UNIDADE 2 VISÃO GERAL DA LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO MÓDULO 1 INTRODUÇÃO

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OGÍSTICA DE

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^NTRODUÇÃO

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LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO

Vimos anteriormente que Nagano e Aguiar (1996) definem a logística como sendo a forma de prover bens e serviços a partir de um ponto de oferta até um ponto de demanda e que se preocupa com o curso da produção através de todo o processo comercial, da matéria-prima ao produto acabado, e deste ao local de entrega.

Nesse contexto, temos diversos processos que agrupam funções em torno de um fluxo de atividades que visam, principalmente atender às necessidades dos clientes (demanda). Dentre esses processos temos o processo de suprimento, que trata basicamente do abastecimento para produção e em seguida, para os clientes e consumidores finais.

A figura a seguir apresenta a estrutura de uma cadeia logística integrada na qual a logística de

suprimento é fator integrante e importante, em que os fornecedores vendem, as empresas compram e vendem e os clientes e consumidores compram produtos e serviços. A área de suprimentos da empresa conversa com a área de vendas do fornecedor e a área de vendas da empresa, então, transaciona com a área de compras do cliente, como Ching (2001) nos mostra.

A cadeia de logística integrada pode ser estruturada em três grandes tópicos:

• Logística de suprimento (envolve a relação fornecedor-empresa).

• Logística de produção (é uma atividade totalmente desenvolvida internamente pela empresa e que envolve todas as áreas da produção na conversão de materiais em produto acabado, cuja estratégia é baseada na demanda, ou seja, nas solicitações dos clientes).

• Logística de distribuição (envolve as relações empresa-cliente-consumidor).

Para Ching (2001), a cadeia de logística integrada, ou ainda cadeia de abastecimento ou suprimento (supply chain), é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. É a integração dos membros da cadeia, sem verticalização, mas com a focalização de cada empresa em seu negócio-chave.

Facilitando a fluidez dos fluxos logísticos de recursos, informações, produtos e serviços, buscando de forma cooperada o benefício de todos os envolvidos na cadeia.

02 De maneira geral, a logística de suprimento, também conhecida como logística de entrada (Inbound Logistcs), se refere às atividades que garantem a disponibilidade, no momento e nas quantidades necessárias, das matérias-primas, componentes e embalagens para atender aos requisitos do processo de fabricação e às necessidades dos clientes. Na logística de suprimento, são traçados planos

estratégicos entre fornecedores e empresas, de forma que resulte no direcionamento dos recursos para reduzir custos e desenvolver novos produtos.

Muitas empresas ainda não dão a devida importância às atividades logísticas de suprimento. Talvez pela falta de informação sobre quanto pesa o suprimento no custo total de uma empresa (aproximadamente 30% do total de custos de toda a cadeia de abastecimento – Ching, 2001) ou até por achar que o poder de negociação está sempre nas mãos dos fornecedores. Seja qual for o motivo, não se deve subestimar a importância estratégica dessa atividade. Embora seja a porta de entrada na cadeia logística, a

atividade de suprimento é a maior distância até o consumidor, a mais afetada pelas variações do mercado e a mais difícil de sincronizar com a demanda dos consumidores.

Na logística de suprimento temos algumas ações relevantes no processo de continuidade do setor agrupadas e dois grupos, a saber:

Ações de suprimento:

 Solicitação de compras

 Coleta de preços

 Análise de preços

 Pedido de compras

 Acompanhamento do pedido Ações de apoio:

 Desenvolvimento de fornecedores

 Desenvolvimento de novos materiais

 Qualificação de fornecedores

Suprimento é a fonte de matérias-primas, embalagens, componentes e outros insumos para

preencher as necessidades de conversão da logística de produção (Ching, 2001). A administração de suprimento, ou ainda administração de materiais, é o segmento da logística empresarial que corresponde ao conjunto de operações relativas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte das matérias-primas até a entrada da fábrica. É a logística de insumos de uma empresa.

Solicitação de compras é um documento que contém informações sobre o que comprar, a quantidade a comprar, assim como o prazo e local de entrega, os fornecedores aprovados, os últimos preços e as especificações técnicas da matéria-prima ou produto ou a ser adquirido.

Coleta de preços refere-se à informação de dados recebidos dos fornecedores como prazo de entrega, preço, condições de pagamento, descontos e especificações técnicas do material ou produto. É o documento de registro da pesquisa de preços.

Na fase de análise são levados em consideração todos os dados dos fornecedores selecionados, visando à convergência do melhor valor agregado para a empresa, fornecendo subsídios suficientes para uma acertada tomada de decisão sobre o(s) melhor(es) fornecedor(es) para a empresa. Em princípio, recomenda-se ter no mínimo três fornecedores.

Pedido de compra é o contrato formal entre a empresa e o(s) fornecedor(es) vencedor(es), e deverá representar todas as condições estabelecidas nas negociações. Os pedidos de compras devem sempre ser entregues mediante protocolo, para registro e validação.

Acompanhamento do pedido, também conhecido como follow-up, é o procedimento necessário para manter sob controle todos os pedidos em carteira, desde a sua emissão até o momento da sua liberação. É um procedimento que procura eliminar desperdícios nas atividades empresariais e, principalmente, problema com clientes que venham prejudicar a imagem da empresa.

Desenvolvimento de fornecedores é o procedimento que tem como finalidade obtenção de

informações sobre futuros fornecedores que farão parte do catálogo de fornecedores qualificados e aprovados para suprir a empresa de materiais e produtos. O objetivo principal é estabelecer uma relação com os melhores fornecedores do mercado.

Desenvolvimento de novos materiais é o procedimento que possibilita à empresa pesquisar e selecionar novos materiais ou materiais alternativos, tanto de fornecedores atuais como de futuros fornecedores.

que realiza todos os testes necessários: físico, químico, de performance, conformidade e aparência nos materiais e produtos dos fornecedores. O elo de ligação entre a área de engenharia e o fornecedor é a área de compras.

De um modo geral, a negociação pode ser definida como reuniões entre partes interessadas que têm como principal objetivo chegar a um acordo relativo a um ou vários assuntos. Neste contexto, negociação é um procedimento de relacionamento entre a empresa e o fornecedor, onde ambos (empresa e fornecedor) buscam o aumento da lucratividade, pois para continuidade e fortalecimento de uma empresa, é necessário que seus fornecedores também estejam em pleno desenvolvimento e crescimento. As estratégias de negociação estão relacionadas basicamente a três elementos: tempo, informação e poder de negociação.

03

2 - O

CANAL DE SUPRIMENTO E SEU CICLO

O canal de suprimento físico é muito semelhante ao canal da distribuição física, que iremos ver na unidade 3, diferenciando-os apenas na maneira com que os fluxos são iniciados: o canal de suprimento refere-se ao fluxo de produtos e informações para a empresa ao invés de partir dela. Portanto, pode-se dizer que a distribuição física de uma empresa é o suprimento de outra empresa. As atividades mais importantes num canal de suprimento são:

 processamento de pedidos de compras;

 transporte;

 manutenção de estoques.

Essas atividades-chave, como as secundárias, estão bem representadas na figura abaixo – que também deixa claro o inter-relacionamento entre o suprimento e a distribuição.

