O CONHECIM ENTO NA ADM INISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Emeide Nóbrega Duarte
Dra. em Administr ação pela Universidade Feder al da Paraíba. Professora do Depart am ent o de Ciência da Inform ação da Univer sidade Federal da Paraíba, Brasil.
E-m ail: em eide@hot m ail.com
M aria Luiza da Cost a Sant os
Dra. em Administ ração pela Universidade Federal da Paraíba. Professora do Inst it ut o Feder al de Educação, Ciência e Tecnologia da Paraíba, Brasil.
E-m ail: m luizacs@gm ail.com
Resumo
No panorama da “ Sociedade da Inf ormação e do Conheciment o” , ent ende-se que as est rat égias das or ganizações devem est ar volt adas para o f oco humano, pois o hom em é o ver dadeiro det ent or do pot encial de conhecim ent o que det er mina a gest ão est rat égica. Nessa perspect iva, sur ge o int eresse em buscar, na lit erat ur a, subsídios para cont ext ualizar o conhecim ent o na admi nist ração est rat égica ao focalizar esse processo por m eio da abordagem das Escolas do Pensam ent o Est rat égico. Com as leit uras, foi possível perceber a presença do conheciment o que perm eia cada uma das abor dagens. Na com preensão de abor dar o uso do conhecim ent o como vant agem com pet it iva, est á mais reflet ida nas premissas da escola de apr endizado, que com preende a est rat égia como um processo de aprendizagem, t ant o individual quant o colet ivo. A vant agem com pet it iva do conheciment o consist e na exploração das com pet ências dist int ivas, difíceis de serem imit adas. Compet ência, t ant o individual com o or ganizacional, só se adquire com conhecim ent o viabilizado pelo processo de aprendizagem cont ínua à luz da gest ão do conhecim ent o.
Palavras-chave: Administ r ação est rat égi ca. Gest ão do conheciment o est rat égico. Escolas do pensam ent o est r at égico.
1 INTRODUÇÃO
No panorama da “ Sociedade da Inf ormação e do Conhecim ent o” , ent ende-se que as est r at égias das organizações devem est ar volt adas para o foco humano, pois o homem é o ver dadeiro det ent or do pot encial de conhecim ent o que det ermina a gest ão est rat égica. Nessa perspect iva, surge o int er esse em buscar, na lit er at ura, subsídios para cont ext ualizar o conhecim ent o na administ ração est rat égica.
A est rat égia é uma f erram ent a ger encial impr escindível para as empr esas. Ela se apresent a com definições variadas, de acordo com a abordagem de diversos aut or es. Ansoff (1977) considera a est rat égia, em t ermos amplos, como um conjunt o de regras de decisão e diret rizes que delimit am o campo de at uação da empr esa. Essas r egras e diret rizes est abelecidas indicam os objet ivos e as m et as que a empr esa busca r ealizar, os quais podem ser caract erizados como sendo de expansão ou de diversificação organizacional.
Hamel e Prahalad (1995) desenvolveram seus est udos em t orno de est rat égia empr esarial com vist as a inovar e a criar mer cados fut uros. Para esses aut ores, a em presa precisa compet ir, const r uindo a própria visão e criando perspect ivas que lhe possibilit em chegar, de m odo pioneiro, ao f ut uro do seu set or. Consider am que a font e de vant agem compet it iva est á na capacidade de uma empr esa criar produt os e negócios fundament alment e novos, ut ilizando a est rat égia para reinvent ar seu set or.
Quant o ao compor t am ent o est rat égico, Bueno et al. (2004) complement am que, na visão est rat égica, procura-se eliminar a improvisação e promover um pr ocesso de aprendizagem cont ínua, buscando, desse modo, vant agens compet it ivas. Para Chiavenat o (2001), t er visão est rat égica significa pensar e raciocinar em relação ao fut ur o, dest acando met as e obj et ivos em longo prazo. Trat a-se de uma m aneira diferent e de ver part es int ernas e ext ernas do m ercado, a par t ir de uma visão do t odo, uma visão holíst ica e, não, apenas das part es int egrant es, procurando coordenar ações fut uras que solucionem os problemas da empr esa.
