CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
CHRISTIANO OLIVEIRA NOBRE
ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO EM EMPRESAS
CONSTRUTORAS: ESTUDO DE CASO
Feira de Santana, BA 2008
CHRISTIANO OLIVEIRA NOBRE
ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO EM EMPRESAS
CONSTRUTORAS: ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada à disciplina Projeto Final II do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Estadual de Feira de Santana como parte dos requisitos para conclusão do Curso de Engenharia Civil.
Orientador: Professor Mestre Cristóvão César Cordeiro Carneiro
Feira de Santana, BA 2008
CHRISTIANO OLIVEIRA NOBRE
ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO EM EMPRESAS
CONSTRUTORAS: ESTUDO DE CASO
Esta monografia foi julgada adequada para a aprovação na disciplina Projeto Final II da Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS) e aprovada em sua forma
final pelo orientador e pela Banca Examinadora.
FEIRA DE SANTANA, 22 DE ABRIL DE 2008
Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro DETC / UEFS
Orientador
BANCA EXAMINADORA
Prof. Elvio Antonino Guimarães DETC / UEFS
Prof. Carlos Antonio Alves Queiros DETC / UEFS
A minha mãe, Neuza, por ser minha maior incentivadora, exemplo e a quem devo tudo que sou
A meu pai, Álvaro, que de sua maneira, esteve sempre ao meu lado
Aos meus irmãos, Gabriel, Andréa, Tiago e Alvirene, pelo que são para mim, cada um a sua maneira
A meu segundo pai, Benedicto Luiz, pelos conselhos, carinho e patrocínio que tornou tudo isso possível
A meu filho, João Vitor, fonte de motivação na busca por dias melhores Ao meu grande amor, Ananda, por estar ao meu lado, ultimamente, em todos os momentos difíceis desta jornada
AGRADECIMENTOS
Ao professor Cristóvão Cordeiro, por me proporcionar grande crescimento profissional e pessoal, acreditando na minha capacidade e sendo um grande exemplo de profissional.
Ao amigo Vitor Lima, pela ajuda em vários momentos e pelos constantes empurrões que me faziam continuar a andar no curso.
Aos amigos e companheiros da “panela”, Danilo, Paulo Henrique e Patrícia, pelas discussões produtivas e, mais ainda, pelas improdutivas.
Aos colegas e amigos do curso de Engenharia Civil da UEFS, Lúcio Ricardo, Antoniel, Cledson, Bruno, Floildo, Admir, Wendel, Alisson, Aurino, Rafael Santos, pela amizade durante estes anos.
Ao amigo Francisco Pedro e sua família, pelo acolhimento em vários momentos e pelo carinho.
Aos amigos da República Gaiola, Andro, Caio, Diego, Everton, Fred, José Jorge, pelos bons momentos e pelo apoio em vários momentos de crise.
Às amigas da República Casa Rosa, Aline, Carol, Denise e Verônica, pelos bons momentos e pelo apoio em vários momentos da confecção deste trabalho.
À Teotônio e sua família pela grande amizade e pelas contribuições nesta jornada.
Às três empresas, em especial, aos engenheiros entrevistados que colaboraram, abrindo suas portas e dando informações cruciais à realização dessa monografia.
Tente, E não diga que a vitória está perdida Se é de batalhas que se vive a vida Tente outra vez “Tente outra vez” (Raul Seixas e Paulo Coelho)
RESUMO
O processo de produção na construção civil tem um alto grau de complexidade e incertezas, fazendo com que o nível de perdas seja elevado. O Planejamento e Controle da Produção (PCP) proporciona a introdução de melhorias, facilitando a comunicação entre os diferentes agentes da produção e dando transparência aos processos para tomada de decisões. O processo de PCP adotado neste estudo é dividido em três níveis com diferentes horizontes de planejamento: o de Curto Prazo (operacional); o planejamento de Médio Prazo (tático) e o planejamento de Longo Prazo (estratégico). Com esta divisão em níveis o planejamento define melhor as atividades. O principal objetivo do trabalho é analisar a implementação do processo de Planejamento e Controle da Produção que pode proporcionar melhorias e transparência ao processo de produção das empresas estudadas. O trabalho foi desenvolvido em duas empresas construtoras na cidade de Salvador-BA e os resultados permitiram uma melhor compreensão de como esse processo gerencial está sendo realizado na Bahia e quais são os principais benefícios da sua implementação.