04 A figura abaixo mostra o funcionamento de fluxos num canal de suprimentos, onde podemos visualizar que, de modo geral, o suprimento é direcionado diretamente para a produção e/ou estoque,

dependendo das finalidades da operação.

05 As operações no canal de suprimento de uma empresa podem variar conforme suas necessidades. Essas necessidades provêm da demanda de seus clientes, das promoções e dos planos de distribuição, que geram motivação na logística de suprimento em satisfazer às necessidades de operação, como uma linha de produção numa fábrica ou um processo operacional de banco, lojas de atacado ou de varejo, hospital etc. Essas necessidades (tanto da linha de produção, quanto do sistema de operações) são convertidas em ordens de compra (processamento de pedido), gerando o início do ciclo de um suprimento. Ballou (1993) resume um ciclo de suprimento usual em cinco etapas, como nos mostra a figura a seguir:

06 1. Seleção de fornecedores (comprador)

O comprador seleciona fornecedores que atingem requisitos de preço, entrega e qualidade exigidos.

2. Preparação e emissão do pedido de compra (comprador)

Satisfeita a primeira etapa, uma ordem de compra é preparada e enviada ao fornecedor, constando de informações logísticas importantes, tais como quantidade a ser embarcada, especificação do produto ou material, destino de entrega e data da entrega.

3. Recebimento, preparação e emissão do pedido (fornecedor)

Recebido o pedido, o fornecedor processa e prepara a ordem para a remessa, conforme os padrões solicitados. A entrega é arranjada pelo fornecedor ou pela empresa compradora, conforme acordos de preço, que poderá incluir ou não o transporte.

4. Transporte (comprador ou fornecedor)

Se o transporte é incluído no preço, geralmente o próprio fornecedor realiza sua contratação. Se não, em geral o comprador trata do transporte. Este assunto será tratado e comentado na próxima unidade (Unidade 3 – Logística de distribuição).

5. Recepção, inspeção e armazenagem (comprador)

Após a recepção do carregamento, este é submetido à inspeção de quantidade e qualidade e colocado no estoque até ser necessário para operações.

07

O suprimento é administrado por meio de vários fatores, tais como:

 escolha da localização das fontes de suprimento;

 dos serviços de transporte utilizados;

 do nível de estoque mantido (com o emprego de previsão de consumos e da filosofia Just In Time, por exemplo);

 dos meios pelos quais as ordens são processadas e transmitidas (como o uso do EDI- Electronic Data Interchange).

O objetivo é ter os materiais requeridos no lugar certo, no tempo exato, no nível certo e ainda, ao custo mínimo relativo ao nível de serviço determinado pela empresa. A logística de suprimento exige certo grau de conhecimento sobre a geração dos requisitos de produção, pois o fluxo de suprimento resulta primordialmente, das necessidades operacionais.

Como vemos, a administração de materiais ou de suprimento físico, engloba muito mais atividades do que o simples abastecimento de uma empresa. Hoje, essa administração tem que ter eficácia. E para

que isto ocorra, temos que nos aprofundar mais em assuntos como (1) cálculos de lote econômico de compra e de produção, ponto de pedido ou de reposição, tempo de ressuprimento e estoques mínimo e máximo; e (2) Planejamento e Controle da Produção (PCP) envolvendo: Programa mestre de produção (MPS – Master Production Schedule), Planejamento das necessidades de material (MRP I – Material Requirements Planning) e o Just In Time na produção. Assuntos, que por sua dimensão, não são tratados neste curso, mas que poderão ser vistos em literaturas como:

 Logística Industrial – Floriano do Amaral Gurgel (2000), editora Atlas S.A.

 Administração de Materiais: um enfoque prático – João José Viana (2000), editora Atlas S.A.

 Administração de Materiais – J. R. Arnold (1999), editora Atlas S.A.

 Administração de Materiais: uma abordagem logística – Marco Aurélio P. Dias (1993), editora Atlas S.A.

08

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ESUMO

A logística de suprimento ou ainda, logística de entrada (inbound logistcs) é o segmento da logística empresarial que corresponde ao conjunto de operações relativas ao fluxo de materiais e informações desde a fonte das matérias-primas até a entrada da fábrica. É a logística de insumos de uma empresa, que envolve principalmente, a relação fornecedor-empresa. Trata das atividades necessárias para a pesquisa e o desenvolvimento conjunto de produtos e para a garantia da disponibilidade de alta qualidade das matérias-primas, componentes e embalagens, no momento e nas quantidades

necessárias para atender aos requisitos de fabricação, de forma que resulte no menor custo possível na cadeia logística integrada, na qual a logística de suprimento é fator integrante e importante, onde os fornecedores vendem, as empresas compram e vendem e os clientes e os consumidores

compram produtos e serviços.

Muitas empresas ainda não dão a devida importância às atividades logísticas de suprimento. Talvez pela falta de informação sobre quanto pesa o suprimento no custo total de uma empresa ou até por achar que o poder de negociação está sempre nas mãos dos fornecedores. Seja qual for o motivo, não se deve subestimar a importância estratégica das atividades inerentes à logística de suprimento.

O suprimento é administrado por meio de vários fatores, tais como (1) escolha da localização das fontes de suprimento; (2) serviços de transporte utilizados; (3) nível de estoque mantido; e (4) meios pelos quais as ordens são processadas e transmitidas. Seu objetivo é ter os materiais requeridos no lugar certo, no tempo exato e no nível certo.

O canal de suprimento físico é bastante semelhante ao canal da distribuição física, pois trata do fluxo de produtos e informações para a empresa ao invés de partir dela, como ocorre na distribuição física. As operações no canal de suprimento de uma empresa podem variar conforme suas necessidades. Essas necessidades (tanto da linha de produção, quanto do sistema de operações) são convertidas em ordens de compra (processamento de pedido), gerando o início do ciclo de um suprimento, que começa e termina no comprador:

1. Seleção de fornecedores (comprador).

3. Recebimento, preparação e emissão do pedido (fornecedor).

4. Transporte (comprador ou fornecedor).

5. Recepção, inspeção e armazenagem (comprador).

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UPRIMENTO

Para Ching (2001), a cadeia de suprimento ou de abastecimento é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. É a atividade que lida diretamente com os fornecedores buscando suprir todas às necessidades de produção e de atendimento da demanda de uma empresa. Nesse contexto, temos diversos processos que agrupam funções em torno de um fluxo de atividades que visam, principalmente, atender às necessidades dos clientes (demanda). Dentre esses processos temos o Processo de suprir demanda que trata basicamente da cadeia de suprimento.

A figura a seguir apresenta os diversos processos existentes na atividade logística da cadeia de

suprimento (estratégia empresarial, gerar demanda, suprir demanda e manter demanda), bem como, os principais atores envolvidos nesta cadeia (clientes, consumidores, acionistas, empregados,

fornecedores, colaboradores e a própria comunidade).