Segundo M int zber g et al. (2000), a maioria das est r at égias que fracassa é frut o da adoção de uma única abordagem. Por t ant o, na busca do sucesso, recom endam que as est r at égias devem combinar caract eríst icas de diferent es escolas de pensament o est rat égico.
2 AS ESCOLAS DO PENSAM ENTO ESTRATÉGICO
Em seu livro, “ Safari de est rat égia” , M int zber g et al. (2000) apresent am, at ravés de dez escolas, a t rajet ória do pensam ent o est rat égico desenvolvida para a prát ica empresarial, e cujos pressupost os f ocalizam a formulação de est r at égias e os aspect os import ant es do processo de gest ão est rat égica. Os aut ores denominam as escolas de: Escola do design, Escola do planejamento, Escola do posicionamento, Escola empreendedora, Escola cognitiva, Escola do aprendizado, Escola do poder, Escola cultural, Escola ambiental e Escola da configuração.
Essas dez escolas est ão agrupadas, de acordo com suas caract eríst icas, em t rês cat egorias - prescritivas, descritivas e integrativas. O primeir o grupo r eúne as escolas de nat ureza prescritiva, onde est ão as mais preocupadas com o modo como as est rat égias são formuladas. Ent r e elas, est ão a Escola do design, a Escola do planejam ent o e a Escola do posicionament o. O segundo grupo r eúne as escolas de nat ur eza descritiva, assim chamadas porque se int er essam mais pela descrição do modo como as est rat égias são, de fat o, for madas e muit o pouco pela prescrição do comport am ent o est rat égico ideal. Esse grupo é compost o pelas escolas: empr eendedora, cognit iva, do apr endizado, do poder, cult ural e ambi ent al. O t er ceiro grupo, de nat ureza integrativa, é formado, apenas, pela Escola da configuração, cuja abordagem consist e em int egrar vários aspect os das demais escolas.
Cada uma dessas abordagens de pensament o, surgida em est ágios difer ent es do desenvolvim ent o da administ ração est rat égica, def ine est rat égia e finalidades e aborda os principais problemas do seu desenvolviment o. De modo geral, admit em a est rat égia sob cinco diferent es definições: planejamento, modelo, posicionament o, perspectiva e arm adilha. Como planejament o, a est rat égia orient a a t rajet ória da empr esa; como modelo, assume a ideia de padrão, mant endo a coerência das ações ao longo do t empo; como posicionamento, localiza a empresa em seu m ercado, numa posição única e geradora de valor que implica o desenvolvim ent o de um conjunt o par t icular de at ividades; como perspect iva, a est rat égia t orna-se o m eio fundament al para que uma empr esa realize suas ações, focalizando a grande visão da empr esa; como armadilha ou t ruque, assume a função de manobra específ ica para enganar um concorr ent e, apresent ando-se assim com o uma ameaça (SANTOS, 2003).
de est rat égias. Suas est rut uras permit em per ceber como o pensament o est rat égico se desenvolve em dir eções múlt iplas e incorpora cont eúdos e abordagens advindas de out ras ciências para formar sua própria base t eórica.
2.1 Form ação de estratégias
Quant o à formação de est rat égias, em sua t ese de Dout orado, em que aborda M int zber g et al. (2000), Sant os (2003) t ece algumas considerações sobre as diferent es escolas de acor do com o grupo ao qual pert encem.
No primeiro grupo, encont ramos as posições da escola do design, que considera a formação da est rat égia como um processo de concepção e propõe a for mulação de est rat égia como fins para at ingir uma adequação ent r e as capacidades int ernas e as possibilidades ext ernas. Essa escola ut iliza a noção de SWOT, a avaliação dos pont os fort es (st rengt hs) e dos pont os fracos (w eaknesses) da organização, à luz das oport unidades (opport unit ies) e das ameaças (t hreat s) em seu ambient e, e f ocaliza a form ulação de est rat égia como um processo de desenho informal, essencialm ent e de concepção; da escola do planejament o, que def ende a formação da est rat égia como um processo for mal, apresent a suas ideias enraizadas no modelo básico da escola do design e acr escent a a f ormalidade do planejament o. Part e do ent endim ent o de que a for mação de est rat égia seria mais eficaz se decorresse de um processo de planejam ent o for mal, separado, sist emát ico. Seu modelo const it ui-se de est ágios clarament e delineados, que envolvem a fixação de objet ivos, a avaliação das condições int erna e ext erna à organização; a avaliação das alt ernat ivas est rat égicas e a implement ação da est r at égia selecionada; e a escola do posicionamento, que t rat a a for mação de est rat égia como um pr ocesso analít ico, enfat iza a import ância do cont eúdo das est rat égias e t rat a de t écnicas para análise compet it iva das indúst rias.
