aborda o estudo das gerações, o que diferencia a geração Y das demais e como o ingresso desta geração no mercado de trabalho exige das organizações o repensar das práticas de gestão de pessoas, que até então estavam baseadas nos valores e anseios de outras gerações. Estes dois capítulos constituem o referencial teórico.
Depois do levantamento teórico, realizou-se uma pesquisa de campo utilizando o método de pesquisa qualitativa através de um questionário único contendo 15 questões, o qual foi aplicado com pessoas que nasceram a partir de 1980, com curso superior (cursando ou completo) e atualmente empregadas. O questionário utilizado contém perguntas objetivas, sendo as 6 primeiras referentes ao perfil do respondente (idade, cargo, ocupação, nível de escolaridade, local onde trabalha e há quanto tempo está trabalhando). As demais questões se referem aos objetivos do estudo, ou seja, enfocam temáticas e características específicas com a finalidade de identificar a ótica dos respondentes acerca das temáticas abordadas, da atuação da organização em que trabalham e do que esperam encontrar em uma empresa, sendo a última questão do tipo aberta (subjetiva). Vale ressaltar que os sujeitos participaram voluntariamente do estudo.
2 O MUNDO DO TRABALHO
De acordo com Silva (2009), atualmente, vivenciamos novas formas de gestão desenvolvidas no interior de organizações que acarretam mudanças mundiais. Os níveis hierárquicos diminuídos, a valorização da educação, bem como a educação profissional, a terceirização e a flexibilização das empresas, são características de um novo momento do trabalho oposto à rigidez da produção do sistema taylorista/fordista, que será discutido adiante. Para Silva (2009) uma das consequências desse processo é a valorização do trabalho em equipe e do trabalhador polivalente. Para compreender quais as principais mutações no mundo do trabalho se faz necessário abordar brevemente um histórico dos principais modelos que nortearam a produção das indústrias e o modo de administração do período em que predominaram.
2.1Da administração clássica ao pós-fordismo
De acordo com Rifkin (1995), durante a maior parte do século XX predominou nas economias americana e europeia o modo de administração capitalista, caracterizado, na maioria das vezes, por uma pirâmide com a equipe de campo e os operários na parte inferior da hierarquia e uma equipe ascendente de gerentes profissionais subindo na hierarquia, com um presidente no alto da pirâmide.
Os funcionários, em cada degrau da escada corporativa, têm atribuições específicas e prestam contas de seu trabalho àqueles imediatamente acima na pirâmide corporativa. Informações vitais referentes à produção, distribuição e ao marketing sobem na cadeia de comando, são processadas em cada nível e depois levadas para o próximo nível acima até eventualmente alcançar o mais alto nível gerencial que, por sua vez, usa as informações para tomar decisões de comando, que vão sendo transmitidas para a hierarquia abaixo e implementadas em cada nível descendente da estrutura organizacional (RIFKIN, 1995, p.100.)
Assim, para Rifkin (1995) neste modelo a base da hierarquia corporativa é formada pela mão-de-obra não qualificada ou semiqualificada cujas tarefas são rigorosamente rotinizadas de acordo com as linhas clássicas da Administração científica, caracterizada pelo especialista em eficiência Frederick Taylor.
deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por todos os operários com a padronização do método e das ferramentas. Também é uma herança taylorista a divisão do trabalho e a máxima de que a remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada, pois desta forma ele teria um incentivo para produzir mais.
Ainda de acordo com Chiavenatto (2003), em 1914 Henry Ford cria para sua indústria de automóveis um sistema de produção caracterizado pela produção em massa e na linha de montagem. O objetivo principal deste sistema era reduzir ao máximo os custos de produção e assim baratear o produto, podendo vender para o maior número possível de consumidores. Rifkin (1995) complementa que, nos anos 20, Ford estava fabricando mais de dois milhões de automóveis idênticos e nos mínimos detalhes ao anterior e ao próximo da linha de montagem.
Todavia, Rifkin (1995) ressalta que na década de 1980, mais especificamente após a II Guerra Mundial, surgiu na indústria automobilística japonesa uma nova forma de administração que passou a ameaçar as formas vigentes, num contexto até então dominado pelas empresas americanas que ocupavam a liderança em face de seu poder militar e tecnológico. Este método japonês passou a ser conhecido também como pós-Fordismo. Tendo como representante principal a empresa automobilística japonesa Toyota, o modo japonês de produção tem como principio básico a produção enxuta, que combina novas técnicas gerenciais com máquinas cada vez mais sofisticadas para produzir mais com menos recursos e menos mão-de-obra. Rifkin (1995) explica que a grande diferença do modelo Toyotista (produção enxuta) para o modelo de produção em massa é que neste último a maquinaria é tão cara que o tempo ocioso precisa ser evitado a todo custo. Como resultado, a gerência acrescenta uma “reserva” na forma de estoque extra e de trabalhadores para garantir a disponibilidade de insumos ou para que o fluxo de produção não seja desacelerado, isto é, o alto custo do investimento em máquinas impede a sua rápida adaptação para a fabricação de novos produtos havendo prejuízo na variedade. Em contrapartida, o triunfo do Toyotismo é que a produção enxuta combina a vantagem da produção artesanal e de massa, evita o alto custo da primeira e a inflexibilidade da última.
Assim, o modo japonês da produção enxuta começa com a eliminação da tradicional hierarquia gerencial, substituindo-a por equipes multiqualificadas que trabalham em conjunto, diretamente no ponto de produção, como explica Rifkin (1995):
científica, que defendia a separação do trabalho mental do trabalho físico e a retenção de todo o poder de decisão nas mãos da gerência, é abandonado em favor de uma abordagem de equipe cooperativa, projetava para aproveitar a capacidade mental total e a experiência prática de todos envolvidos no processo da fabricação do automóvel (RIFKIN, 1995, p.103).
Rifkin (1995) conclui que os princípios operacionais da administração enxuta, com sua forte ênfase no “processo” e não na “estrutura e função”, tornaram-se especialmente adequados ao aproveitamento das novas tecnologias da informação baseadas em computador.
De acordo com Womack; Jones; Roos, (1992 apud RIFKIN, 1995, p.107) este método se estendeu além da indústria automotiva e se tornou uma realidade atualmente, pois através da reengenharia as empresas estão achatando suas tradicionais pirâmides organizacionais e delegando, cada vez mais, a responsabilidade pela tomada de decisões às equipes de trabalho. No próximo tópico abordaremos esta e outras mudanças decorrentes do novo mundo do trabalho.
