MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO Campus Colatina
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ESTUDO DA GESTÃO FINANCEIRA DOS SALÕES DE BELEZA DE COLATINA-ES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenadoria do curso de Bacharelado em Administração, do Instituto Federal do Espírito Santo campus Colatina, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
COLATINA – ES 2022
ESTUDO DA GESTÃO FINANCEIRA DOS SALÕES DE BELEZA DE COLATINA-ES
Julia Wiedenhoeft de Souza1 Cláudia Guio Bragato2 Resumo
A Gestão Financeira se faz de extrema importância para sobrevivência dos pequenos negócios, sobretudo em um mercado tão competitivo como o dos salões de beleza. Tendo em vista esse fato, o presente trabalho tem como finalidade averiguar como é realizado o gerenciamento financeiro nos salões de beleza do município de Colatina, no estado do Espírito Santo. O método utilizado se traduz em uma pesquisa descritiva, com amostragem por conveniência, utilizando questionário e análise dos dados de forma quantitativa. O questionário utilizado como meio de investigação foi aplicado a 39 proprietários de salões de beleza em Colatina e possibilitou trazer as características dos profissionais da beleza e de suas empresas bem como suas práticas de gestão financeira, conhecimento e aplicabilidade das ferramentas de gestão financeira. Em síntese, o trabalho demonstrou que dos empreendedores pesquisados, cerca de 71,7% conhecem e aplicam mais de uma das ferramentas apresentadas de Gestão Financeira de Curto Prazo.
Palavras-chaves: salões de beleza; micro e pequenas empresas; gestão financeira; ferramentas de gestão financeira.
STUDY OF THE FINANCIAL MANAGEMENT OF THE BEAUTY SALONS IN COLATINA- ES
Abstract
Financial Management is extremely important for the survival of small businesses, especially in a market as competitive as beauty salons. In view of this fact, the present work aims to investigate how financial management is carried out in beauty salons in the municipality of Colatina, in the state of Espírito Santo. The method used translates into a descriptive research, with convenience sampling, using a questionnaire and quantitative data analysis. The questionnaire used as a means of investigation was applied to 39 owners of beauty salons in Colatina and made it possible to bring the characteristics of beauty professionals and their companies as well as their financial management practices, knowledge and applicability of financial management tools. In summary, the work showed that of the surveyed entrepreneurs, about 71.7% know and apply more than one of the Short-Term Financial Management tools presented.
1 Graduanda do IFES – Instituto Federal do Espírito Santo, campus Colatina. juliawiedenhoeft15@gmail.com.
2 Orientadora do IFES – Instituto Federal do Espírito Santo, campus Colatina. Mestre em Economia.
claudia.bragato@ifes.edu.br.
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO ESPÍRITO SANTO
Bacharelado de Administração
Keywords: beauty salons; micro and small companies; financial management; short-term financial management; short-term financial management tools.
1 INTRODUÇÃO
Em entrevista à revista Forbes (WEBER, 2020, p. 1), Kenya Watson, analista da área de inteligência da consultoria CB Insights, afirmou: “Cada vez mais beleza, saúde e bem-estar aparecem como conceitos relacionados. Mais pessoas acreditam que a boa aparência é o resultado de se sentirem bem [...].” Neste mesmo contexto, em pesquisa o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2017) relatou o crescimento do setor de beleza, demonstrando o aumento no número de consumidores de todas as classes sociais.
No entanto, os salões de beleza também enfrentam problemas de gestão de custos, de negociação em compra e venda de materiais, no controle de estoque, na padronização da prestação do serviço, no controle de qualidade, dentre diversas outras limitações (SEBRAE, 2017). Ainda conforme Sebrae (2017), os salões de beleza precisam profissionalizar sua gestão para obter diferencial competitivo no mercado, uma vez que os clientes do ramo de beleza estão mais criteriosos, em busca de um serviço de qualidade e que gere boas experiências de bem- estar e relaxamento.
Outrossim, é relevante mencionar que devido às grandes mudanças relacionadas ao ambiente econômico e regulamentador em consequência principalmente da globalização, houve um aumento na complexidade das funções do administrador por isso, as principais atividades presentes no dia a dia do administrador financeiro são de caráter estratégico visando sempre o crescimento da empresa e sua posição no mercado (GITMAN, 2010).
À vista desse fato, a Gestão Financeira se faz importante para os salões de beleza e oportuniza a discussão do problema de pesquisa deste estudo que busca responder a seguinte questão: como é realizado o gerenciamento financeiro nos salões de beleza no município de Colatina, no estado do Espírito Santo? Para tanto, adotaram-se como objetivos específicos:
esclarecer o que é gerenciamento financeiro e sua forma de utilização; definir o perfil dos proprietários dos salões de beleza em Colatina através de um questionário; determinar o perfil dos salões de beleza de acordo com suas características; avaliar as atividades e controles realizados na Gestão Financeira desses empreendimentos.