Portanto, a cadeia de suprimento é composta de redes de empresas que se sucedem desde a extração de matéria-prima, sua transformação, montagem, armazenagem e distribuição até a chegada do

produto nas mãos do consumidor final. Dessa forma, podemos concluir que o principal alvo da cadeia de suprimento é o atendimento aos clientes e consumidores finais, por meio de um abastecimento

eficiente e preciso na quantidade e qualidade requeridas.

02

2 - G

ESTÃO DA

C

ADEIA DE

S

UPRIMENTO

(S

UPPLY CHAIN MANAGEMENT

)

O conceito da gestão da cadeia de suprimento é muito mais amplo e estrategicamente mais

importante, pois envolve estratégias que passam por focalizar a necessidade e satisfação do cliente até a manutenção dos clientes atuais e a obtenção e manutenção de novos clientes. Tudo realizado da melhor maneira possível, de forma cooperativa e buscando o benefício e a satisfação de todos os envolvidos na cadeia, ou seja, é uma gestão que visa oferecer o máximo valor ao cliente e o máximo retorno financeiro para a empresa.

A gestão da cadeia de suprimento tem como principal objetivo a integração dos membros da cadeia (sem verticalização), orientada pelo mercado, facilitando a fluidez dos fluxos logísticos

de recursos, informações e produtos. Na figura abaixo pode-se observar que as informações e os recursos fluem em direção oposta a dos produtos e materiais.

03 Empresas líderes esperam com o emprego do supply chain, uma redução em seus custos, como é o caso da Motorola que reduziu em 75% sua base de fornecedores (85% de seus fornecedores são

preferenciais) e obteve uma economia anual em torno de 7% (Ching, 2001). A figura abaixo mostra que em 1997, com o emprego da gestão da cadeia de suprimento, o desempenho das empresas líderes já apresentavam uma vantagem de 51% sobre as empresas típicas e com um custo logístico sobre as vendas de 5%. Já a figura seguinte, mostra que o salto na qualidade dos serviços prestados pelas empresas líderes que aderiram ao supply chain é de 98, 1%, em 1997.

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3 - F

ATORES DE

I

NTERFERÊNCIA NO

D

ESEMPENHO DA

C

ADEIA DE

S

UPRIMENTO

Existem diversos fatores que podem interferir no desempenho do supply chain, entre eles citam-se:

1. Capacidade de resposta às demandas dos clientes:

A capacidade de respostas às demandas dos clientes está associada ao emprego do ECR – Efficient Consumer Response (resposta eficiente ao consumidor), em que o consumidor final dá início à cadeia de distribuição no momento em que suas mercadorias passam pelocheck out e as informações relativas a essa compra são então compartilhadas com todos os integrantes da cadeia de suprimento em tempo

real. As estratégias empregadas como apoio ao ECR em lojas de varejo podem ser como nos mostra a figura abaixo:

 Introduzir produtos - a introdução eficiente de produtos, ou Efficient Product Introduction - EPI, maximiza a eficiência do desenvolvimento e da introdução de novos produtos.

 Sortir a loja - sortimento eficiente da loja, ou Efficient Store Assortmen - ESA, otimiza estoques, prateleiras e espaços da loja, objetivando encontrar o mix ideal de mercadorias que satisfaça às necessidades dos consumidores.

 Repor produtos - reposição eficiente, ou Efficient Replenishment - ER, otimiza a eficiência da reposição dos produtos nas prateleiras.

 Promover produtos - promoção eficiente, ou Efficient Promotion - EP, busca a eficiência de promoção de venda do atacadista/fabricante em relação ao cliente.

É uma estratégia bastante eficiente, muito empregada em lojas de varejo, na qual os distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor e minimização de custos.

05

2 - F

LUXO DE PEDIDOS

:

O desempenho positivo de uma cadeia de suprimento também está associado ao bom desempenho dos fluxos de pedidos, ou seja, o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento do pedido do cliente é de fundamental importância ao desempenho da cadeia. Para se obter esse sistema é necessário um gerenciamento centrado das previsões, planejamento das necessidades, compras e controle de materiais e da produção.

No centro desse sistema, existe um planejamento das necessidades que é orientado pelo mercado.

Os inputs desse planejamento incluem os dados e informações relacionadas às consultas e aos pedidos, mudanças dos preços, campanhas promocionais e disponibilidade dos produtos. Esses dados e

informações geram, então, o processo para o atendimento dos pedidos, que ocorrem de maneira integrada por meio do sistema de informação (para maiores detalhes ver unidade 1, módulo 4 – noções de sistema de informação). A figura abaixo apresenta um modelo de um sistema de gerenciamento do pedido.

É uma estrutura de planejamento que faz a ligação do sistema de informações com o fluxo físico de materiais necessários para atender à demanda (Christopher, 1997).

06

R

ESUMO

Para Ching (2001), a cadeia de suprimento (supply chain) é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. Normalmente, a cadeia de suprimento é composta de redes de empresas que se sucedem desde a extração de matéria-prima, sua transformação, montagem, armazenagem e distribuição até a chegada do produto nas mãos do consumidor final, que é o principal alvo da cadeia de suprimento.

Empresas líderes esperam com o emprego do supply chain, uma redução em seus custos e um salto na qualidade dos serviços prestados. É o caso da Motorola que reduziu em 75% sua base de fornecedores (85% de seus fornecedores são preferenciais) e obteve uma economia anual em torno de 7%, em 1997 (Ching, 2001).

Existem diversos fatores que podem interferir no desempenho do supply chain, dentre eles citam-se:

(1) capacidade de resposta às demandas dos clientes;

(2) fluxos de pedidos.

A capacidade de respostas às demandas dos clientes está associada ao emprego do ECR – Efficient Consumer Response (resposta eficiente ao consumidor). As estratégias empregadas utilizadas como

 introduzir produtos;

 sortir a loja;

 repor produtos;

 promover produtos.

No geral, o coração do negócio de qualquer empresa está no desempenho de seu sistema de

gerenciamento de pedido ao cliente, que é uma estrutura de planejamento que faz a ligação do sistema de informações com o fluxo de produtos e materiais necessários para atender à demanda e que,

portanto, o processo de atendimento dos pedidos (fluxo de pedidos) deve ser projetado com o apoio irrestrito das demais áreas e de maneira integrada com as funções convencionais do processo. Podendo assim interferir, positivamente, no desempenho do supply chain.

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MPORTÂNCIA

Como vimos à administração de estoques é uma atividade essencial da logística empresarial. Essencial, porque é quase impraticável fornecer produção instantânea e cumprir prazos de entrega aos clientes se não há uma boa administração de estoque e uma parceria com os fornecedores. Além disso, entre a missão logística de equilibrar os custos e o nível de serviço está o “estoque” que, se bem gerenciado nos permite cumprir a missão logística sem faltas ou excessos. Nellemann (1975), in Ballou (1993), cita uma frase que descreve bem essa situação:

“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque”.

Em princípio, a administração ou gerência de estoques compreende o planejamento e programação das necessidades e o controle de materiais, a fim de atender regularmente aos usuários quanto a

quantidades, prazos e qualidades requeridas. Assim resumidos:

 Planejamento e programação;

 Controle.