2.2Novas formas de gestão
De acordo com Freitas (2005), o contexto de mudanças do novo mundo do trabalho levou as empresas a buscarem novas formas de produção, como o just in time, kanban, lay out, logística, máquinas de controle CEP numérico (Controle Estatístico
Processo), TQC (total quality control), tecnologia de grupo, sistema de qualidade total, normas ISSO, redução do tamanho da planta subcontratação, terceirização e parcerias com fornecedores, por exemplo. Pode-se falar também em novas formas de organização do trabalho como redução dos cargos de níveis hierárquicos (downsizing), trabalho em “ilhas” no chão de fábrica, trabalhador qualificado, participativo e criativo, maior treinamento dos empregados e CCQ (Círculo de Qualidade Total), alteração na jornada de trabalho, trabalho terceirizado, subcontratados, temporário.
Para Freitas (2005), estas novas formas de gestão do trabalho foram criadas e adaptadas pelas organizações com o objetivo de atender às novas exigências da competitividade buscando, com premência, estratégias industriais que permitissem o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade de seus produtos tornando-os competitivos frente a entrada de produtos da concorrência, como os importados por exemplo, e garantindo uma boa colocação nesta nova configuração do mundo globalizado.
“destruição” de parte significativa da estrutura produtiva do emprego, ao invés de gerá-los. Falências, fusões, aquisições de empresas e privatizações são exemplos de desdobramentos desta redução dos postos de trabalhos e foram formas que as empresas utilizaram para se adaptar às novas exigências de competitividade e para aumentar a produtividade e qualidade dos seus produtos.
Segundo Marx (1998), uma série de eventos modificou o cenário competitivo mundial. A aceleração da mudança tecnológica, a globalização, a crise do fordismo e da produção
em massa, aliada à maior instabilidade da demanda e acirramento da concorrência, dentre outros,
determinaram novas abordagens de gestão pelas companhias e condutas diferenciadas das
adotadas até então. As empresas passaram a buscar maior flexibilidade para manterem-se
competitivas diante desde cenário de incertezas.
Salerno (1991) define flexibilidade de um sistema como “sua habilidade para lidar com as incertezas de um ambiente em mudança, sendo incerteza o elemento-chave do conceito”. Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se à capacidade e habilidade de resposta a
circunstâncias de mudança. Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptação ao macroambiente e à instabilidade da demanda, novos “modelos” de gestão surgem numa tentativa de responder mais prontamente às novas demandas de flexibilidade e redução de
custos, visando o incremento da competitividade.
2.3 Novo mundo do trabalho: desdobramentos para a classe trabalhadora
De acordo com Antunes e Alves (2004), a classe trabalhadora não é idêntica àquela existente em meados do século passado. Em sua conformação atual a classe trabalhadora hoje compreende “a totalidade dos assalariados, homens e mulheres que vivem da venda da sua força de trabalho – a classe-que-vive-do-trabalho” e que “são despossuídos dos meios de produção”. Todavia, há algumas tendências que vêm moldando a conformação desta classe trabalhadora que merecem destaque.
Ainda de acordo com Antunes e Alves (2004) outra tendência bastante significativa é o “aumento do novo proletariado fabril e de serviços, em escala mundial, presente nas diversas modalidades de trabalho precarizado”. Fazem parte deste grupo os terceirizados, subcontratados part-time (emprego com horário reduzido e sem benefícios garantidos) e outras formas de emprego que se expandem em escala global e podem ser vistas com facilidade nas organizações. A terceirização e demais alternativas de trabalho crescentemente desregulamentadas e também denominadas “informais” são decorrentes, também, da ampliação do desemprego estrutural.
Pode ser citada, também, como tendência de enorme significado no mundo do trabalho contemporâneo o aumento expressivo do trabalho feminino, que atinge mais de 40% da força de trabalho em diversos países avançados, e que tem sido absorvido pelo capital, preferencialmente no universo do trabalho part-time precarizado e desregulamentado (ANTUNES; ALVES, 2004, p.337)
Antunes e Alves (2004) citam uma significativa a expansão dos assalariados médios no “setor de serviços”, principalmente nas últimas décadas do século XX. Para os autores este setor incorporou parcelas significativas de trabalhadores expulsos do mundo produtivo industrial, como resultado do amplo processo de reestruturação produtiva, das políticas neoliberais e do cenário de desindustrialização e privatização. Em contrapartida, as mutações tecnológicas e de gestão também afetaram fortemente o mundo do trabalho nos serviços. Os autores reforçam esta afirmação com o exemplo da enorme redução do contingente de trabalhadores bancários no Brasil dos anos de 1990, em função da reestruturação do setor, ou ainda daqueles serviços públicos que foram privatizados e que geraram enorme desemprego. Um impacto positivo dessa tendência foi o significativo aumento dos níveis de sindicalização dos assalariados médios, ampliando o universo dos trabalhadores(as) assalariados(as), na nova e ampliada configuração da classe trabalhadora.
Ainda de acordo com Antunes e Alves (2004), vem ocorrendo também a exclusão dos trabalhadores considerados “idosos”, com idade próxima de 40 anos e que, uma vez excluídos do trabalho, dificilmente conseguem reingresso no mercado de trabalho e, muitas vezes, somam-se aos contingentes do chamado trabalho informal, aos desempregados, e aos “trabalhos voluntários”, por exemplo. Os autores argumentam que o mundo do trabalho atual tem recusado os trabalhadores herdeiros da “cultura fordista”, fortemente especializados, que são substituídos pelo trabalhador “polivalente e multifuncional” da era toyotista.
“assumindo uma forma alternativa de ocupação, por intermédio de empresas de perfil mais comunitários, motivadas predominantemente por formas de trabalho voluntário, abarcando um amplo leque de atividades, nas quais predominam aquelas de caráter assistencial, sem fins diretamente mercantis ou lucrativos e que se desenvolvem relativamente à margem do mercado.” Isto é, o“Terceiro Setor” incorpora, ainda que de modo informal, os trabalhadores que foram expulsos do mercado de trabalho formal e passam a desenvolver atividades não-lucrativas, não-mercantis, reintegrando-os, e dando a estes trabalhadores algum sentido social e útil. Também é bastante observada atualmente a expansão do trabalho em domicílio.
