gestão empresarial
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
SiStemaS de
informação 1
SiStemaS de informação SiStemaS de informação 1
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ApresentAção
Nessa unidade você verá como identificar um ambien- te de informação planejado, a arquitetura de sistemas de informações e a gestão de mudanças num ambien- te empresarial.
pArA ComeçAr
Olá!
Em nossa aula anterior, estudamos os sistemas em- presariais, estudamos os principais sistemas de infor- mação utilizados nas empresas e com maior foco nos sistemas colaborativos, também aprendemos como sele- cionar adequadamente um sistema de informações para que os mesmos estejam aderentes as necessidades das empresas, nesta aula, veremos como é montada, ou seja, como funciona a arquitetura de sistemas de informações e a gestão de mudanças.
No decorrer dessa aula iremos conversar sobre a arquitetura de sistemas de informações e a gestão de mudanças para podermos consolidarmos informações necessárias para nosso dia a dia.
Essas informações são muito importantes para o ges- tor, pois muitas vezes ele está presente em reuniões, como stakeholder (interessado no processo) ou ainda como sponsor (patrocinador do processo) onde serão apresen- tados diversos ambientes e arquiteturas computacionais e é muito interessante e produtivo que o gestor possua conhecimentos básicos sobre ambientes computacionais.
Obrigado e sucesso!
FundAmentos
clientes, mas com as empresas cada vez mais globalizadas, a satisfação dos clientes se torna mais complexa e consequentemente os sistemas computacionais para auxiliarem nesta tarefa de satisfazer nossos clien- tes, ficam mais complexos tendo de realizar várias analises e relatórios de acompanhamento.
Quando falamos de arquitetura de sistemas de informações não pode- mos nos esquecer da estrutura mais importante, ou seja, como organiza- mos as informações, ou melhor, a arquitetura das informações, segundo ROSENFELD e MORVILLE (2006) a arquitetura da informação é dividida em quatro grandes sistemas inter-relacionados, que são:
→ Sistemas de Organização (organization system): determina o como será o agrupamento e a categorização da informação (ou con- teúdo informacional);
→ Sistema de Navegação (navigation system): especifica como de- vemos navegar e a usabilidade (facilidades de navegar pela informa- ção) e como se mover;
→ Sistema de Rotulação (labeling system): onde é estabelecida as formar de representações, de apresentação da informação de cada elemento do sistema;
→ Sistema de Busca (Search System): determina quais as pergun- tas que os usuários podem fazer e quais serão as respostas a es- sas perguntas.
Segundo ROSENFELD e MORVILLE (2006) a arquitetura da informação é tornar o complexo claro, é uma disciplina emergente e uma comunidade de pratica focada para trazer os princípios de usabilidade e facilidade para os usuários, a arte e a ciência de dar forma a produtos e experiências de informações para maior usabilidade e facilidade de encontrar as informa- ções pelos usuários. Por esse motivo o planejamento é muito importante, para termos acesso a informação de maneira rápida e precisa (para cada categoria de usuários) como demonstrado na ilustração a seguir:
ambiente de informação
não planejado ambiente de informação planejado
usuários empregados fornecedores clientes
Usuários não conseguem achar
as informações que necessitam Usuários acessam a informação certa no momento certo todos os objetos de conteúdo todos os objetos de conteúdo
A tarefa da arquitetura da informação é localizar e classificar as informa- ções importantes e realizar uma filtragem eliminando as informações não necessárias para determinado usuário do sistema.
Com isso as organizações necessitam fazer uma procura e aperfeiçoa- mento contínuo para melhorar os professos mais eficazes para a satisfa- ção de nossos clientes internos e externos.
Para STAIR (2005) a arquitetura de sistemas de informações é com- posta por um conjunto de elementos que tem como finalidade fornecer um mapeamento organizacional para um efetivo desenvolvimento, im- plementação e utilização de sistemas computacionais, esses elementos são: pessoas, procedimentos, banco de dados, software (sistemas com- putacionais), hardware (equipamentos) e redes/telecomunicações, como demonstrado na figura a seguir.