Palavras – Chave: Gerenciamento. Construção Civil. Planejamento e Controle da Produção
ABSTRACT
The production process in Civil Construction has a high degree of complexity and uncertainty, resulting in high level of losses for companies in this industry. The Planning and Control of Production (PCP) offers introduction to process improvement, provides transparency to decision making and facilitates communication between the different production agents. The main objective of this study is to evaluate the implementation of the PCP and the benefits to the production process for companies engaged. The process adopted was divided into three different levels of planning: the Short-Term (operational), the Medium-Term (tactical) and Long Term (strategic). Working with these levels considerably enhanced the definition of activities. Two construction companies from Salvador city, state of Bahia, were involved and the results allowed a better understanding of how this process management is being conducted and what are the main benefits of its implementation.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 14 1.1 TEMA DO ESTUDO ... 14 1.2 CONTEXTO ... 15 1.3 JUSTIFICATIVA ... 16 1.4 OBJETIVOS ... 19
1.5 RESUMO DO MÉTODO DE PESQUISA ... 19
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 20
2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ... 21
2.1 HISTÓRICO ... 21
2.2 MODELO TRADICIONAL DE PROCESSOS (MODELO DE CONVERSÃO) ... 22
2.3 MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ... 25
2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ... 28
2.4.1 Definição ... 28
2.4.2 Dimensão horizontal ... 29
2.4.2.1 Preparação do processo de planejamento ... 30
2.4.2.2 Coleta de Informações ... 32
2.4.2.3 Preparação dos planos ... 32
2.4.2.4 Difusão das informações ... 33
2.4.2.5 Ação ... 33
2.4.2.6 Avaliação do processo de planejamento ... 34
2.4.3 Dimensão vertical ... 35
2.4.3.1 Planejamento de longo prazo ... 36
2.4.3.2 Planejamento de médio prazo ... 37
2.4.3.3 Planejamento de curto prazo ... 39
2.5 PROGRAMAÇÃO DE RECURSOS ... 42
2.6 RESPONSABILIDADE PELO DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ... 43
3 MÉTODO DE PESQUISA ... 44
3.1 INTRODUÇÃO ... 44
3.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA UTILIZADA... 45
3.2.1 Pesquisa aplicada ... 45
3.2.2 Avaliação de resultados ... 46
3.2.3 Proposição de planos ... 46
3.2.4 Pesquisa diagnóstico ... 46
3.2.5 Avaliação formativa ... 46
3.3 FONTES DE EVIDÊNCIAS UTILIZADAS ... 47
3.3.1 Entrevista ... 48
3.3.2 Observação ... 50
3.4 ESTUDO ... 51
3.4.1 Empresa A ... 51
3.4.2 Empresa B ... 52
4 RESULTADOS DA PESQUISA ... 54
4.1 ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PCP ... 54
4.2 PRÁTICAS ASSOCIADAS AO PROCESSO DE PCP ... 54
4.2.1 Padronização do PCP... 55
4.2.2 Hierarquização do Planejamento ... 56
4.2.3 Análise e avaliação qualitativa dos processos ... 56
4.2.4 Análise dos fluxos físicos ... 57
4.2.5 Análise de restrições ... 58
4.2.6 Utilização de dispositivos visuais ... 58
4.2.7 Formalização do planejamento de curto prazo ... 59
4.2.8 Especificação detalhada das tarefas ... 60
4.2.9 Programação de tarefas reservas... 60
4.2.10 Tomada de decisão participativa ... 60
4.2.11 Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas ... 61
4.2.12 Utilização de sistemas de indicadores de desempenho ... 61
4.2.13 Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas ... 62
4.2.14 Realização de reuniões para a difusão de informações ... 63
4.3 CRITÉRIOS PARA ANÁLISE DA APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS ... 63
4.4 APLICAÇÃO DA SISTEMÁTICA DE ANÁLISE DO PROCESSO DE PCP ... 65
4.4.1 Utilização das práticas nas empresas ... 66
4.5 PONTO DE VISTA DE UMA CONSULTORA ESPECIALIZADA EM IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PCP ... 74
4.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 76
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES... 77
5.1 CONCLUSÕES ... 77
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA OUTROS ESTUDOS ... 79
6 REFERÊNCIAS ... 80
ANEXO 01 ... 82
1 Questionário referente à empresa ... 82
ANEXO 2 ... 83
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Modelo de processo tradicional (FORMOSO et al., 1999). ... 23 Figura 2.2 Modelo de processo da Construção Enxuta (FORMOSO et al., 1999). ... 26 Figura 2.3 Produção como rede de processos e operações (ISATTO et al., 2000). . 27 Figura 2.4 Ciclo de planejamento (FORMOSO et al., 1999). ... 29 Figura 2.5 Exemplo de uma WBS (FORMOSO et al., 1999). ... 31 Figura 2.6 Exemplo de uma planilha de análise de restrições (FORMOSO et al., 1999). ... 38 Figura 2.7 Exemplo de uma planilha utilizada para gerar um plano de curto prazo (last planner) (FORMOSO et al., 1999). ... 40 Figura 4.1 Exemplo de um gráfico de PPC (Utilizado nas empresas A e B). ... 71
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Práticas utilizadas nas empresas analisadas ... 66 Tabela 4.2 Exemplo de uma Tabela que aponta as causas de problemas (Utilizada nas empresas A e B). ... 71 Tabela 4.3 Sistema de indicadores (Empresa A). ... 73
LISTA DE SIGLAS
DTEC – Departamento de Tecnologia da Universidade Estadual de Feira de Santana
UEFS – Universidade Estadual de Feira de Santana JIT – Just In Time (Somente no Tempo Certo)
NORIE – Núcleo Orientado à Inovação da Edificação PCP – Planejamento e Controle da Produção
PPC – Percentual de Planos Concluídos
TQM – Total Quality Management (Administração Total de Qualidade) WBS – Work Breakdown Struture (Estrutura de Divisão do Trabalho) IRR – Índice de Remoção de Restrições
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA DO ESTUDO
Em muitos países, em vários setores, há alguns anos atrás, a competição empresarial era relativamente baixa. Os mercados, em geral, eram protegidos e prevaleciam as posições de dominação e, mesmo quando existia competição, a rivalidade era menos intensa e agressiva. Atualmente, a concorrência empresarial se intensificou de forma drástica em praticamente todas as partes do mundo e o termo competitividade vem sendo empregado no cotidiano de quase todos os setores industriais e de serviço (COELHO, 2003).
Nesta tendência, a indústria da construção civil também vem passando por importantes mudanças ao longo dos últimos anos. A globalização dos mercados, o crescente nível de exigência por parte dos consumidores, a reduzida disponibilidade de recursos financeiros e a procedente reivindicação por melhoria nas condições de trabalho, entre outros fatores, têm forçado a indústria da construção civil a mover-se buscando a melhoria de seus sistemas gerenciais (ISATTO et al., 2000).
Como em outros setores industriais, a função produção vem assumindo um papel cada vez mais estratégico na determinação do grau de competitividade das empresas construtoras. Neste contexto, o processo de Planejamento e Controle da Produção (PCP) tem papel fundamental no desenvolvimento da construção civil, visando ganhos de qualidade e produtividade (FORMOSO et al., 1999).