Destaca-se o estudo sobre Administração Financeira no âmbito dos salões de beleza, por incentivar a comunidade acadêmica a discutir sobre gestão de microempresas e empresas de pequeno porte (MPEs). Podendo trazer conhecimento para a sociedade empresarial local
sobre aspectos importantes como planejamento, controle e monitoramento do negócio, indicadores financeiros, estruturação da gestão de seu serviço, dentre diversas outras informações relevantes para o crescimento da empresa e, consequentemente, da economia do município de Colatina. Além disso, é válido mencionar a escolha do tema pela proximidade que a autora tem com esse ambiente, por meio da sua vivência desde a infância com os serviços de beleza, já que tanto pai quanto mãe atuam e são proprietários de salão de beleza.
Por fim, este trabalho está estruturado em cinco itens, sendo eles: introdução; referencial teórico; metodologia; resultados e discussões; e considerações finais. O item denominado referencial teórico, compreende ainda os subitens: o setor de salão de beleza; o setor de salão de beleza no município de Colatina; e gestão financeira.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O SETOR DE SALÃO DE BELEZA
Conforme o Euromonitor International, fornecedor de inteligência de negócios e análise estratégica de mercado, no ano de 2020 o Brasil foi o quarto maior mercado de beleza e cuidados pessoais do mundo, ficando atrás somente dos Estados Unidos, da China e do Japão (WEBER, 2020). Ainda baseado em dados do Euromonitor International, o mercado de beleza e cuidados pessoais arrecadou no ano de 2018, em vendas do varejo ao consumidor final, cerca de 30 bilhões de dólares, comparados aos 89,5 bilhões de dólares arrecadados pelos Estados Unidos, que ocupa a primeira posição no mercado mundial (WEBER, 2020). Além disso, uma pesquisa feita no ano de 2020 pela Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC) apontou que o Brasil foi o terceiro país no mundo que mais consumiu produtos de beleza e cuidados pessoais de massa.
Em paralelo, a Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (Fecomercio) reportou no ano de 2015 que as famílias brasileiras gastavam anualmente R$ 20,3 bilhões com serviços de cabeleireiros, manicure e pedicure, valor superior ao que gastavam com alimentos básicos como ovos e aves, que correspondia a 19,86 bilhões, bem como superior aos gastos com educação, que correspondiam a 17,24 bilhões. A Fecomercio (2015) explicou ainda, que dessa despesa anual com serviços de beleza, 11,8 bilhões de reais foi o volume consumido somente pela classe C, sendo famílias com rendimentos entre quatro e dez salários mínimos, contextualizando uma sociedade que tende a seguir os padrões de beleza,
envolvendo questões como autoestima, bem-estar, e também o processo de inserção nos grupos sociais.
No que tange à identificação do setor de salões de beleza, a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) (GOVERNO FEDERAL, 2022a) compreende o setor como sendo a classe 96.02-5 Cabeleireiros e outras atividades de tratamento de beleza, que compreende as subclasses 9602-5/01 Cabeleireiros, manicure e pedicure e 9602-5/02 Atividades de estética e outros serviços de cuidados com a beleza. Além disso, conforme Sebrae (2021), as atividades empresariais que compõem os salões de beleza podem ser referentes a estética capilar, a designer de sobrancelhas e cílios, serviços de manicure e pedicure, depilação, maquiagem facial, e ainda podem ser agregados demais serviços de estética.
No que se refere à classificação de atividade compreendida para o setor, o Painel Mapa de Empresas (GOVERNO FEDERAL, 2022d) registra o número de empresas ativas por atividade econômica e aponta que no país estão ativas 1.117.439 empresas constituídas com as atividades do setor de serviços de beleza, sendo a segunda atividade mais realizada no país.
Ademais, o Painel Mapa de Empresas demonstra também que, do total de empreendimentos citados anteriormente, no Brasil, 99,1% foram abertos como microempresas, mantendo essa média percentual também no estado do Espírito Santo, com 99,6% registrados como microempresas e no município de Colatina, com 99,8% registrados como microempresas (GOVERNO FEDERAL, 2022e).
Como demonstrado, o setor de salões de beleza é predominantemente formado por micro e pequenas empresas (MPEs). Estas empresas são reguladas por meio da Lei Complementar n.º 123 de 2006, que estabelece normas gerais no tratamento de MPEs, e que é conhecida como Lei Geral das MPEs (BRASIL, 2006). A legislação classifica parte dessas empresas como Microempreendedor Individual (MEI) e Microempresa (ME), por meio de características como: as atividades econômicas permitidas, o faturamento e o número de funcionários (SEBRAE, 2021). Sendo assim, MEI é um profissional autônomo com natureza jurídica que só pode empregar um funcionário, não pode ser sócio ou titular de outra empresa e deve auferir receita bruta acumulada no ano calendário igual ou inferior a R$81.000,00 (RECEITA FEDERAL, 2022). E ME é uma sociedade empresária, sociedade simples, empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário que auferir no ano calendário receita bruta igual ou inferior a R$360.000,00 (SENADO FEDERAL, 2013).