No segundo grupo, encont ramos as posições da escola em preendedora, segundo a qual a formação de est rat égia é um processo visionário, cujo conceit o cent ral é a visão, um a repr esent ação ment al de est rat égia criada, ou ao menos, expressa na m ent e do líder. Ressalt a a import ância do líder empreendedor para desenvolver novos negócios ou para inovar os negócios exist ent es; a escola cognit iva busca compr eender a visão do est rat egist a e chegar ao que o processo de f or mulação de est rat égia significa na esf era da ação humana. Considera, assim, a formulação de est rat égia como um pr ocesso ment al; a escola do aprendizado considera o mundo demasiadament e complexo para que as est rat égias sejam desenvolvidas de uma só vez, com planos e visões claros. Por isso, essa escola def ende a for mação de est r at égia com o um processo em er gent e e acr edit a que ela em erge quando as pessoas, at uando individualment e, mas na maioria dos casos, colet ivam ent e, aprendem a r espeit o de uma sit uação t ant o quant o a capacidade de sua organização de lidar com ela. Desse modo, a escola procura abrir o processo de for mulação est rat égica para além do indivíduo, porquant o considera que a est rat égia deve em ergir em passos curt os, à medida que a or ganização se adapt a ou “ aprende” .
A cult ura é basicament e compost a de int erpr et ações de um mundo e das at ividades e dos ar t efat os que as r ef let em. Em se t rat ando de cult ura organizacional, ela represent a as crenças comuns que se r ef let em nas t radições e nos hábit os, bem como em manifest ações mais t angíveis da organização; finalment e, a escola ambient al, que concebe a for mação de est r at égia como um processo r eat ivo e posiciona o ambient e como uma das t r ês forças cent rais no processo de formação de est rat égia, ao lado de liderança e organização. Essa escola ajuda a descrever diferent es dimensões dos ambient es que os est rat egist as t êm diant e de si e a sugerir seus possíveis ef eit os sobre a formação de est rat égia. Seus def ensor es def endem a ideia de que o ambient e impõe pr essões sobre a organização, à qual cabe apenas a condição reat iva.
No t erceiro grupo, t em -se a escola da configuração, que ent ende a formação d e est r at égia como um processo de t ransformação e descr eve a est abilidade relat iva das est r at égias dent ro de det er minados est ados, int errompidos por salt os para novos est ados. Essa escola se divide em duas vert ent es: uma descreve est ados da or ganização e de seu cont ext o com o sendo “ configurações” , enquant o a out ra direção descreve o processo de geração de est rat égias como “ t ransfor mações” . As “ configurações” t endem a ser pesquisadas e descrit as por pesquisadores, ao passo que as “ t ransformações” são prat icadas por execut ivos e prescrit as por consult or es. Essas ver t ent es se apoiam na ideia de que, se uma organização desenvolve est ados de ser, a geração de est rat égia é um processo de salt ar de um est ado para out ro.
Nesse sent ido, a formação da est rat égia organizacional é o result ado da adapt ação das int enções ger enciais à nova compr eensão sobr e o ambient e organizacional ou sobre as t endências fut uras do set or. Sua import ância est á r elacionada à sua possibilidade de obt er result ados que cont ribuam para elevar a capacidade compet it iva das empr esas e, por isso, revest e-se de r elevância na administ ração dos recursos humanos - especificam ent e relacionadas ao conhecim ent o - uma vez que são as pessoas que alcançam os result ados da organização. Por essa razão, é fundament al que as prát icas de recursos humanos est ejam relacionadas à est rat égia adot ada pela empr esa para que, efet ivam ent e, t ransform em-se em vant agem e garant am seu sucesso.