O custo do processo de Planejamento e Controle da Produção é relativamente baixo e muitos profissionais têm consciência da sua importância. Entretanto, poucas são as empresas nas quais este processo é bem estruturado (FORMOSO et al., 1999).
Na procura de desenvolver seus processos gerenciais, a adaptação de princípios e teorias, concretizados em outros ramos industriais, tem sido uma constante na construção civil. Algumas grandes evoluções têm sido fruto deste esforço: a pré-fabricação de componentes, com a posterior montagem no canteiro é
um exemplo típico de um avanço que se originou na indústria automobilística (KOSKELA, 1992).
Assumpção (1996) salienta que nem sempre os sistemas desenvolvidos nestes ambientes conseguem se adaptar às situações de produção encontradas na construção civil. Geralmente, essa ineficácia ocorre porque os princípios desenvolvidos em outros ambientes produtivos não foram suficientemente abstraídos e aplicados sob a consideração das peculiaridades intrínsecas do ambiente da construção civil.
1.2 CONTEXTO
Nesta realidade de desenvolvimento e adaptação da gestão da produção para a indústria da construção civil, os pesquisadores do Núcleo Orientado para Inovação da Edificação (NORIE), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), vêm desenvolvendo desde 1994 pesquisas sobre este tema. O objetivo inicial destes estudos foi desenvolver um modelo de PCP, assim como um método para sua implantação (COELHO, 2003). Este modelo foi apresentado por BERNARDES (2001) em sua tese de doutorado e tem sua fundamentação teórica fortemente baseada nos conceitos e princípios da Nova Filosofia de Produção (Construção Enxuta) e no sistema de controle Last Planner .
Adaptado de modelos e teorias desenvolvidos na Engenharia Industrial o sistema Last Planner foi desenvolvido com o propósito de aumentar a confiabilidade dos planos e proteger a produção dos efeitos da incerteza, buscando incorporar ao processo de PCP a visão de fluxo e a consideração sistemática da variabilidade. Esse sistema, por sua vez, obedece às diretrizes de hierarquização do processo de PCP (COELHO, 2003).
A presente monografia se insere neste contexto e pretende contribuir para o entendimento da maneira como o processo de Planejamento e Controle da Produção vem sendo implementado em empresas construtoras.
1.3 JUSTIFICATIVA
Formoso et al. (1999) afirma que o aumento da eficácia do processo de Planejamento e Controle passa necessariamente pela adequada consideração da natureza dos processos de produção na construção civil.
Nesta conjuntura, o planejamento do processo de produção e do processo de projeto vem recebendo grande destaque, pois a maneira tradicional de administrar empreendimentos de construção civil tem mostrado grandes falhas no que diz respeito à gestão de processos (ISATTO et al., 2000).
O sistema de produção no qual a construção civil está inserida é essencialmente composto por processos de projeto, de fabricação e de montagem. A partir da explicitação de cada um destes processos são identificados processos semelhantes, encontrados em ambientes da indústria manufatureira, e transferidos para a indústria da construção civil algumas técnicas e ferramentas utilizadas para gerenciar estes processos (COELHO, 2003).
O processo de projeto está inserido dentro dos limites do Desenvolvimento do Produto. O processo de desenvolvimento do produto inicia no momento em que ocorre a percepção de uma oportunidade de mercado e, normalmente, termina com a entrega do produto final. Em alguns casos, dependendo do tipo de produto, a assistência técnica pós-entrega integra o Processo de Desenvolvimento do Produto. Deste modo, os avanços obtidos ocorrem a partir da consideração da produção como um processo de geração de valor para seus clientes (COELHO, 2003).
O processo de fabricação consiste em produzir partes isoladas do produto. A simplificação dos produtos intermediários, obtida com o uso de técnicas de industrialização, padronização e modularização, é uma importante forma de obtenção de ganhos de eficiência neste processo.
O processo de montagem consiste na fixação dos produtos intermediários no produto final. Por ser demasiadamente grande para permitir sua movimentação, o produto final é executado em local fixo enquanto que os produtos intermediários e as equipes de execução se movimentam ao seu redor. A definição de produção como
um fluxo, possibilita avanços na racionalização deste processo. Porém, o que se observa em outras indústrias, é que o processo de Planejamento e Controle da Produção (PCP) é o ponto chave para promover ganhos de eficácia realmente significativos neste processo (COELHO, 2003).
Para Coelho (2003), o PCP cumpre papel fundamental para que seja alcançado êxito na coordenação entre as várias entidades participantes de um empreendimento. Para esse mesmo autor, o planejamento é necessário em função de diversos fatores:
a) facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando, assim, a probabilidade de atendê-los;
b) definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada interveniente do empreendimento a identificar e planejar sua parcela de trabalho;
c) desenvolver uma referência básica para os processos de orçamento e programação;
d) evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das decisões atuais;
e) aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras;
f) fornecer padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do empreendimento.
O planejamento da produção, em um grande número de empresas, limita-se à geração de orçamentos, programações e outros documentos referentes às etapas a serem seguidas durante a execução do empreendimento. Isso se deve, em parte, ao fato de que na indústria da construção, o termo planejamento é geralmente interpretado como o resultado da geração de planos, denominado, com maior correção, de programação (FORMOSO et al., 1999).