A respeito da participação dos pequenos negócios na economia nacional, o Sebrae (2021, p. 1) descreveu que estas empresas já correspondiam a 54% dos empregos formais no
país, sendo os que mais geraram empregos com carteira assinada e com grande participação no Produto Interno Bruto (PIB) como mostraram nos dados abaixo:
As micro e pequenas empresas são as principais geradoras de riqueza no Comércio no Brasil, já que respondem por 53,4% do PIB deste setor. No PIB da Indústria, a participação das micro e pequenas (22,5%) já se aproxima das médias empresas (24,5%). E no setor de Serviços, mais de um terço da produção nacional (36,3%) têm origem nos pequenos negócios.
Outrossim, a Lei Geral das MPEs foi planejada com o objetivo de fomentar o desenvolvimento dessas empresas e assim contribuir para geração de empregos, distribuição da renda, inclusão social, redução da informalidade e fortalecimento da economia (SEBRAE, 2018). Com tal finalidade, a Lei Geral trouxe um regime tributário específico para estes pequenos negócios, chamado de Simples Nacional — Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições que é um processo simplificado para cálculo e recolhimento dos impostos (SENADO FEDERAL, 2013). Além disso, o MEI utiliza um sistema no Simples Nacional, que é ainda mais simplificado e organizado para recolher tributos em valores fixos, chamado SIMEI, previsto no artigo 18-A da Lei Complementar n.º 123/2006 (RECEITA FEDERAL, 2022).
2.2 O SETOR DE SALÕES DE BELEZA NO MUNICÍPIO DE COLATINA
A cidade de Colatina, situada na Microrregião Centro-Oeste do estado do Espírito Santo (ES), tem uma população de 111.788 pessoas, conforme o último censo em 2010 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), e uma população estimada no ano de 2021 de 124.283 pessoas (GOVERNO FEDERAL, 2022b). É a sétima maior cidade do estado do ES, e remunera seus trabalhadores formais com uma média mensal de dois salários mínimos, conforme censo do IBGE no ano de 2020 (GOVERNO FEDERAL, 2022c).
Com relação à economia do município, conforme o Painel Mapa de Empresas (GOVERNO FEDERAL, 2022e), Colatina possui 15.907 empresas ativas, em um contexto onde o estado do Espírito Santo possui 455.785 empresas ativas. Ainda em pesquisa, o Instituto Jones dos Santos Neves (GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO, 2021, p. 1) apontou que o ES teve melhores resultados econômicos comprados ao desempenho nacional, conforme os dados estatísticos a seguir:
Na comparação dos últimos quatro trimestres com o mesmo período imediatamente anterior, a expansão registrada no Estado foi de +6,0%, contra +3,9% do Brasil.
Quando comparados o terceiro trimestre com o mesmo trimestre do ano anterior, os
números são ainda mais expressivos: crescimento de 7,2% no Espírito Santo, a quarta alta consecutiva, contra +4,0 na média nacional. No comparativo do atual trimestre com o trimestre imediatamente anterior, a economia capixaba avançou +2,2% contra -0,1% do País.
Em paralelo, cada vez mais empresas nacionais e internacionais estão vindos para o Espírito Santo para se instalarem, com destaque para o município de Colatina que ocupa a segunda posição no estado em financiamentos para empresas, atrás apenas da capital Vitória (MACIEL, 2022). Além disso, Colatina se destaca pela agricultura, fruticultura, produção hortigranjeira, mas também tem forte atuação na indústria e comércio, em especial sobre o polo de confecções de roupas, com 600 empresas (composto por 97% de MPEs) (PREFEITURA MUNICIPAL DE COLATINA, 2022).
Por último, vale ressaltar que o estado do Espírito Santo compreende 7.401 empresas ativas com atividade classificada como serviços de beleza, enquanto Colatina possui 996 empresas ativas (GOVERNO FEDERAL, 2022d).
2.3 GESTÃO FINANCEIRA
No tocante às dificuldades enfrentadas pelas MPEs, o maior problema dessas empresas se refere as falhas gerenciais, traduzidas pela falta de profissionalização do empreendedor para administrar seu negócio, ou seja, a gestão atua diretamente na sobrevivência dos pequenos empreendimentos (SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2009).
Logo, ainda conforme este autor, dentre as principais causas que levam a mortalidade empresarial das MPEs estão: a falta de distinção entre contas pessoais e contas da empresa, a falta de formação do empresário, a ausência de planejamento estratégico, a baixa competência de gestão de pessoas e liderança, dentre diversos outros fatores.