3 O CONHECIM ENTO NAS ESCOLAS DO PENSAM ENTO ESTRATÉGICO
Ao apreciar as escolas de forma individual, para cont ext ualizar o t ema est udado, Duart e (2004), t endo como base o com pêndio d e M int zberg et al. (2000), que cobre, prat icam ent e, cont ribuições de t oda a lit erat ura t eórica sobre est rat égias e posiciona as organizações num ambient e compet it ivo, verifica que a escola de aprendizagem é a que mais se ident ifica, além dos subsídios das escolas cognitiva, cultural e am biental, conform e o t ext o a seguir
A escola cognitiva admit e que a compreensão dos m apas cognit ivos dos responsáveis pela geração de est rat égia é fundament al para se ent ender o pr ocesso de f or mação de est r at égias. A escola cultural considera que o processo de formação de est r at égia est á enraizado na cult ura da organização, e esse processo deve ser, fundam ent alm ent e, colet ivo e cooperat ivo e se pr eocupar com a influência da cult ura na manut enção da est abilidade e, em alguns casos, na sua resist ência at iva às mudanças est rat égicas.
Os def ensor es da escola ambient al, por seu t urno, consideram que o ambient e impõ e pressões sobre a organização, à qual cabe, apenas, a condição reat iva. Ela ajuda a descrever diferent es dim ensões dos ambient es que os est rat egist as t êm diant e de si e a sugerir seus possíveis efeit os sobre a formação de est rat égia.
colet ivam ent e, aprendem a respeit o de uma sit uação t ant o quant o a capacidade de sua organização de lidar com ela. Essa escola procura abr ir o processo de f ormulação est rat égica para além do indivíduo, considerando que a est rat égia deve em ergir em passos curt os, à medida que a organização se adapt a ou “ aprende” .
Com as leit uras, é possível per ceber a pr esença do conhecim ent o at ravés das pessoas que perm eiam cada uma das abordagens. No ent ant o, para abordar o uso do conhecim ent o como vant agem compet it iva, est á mais ref let ida nas pr emissas da escola de aprendizado, que compr eende a est rat égia como um processo de aprendizagem, t ant o individual quant o colet ivo. A vant agem compet it iva consist e na exploração das compet ências dist int ivas, difíceis de serem imit adas. A compet ência, t ant o individual quant o organizacional, só se adquire com conheciment o viabilizado pelo processo de aprendizagem cont ínua.
Para Levy (1992), o conceit o de vant agem compet it iva vem se m odificando com a cer t eza de que, como o capit al, os recursos e a t ecnologia t êm uma mobilidade int ernacional impressionant e, por meio da qual o at ivo compet it i vo mais impor t ant e de um país são a habilidade e a aprendizagem acumuladas de sua gent e. Em uma era em que quase t odos dispõem basicament e da m esma informação, no m esmo m oment o, a vant agem será daqueles que conseguirem t omar essa informação e puser em -na rapidament e em prát ica. Isso quer dizer que é pr eciso t er gent e com “ ment e est rat egist a” e que possa criar uma vant agem compet it iva a part ir do conheciment o com um.
Na lit erat ura sobre est rat égias compet it ivas, dest acam-se aut or es como Ansoff (1977), Port er (1986) e Ham el e Prahalad (1995). O modelo de est rat égia compet it iva propost o por Ansoff (1977) é baseado na prát ica do planejament o est rat égico, co mo supor t e para o processo de form ulação de est rat égia. A part ir daí, são desenvolvidas est r at égias administ rat ivas e f inanceiras e gerados or çam ent os est rat égicos que culminam com o plano est r at égico, dando início à implement ação da est rat égia compet it iva. O modelo propost o por Hamel e Prahalad (1995) concebe a est rat égia empr esarial com vist as à inovação de for ma que consideram que a f ont e de vant agem compet it iva est á na capacidade de uma empresa criar produt os e negócios novos, ut ilizando a est rat égia para reinvent ar seu set or.