2.4 Reengenharia no local de trabalho
De acordo com Womack et al. (1992, apud RIFKIN, 1995), sob o título amplo de reengenharia as empresas estão achatando suas tradicionais pirâmides organizacionais e delegando, cada vez mais, a responsabilidade pela tomada de decisões às equipes de trabalho. Isso significa que o fenômeno da reengenharia está forçando uma revisão fundamental no modo como os negócios são conduzidos e, com o corte profundo na folha de pagamento e no processo, eliminando milhões de empregos e centenas de categorias de trabalho. Enquanto os trabalhos qualificados e semiqualificados continuam a ser cortados com a introdução de novas tecnologias de informação e de comunicação, outras posições da hierarquia corporativa também estão sendo ameaçadas de extinção, em especial o grupo da gerência média pois, tradicionalmente, os gerentes médios têm sido responsáveis pela coordenação do fluxo acima e abaixo na escada organizacional. Com a introdução de novas e sofisticadas tecnologias de computador, esses cargos tornam-se cada vez mais desnecessários e caros.
desempenhar as funções de coordenação anteriormente executadas por muitas pessoas que, em geral, trabalham em departamentos e locais separados na empresa.
Loveman (1994 apud RIFKIN, 1995), afirma que a reestruturação da corporação está eliminando rapidamente a gerência média do organograma, embora cargos melhores estejam sendo criados em níveis mais altos de gerência “diversos cargos de gerência média estão sendo crucificados” pela reengenharia organizacional e pela introdução de novas e sofisticadas tecnologias de informação e comunicação. As barreiras e divisões criadas pelos departamentos estão sendo eliminadas com a reorganização dos funcionários em redes ou equipes de trabalho que podem trabalhar juntas no processamento da informação e na coordenação de decisões vitais, evitando os longos atrasos que invariavelmente acompanhavam os trâmites burocráticos de relatórios e memorandos entre as várias divisões e níveis de autoridade, acelerando o processo decisório. O computador viabilizou o acesso instantâneo a informações a qualquer hora, pois qualquer funcionário em qualquer ponto da empresa pode acessar todas as informações geradas e dirigidas através da organização. Isso significa que o controle e a coordenação da atividade podem ser exercidos rapidamente e em níveis mais baixos de comando que estão “mais próximos dos acontecimentos”. Com a introdução das tecnologias baseadas em computador a informação é processada horizontalmente ao invés de verticalmente, derrubando a tradicional pirâmide corporativa em favor de redes operando ao longo de um plano comum.
Os computadores conseguem coletar muitas informações mais corretamente e com custos menores do que as pessoas. Podem produzir resumos a velocidades eletrônicas e podem transmitir a informação aos tomadores de decisões na velocidade da luz. O mais interessante é que, frequentemente, essas informações são tão boas e a análise tão precisa que a decisão de um executivo já não é mais necessária. Agora um funcionário bem treinado, que trabalhe, diretamente com a situação pode tomar a decisão mais rapidamente e de modo mais direto do que o gerente remoto a quilômetros de distância.” (DAVIDOW; MALONE, 1993 apud RIFKIN, 1995, p.112).
Ainda de acordo com Rifkin (1995), o processo da reengenharia está apenas começando e o desemprego já está aumentando ao passo que o poder aquisitivo dos consumidores está caindo e as economias domésticas estão sofrendo o impacto do achatamento das gigantescas burocracias corporativas. Para enfrentar a crescente e acirrada concorrência global, as empresas estão fazendo investimentos maciços em tecnologias de informação e telecomunicações mais sofisticadas para aumentar a produtividade e reduzir os requisitos da mão-de-obra.
2.5 Filosofia Kaizen
Segundo Martin (1996), Kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente, isto é, significa uma melhoria contínua com a participação de todos, tanto da alta gerência e gerentes como operários:
Envolve todos os membros da organização – alta gerência, gerência de nível médio, supervisores, operários, staff de suporte. Todos são motivados a buscar constantemente o desenvolvimento, a melhoria e a solução dos grandes e pequenos problemas, dedicando atenção constante ao cliente, procurando agradá-lo (MARTIN, 1996. p. 264).
2.6 Sistemas de produção: Just in time e Kanban
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), nascida no início dos anos 1950, a filosofia JIT (Just in time) veio com o determinado objetivo de reerguer suas empresas das cinzas do pós-guerra. A pioneira no uso dessa nova ferramenta foi a Toyota Motor Company, e não por acaso, já que o Japão sendo um país superpovoado e com escassez de recursos, adquiriu por si só a cultura de pouco desperdício e alto valor agregado. Por isso, também podemos encontrar JIT como Sistema Toyota de Produção. Atualmente a filosofia do JIT permeia o cotidiano de muitas empresas, ocidentais e orientais, que buscam através dela uma vantagem competitiva no mercado.
Para o alcance dos seus objetivos – estoque zero, qualidade perfeita, sem desperdícios e/ou retrabalho – o JIT conta com um leque de técnicas que controlam a produção de bens ou serviços. Uma dessas técnicas é o Kanban, palavra japonesa que significa cartão, que consiste "na transferência de material de um estágio a outro da operação" (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), JIT "é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios". Os mesmos autores alegam que o JIT possibilita que a produção de bens ou serviços da empresa seja feita de forma eficaz em termos de custo, pois fornecendo a quantidade correta, no momento e locais corretos, a empresa utilizará o mínimo de instalações, equipamento, materiais e recursos humanos. Porém a eficácia é alcançada mediante o envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe.
Diante do exposto, o JIT contribui para que a empresa tenha melhorias como redução de custo, melhoria na qualidade, redução de lead times, maior visibilidade dos problemas e solução dos mesmos, gerando assim uma vantagem competitiva. Por outro lado, nem todas as empresas podem aderir ao JIT, pois suas principais limitações estão ligadas a própria flexibilidade do sistema produtivo, em relação à variedade de produtos e demanda, ou seja, o JIT precisa de uma demanda estável, o que nem sempre é possível, pois quanto mais instável o mercado mais necessidade de estoques, o que vai contra a filosofia do JIT.
Sendo assim, ainda acordo com Corrêa e Gianese (1993), O JIT busca promover a otimização de todo o sistema de produção, eliminando estoques através da produção na quantidade exata no momento certo, e com esse método garante a qualidade, já que um material defeituoso não segue na linha de produção.
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), o JIT possui uma coleção de ferramentas e técnicas que fornecem condições, sendo uma delas a técnica Kanban. Segundo Lage Junior e Godinho Filho (2008), o kanban tem como tradução anotação visível ou sinal, porém é mundialmente conhecido também como “cartão” devido ao fato de que o sistema trabalha com cartões que informam a necessidade de entregar e/ou produzir determinada quantidade de peças, itens ou matérias-primas. Na forma mais simples, seu funcionamento consiste no uso de cartões por um estágio de produção para avisar ao seu estágio de produção antecessor (também chamado como fornecedor) que está precisando de mais material.
Cada estágio de produção mantém um contentor de estoque com a quantidade necessária de material para ser processados. Cada um desses contentores possui um cartão com a descrição do material, a quantidade e localização exata. Quando um estágio de produção requer mais material, ele envia o contentor de estoque para o seu fornecedor. A chegada de um contentor vazio é o sinal para o início da produção naquele estágio fornecedor. Terminada a produção, o contentor é encaminhado para o estágio de produção que solicitou também chamado de cliente.