Figura 1.
Planejamento do ambiente de informação.
Fonte: Adaptado de ROSENFELD e MORVILLE (2006)
Procedimentos Pessoas
Banco de dados Hardware
Software Redes e
telecomunicações
papo técnico
Arquitetura de sistemas de informação é o conjunto dos ele- mentos: pessoas, procedimentos, banco de dados, software (sistemas computacionais), hardware (equipamentos) e re- des/telecomunicações.
Segundo BACH (2001), para conseguirmos realizar essas funções, necessi- tamos de um portfólio de sistemas de informações, para que nossos siste- mas sejam mais robustos e flexíveis e que permita fornecer informações mais rápidas em resposta a nossas solicitações. Mas para essas alterações devem causar transformações significativas nos negócios, para que esses tenham maior competitividade.
Quando analisamos os requisitos de nosso negócio, a arquitetura de sistemas de informação deve nos dar a resposta para termos a utiliza- ção correta de nossos canais de comunicação e a interação com nossos parceiros de negócios, sejam esses nossos clientes (internos ou externos) ou fornecedores.
Os bancos de dados, são considerados como o grande propulsor de sistemas computacionais, pois eles fornecem grandes oportunidades e ferramentas para análise de informações (de clientes, fornecedores, fi- nanças, etc).
Segundo TURBAN (2007) para que uma organização tenha sucesso em- presarial, ou mesmo sobreviva, é imprescindível que essa organização in- vista em tecnologia da informação e que a arquitetura escolhida consiga
Figura 2. Elementos da arquitetura de sistemas de informações.
Fonte: Adaptado de STAIR (2005)
prover para os clientes internos e externos informações de forma rápida e eficiente. E também devemos considerar que atualmente a tecnologia da informação é o principal facilitador dos processos empresariais de uma organização. A arquitetura de sistemas de informações que selecionamos deve fornecer a informação certa, para a pessoa certa, no momento de- sejado e na quantidade e formato correto.
1. ArquiteturA de SiStemAS de informAção
Conforme BACH (2001), a arquitetura de informação que cada organi- zação deve criar trará maior vantagem competitiva e acesso a recursos importantes com ganho de competitividade pela organização, sendo que a rapidez do acesso à informação um dos fatores vitais para que as or- ganizações sejam mais competitivas no mercado globalizado e cada vez mais competitivo.
Para que uma arquitetura de sistemas seja efetiva, devemos realizar mudanças na organização, essas mudanças são culturais e comportamen- tais, e irão afetar basicamente dois grupos organizacionais, o operacional e o estratégico da empresa.
Existem dois grandes grupos ou tipos de mudança: a mudança opera- cional e a mudança estratégica (essas mudanças estão diretamente rela- cionadas aos níveis organizacionais da empresa).
papo técnico
Os dois grandes grupos de mudança (operacional e estraté- gica) estão diretamente relacionados aos níveis organizacio- nais da empresa (estratégico, tático e operacional).
Segundo BACH (2001), as mudanças do grupo operacional referem-se aos novos sistemas, procedimentos, estruturas ou tecnologias que terão impacto de curto prazo nas atividades, ou nos trabalhos realizados na organização, podemos observar que as mudanças do grupo operacional são executadas rapidamente e surtem efeito de maneira rápida no com- portamento da organização.
Como observamos que as mudanças do grupo operacional têm a ca- racterística de terem um impacto de curto prazo e os efeitos que essas mudanças causam também são observados rapidamente, temos o segun- do grupo de mudanças, que é do grupo estratégico, que possuem as ca- racterística que veremos a seguir.
As mudanças do grupo estratégico referem-se a mudanças mais pro- fundas (pois essas mudanças são planejadas pela alta direção da organi- zação) e é uma mudança de longo prazo, portanto, essas mudanças são mais complexas e consequentemente mais difíceis de serem concluídas por implicarem na formulação de diagnósticos e planos estratégicos com- plexos para sua execução.