As deficiências no planejamento têm sido apontadas como causa do baixo desempenho de empreendimentos de construção. Formoso et al. (1999) aponta as causas principais da ineficácia do planejamento:
a) o PCP normalmente não é encarado como um processo gerencial, mas como o resultado da aplicação de uma ou mais técnicas de preparação dos planos e que, em geral, utilizam informações pouco consistentes ou baseadas somente na experiência e intuição dos gerentes;
b) o controle não é realizado de maneira pró-ativa e, geralmente, é baseado na troca de informações verbais entre engenheiro e mestre-de-obras, visando um curto prazo de execução, sem estabelecer vínculo com o plano de longo prazo, resultando, muitas vezes, na utilização ineficiente dos recursos ;
c) a incerteza, inerente ao processo de construção, é freqüentemente negligenciada. Isso pode ser evidenciado, principalmente, quando os planos de longo prazo são excessivamente detalhados, necessitando freqüentes atualizações;
d) com freqüência, existem falhas na implementação de sistemas computacionais para planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em um determinado ambiente organizacional sem que ocorra primeiramente a identificação das verdadeiras necessidades de seus futuros usuários ;
e) a melhoria do processo de PCP envolve não só aspectos técnicos, mas também mudanças de caráter comportamental. Tais mudanças são necessárias para que haja um efetivo envolvimento dos agentes do processo de produção no processo de planejamento. A típica visão da figura do gerente de produção como um “tocador de obras” deve ser substituída pela figura do gerente que executa com correção sua função mais básica: o planejamento e o controle da produção.
Em resumo, percebe-se que o PCP é considerado extremamente importante para o desempenho da empresa de construção, mas ao mesmo tempo, normalmente, não é implementado da forma correta de modo que cumpra todas suas funções e potencialidades.
Apesar do crescente número, no Brasil e na Bahia, de empresas de construção civil adeptas do PCP, não se sabe, aqui na Bahia, como essas empresas estão fazendo esse processo de implementação e nem os resultados coletados por elas.
1.4 OBJETIVOS
O presente trabalho tem como objetivo geral analisar a implementação do planejamento e controle da produção em empresas construtoras no estado da Bahia, baseado no modelo apresentado pelo Núcleo Orientado para Inovação da Edificação (NORIE), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Foi também definido o seguinte objetivo específico:
a) Identificar as principais características e práticas que nortearam a implementação do PCP nas empresas analisadas;
b) Identificar os principais benefícios ocasionados pelo processo de PCP nas empresas analisadas;
1.5 RESUMO DO MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa empregado no desenvolvimento desta monografia foi dividido em três etapas. A primeira delas compreendeu a realização de uma pesquisa bibliográfica. O objetivo desta etapa foi compreender a forma como a teoria trata o planejamento e controle da produção para empresas de construção civil.
As conclusões obtidas da revisão bibliográfica motivaram a realização de uma segunda etapa da pesquisa, com a realização de estudos em empresas de construção civil de Salvador e em uma empresa especializada em consultoria de PCP, também de Salvador. Os estudos, nos quais a estratégia de pesquisa utilizada foi a entrevista semi-estruturada, teve como objetivo recolher informações para a execução da Análise da Implementação do Planejamento e Controle da Produção.
A partir das informações obtidas nos estudos e das indicações encontradas na revisão bibliográfica foi realizada a terceira e última etapa da presente monografia, a Análise da Implementação do Planejamento e Controle da Produção.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Além do presente capítulo, no qual foram apresentados o tema, o contexto e a justificativa do estudo, esta monografia é composta por mais quatro capítulos.
No capítulo 2, discute-se o Planejamento e Controle da Produção, apresentando as principais definições e as dimensões utilizadas para caracterizar tal processo. Neste capítulo também é apresentada a base conceitual que fundamenta o desenvolvimento do presente trabalho.
No capítulo 3, é apresentado o método de pesquisa utilizado no trabalho. São descritos a estratégia e o delineamento da pesquisa, assim como são discutidas as principais atividades realizadas.
No capítulo 4, são apresentadas e discutidas as informações obtidas na pesquisa a partir das entrevistas realizadas em duas empresas de construção civil da cidade de Salvador.
Finalmente, no capítulo 5, são apresentadas as principais conclusões da pesquisa e são sugeridos temas para realização de novos trabalhos relacionados ao Planejamento e Controle da Produção.
2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O presente capítulo dedica-se a uma breve discussão da fundamentação teórica na qual está baseado o processo de planejamento e controle da produção e, conseqüentemente, os estudos da presente monografia.
2.1 HISTÓRICO
Ao longo dos últimos anos a indústria da construção civil brasileira tem passado por importantes mudanças. Essas mudanças são provocadas principalmente pelo aumento da competição existente no setor, recrudescimento do nível de exigência dos seus principais clientes, e a busca por melhores condições de trabalho por parte da mão de obra. Tal configuração é uma tendência internacional, de maneira que as mesmas mudanças são observadas, em maior ou menor grau, em outros setores e também em outros paises (FORMOSO et al., 1999).
No Brasil e no exterior diversos diagnósticos realizados indicam que a grande parte dos problemas que resultam em baixos níveis de eficiência e qualidade na construção civil são provenientes de problemas gerenciais. Nesta conjuntura, esforços consideráveis são feitos por parte das empresas, direcionados no sentido de introduzir no setor filosofias gerenciais mais modernas, algumas das quais desenvolvidas inicialmente em outras indústrias (ISATTO et al., 2000).
Observa-se no país, desde meados da década de 80, um forte movimento no setor no sentido de utilizar os princípios e ferramentas da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Recentemente, varias empresas do setor tentaram desenvolver sistemas de gestão da qualidade, como meio de obter um nível maior de controle sobre seus processos produtivos, e também com o objetivo final de ter certificação segundo as normas da série ISO9000 (ISATTO et al., 2000).
Isatto et al. (2000) consideram importantes os benefícios trazidos para o setor da construção civil pela filosofia do TQM, porem ela atende de forma parcial as necessidades das empresas, pois os seus conceitos e princípios não contemplam,
com a profundidade requerida, problemas relacionados à eficiência e eficácia do sistema de produção. Em virtude destas limitações e também pelo fato de que erroneamente tentou-se difundir o TQM na indústria como uma solução integral para toda a organização, esta filosofia tem sofrido um relativo desgaste entre as empresas nos últimos anos.