Port er (1999) propôs uma m et odologia analít ica para se compr eender em os ramos d e negócio e a compet ição. Nela são descrit as cinco f orças compet it ivas que det er minam a at rat ividade de um ramo de negócio e suas causas, bem como o m odo com o essas forças se modificam com o t empo e como podem ser influenciadas pela est rat égia de uma empr esa. Essas forças compet it ivas são: a ameaça de ent rada de novos concorr ent es; a ameaça de produt os subst it ut os; a rivalidade ent re as empresas exist ent es; o poder de negociação do client e e o poder de negociação dos fornecedor es. Elas devem ser monit oradas, para que a empr esa possa ant ecipar as mudanças no ambient e onde at ua, no sent ido de revisar sua est r at égia e mant er ou melhorar seu posicionament o compet it ivo.
Por m eio de suas est rat égias, as empresas deverão influenciar as cinco forças, neut ralizando-as ao seu favor. Ao se r eferir à informação, considerando o monit oram ent o dessas forças propost as pelo mesmo aut or, elas enfat izam que as empr esas t êm uma enor m e necessidade de dados sobre a concorr ência e o ambient e, considerando que a inf ormação é a mat éria-prima básica para a idealização de modelos compet it ivos, surgindo. Assim, sur ge a Gestão do Conheciment o com o supor t e para for mulação est r at égica compet it iva. Segundo Choo (2003), o conhecim ent o t ácit o – o foco dest e est udo - embora pessoal e difícil de se codificar formalment e, pode ser compar t ilhado e t ransmit ido informalment e por m eio dos recursos de comunicação ricos, como m et áforas, analogias, modelos e hist órias.
de maneira mais fácil ent r e as pessoas. Esse conheciment o pode ser ar mazenado de várias formas em relat órios, manuais, document os, audiovisuais, CD-ROM , ent r e out ros. O conhecim ent o t ácit o é mais difícil de ser for mat ado e expresso em linguagem for mal sendo, port ant o, de difícil t ransmissão. Corresponde ao conheciment o pessoal, à experiência individual e envolve element os subjet ivos, t ais como crenças, valores e int uições.
Segundo Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), os assunt os de conheciment o t endem a t ornar-se at ribuição das áreas de r ecursos humanos, de t ecnologia de informação ou de P& D no âmbit o corporat ivo; por vezes, é apenas part e de programas isolados de Gest ão do Conhecim ent o de dif erent es unidades de negócios isolados. Além disso, alguns t eóricos, com raras exceções not áveis, prest am pouca at enção à visão est r at égica geral.
Cont inuando, os aut ores suger em a exist ência de dois t ipos básicos de est rat égia: a de sobrevivência e a de avanço. Ao conceber est rat égias de sobrevivência, a ger ência cont a com uma imagem bast ant e clara do ambient e de negócios conhecido. Elas (as est rat égias) procuram r eduzir o poder de negociação dos at uais fornecedor es e client es baseando-se no posicionament o bem sucedido, em t er mos de produt o-m er cado, em comparação com os concorr ent es, e at endem às expect at ivas de vários st akeholders (det ent or es de int eresses) da empr esa, como a sociedade em geral, a comunidade local, os empregados e o governo.
As est rat égias de avanço const roem a rent abilidade da empr esa no fut uro, reforçam os pont os fort es e t ent am eliminar os pont os f racos na f ut ura base de r ecursos e conhecimentos da empr esa. O propósit o delas é t irar proveit o de f ut uras oport unidades de negóci os e neut ralizar os ef eit os de f ut uras am eaças do ambient e de negócios. As est rat égias de avanço são t ípicas de set or es emer gent es, com o t ecnologia da informação, ser viços f inanceiros e t elecomunicações. As est rat égias de sobr evivência e de avanço propor cionam vant agens compet it ivas dist int as, baseiam-se em pont os específ icos de vant agem compet it iva, impõem diferent es demandas em t erm os de conheciment o e est ão associadas a det er minados processos de conhecimento. Por t ant o, o equilíbrio adequado ent re elas é fundament al, e ambas requerem igual at enção ger encial.
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) apresent am, num quadro refer encial, o papel do conheciment o concebido com o est r at égia de sobrevivência e de avanço.
ESTRATÉGIAS SOBREVIVÊNCIA AVANÇO
Vant agem compet it iva
Rent abilidade corr ent e; Não implement ada pelos concorrent es;
Os que t ent am não conseguem reproduzir as vant agens originais.
Rent abilidade fut ura; Não implement ada pelos concorrent es;
Os que t ent am não conseguem reproduzir as vant agens originais.