Ademais, o Sebrae (2017) apontou em pesquisa sobre a mortalidade das empresas no Brasil que 24,4% das MPEs encerram suas atividades em até dois anos após a abertura e esse percentual pode subir para 50% em empresas com menos de quatro anos. Esse problema é alvo da Administração Financeira que atua diretamente na manutenção dos empreendimentos e se traduz, de acordo com Gitman (2010), nas funções desenvolvidas pelo gestor financeiro que deve cumprir com diversas atividades como planejamento financeiro, avaliação de investimentos, financiamentos e implementação de estratégias empresariais visando o crescimento da empresa e garantindo sua posição no mercado. Além disso, a administração está diretamente ligada ao processo de tomada de em que cada decisão tem que ser pautada em
informações fornecidas pela contabilidade, pelo mercado e pelo desempenho da empresa (ASSAF NETO, 1997).
2.3.1 Gestão Financeira de Curto Prazo
Em geral, as MPEs são altamente atrativas pelo seu potencial rentável, no entanto, sofrem com a má Gestão Financeira de Curto Prazo, sendo típico funcionar em alto risco de liquidez (SANTOS; FERREIRA e FARIA, 2009). Ainda segundo os autores, os principais temas que ocasionam mortalidade precoce das MPEs se relacionam principalmente com a carga tributária elevada e a má administração de Capital de Giro, sendo o primeiro extrínseco a administração e o último inerente à Gestão Financeira de Curto Prazo. Deste modo, a falta de controle do Fluxo de Caixa em que a gestão não prevê as entradas e saídas em determinado período, bem como a falta de previsão de custos e despesas inerentes a manutenção da empresa, podem findar na carência de recursos para honrar seus compromissos de curto prazo (SANTOS;
FERREIRA e FARIA, 2009).
Convém explicar que, a Administração Financeira de Curto Prazo se preocupa com o gerenciamento do ativo circulante (Estoques, Contas a Receber, Caixa e Títulos Negociáveis) e do passivo circulante (Contas a Pagar a fornecedores, Despesas e Empréstimos Bancários) para alcançar equilíbrio entre rentabilidade e risco da empresa (GITMAN, 2010). Por isso, sendo notável a necessidade de Gestão Financeira de Curto Prazo nas MPEs, convém descrever suas principais ferramentas como auxílio a manutenção e competitividade destas empresas, sendo elas: o Balanço Patrimonial, Capital de Giro, Contas a Pagar, Contas a Receber, Controle de Estoque e Fluxo de Caixa.
Com relação ao Balanço Patrimonial, Gitman (2010) explica que seus componentes podem ser representados através de um quadro, com o grupo de ativos do lado esquerdo deste quadro e o patrimônio líquido e o grupo de passivos juntos ao lado direito. O grupo de ativos se divide em ativos circulantes e não circulantes e o grupo de passivos em passivo circulante e não circulante. Ademais, as contas definidas como passivo e ativo circulante são aquelas que devem ser transformadas em caixa ou pagas no ano corrente, ou seja, são contas de curto prazo (GITMAN, 2010). Esse grupo de contas está diretamente relacionado com a capacidade de liquidez de uma atividade empresarial, que diz respeito à aptidão de uma empresa se pagar, isto é, conseguir utilizar seus ativos para manter o compromisso com o pagamento de suas obrigações.
Além disso, existem diversas análises para se abrir um empreendimento, no ponto de vista financeiro é necessário investigar se há recursos para suprir todos os gastos iniciais, sejam eles recursos próprios ou de terceiros. Inicialmente, o empreendimento precisa ser sustentado com tais recursos até que seja completamente estruturado e passe a gerar receita. Esse processo de pagamentos e recebimentos, iniciado pela empresa é conhecido como Capital de Giro (CHIAVENATO, 2014 apud JUNIOR, 2016, p. 36). No que diz respeito ao cálculo do Capital de Giro ou capital circulante líquido, sendo analisado através do grupo de contas presente no Balanço Patrimonial, compreende-se que:
O capital de giro líquido é normalmente definido como a diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante de uma empresa. Quando o ativo circulante supera o passivo circulante, a empresa tem capital de giro líquido positivo. Quando o primeiro é inferior ao segundo, tem-se capital de giro líquido negativo (GITMAN, 2010, p.
547).
No que se refere ao grupo de Contas a Pagar, é destinado ao pagamento dos fornecedores por uma prestação de serviço ou por uma mercadoria adquirida, geralmente, estabelecido como uma dívida de curto prazo (ROSS et al., 2015). E ainda, o grupo de Contas a Pagar tem seu papel no ciclo de conversão de caixa, cabendo ao administrador gerenciar o prazo transcorrido entre a compra da matéria-prima e a retirada do valor financeiro da conta da empresa feita pelo fornecedor. Entende-se que o objetivo é alongar esse prazo nas condições de crédito estabelecidas pelo fornecedor para haver aproveitamento do desconto financeiro (GITMAN, 2010).