Desde o inicio dos anos 90, um novo referencial teórico vem sendo construído para a gestão de processos na construção civil, envolvendo o esforço de vários acadêmicos tanto no Brasil como em outros paises, tendo como objetivo adequar alguns conceitos e princípios da área da Gestão da Produção às particularidades do setor. Este novo paradigma gerencial tem recebido nomes diversos, tais como Lean Production (Produção Enxuta), World Class Manufacturing, e Nova Filosofia de Produção. Doravante chamada, neste trabalho, de Produção Enxuta.
Na verdade, as idéias deste novo paradigma nasceram no inicio da década de 50 no Japão, respaldado em duas filosofias básicas – o próprio TQM e também o
Just in Time (JIT) – o Sistema Toyota de Produção é sua aplicação mais distinta
(SHINGO, 1996). Portanto, seus conceitos e princípios básicos nasceram na própria indústria, principalmente a automotiva. No final da década de 80 passou a existir um movimento entre os principais pensadores no sentido de entender este novo paradigma, com o plano de disseminá-lo nos mais variados setores da economia (WOMACK, 1992).
No que diz respeito à Indústria da Construção Civil, o marco inicial foi a publicação do trabalho Application of the new production philosophy in construction
industry por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Center (VTT) da Finlândia,
do qual foi criado o Grupo Internacional pela Lean Construction (IGLC), empenhado na adaptação e disseminação do novo paradigma no setor em diversos paises.
2.2 MODELO TRADICIONAL DE PROCESSOS (MODELO DE CONVERSÃO)
É fundamentalmente conceitual a diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a teoria da Produção Enxuta. A mudança mais importante para a implantação do novo modelo é a admissão de uma nova forma de entender os processos (ISATTO et al., 2000).
O padrão conceitual mais difundido na construção civil costuma estabelecer a produção como um conjunto de atividades de conversão, que transforma os insumos (materiais, informação, maquinas, equipamentos, mão-de-obra) em produtos intermediários (alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (construção), conforme ilustra a figura 2.1. Por este motivo, ele é também denominado de modelo de conversão (FORMOSO et al., 1999).
Figura 2.1 Modelo de processo tradicional (FORMOSO et al., 1999).
Segundo Isatto et al. (2000) este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes características:
a) O processo de conversão pode ser subdividido em processos, que também são processos de conversão. Por exemplo, a execução da estrutura pode ser subdividida em execução de formas, corte dobragem e montagem de armaduras e lançamento de concreto;
b) O esforço de minimização do custo total de um processo em geral é focalizado no esforço de minimização do custo de cada sub-processo separadamente;
c) O valor do produto de um sub-processo é associado somente ao custo dos seus insumos. Adota-se que o valor de um produto pode ser melhorado somente através da utilização de materiais de melhor qualidade ou mão-de-obra mais qualificada.
Normalmente adotado nos orçamentos convencionais, que são divididos por produtos intermediários (pilares, paredes, louças, etc.), da mesma forma nos planos de obra, nos quais normalmente são representadas apenas as atividades de conversão. Portanto, tanto os orçamentos quanto os planos de obra geralmente representam nitidamente a seqüência de atividades que agregam valor ao produto, denominada também de fluxo de montagem de uma edificação.
Isatto et al., (2000) afirma que as principais deficiências do modelo de conversão são as seguintes:
a) Existe uma parcela de atividades que compõem os fluxos físicos entre as atividades de conversão (fluxo de materiais e de mão de obra), as quais não são explicitamente consideradas. Ao contrario das atividades de conversão, estas atividades não agregam valor. Em processos complexos, como é ocaso da construção, a maior parte dos custos são originados nestes fluxos físicos.
Por exemplo: estima-se que cerca de dois terços (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um canteiro de obras estão nas operações que não agregam valor: transporte, inspeção, retrabalhos, etc.;
b) O controle da produção e esforço de melhorias tende a ser focado nos subprocessos individuais e não no sistema de produção como um todo. Uma excessiva ênfase em melhorias nas atividades de conversão principalmente através de inovações tecnológicas, pode deteriorar a eficiência dos fluxos e de outras atividades de conversão, limitando a melhoria da eficiência global.
Por exemplo: a introdução de um novo sistema de vedações verticais em uma obra no lugar da alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da atividade execução de paredes, mas pode ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficiência do processo como um todo, se não houver uma redução significativa no tempo gasto em atividades que não agregam valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipes subseqüentes, etc.
c) A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar na produção, com grande eficiência, de produtos que são inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os requisitos tanto dos clientes finais como internos.
Por exemplo: pode-se produzir um edifico de apartamentos com grande eficiência, mas que não tem valor de mercado por não atender aos requisitos de potenciais compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode executar com eficácia o desempenamento perfeito da superfície de concreto das lajes, o que, ao invés de facilitar o trabalho das equipes subseqüentes (clientes internos), vai dificultá-lo, pois existe a necessidade de aderência entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso a ser colocado.
2.3 MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
O modelo de processo da Construção Enxuta admite que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo composto por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção (figura 2.2). O transporte, a espera, a inspeção e o retrabalho são atividades que não agregam valor, sendo por esta razão chamadas de atividades de fluxo (ISATTO et al., 2000).
A atividade de processamento, nem sempre, agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um processo e existe a necessidade de retrabalho, quer dizer que as atividades de processamento foram realizadas sem agregar valor.
E notório que os itens listados nos orçamentos convencionais e nos planos de obra implicitamente contêm as supracitadas atividades de fluxo. Mas, o fato de que as mesmas não são evidenciadas prejudica a sua percepção e dificulta a gestão da produção (ISATTO et al., 2000).
Outro aspecto que caracteriza os processos na Construção Enxuta é a geração de valor. Vinculado à satisfação do cliente a idéia de valor não é inerente à execução de um processo. Portanto, o processo só gera valor quando as atividades de processamento transformam as matérias primas ou partes nos produtos solicitados pelos clientes, internos ou externos.
Figura 2.2 Modelo de processo da Construção Enxuta (FORMOSO et al., 1999).