A importância da gestão do estoque advém, entre outros, da sua contribuição na composição dos custos logísticos que podem representar 26% (Ballou, 2001) e por está relacionado à criação de valor

logístico em termos de tempo (quando), ou melhor dizendo, depende da empresa ter ou não ter o produto estocado no momento exato e na quantidade correta para agregar valor logístico de tempo a este produto. Portanto, o “estoque” é merecedor de atenção por parte de todo profissional em logística.

Planejamento e programação abrangem todas as atividades referentes à definição dos modelos necessários à administração dos estoques de uma empresa e à utilização de técnicas estatísticas

Controle é a fase mais executiva da gerência ou administração dos estoques. É responsável pelo registro e atualização dos dados de movimentação dos materiais, e pelas decisões a serem tomadas com base nos parâmetros previamente estabelecidos na fase de planejamento e programação. Esses registros são responsáveis pela realimentação de todo o processo da gerência de estoques.

Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivíduo, lhes fornece. O valor em logística é dado pelos clientes aos produtos e serviços oferecido e estes, e só têm valor para os clientes, quando e onde eles desejam consumi-los; ou seja, um produto ou serviço tem pouco valor se não estiver disponível aos clientes no tempo e no lugar corretos.

02

2 - C

OMPONENTES DO ESTOQUE

Os recursos materiais constituem os estoques de uma empresa e podem ser assim classificados:

 Materiais auxiliares

 Matéria-prima

 Produtos em processo

 Produtos acabado

Recursos materiais são os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operações do dia- a-dia, na elaboração do seu produto final ou na consecução do seu objeto social (Martins e Alt, 2001).

Materiais auxiliares incluem todo material que ajuda e participa na execução do produto final ou ajuda na transformação do mesmo, porém sem se agregar a ele. Ferramentas, óleos, lixas e materiais de escritório e de manutenção são exemplos de materiais auxiliares.

Matéria-prima é todo material que se incorpora ao produto final, incluindo os de embalagem. São exemplos: um laminado de aço, uma chapa e uma madeira.

Produtos em processo são os produtos que estão no meio da fabricação, estão na fase intermediária entre a matéria-prima e o produto acabado. Por isso, também são denominados de produtos semi- acabados ou em processo de fabricação (WIP). Depende do planejamento do estoque de matéria-

prima e da produção.

Produtos acabados compõem o estoque de produtos prontos e embalados que serão enviados aos clientes e/ou consumidores. O maior problema desse estoque, normalmente, é a obsolescência e a deterioração. Está interligado ao planejamento do estoque da matéria-prima e do produto em processo.

03

3 - P

ROBLEMÁTICA

,

FUNÇÃO E OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Uma das mais relevantes funções da administração de estoques está relacionada ao nível de estoque que se deve manter, ou melhor, ao controle de estoques, que é uma função da necessidade de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que a empresa deve manter, dentro de parâmetros

econômicos. O problema da administração de estoques está diretamente caracterizado na frase:

“dentro de parâmetros econômicos”. Ou seja, é preciso tomar uma decisão acerca das quantidades dos materiais e produtos a serem mantidos em estoques, bem como em relação aos custos associados tanto ao processo produtivo quanto à estocagem.

Portanto, a problemática é: “por um lado manter um volume de materiais e produtos em estoque que atenda à demanda do mercado, assim como suas variações e, por outro, minimizar os investimentos nesse setor.” Estabelecer os níveis de estoque é apenas uma parte do problema do controle de estoque.

Logo, o dimensionamento das necessidades de estoque, como mostra a figura abaixo, deve ter como principal base uma política que atenda:

 À demanda do mercado;

 À satisfação do cliente;

 Às negociações com o fornecedor;

 Às oscilações do mercado;

 O nível de lucratividade da empresa.

04

Como principal função, temos:

 A otimização do uso dos recursos na área logística da empresa.

Como objetivos, temos:

Geral

 Encontrar um plano de suprimento que minimize os custos do estoque e maximize o nível de serviço (a disponibilidade do produto). O custo total, normalmente, direciona a política da empresa.

Específicos

 Não deixar faltar material ao processo de fabricação.

 Manter o estoque o mais baixo possível.

 Identificar e eliminar os itens obsoletos e defeituosos.

 Não permitir FALTA ou EXCESSO, em relação à demanda.

 Prevenção contra PERDAS, DANOS, EXTRAVIOS ou USO INDEVIDO.

Custo do estoque é o somatório dos custos relevantes (custos de compra ou de obtenção, custos de manutenção e custos de falta de estoque) que uma empresa incorre para obter e manter os seus estoques.

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4 - C

USTOS

D

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STOQUE

Segundo Ballou (2001; 1993), os custos que uma empresa incorre para obter e manter os seus estoques é composto pelo somatório de três classes gerais de custos relevantes:

1. Custos de Manutenção de Estoque: estão associados a todos os custos necessários para manter ou estocar certa quantidade de mercadorias por um período de tempo. Estes custos podem ser agrupados em:

 custos de capital;

 custos de risco;

 custos de espaço;

 custos dos serviços de estoque.

O custo total de manutenção de estoques surpreende muitos administradores. Nos Estados Unidos ele chega a assumir 25% do valor do custo médio dos produtos, ao ano (Ballou, 2001). Abaixo, apresenta-se a porcentagem de cada componente do custo total apresentado por Ballou (2201), onde se observa que

 Custos de capital (oportunidade e juros) 82%

 Custos de risco (obsolescência e depreciação) 14%

 Custos de espaço (estocagem e manuseio) 3,25%

 Custos dos serviços (impostos e seguro) 0,75%

 TOTAL 100%

Custos de capital são os referentes ao custo do dinheiro imobilizado no estoque. É o custo mais intangível e subjetivo de todos os elementos dos custos de manutenção.

Custos de risco são os referentes ao custo do roubo, danos, deterioração e obsolescência. Os custos associados a este tipo, podem ser estimados pela perda direta do valor do produto (depreciação física).

Custos de espaço são os referentes à cobrança feita pelo espaço físico ocupado na estocagem (uso da metragem cúbica). Este custo é irrelevante para estoques em trânsito.

Custos dos serviços são os referentes ao custo dos seguros (contra incêndio, por exemplo) e impostos (normalmente disponíveis na contabilidade); já que estes dependem da quantidade estocada mantida.

06 2. Custos de Compra ou Obtenção: estão associados ao processo de aquisição das quantidades

requeridas para reposição do estoque. Quando uma ordem de compra é emitida, incorre-se numa série de custos, tais como o preço, ou o custo de manufatura do produto para vários tamanhos de pedidos;

custo de processar o pedido nos devidos setores; custo para enviar o pedido para os pontos de

suprimento (normalmente por via eletrônica); custo de transporte, quando este não estiver incluído no preço da mercadoria comprada; custo manuseio de materiais ou processamento de mercadorias no ponto de recepção; e custo de preparação da produção (set-up). É conveniente lembrar que cada um destes custos deve receber um tratamento diferenciado à medida que variam ou não, com o tamanho do pedido.

3. Custos de Falta de Estoque: são aqueles custos que ocorrem caso haja demanda por itens em falta no estoque. Está ligado ao nível de serviço oferecido. Portanto, deve-se ter cuidado ao estipular este nível, pois ele cresce explosivamente com disponibilidades elevadas. Têm-se dois tipos de custos de falta:

 Custos de vendas perdidas: quando um cliente cancela seu pedido, caso o produto desejado esteja em falta.