2.7 Grupos autogerenciados
Dentre as abordagens do novo contexto organizacional, uma das que mais se destaca é a dos grupos autogeridos ou grupos semiautônomos (MARX, 1998; SALERNO, 1999). A expressão grupos autogeridos ou grupos semiautônomos, “tem sido crescentemente utilizada para sugerir um tipo de organização do trabalho que, por meio da autonomia crescente dos trabalhadores diretos, pode responder com eficiência e eficácia aos requisitos de flexibilidade e demais exigências do mercado.” (MARX, 1998, p.22). Isto é, face às crescentes incertezas presentes nos mercados, sobretudo as relacionadas à maior volatilidade e instabilidade da demanda, mudanças súbitas nos hábitos e preferências de consumo e acirramento da concorrência, e ainda, para fazer frente aos “eventos internos”, relativos ao processo produtivo, como panes, falhas de estoques e etc., surgem as abordagens de grupo, baseadas em maior autonomia, capazes de responder com mais agilidade às condições do mercado. A autonomia, portanto, começa a fazer parte integrante do projeto organizacional das empresas.
Segundo Marx (1998), por autonomia entende-se: “a capacidade de um grupo/indivíduo projetar, decidir e implementar alterações de ritmo, métodos, alocação interna e controle das atividades de produção, dado um determinado aparato técnico-organizacional onde este grupo/indivíduo atua”. Todavia, um grupo autogerido ou semiautônomo não é totalmente autônomo pois, a despeito de haver maior autonomia nas decisões tomadas pelo grupo, uma gama de outras decisões, geralmente de natureza estratégica, continuam sendo atribuições do staff da organização.
De acordo com Salerno (1999) nos grupos semiautônomos não há prescrição de como
o trabalho deve ser feito –desde que sujeito a certas “regras” técnicas - nem atribuição individual de tarefas. O grupo pode se organizar conforme a conveniência de seus integrantes. Entrementes,
a eliminação da prescrição das tarefas é compensada por um aumento significativo da prescrição
das saídas, isto é, das metas e resultados.
Assim, Salerno (1999) explica que a implantação de grupos semiautônomos tem por
objetivo a redução dos custos pela intensificação do trabalho e também prover flexibilidade no
tratamento dos eventos e instabilidades do mercado. A concessão de maior autonomia aos grupos
dirigibilidade. Isto porque o trabalho em grupos semiautônomos pode possibilitar uma maior
rapidez, eficácia e eficiência nas respostas às anormalidades e às exigências do mercado.
Para McComb, Green e Compton (1999), as organizações claramente utilizam equipes para se tornarem eficazes, pois a combinação de habilidades, conhecimentos e recursos dos membros permitem que a equipe tenha potencial para otimizar a velocidade e eficiência em que tarefas complexas podem ser concluídas.
As equipes autogeridas têm autonomia para tomar decisões importantes relativas aos processos de equipe, dentre eles a liderança. Sem liderança os membros da equipe não são susceptíveis de identificar-se com os objetivos da equipe (KATZENBACH e SMITH, 1993 apud SOLANSKY, 2008).
Barry (1991 apud SOLANSKY, 2008, p. 332) argumentou que as equipes autogeridas precisam de mais liderança que as equipes convencionais para lidar com questões relacionadas ao desenvolvimento da equipe. No entanto, se a liderança não é designada claramente em equipes autogeridas uma pergunta interessante é: como fazer processos de liderança nestes tipos de equipes?
Segundo Solansky (2008) muitas vezes as equipes têm permissão para autogerir seus processos, ou seja, a equipe tem a autoridade e a responsabilidade de gerir a forma como as suas funções serão desempenhadas. Além disso, normalmente as equipes autogeridas não têm um líder designado formalmente pela autoridade e que cria a equipe. Em vez disso, a equipe está autorizada a designar o seu próprio líder. O que é interessante do ponto de vista liderança é saber se uma equipe autogerida ao longo do tempo emerge com um "líder" no sentido tradicional de alguém que assume uma posição dominante e é uma importante fonte de influência para os demais membros ou se a equipe desenvolve um senso coletivo de liderança onde as funções tradicionais do líder são compartilhadas entre os membros da equipe.
3 GERAÇÃO Y NO MUNDO DO TRABALHO
3.1Conceito de geração
Para Bauman (2007), as fronteiras que separam as gerações não são claramente definidas, não podem deixar de ser ambíguas e atravessadas e, definitivamente, não podem ser ignoradas.
Motta e Weller (2010) afirmam que o termo gerações tornou-se popular na denominação de manifestações culturais ou políticas (geração hip-hop; geração caras pintadas) ou de desenvolvimentos tecnológicos (geração Y; geração Net), atribuídos sobretudo pelos meios contemporâneos de comunicação. No entanto, muitos estudos são desenvolvidos a partir de uma perspectiva que contempla uma determinada geração de forma isolada, como uma espécie de unidade desconectada de outras gerações e de seu tempo histórico.
Corsten (2010, apud MOTTA; WELLER, 2010, p. 176) cita que é notória certa inflação do conceito seguida de uma destituição de seu sentido teórico na medida em que o termo geração passou a ser utilizado, muitas vezes, como sinônimo para denominar uma faixa etária ou um grupo com características específicas. Os cientistas sociais procuram superar esse fato agindo em duas direções fundamentais nos estudos e pesquisas sobre gerações. Primeiro, pela tradição antropológica, referindo-se principalmente a várias formas de grupos e categorias de idade, em um sentido genealógico ou de filiação, porém mantendo um sentido ou uma função classificatória que inclui tanto as posições na família como na organização social mais ampla.
Mannheim (1964, apud MOTTA; WELLER, 2010, p. 176) define geração acentuando seu sentido histórico, "através do pertencimento a uma geração, a um mesmo ano de nascimento", o que significa uma predisposição para "uma modalidade específica do viver e do pensar, uma modalidade específica de intervenção no processo histórico". O autor não desvincula gerações e grupos de idade, destacando que "a conexão geracional [...] não é outra coisa senão uma modalidade específica da mesma posição dada pela proximidade do ano de nascimento no âmbito histórico-social".
para o intervalo de cada geração. Todavia, com o advento dos recursos tecnológicos dos últimos 50 anos, percebe-se que houve uma aceleração do tempo e do modo fazer as coisas e, portanto, estudos admitem um intervalo de 10 anos para cada nova geração, o que significa dizer que mais pessoas diferentes estão convivendo nas mesmas organizações sociais.