Em ambos os grupos de mudanças, a mudança deve ter três elementos fundamentais, que são:
→ Contexto: endógeno (interno, que se forma no interior) e exógeno (externo, de fora);
→ Conteúdo;
→ Processo.
Conforme O´BRIEN e MARAKAS (2007), o suporte e envolvimento dos ges- tores de alto nível (diretores ou gerentes seniores) é muito importante, como também é importante o envolvimento das pessoas que irão utilizar efetivamente o sistema ou seja, os usuários (pois se esses tiverem resis- tência quanto a utilização desse sistema, ele com certeza irá falhar, pois encontraram ou criaram deficiências neste sistema). O que não podemos deixar de ter neste processo de implementação (como em qualquer outro, é uma comunicação efetiva, que consiga esclarecer dúvidas e informar to- das as ocorrências). O processo de implementação de um novo sistema de informação é um processo complexo (e muito estressante para todos os participantes, pois muda o status quo, ou seja, a área de conforto dos envolvidos) e no qual todos devem ser envolvidos, dependendo do nível de envolvimento teremos ou não o sucesso da desta implementação.
Quando desejamos adquirir um sistema de gestão empresarial (ERP), devemos verificar se esse sistema irá satisfazer as necessidades e as ex- pectativas da organização. Mas teremos de realizar algumas mudanças em nossos procedimentos internos (na maneira de fazer), muitas vezes procuramos sistemas que causem impactos mínimos, ou seja, procura- mos semelhanças com o que já temos ao invés de procurarmos algo ino- vador (já que vamos mudar).
Como sabemos toda mudança é traumática, e muitas organizações preferem o mais fácil, ou seja, continuar estagnada tecnologicamente, fi- cando onde está, mas se esquecem que isso pode significar que está per- dendo sua vantagem competitiva, pois os concorrentes podem estar in- vestindo em mudanças para melhorias, e consequentemente procurando diferenciação e sendo mais competitivos, tendo informações de melhor
qualidade em menor tempo, daí devemos escolher se desejamos o mais fácil ou o mais eficiente.
Conforme COMMERCE (2007), devemos também levar em considera- ção a formação técnica dos patrocinadores, pois cada um terá uma visão diferente das necessidades do sistema (sempre mais focadas em suas ex- periências ou formação técnica), podemos considerar alguns diretores, como por exemplo: Diretor de Informática (CIO), Diretor Financeiro (CFO) e Diretor Geral (CEO) são basicamente os principais diretores (ou gestores, ou ainda patrocinadores) que estão envolvidos em uma implementação de um sistema informatizado, e esses possuem diferentes tipos de análise de acordo com os interesses de cada um, ou seja, do departamento que esses são responsáveis. O diretor de informática tem principal interesse pelas características técnicas, assim como a facilidade que os usuários do sistema terão em se adaptar e facilitar o seu trabalho.
papo técnico
CIO, CFO e CEO, são respectivamente Chief Information Office (Diretor de Informática), Chief Financial Office (Diretor Finan- ceiro) e Chief Executive Office (Diretor Executivo ou Presi- dente), o termo Chief neste caso é atribuida a palavra diretor e não chefe.
Já o diretor financeiro tem maior interesse no módulo financeiro do siste- ma, no custo e no retorno do investimento (ROI) que este sistema terá (e se terá).
Segundo SPALDING (2007), diretor geral (ou presidente da organiza- ção), se interessa pelas funcionalidades mais objetivas: como por exemplo estatísticas e gráficos de acompanhamento da performance empresarial, sendo, na maioria das vezes, quem mais procura eliminar o erro huma- no e procura um determinado software de gestão a eficiência que, por muitas vezes, não consegue obter nos colaboradores da organização, de- vemos conscientizar esse diretor que o sistema não irá resolver todos os problemas da organização, pois ele somente irá automatizar os proces- sos, se tivermos pessoas com baixa competência ou nível técnico, somen- te teremos um trabalho de má qualidade sendo professado mais rápido, temos de ter a correta alocação de recursos humanos na organização, por esse motivo que em algumas implementações de sistemas podemos observar que temos a troca de pessoas na empresa, sendo um processo
os melhores profissionais para operarem os melhores sistemas, e conse- quentemente termos sucesso empresarial.