Segundo Formoso et al. (1999) o modelo de processo da figura acima pode ser aplicado não só a processos, que têm um caráter físico, mas também a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. No caso de processos gerenciais, ao invés de materiais, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeção de informações (fluxo de informações).
Por exemplo: no processo de projeto os principais dados de entrada são as informações relativas às necessidades dos clientes e as características do terreno, que após sucessivas atividades, são transformadas no projeto (arquitetônico, estrutural, instalações, etc.).
Alem do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e informações, há um outro tipo de fluxo na produção que necessita ser devidamente gerenciado, chamado de fluxo de trabalho. Este fluxo trata do conjunto de operações realizadas por cada equipe no canteiro de obras. Nesta conjuntura, a operação refere-se ao trabalho realizado por equipes ou máquinas. A diferença entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operações) num sistema de produção é mostrada na figura 2.3. É importante salientar que algumas operações podem estar fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manutenção de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algumas atividades do processo não envolvem operações, como é o caso de espera (estocagem) de materiais (ISATTO et al., 2000).
Figura 2.3 Produção como rede de processos e operações (ISATTO et al., 2000).
O modelo tradicional de conversão não é necessariamente errado. Podendo ser aplicado a sistemas de produção relativamente simples, voltados apenas para um processo de conversão. O modelo de conversão passou a não representar adequadamente os sistemas de produção quando estes se tornaram mais complexos e os mercados mais competitivos. A complexidade aumenta a parcela de atividades de fluxo no sistema de produção, exigindo que seja dada a devida atenção às mesmas. A competição aumenta o nível de exigência dos clientes, requerendo uma maior atenção nos clientes na gestão de processos.
2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Através de técnicas e ferramentas os princípios da Construção Enxuta podem ser introduzidos nas empresas construtoras, e o planejamento e controle da produção é uma delas. Nos últimos anos, alguns importantes avanços no planejamento e controle da produção (PCP) em empresas de construção têm sido apresentados pela bibliografia da área, principalmente através da aplicação do método Last Planner (planejamento de curto prazo) de controle de produção (KUREK et al., 2005).
Os fundamentos teóricos do PCP, ao contrário de muitos programas de melhoria, têm sua base justamente alicerçada no aprendizado. A tomada de decisão, o controle e o replanejamento são sempre realizados utilizando dados e indicadores coletados durante o processo anterior, e visam sempre a melhoria, baseados na aprendizagem, tentando entender os reais motivos de problemas ocorridos para que estes não venham a acontecer de novo, mantendo assim uma postura pró-ativa frente aos problemas (BERNARDES, 2001).
2.4.1 Definição
Existem muitas definições de planejamento na literatura. Segundo Formoso et al. (2001), planejamento é um processo gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle. Assim, pode-se afirmar que não existe a função controle sem planejamento e que o planejamento é praticamente inócuo se não existe controle.
2.4.2 Dimensão horizontal
Bernardes (2003) salienta que o processo de planejamento e controle da produção pode ser representado através de duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A primeira refere-se às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado, e a segunda, a como essas etapas são vinculadas entre os diferentes níveis gerenciais de uma organização.
A dimensão horizontal do processo de planejamento envolve cinco etapas: (a) planejamento do processo de planejamento; (b) coleta de informações; (c) preparação de planos; (d) difusão da informação; e (e) avaliação do processo de planejamento. Figura 2.4 (Bernardes, 2003).
De caráter intermitente a primeira e a ultima fases do ciclo ocorrem em intervalos de tempo específicos na empresa construtora. Marcados por ocasião do lançamento de empreendimentos novos, finalização da construção ou de alguma etapa importante da obra. As fases intermediarias formam um ciclo que sucede continuamente durante toda a etapa de produção (FORMOSO et al.1999).
Figura 2.4 Ciclo de planejamento (FORMOSO et al., 1999).
Existe um ciclo de replanejamento no processo de planejamento apresentado na Figura 2.4, que se inicia com a coleta de informações sobre o sistema que está sendo controlado. Essas informações são processadas na etapa de preparação dos planos e difundidas para os intervenientes que delas necessitam.
As ações (etapa AÇÃO do processo) que possibilitem o cumprimento das metas fixadas são geradas a partir dessas informações. Novas informações sobre o sistema controlado são coletadas, com o objetivo de identificar os possíveis desvios nas metas dos planos e suas causas. Novamente as informações são processadas, e os planos são reformulados e difundidos (BERNARDES, 2003).
Segundo Formoso et al. (1999), das etapas do processo de planejamento apresentadas na Figura 2.4, nas empresas construtoras, praticamente inexistem a primeira e a ultima, e a restantes são desenvolvidas de forma deficiente. É muito comum encontrar planos formais, preparados pelo pessoal do escritório central, decorando as paredes do escritório do canteiro. Bernardes (2003) salienta que isso ocorre devido o seguintes motivos: (a) a obra é executada e coordenada através de um planejamento de curto prazo realizado pelo gerente de produção, em períodos diferentes dos planos formais; (b) os responsáveis pelo planejamento encontram dificuldades na atualização dos planos, visto que as mesmas não dispõem de informações do canteiro de obras para a retroalimentação do planejamento, e para atualizar planos muito detalhados é necessário um grande esforço; (c) falta integração entre os diferentes níveis de decisão do planejamento.
2.4.2.1 Preparação do processo de planejamento
Formoso (1999) afirma que nesta etapa são definidos procedimentos e padrões a serem adotados na execução do processo de planejamento. Das inúmeras definições feitas nesta etapa do processo advém a necessidade de uma análise profunda das condições que influenciam as atividades do processo. Estas condições podem ser identificadas no ambiente em que a empresa se insere e na sua forma de atuação neste meio. Entre as decisões tomadas neste estágio destacam-se (FORMOSO et al., 1999):
a) Definição dos principais envolvidos no planejamento e controle e das responsabilidades de cada um.
b) Níveis hierárquicos a serem adotados e periodicidade dos planos a serem gerados, uma maneira de se estabelecer uma vinculação de forma hierarquizada da metas dos vários planos adotados para o planejamento da obra é através da utilização de Work Breakdown Struture (WBS, também chamada de Estrutura de Divisão do Trabalho, que é mostrada na Figura 2.5).