Papel do conhecim ent o
Valioso dif ícil de subst it uir; Exclusivo ou público;
Capacidade de t ransferência às vezes é m ais import ant e do que o
cont eúdo.
Novos conhecim ent os para a inovação dos pr ocessos / produt os;
Novos conhecim ent os t ransf eridos
Import ant es pr ocessos de conheciment o
Transfer ência de conheciment o; M elhoria cont ínua
Criação de conheciment o;
Inovação radical Quadro 1- Ref erencial est rat égico par a o conhecim ent o
Font e: Adapt ado de Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001)
As estratégias de sobrevivência exploram as at uais font es de vant agem compet it iva: cust os de fabricação inferior es aos dos concorr ent es, devido a exigir mais experiência; cust os de qualidade mais baixos, por força de colaboração mais est r eit a com os fornecedor es; invest iment os compart ilhados em P& D para um ampl o conjunt o de produt os; serviços comuns e várias unidades de negócios, propr iedade de pat ent es, direit o do aut or, segr edos com erciais ou exclusividade de projet os de produt os. Já as estratégias de avanço exploram as fut uras font es de vant agem compet it iva; novos processos de f abricação de baixo cust o; novos produt os e ser viços com caract eríst icas únicas e alavancagem de experiências adquiridas nos negócios.
As est rat égias de sobrevivência e de avanço geram processos de conhecimento que, como as est rat égias em si, são de dois t ipos básicos: os que criam conhecimento (e geralm ent e cont ribuem para o avanço) e aquelas que t ransf er em conheci ment os (e geralm ent e refor çam as condições de sobrevivência). Assim, desenvolvem fut uras vant agens compet it ivas sust ent áveis.
Davenport e Prusak (1998) fazem a seguint e colocação a respeit o do conhecim ent o como vant agem compet it iva sust ent ável:
A vant agem do conhecim ent o é sust ent ável por que gera ret ornos cr escent es e diant eiras cont inuadas. Ao cont rário dos at ivos mat eriais, que diminuem à m edida que são usados, os at ivos do conheciment o aument am com o uso: idéias geram novas idéias e o conhecim ent o compart ilhado permanece com o doador ao mesmo t em po em que enriquece o recebedor (p. 20).
Port ant o, são as pessoas que fornecem às organizações o conhecim ent o com o vant agem compet it iva, at ravés de um processo de aprendizagem cont ínua, t ant o individual quant o col et ivo, e t endo como base a ident ificação das compet ências dist int ivas, difíceis de ser em imit adas. Essas compet ências, quando bem delineadas, garant em a sobr evivência e a compet it ividade organizacional.
Essa abordagem conduz à visão da Gest ão est rat égica do conheciment o, ent endida como “ a int egração dos processos exist ent es às ferrament as est rat égicas, t endo o negócio da empr esa como foco principal. Isso inclui a ident ificação dos at ivos do conheciment o” (BUENO et al., 2004, p.94). O aut or propõe a adoção da Gest ão do Conhecim ent o como solução par a maior ut ilização do seu capit al humano, visando ao aument o da com pet ência organizacional e, ao cit ar Garvin (2000), lembra que, quando uma organização é baseada no conheciment o, é uma organização de apr endizagem, que r econhece o conheciment o como r ecurso est rat égico. Recom enda que a empr esa precisa t irar o máximo proveit o de seus bens int angíveis,
na confluência ent re t ecnologia da informação e administ ração. Assim, as em presas t êm como propulsor par a o fut uro o seu “ capit al int elect ual” , diferenciando-se, no mer cado, pelo que sabem, e t endo o conhecim ent o como sua maior vant agem com pet it iva. (BUENO et al., 2004, p.91-92).
Ponchir olli e Fialho (2005) rat ificam a adoção da Gest ão do Conhecim ent o para maximizar e alavancar o pot encial das pessoas. Ent endem que é a est rat égia que conver t e os bens int elect uais das organizações – t ant o informações quant o t alent os dos m embros – em maior produt ividade, novo valor e aument o da compet it ividade. Chama a at enção das empr esas no sent ido de desper t arem para o fat o de que, se t iverem consciência do que sabem, se souberem ger enciar est rat egicam ent e o conhecim ent o e buscar for mas eficazes de t ransferi-lo, cert ament e aum ent arão muit o seus lucr os. Cit ando Sveiby (1998), argum ent am que uma est rat égia orient ada para o conhecim ent o gera lucros cada vez maiores, basicament e, a part ir de at ivos int angíveis, que convert am r eceit as invisíveis geradas por um grande númer o de at ividades em receit as t angíveis.