Acerca do pagamento dos clientes sobre a venda de bens ou serviços, as empresas podem trabalhar com pagamento antecipado, pagamento no ato da venda ou ainda pagamento através de crédito concedido aos clientes. Dessa maneira, quando há concessão de crédito a um cliente, se cria uma conta a receber, que para Ross et al. (2015, p. 1002) “incluem o crédito para outras empresas, chamado de crédito comercial, e o crédito concedido aos consumidores, chamado de crédito ao consumidor.” Outro aspecto importante da gestão de Contas a Receber se refere a cobrança desse grupo de contas que deve ser feita com agilidade visando a entrada do valor financeiro ao caixa da empresa no menor prazo possível (GITMAN, 2010).
Para Gestão Financeira de Curto Prazo também é importante planejar e controlar o Estoque, que conforme Ross et al. (2015, p. 1002):
Há uma ponderação básica a ser feita na gestão de estoques, visto que os custos de carregamento aumentam com os níveis de estoque, enquanto os custos de falta ou renovação de estoques diminuem com os níveis de estoques. Portanto, o objetivo básico da gestão de estoques é minimizar a soma desses dois custos [...].
Diante disso, para uma boa gestão de estoques se faz necessário controlar os níveis de mercadorias armazenadas a fim de manter o mínimo possível sem afetar as vendas por falta do bem a ser vendido.
Por fim, tratado como uma das ferramentas mais importantes para a Gestão Financeira, há o Fluxo de Caixa que é utilizado na gestão das finanças do cotidiano e principalmente para o planejamento e tomada de decisões (GITMAN, 2010). De acordo com Ross et al. (2015), as categorias de Fluxo de Caixa mais relevantes para a Gestão Financeira são o Fluxo de Caixa Operacional e o Fluxo de Caixa Total. O primeiro é compreendido como o caixa gerado nas operações, sem contar os gastos de capital e as demandas do Capital de Giro. Já o segundo, também chamado de Fluxo de Caixa Livre, inclui os gastos de capital e acréscimos de Capital de Giro.
3 METODOLOGIA
O presente trabalho adotou como metodologia a pesquisa descritiva que, conforme Gil (2008), tem como fundamento a descrição das características de determinada população ou evento, ou o estabelecimento de relações entre variáveis.
Quanto aos meios de investigação aplicados, o estudo pode ser caracterizado como pesquisa bibliográfica que segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 158) “é um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema.” E ainda, a escolha deste meio de pesquisa tem como principal vantagem a possibilidade de obter maiores resultados que obteria caso tivesse que investigar diretamente (GIL, 2008).
Ademais, a coleta dos dados foi realizada por meio de questionário no qual, segundo Gil (2008), corresponde a traduzir a finalidade do trabalho em questões que culminarão nas características da amostra pesquisada. O questionário aplicado foi direcionado aos proprietários de salões de beleza atuantes no município de Colatina. Os profissionais foram abordados através de contato telefônico, disponível em suas redes sociais, também foi enviado convite para participação através do representante do Sebrae da unidade de Colatina, Sérgio Saquetto, que divulgou e pediu colaboração em um grupo de aplicativo de comunicação que reúne donos de empresas do ramo de beleza na cidade. O questionário foi estruturado com 24 perguntas a fim de esclarecer o perfil dos salões de beleza em Colatina, bem como o perfil de seus proprietários, e também para evidenciar as ferramentas e práticas utilizadas na gestão financeira desses empreendimentos.
No que tange o processo de definição da amostra de pesquisa, foram alcançados 39 respondentes de um total de 996 empresas ativas registradas com atividades do setor em Colatina. Deste modo, optou-se pela amostragem por conveniência, em que tal escolha é feita pelo pesquisador pela facilidade de investigar os elementos que ele tem à disposição (GIL, 2008).
Por fim, a análise dos dados se deu de forma quantitativa que, para Gil (2008), é uma maneira de descrever o conteúdo de forma objetiva, sistemática e quantitativa. Desse modo, Bardin (1977, p. 95 apud Gil 2008, p. 152) explica que: “a análise de conteúdo desenvolve-se em três fases: (a) pré-analise; (b) exploração do material; e (c) tratamento dos dados, inferência e interpretação”.
Por isso, utilizando a pesquisa descritiva, com o auxílio da pesquisa bibliográfica e aplicando análise dos dados de forma quantitativa, pretende-se trazer objetividade e clareza nos resultados, possibilitando identificar as características que o grupo pesquisado tem em comum e assim responder os questionamentos apresentados nos objetivos deste trabalho.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
O questionário aplicado aos proprietários dos salões de beleza obteve em sua aplicação um total de 39 participantes, dos quais 87,2% foram do público feminino e 12,8% masculino, com idade média em torno de 35 anos, idade mínima de 20 anos e máxima de 55 anos. Dos respondentes, a maioria concluiu o ensino médio, sendo 48,7% da amostra, seguido por 23,1%
com ensino superior completo, 10,3% com ensino superior incompleto e apenas 17,9% estão entre os que responderam ter ensino fundamental completo ou ensino fundamental incompleto.