Figura 2.5 Exemplo de uma WBS (FORMOSO et al., 1999).
c) Nível de detalhe em cada nível de planejamento e critérios para subdivisão do plano em itens.
d) Técnicas e ferramentas de planejamento a serem empregadas. Nesta etapa, são também tomadas algumas decisões iniciais relativas à produção, as quais condicionam a realização do planejamento nos seus vários níveis, como a definição do plano de ataque à obra e a identificação de restrições à realização das principais atividades.
2.4.2.2 Coleta de Informações
São coletadas, nessa segunda etapa, as informações necessárias para a realização do planejamento. Incluem, geralmente, informações como contratos, plantas, especificações técnicas, descrições das condições do canteiro e das condições ambientais, tecnologia a ser utilizada na construção, viabilidade da terceirização ou não de processos, índices de produtividade do trabalho, dados de equipamentos a serem utilizados e metas estabelecidas pela alta gerência. O processo de reunião de informações continua, mesmo iniciada a construção, porém a partir desse ponto com foco nos recursos consumidos e nas metas alcançadas ( BERNARDE, 2003).
Bernardes (2003) afirma que essa fase é válida para a redução da incerteza. Devendo procurar separar, de forma sistemática, as informações necessárias à execução do processo produtivo. Todavia, a maior falha dessa fase é o fato de que a incerteza normalmente não é considerada.
2.4.2.3 Preparação dos planos
É a etapa que, normalmente, recebe a maior atenção dos responsáveis pelo planejamento em empresas de construção (BERNARDES, 2003). Esta atenção está ligada ao fato de que, neste momento, é forjado o produto do processo de planejamento, ou seja, o plano de obra. Formoso et al. (2001) afirma que durante muito tempo ouviram-se intermináveis discussões acerca de qual a melhor técnica a ser utilizada na elaboração de um plano de produção. Entretanto, ao se conhecer a natureza do processo de planejamento e controle, conclui-se que diversas técnicas podem ser utilizadas simultaneamente. Cada uma delas revela-se mais ou menos eficiente em função do tipo de obra, do nível de plano a ser elaborado, da habilidade dos responsáveis e de outros fatores que vão além da sua natureza.
2.4.2.4 Difusão das informações
Para Bernardes (2003) essa etapa apresenta três principais problemas. O primeiro trata do fato de que algumas pessoas podem se sentir lesadas com os resultados alcançados pelo planejamento, criando obstáculos à sua implementação. O segundo trata da grande quantidade de informações organizadas em um formato não adequado. O terceiro trata da existência, habitual, de dois sistemas de informações paralelos para o gerenciamento do empreendimento. Sendo formal no nível tático, situado no escritório da empresa e tendo efeito limitado na execução da obra. No nível operacional, situado no canteiro de obras, existem um sistema informal e um de decisão que ditam, no curto prazo, a execução dos serviços.
O responsável pelo planejamento produz um plano geral da construção no nível tático. Esses planos são muito detalhados, sendo utilizados para a realização de estudos de viabilidade, instrumento de contratação, entre outros. No nível operacional os planos são produzidos pela gerencia operacional da obra, informalmente, utilizando os planos desenvolvidos no nível tático como referencia para suas decisões de curto prazo (FORMOSO et al., 1999).
A informação deve ser preparada de acordo com as necessidades dos usuários da mesma. O responsável pela difusão da informação deve contar com a ajuda dos usuários da informação para identificar as mais importantes no seu processo decisório (BERNARDES, 2003).
2.4.2.5 Ação
Durante essa fase o processo da produção é controlado e monitorado, e os planos são atualizados e relatórios sobre o desempenho da produção são preparados a partir dessas informações (FORMOSO et al., 1999). Algumas situações inesperadas ocorrem depois que o plano do empreendimento está preparado e também quando ele já se encontra em fase de execução. Para resolver essas situações é necessário que o gerente da obra desenvolva as funções de
controle e monitoramento. Assim, o gerente manterá sua atenção em três tipos de riscos: risco conceitual – resultado de uma formulação incorreta de um problema; risco administrativo – resultado de um erro da administração ao implementar a solução de algum problema; risco ambiental – resultado de uma mudança ambiental não prevista, podendo ocasionar desvios até mesmo em planos bem formulados (BERNARDES, 2003).
Dando a devida atenção a esses riscos, o responsável pelo planejamento de uma empresa construtora pode eliminar a incerteza ou minimizar seus efeitos nocivos.
2.4.2.6 Avaliação do processo de planejamento
Segundo Formoso et al. (1999) o processo de planejamento deve ser avaliado de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou para um mesmo empreendimento, quando for relativamente longo o seu período de execução. Para tornar possível tal avaliação, é necessária a utilização de indicadores de desempenho, não só da produção propriamente dita, mas também do próprio processo de planejamento. É necessário definir a periodicidade dos ciclos de avaliação, de forma a detectar falhas nas diversas etapas, criando-se, assim, possibilidades de melhorias. Ciclos muito curtos podem definir tomadas de decisão pouco amadurecidas, enquanto ciclos muito longos podem resultar numa inércia que tende a gerar desmotivação nos envolvidos. As características próprias da empresa, da obra e dos intervenientes precisam ser avaliadas para o dimensionamento destes ciclos.
2.4.3 Dimensão vertical
Todos os níveis gerenciais da organização devem realizar o planejamento e integra-lo de maneira a mantê-los harmônicos uns com os outros. O processo construtivo é incerto, por isso, é importante que os planos sejam preparados em um grau de detalhe adequado e em cada nível apropriado (FORMOSO et al. 1999).