 Custos de atrasos: quando o cliente aceita esperar. Então o atraso pode acarretar gasto adicional devido a custos administrativos e de vendas no reprocessamento do pedido ou até

de custos de manuseio e transporte, caso o suprimento deva ser realizado fora do canal normal de distribuição da empresa.

07 A figura a seguir apresenta a composição do custo total em formato de “U”, significando que existe um valor mínimo para essa curva (onde o somatório dos custos de pedir e de manter o estoque é o mais baixo); ainda se observa na figura que, quanto maiores às quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Porém, se maiores quantidades forem solicitadas, menos pedidos serão feitos e, portanto, teremos menos custos de pedidos. Este é o grande dilema logístico.

08

R

ESUMO

A administração de estoques é uma atividade essencial da logística empresarial e tem como missão minimizar o investimento no estoque, ao mesmo tempo em que procura alcançar os níveis de

disponibilidade almejados. Este é o grande problema dentro da administração de estoques: encontrar o balanço ótimo dos custos dos estoques, uma vez que eles podem representar 26% na composição dos custos logísticos (Ballou, 2001). Logo, o problema está em compor custos “dentro de parâmetros econômicos”. Ou seja, é preciso tomar uma decisão acerca das quantidades dos materiais e produtos a serem mantidos em estoque em função dos custos associados tanto ao processo quanto à estocagem.

Para tentar solucionar este problema, a administração de estoques tem como função: a otimização do uso dos recursos na área logística da empresa, e como principal objetivo, encontrar um plano de suprimento que minimize os custos do estoque e maximize o nível de serviço (a disponibilidade do produto).

O custo de estoque de uma empresa, normalmente, é formado por:

 custos de manutenção de estoque (capital, risco, serviços e espaço): estão associados a todos os custos necessários para manter ou estocar certa quantidade de mercadorias por um período de tempo.

 custos de compra ou obtenção: estão associados ao processo de aquisição das quantidades requeridas para reposição do estoque.

 custos de falta de estoques: são aqueles custos que ocorrem caso haja demanda por itens em falta no estoque. Está ligado ao nível de serviço oferecido.

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II

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AZÕES PARA MANTER ESTOQUES

Em geral sabemos que a manutenção de estoques acarreta uma grande imobilização de capital de giro, além de outros custos administrativos que de algum modo afetam o custo final da produção e da comercialização de produtos e serviços. O ideal para qualquer empresa seria a inexistência total de estoques, na medida em que fosse possível atender ao usuário somente no momento em que as demandas ocorressem.

Entretanto, na prática isso não ocorre, tornando-se imperativo a existência de um nível de estoques que possa atender plenamente e sistematicamente os mercados, supridor e consumidor. Alguns

procedimentos podem ser empregados com o objetivo de transferir os custos de estocagem, sempre que possível, para o fornecedor. Caso do sistema just in time que veremos mais adiante.

Mas, voltando ao nosso dilema de manter estoques, façamos o seguinte questionamento: Será que realmente é necessário manter estoques? Esta pergunta é bem respondida por Ballou (2001), no livro de sua autoria – Gerenciamento da cadeia de suprimentos – quando diz: “Se a demanda para produtos de uma empresa fosse conhecida com certeza e os produtos pudessem ser fornecidos imediatamente para satisfazê-la, teoricamente a estocagem não seria necessária uma vez que nenhum estoque seria

mantido.”

02 No entanto, a realidade é outra: as previsões não são tão certas e a distribuição (transporte) não ocorre tão rapidamente. Como resultado, temos que nos amoldar à realidade e compensar os custos de estocagem (ou armazenagem) com custos de transporte (por meio do embarque de quantidades maiores e mais econômicas) e de produção-compra (por meio da produção de lotes econômicos em tamanho e em seqüência). A solução, segundo Ballou (2001), é usar apenas armazenagem suficiente de forma que um bom equilíbrio econômico, entre os custos de transporte, armazenagem e produção possa ser alcançado. E aí está a chave do bom desempenho de toda a cadeia de suprimentos.

Ballou (2001; 1993) cita as seguintes razões para manter estoques:

• Coordenação da oferta e da demanda - É uma tarefa por demais difícil, sobretudo em se tratando de empresas com produção altamente sazonal e com demanda razoavelmente constante. É o caso de indústrias de enlatados de legumes e frutas que são forçadas a acumular a produção para suprir o mercado durante o período de entressafra. Conclusão: a estocagem é essencial quando não se consegue coordenar a oferta e a demanda, com precisão, a um baixo a médio custo.

• Redução de custos de transporte e de produção - Dependendo de como esta sendo conduzida à logística de suprimento da empresa, é possível que haja uma redução até considerável nos custos de transporte e de produção dessa empresa, mesmo com o aumento do custo de armazenagem, como por exemplo, implantando armazéns de distribuição em vários locais mais próximos à produção e à

demanda, principalmente quando se pode enviar quantidades de carga completa de materiais ou produtos estocados nesses armazéns. Conclusão: a necessidade de manter estoques em várias localidades regionais, dependendo da política de atendimento implantada pela empresa, pode gerar redução nos custos de transporte e de produção.

• Auxiliar no processo de produção - A manutenção de estoque pode ser parte integrante no processo de produção de alguns produtos, como queijos e vinhos que quanto mais tempo estocados, maior o seu valor. Conclusão: a estocagem, para alguns produtos, é parte integrante no seu processo de fabricação, podendo, em alguns casos, postergar o pagamento de impostos sobre o produto até que ele esteja pronto para ser comercializado.

Lotes econômicos são quantidades de compra e/ou fabricação que resultam num custo total mínimo.

Quando se compra ou fabrica o lote econômico, os custos decorrentes de manter estoques são os mais baixos possíveis.

03

• Auxiliar no processo de marketing - Comumente o setor de marketing está preocupado em ter sua palavra garantida ao cliente, quando da entrega (no tempo, na especificação e na quantidade pré- definidos) do produto. Portanto, é óbvio que o estoque disponível é um fator de suma importância no cumprimento da palavra do vendedor e em consequência, no sucesso do marketing de um produto.

Armazenando um produto próximo aos clientes, o tempo de entrega pode ser reduzido ou o suprimento pode ser imediatamente realizado. Dando valor logístico ao produto.

Conclusão: manter estoques pode agregar “valor logístico” ao produto e melhorar, de maneira geral, o nível de serviço oferecido. Estoques auxiliam a função de marketing a vender os produtos da empresa.

No entanto, quando se trabalha com estoques, é preciso tomar muito cuidado para definir seu nível.

Mesmo sendo mais fácil o gerenciamento, quando se tem a segurança dos estoques, é também mais fácil à defesa de críticas por superestocagem do que a de por falta de suprimentos. Devemos ponderar e considerar algumas críticas como a de que os estoques são considerados, no contexto atual,

desperdícios, pois absorvem capital que poderia ter destinações melhores (à visão das empresas modernas), como para melhorar a produtividade ou a competitividade. A maioria das empresas diminui o nível de estoque para aplicar no mercado financeiro. Ou seja, transformam o capital imobilizado em capital disponível.