Segundo O´BRIEN e MARAKAS (2007), infelizmente algumas organiza- ções tem a falsa impressão que os sistemas computacionais ou até mes- mo que os computadores devem pensar por nós, ao invés de que os usu- ários pensem, existem muitas solicitações de avisos sonoros, relatórios, para que os usuários não tenham de fazer análises, mas infelizmente para essas organizações devemos esclarecer que os trabalhadores (usuários) também devem pensar (não adianta implantarmos um sistema compu- tacional, se desejarmos economizar em recursos humanos, contratando pessoas de baixo nível).
Na implantação de um novo sistema, deve-se aproveitar para realizar mudanças operacionais, alterando processos para melhoria de perfor- mance empresarial, deve-se repensar nos recursos humanos (se temos pessoas para desenvolver o trabalho), tecnologia e conhecimento eficien- tes para nossa empresa, e quais desses recursos devem ser trocados para termos melhoria, lembrando que somente a tecnologia não é, a causa de insucesso, mas as pessoas e os processos é que o podem levar ao sucesso ou insucesso de nossa implementação.
Segundo o PMI (2009) para analisarmos a efetividade dos processos e sistemas, devem-se fazer dois questionamentos para os usuários:
→ Por que fazemos o que fazemos?
→ Por que o fazemos do modo que fazemos?
Com esses questionamentos, conseguimos analisar como os processos foram desenhados (e se foram desenhados), pois com esses questiona- mentos vamos saber de maneira real como as pessoas em nossa organi- zação realizam os trabalhos, e conseguimos analisar a efetividade desses processos. Esses questionamentos são importantes, pois quando as orga- nizações decidem pela implementação de um sistema computacional, ela tem a necessidade de melhorar os processos, agrupar os processos que forem possíveis e descentralizar para ter uma flexibilização e consequen- temente diminuir e minimizar o desperdício.
É muito importante analisar se os processos são eficientes antes de realizar a automatização desse processo, pois se automatizarmos (por um sistema computacional) um processo que não é eficiente, teremos um processo ineficiente somente mais rápido, ou seja, ele continuará inefi- ciente, mas automatizado.
Devemos ter em mente que muitos processos podem ser monitora- dos pelo sistema, mas necessitamos da análise e intervenção do usuário do sistema.
2. GeStão dA mudAnçA
Para COMMERCE (2007), para termos essas mudanças de maneira efe- tiva, é necessário e muito importante, a aceitação da alta administração da organização dessas mudanças operacionais, isso é muito importante, pois se um ou mais membros da alta administração não concordarem ou não “comprarem” essas ideias, é impossível (ou quase impossível) que as mudanças sejam aceitas pelos usuários, pois esses usuários (e a maioria de nós) somos contra mudanças, pois temos de mudar nossa maneira de pensar e agir e isso muitas vezes causa desconforto.
Conforme PMI (2009), sempre que possível deve ter a participação dos usuários na implementação dos sistemas, mas como sabemos, nem sem- pre é possível essa participação (algumas vezes até mesmo algumas or- ganizações por motivos não revelados não permitem a participação dos usuários), essa participação é extremamente positiva, mas não podemos ter a participação em excesso desses usuários, pois o excesso dessa par- ticipação pode ser desastrosa, o ideal é conseguirmos o equilíbrio, para termos uma motivação e um comprometimento dos usuários em relação aos objetivos da organização e fazer que esse compromisso seja aceito e assumido pelos usuários e também que possam ser responsabilizados se isso não acontecer.