Ainda com relação ao perfil dos respondentes, 97,4% disseram administrar a empresa além de atuar diretamente ofertando os serviços de beleza. Apesar disso, 59% dos participantes disseram não possuir nenhum curso na área administrativa e/ou financeira. E, quando questionados sobre seu comportamento com relação ao dinheiro, 66,7% responderam ser conscientes e poupadores, contraposto a 33,4% que responderam gastar todo o dinheiro, não sobrando recurso ou nem se preocupando em poupar.
Com relação às características dos salões de beleza da cidade de Colatina, a pesquisa mostrou que 84,6% dos estabelecimentos possuem natureza jurídica, e os demais 15,4% não têm registro de sua atividade empresarial. No que se refere à classificação das empresas formalizadas, 72,5% estão registradas como MEI e 12,1% como ME, corroborando com o disposto no Painel de Empresas (GOVERNO FEDERAL, 2022e) que explica que de 15.907
empresas ativas na cidade de Colatina, 11.356 empresas são formalizadas como MEI. Além disso, o Sebrae (2020) catalogou que somente 2,2% dos profissionais formalizados em Colatina com atividades do setor de beleza são MEs, o restante é registrado como MEI.
O estudo também demonstrou que as empresas estão em média há 9 (nove) anos no mercado, e que a moda, que evidencia o elemento que mais se repete na amostra, é de 12 (doze) anos, isto demonstra um nível de maturidade dos negócios, já que conforme citado anteriormente a probabilidade de uma empresa fechar nos primeiros 4 (quatro) anos de existência é de até 50% (SEBRAE, 2017). Não obstante, um estudo realizado para verificar os impactos do Simples Nacional, reflete a melhora da taxa de sobrevivência das empresas, na qual se observa que 83% das empresas optantes pelo Simples Nacional sobreviveram aos dois primeiros anos de existência enquanto somente 38% no grupo das não optantes sobreviveram (SEBRAE, 2020).
Ainda, visando esclarecer as especificidades dos salões de beleza, o trabalho apurou que 71,8% das empresas do setor não dispõe de funcionários, 17,9% têm até 4 funcionários, 7,7%
até 8 funcionários e 2,6% mais de 8 funcionários. Vale ressaltar que não foi de interesse do trabalho averiguar se esses funcionários foram contratados sob regime trabalhista. Ademais, os profissionais podem exercer um ou mais serviços, sendo os principais ofertados nesses estabelecimentos: designer de sobrancelhas (71,8%), corte e escova (56,4%), maquiagem (48,7%) e manicure e pedicure (43,6%). E o faturamento advindo dessas atividades pode ultrapassar a R$20.000 por mês: foi apurado que 61,5% dos participantes faturam até R$5000/mês, 17,9% até R$8000/mês, 12,8% até R$15.000/mês, 2,6% até R$20.000/mês e 5,1% acima de R$20.000/mês.
FIGURA 1 - RESPONSÁVEL PELA GESTÃO FINANCEIRA DO SALÃO DE BELEZA
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Fonte: Pesquisa de campo
No que tange ao âmbito da Gestão Financeira, como disposto na Figura 1, a pesquisa constatou que na maior parte dos salões de beleza é o proprietário que exerce os serviços de gestão administrativa e financeira. Mesmo assim, uma parcela considerável conta com o auxílio de um profissional para coordenar as atividades administrativas e financeiras, e esse percentual pode ser diretamente relacionado ao porte das empresas participantes, já que todas as empresas que disseram ser ME marcaram delegar as funções de gestão administrativa e financeira. Este fato pode derivar principalmente da maior burocracia exigida pelo fisco, conforme a natureza jurídica e porte das empresas.
Outrossim, quando questionados sobre a distinção entre as finanças da empresa e as finanças pessoais, 56,4% dos proprietários disseram fazer separação entre as movimentações financeiras da pessoa física e da pessoa jurídica, inclusive 51,3% relataram utilizar conta bancária específica para pessoa jurídica.
A pesquisa também demonstrou que grande parte dos respondentes se preocupa com o planejamento para investimentos futuros, como gastos com a renovação de equipamentos, com cursos de aperfeiçoamento, e principalmente com relação à expansão do empreendimento.