Segundo Oliveira (2010), no Brasil as gerações foram divididas a cada 20 anos, da seguinte forma: Belle Epoque (1920 a 1940); Baby Boomers (1940 a 1960); Geração X (1960 a 1980); Geração Y (1980 a 2000) e Geração Z (2000 em diante). Já Lombardia, Stein e Pin (2008) apontam 4 perfis de gerações: (a) tradicionais; (b) baby boomers; (c) geração X ou baby busters e (d) geração Y ou echo boomers ou geração net ou geração Why. Neste trabalho
acadêmico será utilizada esta última classificação como referencial.
3.2As gerações e o trabalho
Para compreender a mudança que o conceito “trabalho” vem sofrendo a cada época é de grande valia caracterizar a geração Y, que é o foco deste trabalho, bem com as anteriores, analisando como os sujeitos de cada época se colocavam no contexto social vivenciado.
De acordo com Lazzareschi (2007) os conceitos de trabalho e emprego não são sinônimos, ainda que as atividades realizadas no emprego sejam atividades de trabalho:
Trabalhar significa criar utilidades para a satisfação das necessidades humanas, isto é, produzir bens – coisas materiais – ou prestar serviços – realizar uma atividade cujo resultado permita a satisfação de uma necessidade humana sem que esse resultado assuma a forma de um bem material, como, por exemplo, o serviço prestado por uma orquestra sinfônica, pelo professor, advogado, médico etc. Trabalhar é uma atividade exclusivamente humana por ser consciente, deliberada, com o propósito explícito de gerar resultados que possibilitem a satisfação não só de necessidades relativas à sobrevivência – alimentação, vestuário, abrigo, de manutenção da vida – mas também de necessidades sociais, culturais, artísticas, espirituais, psíquicas, que distinguem o homem dos outros animais (LAZZARESCHI, 2007, p. 7 - 8).
Para a autora, emprego seria uma relação social de trabalho recente pautada pela compra/venda de mão-de-obra, em troca de remuneração:
Sendo assim, a autora propõe que o desenvolvimento científico e tecnológico tem provocado mudanças significativas em nível social, político, econômico e cultural tendo, portanto, impacto direto nas relações de trabalho e nos processos de produção. Diante do exposto, pode-se apreender que estas mudanças passaram a permear, também o comportamento das pessoas diante destas relações trabalhistas.
Os próprios anseios de cada geração não são estáticos, eles mudam de acordo com o contexto social, político e econômico e com os recursos tecnológicos disponíveis em cada época, da mesma forma que a maneira que as pessoas enxergam o trabalho e o valor que atribuem a ele. De acordo com Motta, Rossi e Schewe (2002), existem vários estudos, os quais deram denominações a cada geração, decorrentes das mudanças no mundo do trabalho. Muitos destes estudos propõem que uma geração engloba o conjunto de indivíduos nascidos na mesma época e influenciados por um contexto histórico específico que determina comportamentos, causando impacto direto na evolução da sociedade. As coortes de idade são apresentadas como sendo agrupamentos de indivíduos que nasceram em um mesmo período e, consequentemente, vivenciaram eventos marcantes juntos. Estes indivíduos devem possuir características comuns advindas do conhecimento acumulado e das experiências compartilhadas.
Segundo Loiola (2010) os tradicionais são aqueles nascidos até 1945. Trata-se de uma geração que viveu um contexto histórico de guerra e, portanto, o sacrifício pela pátria ajudou a reforçar o sentimento nacionalista nas pessoas deste grupo. São práticos, dedicados, tem apreço por hierarquia rígida e controle ostensivo, são fiéis às empresas e sacrificam-se para alcançar seus objetivos.
Ainda de acordo com Loiola (2010), os baby-boomers são os nascidos entre 1946 e 1964, e seriam os filhos de pais que estabeleceram família após o final da Segunda Guerra Mundial e durante a década de 50, quando a economia já entrava num momento de estabilidade. Segundo Solomon (2008), também chamados de filhos do pós-guerra, os baby-boomers romperam padrões e puderam pensar mais em valores pessoais, influenciados pela
geração Woodstock, que causou uma revolução em termos de estilo, política e atitudes de consumo.
Tornaram-se mais céticos após enfrentaram crises violentas de desemprego. Iniciantes no uso das tecnologias de comunicações, já tentam equilibrar vida pessoal e trabalho.
De acordo com Oliveira (2010), a geração Y é a que hoje está sendo inserida no mercado de trabalho e está começando a influenciar de maneira mais direta os destinos da sociedade, podendo ser definida como os indivíduos nascidos a partir de 1978. Para Lipkin e Perrymore (2010), a importância deste grupo deve-se ao seu elevado número de membros: cerca de 74 milhões de pessoas. Tapscott (1999) afirmou que mesmo a geração Baby-boomers (nascidos entre 1946 a 1964), que foi a maior onda populacional de todos os tempos, acabou sendo eclipsada pela Geração Y, cujas características principais são: serem multitarefas, ou seja, conseguem fazer várias coisas ao mesmo tempo; a busca pelo reconhecimento no trabalho e a necessidade de constantemente estarem recebendo feedbacks para tudo que fazem; procuram estabelecer relações de informalidade com o trabalho, onde a valorização da liberdade foi substituída por flexibilidade e conveniência, bem como tem adotado comportamentos de individualidade, estimulada pelas facilidades da tecnologia; e ampliação dos relacionamentos, facilitada pela tecnologia.
Sabe-se que essa classificação não deve ser adotada de maneira taxativa, pois não há concordância quanto ao ano de nascimento dos diferentes grupos. A despeito destas diferenças, é possível encontrar hoje, num mesmo ambiente de trabalho, as 4 gerações convivendo juntas o que mostra que há características convergentes entre as mesmas.
Santana e Gazola (2010) complementam dizendo que a Geração Y também apresenta como características um perfil inovador com tendências a mudanças e adaptações comportamentais e de liderança baseada em confiança e resultados. Além disso, demonstram a necessidade de dominar seu próprio estilo de vida, gostam de independência e são aliados da tecnologia.
De acordo com Oliveira (2010), a geração Y tem por desejos a vontade de inovar, de pertencer, de ter significado, de conciliar o trabalho com uma boa qualidade de vida, o desejo de poder ter um trabalho que faça sentido, um ambiente que seja alegre, em que haja respeito, afeto e um senso de importância e pertencimento.
os resultados, as concepções confirmaram o conceito tradicional de trabalho, como sendo a realização de atividades e tarefas ligadas a uma ocupação/profissão, envolvendo remuneração de modo a garantir o sustento/sobrevivência, necessário ao ser humano. Todavia, outros aspectos como a importância da identificação com o fazer escolhido, que ocorre por meio do autoconhecimento e da escolha adequada para o processo de constituição enquanto pessoa e profissional, bem como a busca por realização, satisfação, prazer, bem estar, reconhecimento e integração, necessários para o sucesso profissional também foram citados (BASSO; VERIGUINE e SOARES, 2010).