04

2 - P

REVISÃO DAS INCERTEZAS

Como vimos à logística de suprimento gera suprimento para o estoque e para a produção, e que o estoque tem que atender à solicitação da produção e dos pedidos dos clientes e consumidores, tudo com base em previsões de demanda ou consumo que podem ser mais ou menos precisas, conforme o método de previsão empregado. Porém, o conhecimento dos hábitos de compra dos clientes, a intuição e também a sorte, são aliados nesta difícil tarefa de determinar qual a quantidade de produto que os clientes deverão comprar.

A previsão de demandas é realizada através da projeção de dados passados para um futuro

preestabelecido. Em princípio, os métodos de previsão podem ser agrupados em três grupos (Ballou, 2001):

 Métodos qualitativos.

 Métodos de projeção histórica.

 Métodos causais.

Métodos qualitativos são métodos que empregam o julgamento, a intuição, as pesquisas ou as técnicas comparativas para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro. São métodos prováveis de escolha de previsões de médio para longo alcance.

Métodos de projeção histórica são métodos que utilizam dados históricos, quando existe uma situação de estabilidade quanto às tendências e as variações sazonais. A premissa básica é apoiar o consumo futuro no consumo passado. A acurácia que pode ser alcançada para períodos de tempo previstos de menos de seis meses geralmente é muito boa.

Métodos causais são métodos que refletem a influência de uma ou várias variáveis em outra. Por exemplo, se o nível de estoque causa um efeito positivo no nível de serviço ao cliente, então este último poderá ser projetado com base na variável do nível de estoque. Os modelos causais se apresentam de algumas formas, como por exemplo: estatístico (caso da regressão) e descritivo (caso da simulação por computador). Porém, o maior problema neste método é encontrar a(s) variável(is) verdadeiramente causais.

05 Dentre as técnicas mais usuais, vamos exemplificar a técnica da média de suavização exponencial, que é uma simplificação da técnica de ponderação exponencial e provavelmente, a mais útil para previsão em curto prazo. Ela é simples, pois apenas necessita nos seus cálculos os dados do período mais recente: a previsão no período e a sua respectiva demanda real.

Essa técnica emprega em seus cálculos uma constante de ponderação ou suavização @, com valores entre 0 e 1, que na prática, varia entre 0,01 e 0,3 (Ballou, 2001). A fórmula para obter a previsão da

Ppp (MSE) = [(DRa @) + (1 - @) Pa ]

Onde:

@ = constante de ponderação ou suavização exponencial 1 @ 0

Na prática: 0,3 @ 0,01 Pa = Previsão do período anterior DRa = Demanda Real do período anterior

06 Como exemplo de aplicação técnica da média de suavização exponencial, tem-se:

Certa empresa registrou para determinado item de seu estoque, o seguinte:

previsão de demanda para o mês atual: 650 unidades;

demanda real para o mês atual: 730 unidades.

Deve-se calcular a previsão para o mês seguinte, considerando:

O emprego da técnica da média de suavização exponencial;

@, constante de ponderação ou suavização exponencial é = 0,3, Solução:

P a = 650 ud.

DRa = 730 ud.

@ = 0,3 Logo, aplicando a fórmula, tem-se:

[(DRa * @) + (1 - @) * Pa]

[(730 * 0,3) + (1- 0,30) * 650]

[219 + 455] = 674 unidades.

Ou seja, a previsão de demanda para o mês seguinte é de 674 unidades. Sendo que, quando soubermos a demanda real neste mês calculado, poderemos calcular a nova previsão para o mês seguinte a este calculado; e assim por diante.

Portanto, a previsão de 674 unidades para o mês solicitado passa a ser a previsão prévia quando o procedimento é repetido para o mês subsequente.

07 O quadro a seguir apresenta a descrição de algumas técnicas empregadas para previsão baseada na tabela-resumo do livro de Ballou (2001): Gerenciamento da cadeia de suprimentos.

08

3 - C

ONCEITOS RELEVANTES

Com o objetivo de facilitar a tomada de decisão quanto ao melhor tipo de instrumento estatístico que devemos usar para obter a melhor previsão possível, vamos conceituar alguns elementos significativos na gestão de estoques:

Demanda ou Consumo (D) é a quantidade de material requerido para o atendimento das necessidades de produção, de comercialização, de prestação de serviços, dos programas de investimento, do consumo administrativo etc., relacionada a uma determinada unidade de tempo (ano, semestre, trimestre, mês, semana, dia etc.) (Silva, 1981).

Nas figuras acima, podemos visualizar, respectivamente, as demandas:

• regular ou constante, caracterizada por pequena variação entre sucessivos intervalos de tempo.

• demanda sazonal ou crítica, caracterizada por picos e vales relacionados a épocas ou estações do ano, bem como a ciclos regulares

09 Quantidade de Ressuprimento ou de Reposição (Q) é a quantidade de material que deve ser adquirida para se recompletar o nível de estoque operacional. É destinada a atender à demanda prevista em determinado intervalo de tempo.

Intervalo de Ressuprimento (IR) - também chamado de ciclo de ressuprimento. É um período

preestabelecido pela administração de estoques, que corresponde, aproximadamente, ao intervalo de tempo decorrido entre duas quantidades de ressuprimento sucessivas. O ciclo de uma demanda anual pode ser único (IR = 12 meses); ser de três ciclos (IR = 4 meses), ou por mais ciclos. Por exemplo, uma demanda anual de 900 unidades poderá ser atendida por um único ciclo, com uma única aquisição de 900 unidades ou por três ciclos com aquisição de 300 unidades a cada 4 meses. Onde, IR = Q/D Ponto de Ressuprimento ou de Reposição ou de Pedido (PR) é uma quantidade de material predeterminada que, ao ser atingida pela ação da demanda, dá origem a uma solicitação de ressuprimento..Onde PR = (D * TR) + ES

Tempo de Ressuprimento (TR) é o intervalo de tempo decorrido entre a solicitação e a inclusão do material no estoque.

10 Estoque de Segurança ou de Proteção ou de Reserva ou Mínimo ou Morto (ES) refere-se às

quantidades adicionais ao estoque regular que é necessário para satisfazer a demanda média e as condições de prazo de entrega. Os estoques de segurança podem ser gerados como uma proteção da variabilidade na demanda (D) para o estoque e no tempo de ressuprimento (TR). Se o tempo de entrega e a demanda pudessem ser previstos com 100% de acurácia, não haveria a necessidade de manter estoque de segurança.

Ruptura de Estoque é a situação em que o material existente chega a zero, após consumo até do estoque de segurança, resultando na falta de material e seu respectivo custo por falta.

Nível de Ressuprimento (NR), também chamado de nível máximo, é um estoque potencial, isto é, corresponde à soma do material existente com aquele a ser recebido (Silva, 1981). Além desse nível, há excesso de material para as necessidades de estoque

seu ponto máximo em cada ressuprimento (Silva, 1981).