Dessa forma, 35,9% dos respondentes disseram planejar de forma detalhada, 46,2% planeja de forma superficial enquanto 17,9% não fazem nenhum planejamento. É relevante mencionar que uma empresa que planeja está garantindo a concretização dos objetivos que tem traçado (ROSS et al., 2015). Todavia, uma empresa que não realiza o planejamento com afinco pode não ter
7,7%
23,1%
69,2%
O proprietário é quem administra a área financeira
Dispõe de funcionário no salão de beleza que desempenha funções administrativas e financeiras
Dispõe do auxílio de um contador ou assessoria financeira
perspectivas de crescimento. Yogi Berra (apud ROSS et al., 2015, p. 78) demonstrou bem ao dizer que “é melhor tomar cuidado se não souber aonde vai. Você pode não chegar lá”.
FIGURA 2 - MEIOS UTILIZADOS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA GESTÃO FINANCEIRA DO SALÃO DE BELEZA
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Fonte: Pesquisa de campo
Ainda, conforme a Figura 2, concluem-se os principais meios utilizados no planejamento e controle das finanças corporativas, em que o somatório das respostas ultrapassou o total de 100%, já que era possível marcar mais de uma opção nos casos em que a gestão utiliza mais de um recurso. Assim, podemos ver que o caderno de anotação é o meio mais utilizado pelos proprietários, o que pode ser justificado pela falta de profissionalização da gestão. Tal resultado foi o mesmo apontado em pesquisa no segmento pelo Sebrae (2016, p.
18), que apontou: “(...) a principal ferramenta de gestão é o caderno, mesmo quando existe algum tipo de sistema de controle; normalmente este caderno é onde também se anota agenda, atendimentos e procedimentos, ou seja, é a integração entre atendimento e financeiro (...)”.
No que tange as ferramentas gerenciais, 79,2% responderam fazer Controle do Estoque de produtos, sendo que 64,7% repõem os materiais de acordo com sua previsão de demanda para o uso do produto e 35,3% disseram só repor os materiais quando eles se esgotam. Os proprietários dos salões de beleza também responderam realizar controle das Contas a Pagar, dos quais 79,5% afirmaram fazer previsão dos gastos mensais, 10,3% afirmaram controlar rigorosamente, fazendo previsão dos gastos anuais e 10,3% responderam não executar o
30,8%
25,6%
64,1%
10,3%
Livro caixa Software de gestão Planilhas de excel Caderno de anotação
controle. Além disso, 89,7% explicaram realizar controle das Contas a Receber, disponibilizando diversas possibilidades de pagamento para seus clientes, consistindo nas opções a seguir, com seu respectivo percentual de adesão pelos salões de beleza: pagamento à vista (100%), por PIX (100%), cartão de débito (71,8%), cartão de crédito (66,7%) e pagamento fiado para clientes antigos (20,5%).
FIGURA 3 – TEM ALGUM CONHECIMENTO SOBRE DETERMINADA FERRAMENTA DE GESTÃO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
Fonte: Pesquisa de campo
Foi também pertinente ao estudo questionar os empreendedores no ramo de beleza sobre o conhecimento e aplicabilidade dos instrumentos gerenciais financeiros. Portanto, pode-se inferir a partir da Figura 3 que os participantes, em sua maioria, têm conhecimento acerca de Contas a Pagar, Contas a Receber, Controle de Estoque e Fluxo de Caixa. Já com relação ao Balanço Patrimonial e ao Capital de Giro, somente 4 e 5, respectivamente, dos 39 respondentes disseram conhecer. No entanto, é importante explicar que não foi verificado o nível de conhecimento sobre cada ferramenta, logo não é possível quantificar se o proprietário do salão de beleza possui conhecimento superficial ou amplo sobre cada ferramenta. Além de conhecer as ferramentas, a maioria também respondeu aplicar uma ou mais ferramentas em sua gestão, totalizando 71,7%, contraposto a 28,3% dos participantes que responderam não aplicar nenhuma das ferramentas citadas.
Fluxo de Caixa Contas a Pagar
Controle de estoque Contas a Receber Capital de Giro Balanço Patrimonial
66,7%
69,2%
12,8%
76,9%
10,2%
74,3%
FIGURA 4 - DIFICULDADES QUE IMPEDEM OS SALÕES DE BELEZA DE TER UMA MELHOR GESTÃO FINANCEIRA
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%
Fonte: Pesquisa de campo
Por último, como disposto na Figura 4, foram elencados alguns pontos que dificultam uma melhor Gestão Financeira nos salões de beleza de Colatina. A figura descreve as dificuldades votadas pelos salões de beleza, sendo ser possível escolher mais de uma dificuldade. Como exposto no gráfico, os tópicos que sugerem falta de conhecimento na área de finanças e inclusive necessidade de educação financeira são os que mais foram votados pelos respondentes. Ainda, o terceiro motivo mais mencionado foi o tópico de acúmulo de funções, este item pode estar diretamente relacionado aos outros dois mais votados, já que em 71,8%
dos empreendimentos estudados o proprietário do salão de beleza desempenha todos os papéis na empresa, não dispondo de funcionários para dividir as tarefas. Sendo assim, o profissional da beleza mesmo sabendo da necessidade de estudo e prática nas funções administrativas e financeiras, pode não conseguir dispor de tempo e oportunidade para estudar a respeito.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo principal explicar como é realizado o gerenciamento financeiro nos salões de beleza no município de Colatina. Com essa finalidade, foi necessário esclarecer sobre Gestão Financeira e sua utilização nas MPEs, o que foi feito no referencial teórico, trazendo conteúdo sobre o tema, sobre a utilização da Gestão Financeira de Curto Prazo
64,1%
58,9%
84,6%
51,2%
76,9%
Falta de educação financeira
Falta de recursos de sistema de informações, como softwares de gestão Acúmulo de funções, não dispondo de uma pessoa para dividir o trabalho Falta de tempo para organizar as rotinas financeiras
Falta de conhecimento sobre gestão financeira
nas MPEs, explicando as principais ferramentas empregadas, bem como sua importância para manutenção das empresas estudadas.