Conforme Vasconcelos et. al. (2010), em estudo sobre a Geração Y e suas âncoras de carreiras, diversas pesquisas mostram que a geração Y está preocupada em integrar as necessidades pessoais, familiares e da carreira, bem como ver a possibilidade de exercitar a sua criatividade, ter novos desafios e contribuir para a sociedade. Esta concepção é afirmada na análise dos dados do estudo, no qual a âncora “Estilo de vida (EV)” é apontada como a mais frequente. De acordo com Schein (1996 apud BASSO; VERIGUINE; SOARES, 2010), a âncora “Estilo de vida” está relacionada com a busca de oportunidades que permita conciliar e integrar necessidades pessoais, familiares e as exigências da carreira. Para Schein (1996 apud BASSO; VERIGUINE; SOARES, 2010), esta âncora é a que mais mudança apresenta desde a pesquisa original e a que mais cresce já que traz em seu bojo o conceito de carreira para a vida. Ela representa a mudança no modelo de contrato de trabalho – as empresas menos proprietárias dos empregados.
Ao se identificar Estilo de vida (EV) como a âncora mais frequente evidencia-se uma convergência nas questões relacionadas à mudança no contrato psicológico de trabalho, onde a lógica é fazer mais e melhor buscando satisfação pessoal, equilíbrio de vida (BARUCH, 2004; FONTENELLE, 2005 apud BASSO; VERIGUINE; SOARES, 2010).
3.3 Geração y e demandas por novos processos de trabalho
De acordo com Silva (2009), o “modelo japonês” foi proposto para responder à concorrência internacional. Baseado na flexibilidade dos processos de trabalho, dos produtos e dos mercados, marcou a produção em pequenas séries e a participação do trabalhador nos objetivos empresariais. Na perspectiva de alguns autores, o modelo flexível japonês foi precursor por considerar a subjetividade dos operários como o fator mais importante da empresa. Essa mudança de paradigma taylorista/fordista para o modelo japonês sugere um novo significado ao trabalho, no qual as tarefas diferenciadas ocupam o lugar da produção repetitiva, exigindo maiores habilidades e conhecimentos para o manuseio das máquinas. Mudando o trabalho muda o tipo de trabalhador requerido.
Silva (2009) afirma que de um lado, os trabalhadores do modo de produção taylorista/fordista são “não qualificados” e o processo não é totalmente dependente de seus operários. Do outro lado, o modelo de produção japonês (baseado no just in time) é fortemente dependente dos seus operários que mantém uma relação de cooperação com a empresa. Sendo assim, a flexibilização, nascida do modelo japonês, necessita de trabalhadores multiqualificados e habilidosos e, com o acréscimo de novas tecnologias, uma das consequências desse processo é o desemprego.
Tapscott (1999) sobre a geração Y, ao afirmar que a mesma possui uma forma completamente diferente de se relacionar, de aprender e de trabalhar: são multitarefas, buscam constantemente “feedbacks” para as atividades que desempenham, são ligados à tecnologia, procuram estabelecer relações de informalidade com o trabalho e valorizam a auto realização e a conciliação dos interesses pessoais com o trabalho. Traçando-se um paralelo entre o conceito de Tapscott (1999) e o estudo de Silva (2009) sobre as “mudanças no mundo do trabalho na sociedade contemporânea”, é fácil identificar que as transformações ocorridas no atual contexto do mundo do trabalho tornaram possível que a Geração Y pudesse se destacar das demais, e encontrar um ambiente extremamente favorável ao desenvolvimento de suas habilidades.
acompanhar as rápidas mudanças do competitivo mercado global, aliar-se às novas tecnologias e saber agir diante de um ambiente em permanente transformação. Contrariamente, os indivíduos são responsabilizados pelo seu processo de formação, desobrigando o Estado e as empresas, o que é evidenciado na tendência de criação de grupos autogerenciados nas empresas.
Diante deste contexto que, segundo Silva (2009), ao contrário do modo de gestão taylorista fordista, que exigia conhecimento e habilidades parciais, o novo processo decorrente da globalização “obriga” trabalhadores a se engajarem em padrões de qualificação e capacitação. O sujeito é integrado e inculcado nos objetivos empresariais, isto é, as organizações demandam um profissional que invista nele mesmo, pois o mundo globalizado espera que o trabalhador seja cada vez mais polivalente, multifuncional, criativo, flexível, comprometido e pronto para atender às necessidades do mercado. Características bastante citadas como presente na geração Y, de acordo com Tapscott (1999).
3.4Geração y e evolução tecnológica
O processo de desenvolvimento tecnológico rápido tem motivos para ocorrer. Segundo Almeida (1998):
[...] a tecnologia é gerada porque, em caso contrário, a sociedade entraria em processo de decadência; ajuda a solucionar problemas como a falta de produtividade do solo ou as dificuldades de comunicação; ajuda a superar deficiências físicas como a surdez ou a cegueira; possibilita o aumento do conforto humano; conecta o planeta todo a um custo muito baixo; possibilita aos detentores da tecnologia da informação maior influência sobre massas populacionais; aumenta a produtividade do trabalho humano; melhora a qualidade, o custo, a capacidade e a conveniência de produtos e serviços; proporciona aumentos na lucratividade de organizações; possibilita o aprimoramento nos processos de ensino e aprendizagem; e possibilita o aumento da segurança pessoal (ALMEIDA, 1998, p. 23)
Schaff (1992) sugere que estamos vivenciando uma segunda Revolução Industrial. O autor faz uma analogia à revolução ocorrida no final do século XVIII quando ocorreram avanços significativos no processo produtivo. O autor também questiona, ainda, se as facilidades trazidas pelas novas tecnologias iriam proporcionar uma democratização da cultura ou um desnivelamento ainda mais acentuado.
modificando a forma de conduzir os seus negócios. Segundo Santos (2011), nessa época as empresas começam a deixar de ser paternalistas. A técnica de downsizing, que consiste em eliminar processos desnecessários que engessam a empresa e atrapalhem a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização mais eficiente e mais enxuta possível, passou a ser amplamente discutida e executada nas empresas. Paralelamente, o discurso de que cada profissional é responsável pelo seu próprio desenvolvimento (autogerenciamento de carreiras) começa a ser difundido. Este posicionamento busca maior foco em resultados e ampliação da competitividade, porém pode ter sinalizado uma despreocupação das organizações com seus profissionais. Este cenário de mudança, vivenciado nas organizações pelas gerações Baby Boomer e parte da X, demandou um grande esforço de adaptação destas pessoas a este novo contexto.