Conforme COMMERCE (2007) deve-se sempre ter a consciência e apoio da alta administração, e que esses queiram que as mudanças sejam re- alizadas e estejam disponíveis e dispostos a aceitar as mudanças e efe- tivamente mudar também, juntamente com os outros membros da or- ganização, se isso não ocorrer, o entusiasmo e até mesmo a vontade e envolvimento dos participantes podem ser reduzidos, pois se o superior não está aceitando as mudanças ou até mesmo mudando, os colabora- dores de nível inferior irão seguir o que os superiores estão fazendo, cau- sando o insucesso da implantação, e na maioria das vezes este insucesso é atribuído ao software e não ao que realmente ocorreu.
Todo o processo de mudança passa por três fases: descongelamento (unfreezing), mudança (moving) e um novo congelamento (refreezing), onde no descongelamento verificam as necessidades do sistema atual, é analisa- do seus pontos fortes e fracos e suas não conformidades. Na mudança ou movimentação mudamos nossa cultura para aceitarmos novos valores, comportamentos e tecnologias, e no recongelamento consolidamos as mu-
Em alguns casos de implementação de sistemas, o descongelamento não chega a ocorrer, pois a resistência é ocasionada logo na primeira fase, isso pode ocorrer normalmente por duas razões básicas:
→ Falta de vontade ou falta de empenho no processo de mudança (por parte da alta administração e dos usuários);
→ Acreditar que a nova tecnologia seria capaz de sozinha poder causar a mudança de competências, habilidades e mentalidades dos mem- bros envolvidos no processo.
Segundo COMMERCE (2007) para uma mudança ser efetiva, primeiramen- te precisamos querer mudar.
3. A ArquiteturA tecnolóGicA
Segundo LAUDON e LAUDON (2007), num passado bem próximo, os for- necedores de hardware (equipamentos computacionais, como computa- dores, impressoras, etc) ofereciam suas próprias metodologias, técnicas e abordagens para o dimensionamento na utilização se sistemas em ge- ral, sendo assim, existiam diversos resultados de performance, de acordo com cada metodologia utilizada, tendo em vista que cada fabricante tinha a sua (e normalmente essas metodologias favoreciam as condições desse fabricante), esses fatores e medidas que eram apresentadas, dificultavam a análise e confundiam empresas clientes.
Além disso, os procedimentos de dimensionamento não eram total- mente transparentes e muitas vezes os clientes não conseguiam reprodu- zir esses resultados, sendo assim, o desempenho desses sistemas compu- tacionais não podia ser medido corretamente.
Em um passado não muito distante tínhamos um cenário preocupante no que se diz respeito a arquitetura tecnológica, é de que os fornecedores dos sistemas de gestão empresarial (ERP) tinham seus próprios parceiros de hardware (geralmente os grandes fabricantes), e procuravam estabe- lecer metodologias de testes e normas de dimensionamento de hardware que seus parceiros eram considerados pelos testes como a melhor solu- ção de equipamentos (hardware) para serem utilizados nesses sistemas.
Segundo LAUDON e LAUDON (2007), essa situação mudou, e consegui- mos estabelecer metodologias e normas de dimensionamento eficientes, levando em consideração padrões para testes de performance, nomina- das como benchmark, com a utilização de ferramentas e guias de dimen- sionamento, de forma objetiva independente do fabricante de hardware.
Os parâmetros de dimensionamento e os fatores são:
→ Capacidade do(s) processador (es) (um dos principais componentes que agilizam a velocidade do processamento de informações de um sistema computacional);
→ Memória Central (é a memória que é utilizada para enviar os dados para serem processados quando os programas são executados, sendo outro componente muito importante para agilizar o processamento);
→ Slots disponíveis no(s) sistema (s) (são os conectores ou “soquetes”
utilizados para colocarmos placas para expansão);
agp
pci express x16 pci
pci express x1
→ Armazenamento em disco interno / subsistemas de disco externos (também conhecidos como HD ou hard disk ou ainda disco rígido, são os responsáveis pelo armazenamento dos dados e informações);
→ Capacidade e velocidade de backup / restore - baseada na quantida- de de dados que é necessário salvaguardar / restaurar e na janela temporal atribuída para operações de armazenamento; deverão ser avaliadas as características nominais dos equipamentos de “backup”, bem como o número de cabeças de leitura / escrita;
→ Sistema de arquivo ótico para dados e documentos ativos e/ou inativos;
→ Capacidade e velocidade de impressão;
Figura 3. Slots.