Também foi importante definir as principais características dos proprietários dos salões de beleza de Colatina, sendo possível definir o perfil dos proprietários por meio do questionário aplicado. Pode-se inferir que o setor é representado por mulheres que, além de serem donas do próprio negócio, também atuam diretamente na oferta do serviço, têm em média 35 anos, e em sua maioria apresentam o ensino médio completo. Há também uma parcela relevante de profissionais com ensino superior completo, mais de 20% dos respondentes, e no mesmo sentido, 41% já desfrutou de algum curso na área administrativa e/ou financeira, o que pode demonstrar que o setor é dirigido por empreendedoras instruídas, que durante sua trajetória acadêmica podem ter sido apresentadas a conteúdos de educação financeira ou gestão de negócios.
Além disso, o estudo descreveu o retrato dos salões de beleza de Colatina. Do total de 39 empresas que contribuíram respondendo à pesquisa, 29 empresas são formalizadas como MEI e 4 como ME, com média de 9 anos de existência. Em grande parte, estas empresas não dispõem de funcionários e faturam em torno de R$5.000/mês. Mesmo assim, foi possível notar um mercado promissor, com uma parcela de 10,3% das empresas atendendo com 5 (cinco) ou mais funcionários e 15,4% das empresas do setor faturando entre R$9.000/mês e R$20.000/mês.
Com relação às atividades e controles realizados na Gestão Financeira pelos salões de beleza de Colatina, o trabalho demonstrou que no geral os proprietários têm se preocupado com a gestão e em maioria estão trabalhando para serem competitivos financeiramente no mercado de salões de beleza. Em resumo o trabalho apurou que grande parte desses empreendimentos:
planejam Custos e Investimentos, fazem Controle de Estoque, controlam o grupo de Contas a Pagar, controlam o grupo de Contas a Receber, tem algum conhecimento sobre as ferramentas de Gestão Financeira bem como as aplicam.
Apesar de os percentuais de respostas serem positivos com relação à Gestão Financeira nos salões de beleza analisados, a pesquisa também identificou as dificuldades enfrentadas pela Gestão Financeira desses negócios. Neste sentido, embora os proprietários apontarem ter algum conhecimento e aplicar as ferramentas gerenciais em seus estabelecimentos, eles também disseram carecer de conhecimento na área de gestão das finanças corporativas. Isto é, a resposta dos proprietários sugere que eles possivelmente aplicam ferramentas e utilizam de meios para Gestão Financeira que não conhecem detalhadamente, que podem ter sido adquiridos através de sua vivência no setor, no compartilhamento de experiências entre colegas de profissão, e não
necessariamente no meio acadêmico. Acredita-se assim que os objetivos do presente trabalho foram alcançados.
E, com base nas evidências apresentadas pela pesquisa, o trabalho trouxe uma oportunidade para os acadêmicos de administração, que podem futuramente fornecer serviços de consultoria financeira para o setor de salões de beleza da cidade de Colatina. O setor demonstrou necessidade de auxílio para profissionalizar sua gestão. Dito isso, sugere-se como prática acadêmica que os alunos formados ou formandos possam prestar serviços de Gestão Financeira como podem também, através da Empresa Júnior Harpia ou do Núcleo Integrado de Práticas Administrativas e Tecnológicas (NIPAT), ambos ligados ao curso superior em Administração do IFES Campus Colatina, desenvolver uma equipe de consultoria e treinamento gerencial para profissionais da beleza.
Por fim, tendo em vista os resultados aqui obtidos, sugere-se para trabalhos futuros estudar o nível de conhecimento das ferramentas gerenciais pelos profissionais da beleza, ou a escassez de apoio governamental para profissionalização da gestão dos pequenos negócios e até mesmo desenvolver possíveis instrumentos com o uso da tecnologia que auxiliem aos empreendedores da área no controle de suas finanças corporativas.
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