Santos (2011) explica que, a partir da década de 90, para sobreviver neste novo contexto as empresas tiveram que reformular suas formas de conduzir suas atividades e gerenciar seus profissionais. No Brasil, por exemplo, os concorrentes externos passaram a se interessar pelo nosso mercado, ameaçando a estabilidade até então gozada pelas empresas nacionais. Com a tecnologia as distâncias diminuíram e o mercado passou a buscar “o melhor” não importando onde este estivesse. O desenvolvimento tecnológico passa torna-se, portanto, uma ferramenta para que as organizações conseguissem atingir um nível maior de complexidade, se tornando mais competitivas. Consequentemente, houve uma forte demanda por profissionais qualificados que estivessem alinhados às rápidas transformações deste período.
Este cenário de mudanças representou uma grande porta de entrada para profissionais com o perfil geração Y pois, de acordo com Drucker (1991), a Geração Y foi preparada, desde que nasceu, muitas vezes pelos pais boomers, para atuar num novo contexto marcado pelo avanço da tecnologia e por uma mudança na concepção clássica do trabalho.
Ainda de acordo com Drucker (1991), a concepção clássica do trabalho atrelada ao “suor do nosso rosto e a força do nosso corpo” está dando lugar ao trabalho intelectual. Este novo trabalhador está constituindo uma sociedade calcada no conhecimento, na qual o estudo é fundamental para o acesso a bons empregos. O autor comenta que neste novo contexto, o conhecimento garante a liberdade do possuidor. Segundo Drucker, todo trabalhador intelectual, principalmente os mais jovens, “sabem que não estão na dependência de um único empregador. Praticamente todas as instituições precisam deles”.
contam com itens que variam de simples computadores e celulares até sofisticados sistemas de informações que quando bem usados podem gerar um diferencial competitivo para a organização. Os jovens da geração Y cresceram simultaneamente a esse boom tecnológico e, desde crianças tiveram contato com tecnologias que invadiam seus lares como vídeo games, computadores, celulares, micro-ondas e etc. Se mudança e tecnologia é algo que pode ter assustado as antigas gerações, para a Geração Y, conviver com esta realidade, é simplesmente normal.
Como já comentado anteriormente, as organizações também tiveram que se adaptar às novas formas de negócio que a tecnologia impôs. Segundo Albuquerque (2002), a globalização, as rápidas mudanças tecnológicas e a competitividade fizeram as organizações repensar suas estruturas. O autor afirma que estas mudanças colocaram as organizações em outro nível de complexidade. Como consequência, as organizações se veem obrigadas a realizar ações permanentes com o objetivo de transformar tais mudanças em oportunidades de crescimento e proporcionar a seus clientes e usuários um melhor atendimento, tornar os processos eficientes, reduzir custos, e agregar qualidade a seus produtos e serviços.
3.5Implicações para a organização do futuro
De acordo com Lawler e Mohrman (1985 apud RIFKIN 1995) uma organização viável nas próximas décadas precisará ser boa no processo de inovação, no processo de melhoria e no autodesenvolvimento. As organizações eficientes se tornarão comunidades eficientes no aprendizado e na aplicação de múltiplas perspectivas e tipos de know-how para os complexos problemas e oportunidades que enfrentam.
Outra característica enfatizada por Lawler e Mohrman (1985 apud RIFKIN 1995) é o fato de que o contrato psicológico de emprego mudará irreversivelmente, pois as organizações se tornarão locais de trabalho muito mais exigentes. Segundo os autores, será esperado dos empregados que façam seu trabalho, que pensem maneiras de melhorá-lo, que contribuam para os processos de mudança e de aprendizado e que gerenciem seu próprio processo permanente de aprendizado.
Um possível cenário é que as pessoas se tornarão, em certo sentido, contratadas em suas organizações. Serão utilizadas quando tiverem habilidades necessárias e podem esperar que sejam deslocadas na organização à medida que as mudanças se alterarem. A organização mais achatada, com menos ênfase na mobilidade vertical, fomentará a definição de carreira mais em termos de “largura” e posteriormente em “profundidade” das habilidades do que em termos de nível dentro da organização (MOHRMAN, 1989 apud RIFKIN 1995, p. 87).
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
De acordo com Selltiz et al (1987), no que tange a metodologia, as pesquisas podem ser classificadas em grandes grupos, que podem ser três: causais, descritivos e exploratórios. O método inicial para esta pesquisa exploratória foi a elaboração de uma revisão bibliográfica para identificar os aspectos presentes nas novas formas de gestão adotadas pelas organizações do novo mundo do trabalho, traçando-se um paralelo com os desdobramentos que estas novas formas de gestão acarretaram para a geração que representa o maior contingente de mão-de-obra ingressante nas organizações contemporâneas, a geração Y. Também se objetivou levantar as características que definem uma geração e caracterizar cada uma brevemente, pois, segundo Selltiz et al (1987), os estudos exploratórios auxiliam com a
familiarização com o fenômeno e com a busca de uma nova compreensão desse mesmo
fenômeno, o que ajuda a criar um problema mais preciso de pesquisa.
Em continuação ao estudo optou-se pelo estudo descritivo, que Selltiz et al (1987)
coloca como aqueles que apresentam as características com mais precisão, de uma situação, grupo
ou um indivíduo em especial. Portanto, baseado nisso, nesta etapa se realizou um questionário
para coletar dados de um grupo de respondentes (HAIR JUNIOR. et al., 2005).
A escolha para o instrumento de pesquisa e levantamento dos dados recaiu sobre a
técnica de survey eletrônica, que Hair Junior et al. (2005) apresenta como um envio de e-mail
através da Internet para os respondentes selecionados. Neste caso, foi disponibilizado um link
com a pesquisa na Internet e utilizou-se de uma rede social para divulgação do link com o
questionário eletrônico (APÊNDICE A).
Como pré-requisitos para amostra foi estabelecido que os respondentes devem ser
nascidos a partir de 1980, estar trabalhando atualmente e ter concluído ou estar cursando curso
superior. Estas restrições justificam-se na medida em que o estudo visa comparar as percepções
que os integrantes da geração y (portanto nascidos a partir de 1980) tenham a respeito de suas
relações de emprego, como são tratados e o que sentem das organizações das quais fazem parte,
sendo necessário que os mesmo estivessem empregados.