Figura 4. Discos Rígidos Interno e Externo.
→ Carga prevista na rede interna, largura de banda e ligação en- tre equipamentos;
→ Definição das características necessárias para os “frontends” – equi- pamentos clientes.
Existem ainda um conjunto de fatores que cria a necessidade de desem- penho que, sendo satisfatórias, permitem atingir a performance desejada, com o cumprimento de tempos de resposta mínimos necessários para esses sistemas.
Quando levamos em consideração que iremos implementar por exem- plo um sistema de gestão empresarial (ERP), devemos levar em conside- ração que esses sistemas possuem uma arquitetura modular, ou seja, temos os módulos: financeiro, contábil, logística, estoque, etc, também devemos considerar a versão e estrutura de banco de dados que nosso sistema suporta e quais os impactos que podem ser ocasionados pela escolha de uma versão ou outra.
Segundo O´BRIEN e MARAKAS (2007), devemos ter muito cuidado (ficar atento) quando escolhemos a arquitetura técnica que irá suportar nossos sistemas, principalmente um ERP, pois é neste sistema que os negócios da empresa serão suportados e esse sistema necessita de um bom desem- penho para que traga respostas as informações em um tempo hábil. Pois um sistema mal dimensionado, que demora muito para fornecer as res- postas causam um impacto negativo aos usuários, pois esses tem de ficar esperando muito tempo (além de causar falta de produtividade), por esse motivo devemos analisar o perfil dos usuários para conseguirmos identi- ficar quais atividades e frequência de ações que esses usuários executam no sistema e a criticidade dessas informações, para sabermos a perfor- mance realmente necessária para cada usuário ou grupo de usuários.
Devemos ter a separação física, mas essa separação física muitas vezes pode ser impossível, ou muito difícil por restrições financeiras ou técnicas.
antena
pArAbóliCA
Muitas vezes, os sistemas de informações de uma em- presa não funcionam ou, pior ainda, funcionam com fa- lhas, que muitas vezes pode mascarar a real situação da empresa, por esse motivo devemos nos preocupar com a escolha dos equipamentos e sistemas de gestão em- presarial utilizados, para minimizarmos o risco de fazer um investimento errado, e não termos o retorno de in- vestimento no tempo desejado.
Quando formos escolher a arquitetura de sistemas de informações que vamos utilizar em nossa empresa, devemos observar e verificar se o parceiro que estamos escolhendo para essa “empreitada” possui capacitação e experiência de implementação da solução escolhida e também se em projetos de implementação de arquite- tura com outros clientes foi um parceiro comprometido com o projeto e se o projeto foi bem sucedido.
Também devemos analisar se a arquitetura que es- tamos desejando implementar é uma tendência e principalmente se existe profissionais qualificados dis- poníveis no mercado e o custo de contratação desses profissionais, pois como sabemos, se existirem poucos profissionais que dominam determinada técnica, esses profissionais irão custar mais, o que pode inviabilizar fi- nanceiramente a implementação.
e AgorA, José?
Nesta unidade vimos a arquitetura de sistemas de in- formações e a gestão de mudanças, na próxima aula, vamos conhecer os outros conceitos necessários para termos uma ampla visão dos sistemas de informações de uma empresa, com esses conhecimentos conseguire- mos melhorar o processo de escolha de uma arquitetura de sistema de informações e torná-lo mais efetivo, que é de suma importância em nosso dia a dia empresarial.
reFerênCiAs
BACH, SANTIAgO O. A Gestão dos Sistemas de Informação. Lisboa:Centro Atlântico, 2001.
LAUDON, KENNETH C. E LAUDON, JANE P. Siste- mas de Informação Gerenciais. São Paulo:
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