Estoque Médio (EM) é uma quantidade de natureza teórica, equivalente a uma quantidade não movimentada em determinado intervalo de tempo (Silva, 1981).Após vários ciclos de suprimento, ele corresponderá ao valor médio de “Q” acrescido do estoque de segurança, ou seja: EM = Q/2 + ES

11 A figura abaixo apresenta todos os elementos apresentados.

12

R

ESUMO

Em geral, a estocagem de materiais e produtos prevendo seu uso futuro exige investimentos por parte da empresa. O ideal seria a perfeita combinação entre a oferta e a demanda, possibilitando a

inexistência total de estoques, na medida em que fosse possível atender ao usuário somente no

momento em ocorressem as demandas, de maneira a tornar a manutenção de estoques desnecessária.

Entretanto, na prática isso não ocorre, tornando-se imperativo a existência de um nível de estoques que possa atender plenamente e sistematicamente os mercados, supridor e consumidor. Alguns

procedimentos podem ser empregados com o objetivo de transferir os custos de estocagem, sempre que possível, para o fornecedor. Caso do sistema Just in time.

Para Ballou (2001), algumas das razões para se manter estoques são:

 Coordenação da oferta e da demanda

 Auxiliar no processo de produção

 Auxiliar no processo de marketing

Quando se trabalha com ESTOQUES é preciso tomar muito cuidado para definir seu nível. Mesmo sendo mais fácil o gerenciamento quando se tem a segurança dos estoques e também mais fácil a defesa de críticas por superestocagem do que a de por falta de suprimentos, devemos ponderar e considerar algumas críticas como a de que os estoques são considerados, no contexto atual, desperdícios.

Na definição do nível de estoques podemos contar com várias técnicas. Entre as técnicas mais usuais, citamos a técnica da média de suavização exponencial, que é uma simplificação da técnica de ponderação exponencial e provavelmente, a mais útil para previsão em curto prazo. Ela é simples e apenas necessita, nos seus cálculos, os dados do período mais recente: a previsão do período e a sua respectiva demanda real.

U

^NIDADE

2 – V

^ISÃO

G

^{ERAL DA}

L

OGÍSTICA DE

S

^UPRIMENTO

M

^ÓDULO

5 – J

^UST

I

^N

T

^IME

(J

^IT

): I

^NFORMAÇÕES

G

^ERAIS

01

1 - O

SISTEMA JUST

-

IN

-

TIME

(JIT)

Enfatizamos anteriormente que manter estoque pode ser considerado um “desperdício” para muitas empresas. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerado um desperdício. Portanto, salvo em raríssimas situações, manter estoques é um desperdício, pois custa dinheiro e ocupa espaço. A idéia se resume a: “Se não pode utilizar agora, não se deve produzir ou comprar” (Arnold, 1999).

Atualmente, com o emprego de tecnologia de informação como o intercâmbio eletrônico de dados (EDI – Electronic Data Interchange) – que capacita as empresas a manter contato direto, a distância entre os seus computadores e os clientes – e tendo um relacionamento de parceria entre cliente e fornecedor, que tem como ponto forte a confiança mútua, é exeqüível a implantação do sistema just-in-time (JIT).

Com o sistema just-in-time é possível manter um estoque mínimo e atender o cliente de maneira rápida e eficiente, com qualidade e acima de tudo, sem desperdícios. O just-in-time tem como principal

objetivo minimizar a necessidade de estoques. Essa sistemática possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de materiais e produtos, no momento exato, no local correto e utilizando o mínimo de recursos.

Por fim, a aplicação adequada do sistema JIT normalmente leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos totais, redução de estoques e melhoria na qualidade, o que são objetivos de todos.

EDI – Electronic Data Interchange - Tecnologia para transmissão eletrônica de dados por meio da utilização de um computador acoplado a um modem e uma linha de comunicação, com um software específico para comunicação e tradução de documentos eletrônicos.

Just-In-Time é uma sistemática de gestão de estoques em que os componentes, as matérias-primas e produtos chegam ao local de destino exatamente quando necessários. Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios, utilizando o mínimo de recursos.

02

2 - A

FILOSOFIA E O PROCESSO JUST

–

IN

–

TIME

O JIT surgiu no Japão entre as décadas de 60 e 70 e seu desenvolvimento é creditado à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso. Com isso, os japoneses forçaram os administradores a examinar algumas das premissas básicas e a abordar a produção à luz de uma filosofia diferente e inovadora.

O sistema JIT se expandiu muito: com o avanço da economia japonesa, a filosofia just-in-time passou a receber maior atenção dos estudiosos em sistema de produção e a filosofia foi universalizada e

implantada com sucesso no mundo ocidental. Hoje, é mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas, é uma filosofia gerencial que procura não apenas eliminar desperdícios (sejam estes na produção ou não), mas também utilizar a capacidade plena dos “colaboradores”, pois deles depende todo o sucesso do sistema.

Aos colaboradores ou usuários do sistema JIT é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo hábil, o próximo passo do processo produtivo. No JIT, a qualidade é

fundamental e o colaborador tem a autoridade tanto para parar um processo produtivo (se identificar algo que não esteja dentro do previsto), quanto o dever de corrigir falhas no processo.

03 O JIT é uma filosofia voltada para a otimização da produção na qual as entregas precisam acontecer para todos os processos de manufatura e em todos os estágios, desde o recebimento de matéria-prima até a entrega do produto acabado ao consumidor final. Para que isso ocorra com eficácia, o sistema considera o fornecedor um dos seus principais elementos. Onde se observa, que o relacionamento com os

fornecedores é drasticamente alterado com a filosofia JIT, pois, aos fornecedores são solicitadas entregas muito mais frequentes que em outro sistema tradicional, até mesmo várias vezes por dia.

Mudanças nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, são muitas vezes necessárias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Outra diferenciação é a confiança, pois os fornecedores devem entregar itens de qualidade perfeita, já que no sistema JIT esses itens não sofrem inspeção, é o free pass.

Realmente na filosofia just-in-time o fornecedor é visto como um parceiro, onde todos têm um único e importante objetivo: atender, ao menor custo possível, com qualidade e sem desperdícios, ao

consumidor final da cadeia logística.

A abaixo apresenta vários elementos integrantes num sistema JIT de produção, inclusive, a técnica Kanban.

Kanban é uma palavra japonesa que significa – cartão, placa ou registro visível. É um sistema de controle da produção e o uso de estoques. Os cartões, de papel ou plástico, têm a função de sinalizar a autorização para alguma atividade de produção ou de reposição de estoque. O Kanban geralmente é visto como um cartão (cartões que autorizam a produção, cartões que autorizam o fornecimento e cartões que autorizam a movimentação de estoques de uma posição para outra) porém, ele pode ser qualquer sinal. Além disso, os cartões podem ter cores diferentes para indicar a prioridade da

operação (normal, moderada e alta). O Kanban emprega o sistema “puxe”, pois as atividades são puxadas em sequência.

04 São elementos de um sistema just-in-time:

05

3 - O

BJETIVOS

D

O

JIT

Em geral, os grandes objetivos almejados com o emprego do JIT são:

O aumento da competitividade: aumentar a habilidade da empresa para competir com os concorrentes faz parte da filosofia JIT, uma vez que o processo ajuda a melhorar o nível de serviço e a reduzir os custos. Com o JIT é possível oferecer aos clientes a variedade de produtos que desejam, rapidamente e

plenamente seus clientes é capaz não só se manter competitiva no mercado, como também, de conseguir maior lucratividade.