Apesar de a lit erat ura cont inuar insist indo em orient ar as organizações para a adoção da Gest ão est rat égica do conhecim ent o, as perspect ivas não são desanimadoras. O f at o de já haver um lugar para esse debat e na int ernet e a at enção que t em r ecebido por meio d e subst anciosa produção cient ífica são sinais de que mais set or es, na soci edade, ganharam consciência de que a produção e a difusão do conheciment o r epr esent am uma chave para o desenvolvim ent o sust ent ável.
As reflexões t razidas à t ona, ao revisit ar a lit er at ura pert inent e, per mit em fazer as considerações finais que, cert ament e, provocarão o f luxo dinâmico de geração de out ras pesquisas.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As ideias concebidas pelas difer ent es escolas do pensament o est rat égico r econhecem que é impor t ant e as pessoas at uar em, individualment e e em gr upo, no processo de formação da est rat égia organizacional. A part ir da produção do conhecim ent o individual e colet ivo, é possível ident ificar as f orças e as fraquezas or ganizacionais, assim como as am eaças e as opor t unidades do ambient e.
A aprendizagem individual ou colet iva, a capacidade de a organização lidar com o processo de apr endizagem cont ínua, a influência da cult ura, no que t ange à manut enção da est abilidade est rat égica e suas resist ências às mudanças est rat égicas, são aspect os que precisam ser ger enciados, a fim de que ger em novos conhecimentos capazes de ref orçar as condições de sobr evivência ou que cont ribuam para o cresciment o da organização e, assim, desenvolvam f ut uras vant agens compet it ivas sust ent áveis.
Em uma era em que quase t odos dispõem basicament e da m esma informação, no mesmo mom ent o, a vant agem será daquel es que conseguir em usá-la de for ma rápida e que t raga result ados capazes de agr egar valor es ao comport ament o or ganizacional. Isso quer dizer que é preciso t er gent e com “ m ent e est rat egist a” , que possa criar uma vant agem compet it iva a part ir do conhecimento comum.
Ao est abel ecer um caminho para os próximos anos, as organizações devem definir est r at égias que sejam capazes de mobilizar e dinamizar os t alent os e as compet ências necessárias para se concr et izarem como elem ent os de int egração e de siner gia, agindo como um f io condut or da ação or ganizacional para garant ir, em curt o prazo, lucrat ividade empr esarial. Ger enciar o conhecim ent o, considerando os int er esses da or ganização e das pessoas, ut ilizando-se de est rat égias, que sat isfaçam a ambas as necessidades, deve ser uma preocupação est rat égica para t oda a organização que almeja e persegue o sucesso.
Know ledge in the stra tegic management
Abstract
In view of t he "Informat ion Societ y and Know ledge" means t hat t he st rat egies of organizat ions should be direct ed t o t he hum an f ocus, because man is t he t rue keeper of t he know ledge pot ent ial t hat det ermine t he st rat egic management . From t his perspect ive, it is int riguing t o look at lit erat ure, subsidies t o cont ext ualize t he know ledge in st rat egic management t o focus on t he t his process by addressing t he Schools of St rat egic Thinking. Wit h t he readings, it w as possible t o perceive t he presence of know ledge t hat permeat e each approach. Approach in underst anding t he use of know ledge as a com pet it ive advant age, is more reflect ed in t he premises of school learni ng, w hich includes t he st rat egy as a learning process, bot h individually and collect ively. The com pet it ive advant age of know ledge consist s in t he exploit at ion of dist inct ive com pet encies, not easily imit at ed. Com pet ence, bot h individual and organizat ional know ledge are acquired only possible by cont inuous learning process in t he light of know ledge management .
Keyw ords: St rat egic management . Know ledge management st rat egy. Schools of st rat egic t hinking.
Art igo recebido em 30/ 03/ 2011 e aceit o para publicação em 09/ 05/ 2011
REFERÊNCIAS
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