Apesar da classificação de Veloso, Dutra e Nakata (2008) definir que a geração y
compreende os nascidos a partir de 1978, utilizou-se como corte o ano de 1980 para que a amostra
ficasse ainda mais restrita a um grupo específico, assim como o critério de ter concluído curso
superior ou estar cursando, pois a intenção é que os respondentes estivessem em contato com os
conhecimentos acadêmicos mais recentes. Não foi possível ter precisão sobre o contexto regional
da pesquisa, visto que, a mesma pode ter sido respondida por pessoas de localidades diversas.
alguma relação com a Universidade Federal do Ceará, pois o link foi disponibilizado na rede
social da referida instituição e teve a maior parte de suas respostas coletadas através da mesma.
Opresente estudo possui um cunho qualitativo, por meio de uma survey. Esta técnica
de levantamento de dados necessita de pouco tempo e produz dados de qualidade. Como
instrumento de coleta de dados, optou-se pela utilização de um questionáriode 15 questões, sendo
apenas uma subjetiva. O mesmo foi dividido em duas partes: a primeira, busca a identificação dos
aspectos de caracterização e perfil da amostra populacional pesquisada (gênero, ocupação, renda,
estado civil, e formação superior – não se perguntou sobre a idade, pois a escolha da amostra já restringiu a indivíduos nascidos a partir de 1980).
A segunda parte procurou levantar informações sobre aspectos referentes ao trabalho
dos respondentes, como quanto a quanto tempo estavam naquele emprego, quais as características
julgavam mais importantes nos seus locais de trabalho, se achavam que as empresas das quais
fazem parte estavam ou não preparadas para acolher os integrantes da geração y e qual seria a
característica indispensável em um emprego ideal. Para se mensurar a primeira e a segunda parte
usaram-se perguntas fechadas com uma única escolha entre opções.
Na terceira parte da pesquisa, utilizou-se a escalas do tipo Likert de cinco pontos (1 – Pouco ou nada presente e 5 – Muito presente) e também de três pontos (1- Pouco ou nada presente; 2 – Presente parcialmente; 3- Predominante). Nestas questões o intuito era sondar a percepção dos respondentes acerca de suas características pessoais e comportamentos com os quais se identificavam. Também foi proposta uma pergunta com assertivas no qual se pedia para que fosse assinalado (Concordo totalmente; Concordo parcialmente; Discordo) e uma questão aberta do tipo subjetiva ao final do questionário com a finalidade de sondar como deve ser uma empresa afinada com os valores da geração y na opinião dos respondentes.
A amostra do estudo é do tipo não-probabilística, selecionada por conveniência, formada por 51 respondentes e foi explicado o objetivo da pesquisa além de mantido o sigilo das informações. Tanto para a construção e disponibilização do questionário como para a análise dos dados foi usado o google docs, sendo possível obter gráficos indicando o ranking das respostas. Esta ferramenta também disponibiliza as respostas no formato de planilha.
5 ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa teve 51 respondentes. O Quadro 1 indica os dados quantitativos coletados na pesquisa.
Quadro 1 – Dados gerais. Fortaleza, 2014
Sexo Número % Estado Civil Número %
Masculino 19 37% Casado(a) / Amasiado(a) 10 20%
Feminino 32 63% Solteiro(a) 41 80%
Ocupação Número % Renda Número %
Autônomo 1 2% até R$ 1.000,00 11 22%
Empregado iniciativa privada 27 53% de R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 16 31% Funcionário público 14 27% de R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00 11 22%
Proprietário 3 6% acima de R$ 3.000,00 13 25%
Não especificado 6 12%
Formação superior Número %
Concluída 17 33%
Cursando 34 67%
Fonte: dados da pesquisa
De acordo com os dados obtidos pode-se chegar a uma caracterização doperfil da amostra pesquisada. Observamos que 80% dos respondentes são solteiros, característica
predominante da geração Y, visto que há uma preferência dos jovens em dedicar mais tempo às
suas carreiras e estudos em detrimento do casamento, isto é, os jovens geração Y constituem a
própria família tardiamente ou optam por continuar morando com os pais que, em muitos casos,
apoiam esta decisão, pois preferem investir na carreira de seus filhos por mais tempo a vê-los
sendo obrigados a trabalhar cedo e com pouca disponibilidade de tempo e de recursos financeiros
para investir em uma qualificação melhor. Este aspecto é corroborado por Loiola (2010), ao
afirmar que a geração Y cresceu num mundo mais estável e sendo valorizada pelos pais, num
contexto marcado pela internet, computador e educação mais sofisticada. O autor complementa
afirmando que os mesmos ganharam autoestima e não se sujeitam a quaisquer atividades que
julgam não fazer sentido em longo prazo.
Também merece destaque o fato de que 53% dos respondentes trabalham em
empresas privadas e, em segundo lugar, 27% na iniciativa pública. As empresas privadas estão
tentando se tornar mais atraentes para seus funcionários, promovendo programas de bem estar,
qualidade de vida e práticas que viabilizem a possibilidade de conciliar vida social com trabalho,
tendência dos jovens optarem pela carreira pública em busca de salários melhores e estabilidade, o
que pode justificar o segundo lugar.
No que diz respeito à formação superior, 67% ainda não concluiu. Esse índice pode
ser justificado pelo fato de, atualmente, os jovens geração Y buscam experiências
extracurriculares, além da vida acadêmica, como intercâmbio, programas de estágio/trainee,
cursos, trabalho voluntário e etc. Sabe-se que os jovens não querem mais apenas a conclusão do
curso superior e sim um pacote de experiências que tragam conhecimentos e vivências, ainda que
tenham que atrasar, de certa forma, a conclusão do curso. Lipkin e Perrymore (2010), afirma este
ponto de vista ao citar que a geração Y é multitalentosa, superestimulada, exigente, criativa,
informada e com necessidade constante de conhecimento.
Quando indagados se a empresa em que estavam trabalhando atualmente estava
preparada para acolher os integrantes da geração Y, 61% dos entrevistados afirmaram que sim. As
características apontadas como necessárias no trabalho atual são apresentadas na Tabela 1:
Tabela 1 – Característica mais importante no trabalho atual. Fortaleza, 2014
Característica necessária no trabalho atual Número %
Adaptabilidade às mudanças 11 22%
Necessidade de um direcionamento claro e do feedback dos gestores 7 14%
Interação com a tecnologia 6 12%
Nível de qualificação 3 6%
Proatividade 24 47%
Fonte: dados da pesquisa
A característica proatividade foi a mais apontada pelos respondentes, com 47% das respostas. Segundo Kamia e Porto (2011) o comportamento proativo é definido como um conjunto de comportamentos em que o trabalhador busca espontaneamente mudanças no seu ambiente de trabalho, soluciona e antecipa-se aos problemas, visando a metas de longo prazo que beneficiam a organização.