O aumento da produtividade: a eficiência da empresa também é obtida por meio do aumento da produtividade e diminuição dos custos, geradas pelo JIT. Quanto mais rápido a empresa produz e entrega seus produtos aos clientes, mais rápido ela vê o retorno do seu investimento.

A redução de desperdícios: com o JIT é possível reduzir ou até eliminar os desperdícios de tempo, esforços e materiais. Qualquer atividade que não agregue valor ao produto é considerada desperdício, no sistema JIT. Uma empresa que resolve implantar o JIT, normalmente descobre o quanto à capacidade de produção estava escondida pelo desperdício.

A diminuição de custos: em princípio, o aumento da produtividade e a redução de desperdícios geram diminuição de custos.

A satisfação das necessidades dos clientes: satisfazer às necessidades dos clientes significa entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento exato em que for solicitado.

06

4 - C

ARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS

D

O

JUST - IN – TIME

Algumas técnicas caracterizam o JIT:

Programação puxada – é assim chamada porque quem está necessitando vai “puxando” o sistema, ou seja, coloca-se na operação-cliente a responsabilidade de solicitar a entrega de materiais, em vez de a operação-fornecedora ter que enviar tais materiais. As entregas são feitas contra solicitação, conforme mostra a figura abaixo. O processo é realizado em direção para trás e puxado pelo cliente e não

realizado em direção para frente e empurrado para o estoque.

Controle Kanban – consiste de objetos de controle com cartões os quais governam a movimentação de materiais entre estágios, operacionalizando o sistema de planejamento e controle puxado. Trata-se de cartão utilizado por um estágio-cliente para avisar seu estágio-fornecedor que mais material deve ser

Programação nivelada – o fluxo de produtos da produção é suavizado por meio da redução do período em que uma determinada sequência de produção é repetida.

Modelos mesclados – mesclam a seqüência de produção, o tempo e o intervalo de tempo entre a produção de cada unidade do mesmo produto, garantindo um fluxo suave do mix de produtos necessários.

Sincronização – onde ocorre o ajuste da saída de cada estágio do processo de produção para garantir as mesmas características de fluxo para cada um dos produtos, à medida que eles avançam através de cada estágio.

07

5 - P

RINCIPAIS VANTAGENS DO

JUST - IN – TIME

As principais vantagens do sistema de administração da produção JIT que ajudam a empresa a se tornar competitiva são:

1. Custos: normalmente provêm de três fatores – (1) redução de estoques, (2) redução de tempo e (3) aumento da produtividade e qualidade. Além disso, o JIT busca que os custos com equipamentos, materiais e mão-de-obra sejam reduzidos ao essencialmente necessário.

2. Qualidade: como a produção de itens defeituosos é muito dispendiosa, o único nível aceitável de defeitos no sistema JIT é zero.

3. Flexibilidade: o sistema Just-in-time aumenta a flexibilidade de resposta pela redução dos tempos envolvidos no processo. Um modelo de produto pode ser alterado sem que haja muitos componentes obsoletos, dado a manutenção de estoques baixos no sistema JIT.

4. Velocidade: a flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. No entanto, essa velocidade também depende de um dos pré- requisitos para a implantação do JIT – a confiabilidade no fornecedor. Só é possível obter um fluxo rápido se o fornecimento de componentes (o suprimento) for confiável, ou seja, a confiabilidade é parte essencial na velocidade e no sucesso do JIT.

08

6 - A

S DOZE REGRAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO

JUST - IN – TIME

Segundo Arnold (1999), para conseguir a implantação da técnica do JIT com sucesso em uma empresa, é importante respeitar algumas regras básicas que favorecem ao ambiente JIT:

 produzir apenas o que é solicitado pelo cliente e só quando ele pretende e portanto, não constituir estoques, sejam de produtos acabados ou em processo;

 ter prazos de fabricação curtos;

 dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder responder com velocidade às mudanças no mercado;

 fabricar pequenas quantidades de cada tipo de peças ou produtos finais;

 conseguir efetuar uma rápida mudança de ferramentas e maquinário;

 só comprar as quantidades necessárias à produção;

 dispor as máquinas (arranjo físico) e organizar a produção de modo a que se minimizem as esperas ou perdas;

 armazenar as matérias-primas e os produtos em processo junto dos locais onde são necessários, com finalidade de evitar perdas de tempo e de eficiência no transporte;

 dispor de ferramentas e máquinas altamente confiáveis, de forma que não se avariem no momento exato em que são necessárias;

 controlar, com muito rigor, a qualidade das peças a serem fabricadas;

 comprar só as matérias-primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior (é a confiabilidade e o comprometimento mútuos com o fornecedor);

 empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptarem a uma produção descontinuada.

09 Existem alguns fatores que facilitam o cumprimento dessas regras, a saber:

• Simplificação e otimização: é necessário repensar todo o processo da produção e tornar o arranjo físico da empresa flexível;

• Formação dos recursos humanos: é um fator normalmente esquecido, mas de suma importância. A idéia é ensinar a nova filosofia e motivar todos os envolvidos a trabalhar em parceria, como reais colaboradores;

• Colaboração dos fornecedores: só com a colaboração dos fornecedores é que se consegue uma passagem eficaz para o JIT. A relação com os fornecedores deve ser de parceria, mútua confiança e respeito;

• Colaboração dos clientes: é necessário que a outra ponta do ciclo também colabore com a empresa que trabalha sob o regime JIT. A empresa pode, por exemplo, pedir que seu cliente planeje um programa de entregas.

10

R

ESUMO

Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja baseado nas

características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e estudiosos estão convencidos de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

O JIT é uma filosofia gerencial, que procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também colocar o

componente certo, no lugar certo no momento certo. Não antes, para que não se transforme em estoque, e não depois, para que seus clientes não tenham que esperar. Os componentes são produzidos em tempo (just-in-time) de atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de só produzir nos casos (just-in-case) em que sejam necessárias.

O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e com melhor qualidade do que os sistemas tradicionais. Com o sistema just-in-time é possível manter um estoque mínimo e atender o cliente de maneira rápida e eficiente, com qualidade e acima de tudo, sem desperdícios, no momento exato, no local correto e utilizando o mínimo de recursos.

Podemos citar os seguintes objetivos do JIT:

• O aumento da competitividade e da produtividade;

• A redução dos custos e dos desperdícios;

• A satisfação das necessidades dos clientes.

Como principais vantagens advindas da implementação do sistema JIT, temos: A velocidade; a flexibilidade; a qualidade; os custos.

De modo geral, o sistema JIT pode funcionar em qualquer ambiente de produção, seja qual for o ramo de atividade; desde que algumas das doze regras para a implantação de sistema sejam cumpridas.

Contudo, constata-se que ele pode funcionar igualmente bem em empresas cuja atividade não envolva produção, pois apresenta uma filosofia que normalmente conduz o negócio da maneira correta.