O grau de detalhe varia com o horizonte de planejamento, aumentando com a proximidade da implantação. Planos muito detalhados podem se mostrar ineficientes diante de uma situação de alta incerteza, necessitando de um esforço grande para atualizá-los.
Bernardes (2003) define incerteza como a diferença entre a quantidade de informações necessárias para o desenvolvimento de uma determinada atividade e a quantidade de informações disponíveis. A incerteza sobre a execução de uma atividade aumenta com o aumento do horizonte necessário para a implementação de um determinado plano. Quando da manifestação da incerteza o planejamento deve ser ajustado para garantir a continuidade da execução do trabalho de maneira eficiente.
Uma forma de absolver a incerteza é assegurar flexibilidade para a tomada de decisão por meio do aumento de recursos. Contemplando um custo adicional que deve ser calculado no processo de orçamento e analises de viabilidade do empreendimento.
Uma outra maneira de trabalhar com os efeitos da incerteza é através do uso de buffers. Que é como um estoque de tempo, capacidade, materiais ou produto inacabado que possibilita a execução das operações no canteiro de obras, no caso de algum problema interferir no andamento normal daquelas atividades planejadas (FORMOSO et al., 1999).
De acordo com o grau de incerteza existentes nos planos os buffers são preparados. Caso a incerteza seja baixa os buffers podem ser reduzidos e os planos podem passar por um maior detalhamento.
Cada nível de planejamento requer graus de detalhes diferentes, e devem ser utilizadas ferramentas consistentes para elaborá-los entre os diferentes níveis hierárquicos da empresa (FORMOSO et al., 1999).
Para Bernardes (2003) existem três divisões na dimensão vertical: estratégico, tático e operacional. No nível estratégico, são definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem alcançadas em determinado intervalo de tempo. As decisões tomadas, neste nível, para a preparação dos planos são relacionadas a assuntos de longo prazo. São enumerados os meios e suas limitações para que essas metas sejam alcançadas, no nível tático. No nível operacional é selecionado o curso das ações através das quais as metas são alcançadas. As decisões citadas acima se referem à produção da empresa.
2.4.3.1 Planejamento de longo prazo
O plano destinado a um longo prazo de execução deve apresentar um baixo grau de detalhes, devido à incerteza existente no ambiente produtivo (FORMOSO et al., 1999). O plano gerado nesse nível é chamado de plano mestre, sendo utilizado para facilitar a identificação dos objetivos mais importantes do empreendimento.
O plano mestre deve descrever todo o trabalho que deve ser executado através de metas gerais. Esse plano se destina a alta gerência. A mantendo informada sobre as atividades que estão sendo realizadas (BERNARDES, 2003).
O plano de longo prazo também é utilizado como base para o estabelecimento de contratos, fornecendo um padrão de comparação no qual o desempenho do empreendimento é monitorado. Tal sua importância que poucos construtores se aventuram a iniciar a obra sem o preparar, mesmo que a preparação ocorra de maneira precária.
2.4.3.2 Planejamento de médio prazo
O Planejamento de Médio Prazo destaca-se por possuir objetivos predominantemente táticos. Obedecendo aos limites impostos pelo Planejamento de Longo Prazo, neste nível os gerentes devem estar envolvidos em garantir os meios para atingir os objetivos estratégicos do empreendimento. O Planejamento de Médio Prazo é elaborado para permitir que o gerente possa identificar e selecionar a partir do plano de longo prazo quais os trabalhos deverão ser executados nas semanas seguintes. Após a determinação de quais atividades serão executadas, cabe ao gerente tomar as providências necessárias para que essas atividades possam ser realmente executadas, ou ainda, realizar a reprogramação daquelas atividades que não estão prontas para serem conduzidas (FORMOSO et al., 1999; BERNARDES, 2003).
É comum haver muitas variações entre os procedimentos adotados por diferentes empresas neste nível de planejamento. Assim sendo, pode-se utilizar horizontes de planejamento de 4 semanas, com ciclos de controle de 1 semana, para obras rápidas ou com alta incerteza. Por outro lado, pode-se utilizar horizontes de planejamento de até 4 meses, com ciclos de replanejamento mensais, para obras lentas ou com baixo grau de incerteza. Contudo, uma característica é comum a todos os tipos de Planejamento de Médio Prazo: o horizonte de planejamento é sempre maior que o ciclo de controle (FORMOSO et al., 1999).
O planejamento de médio prazo é móvel, sendo por esta razão denominado
Lookahead Planning (planejamento olhando para frente) para caracterizar a forma
com que o planejador deve executar as funções deste nível.
No Planejamento de Médio Prazo considera-se uma janela móvel de tempo, dentro da qual os pré-requisitos das tarefas vão sendo gradativamente satisfeitos, com o objetivo de garantir as condições necessárias à realização das mesmas. Neste nível, os processos de produção definidos no plano mestre são detalhados e segmentados nos lotes em que deverão ser executados, de acordo com o zoneamento definido (FORMOSO et al., 1999).
Neste nível de planejamento ocorre uma das principais etapas de proteção da produção previsto no sistema de controle Last Planner: a análise de restrições.
Esta etapa dá início à proteção da produção através do processo de seleção e disponibilização de um estoque de pacotes de trabalho executáveis. Estes pacotes são executáveis por não possuírem nenhum tipo de restrição à sua execução, estando liberados, portanto, para serem inseridos no Planejamento de Curto Prazo (ALVES, 2001; BERNARDES, 2003).
De maneira geral, o mecanismo de análise de restrições (Figura 2.6) permite que as necessidades de execução do empreendimento sejam devidamente analisadas antecipadamente e que os recursos sejam puxados a partir da identificação destas necessidades. Este procedimento, por sua vez, faz do Last
Planner um sistema de produção puxado, adequado a ambientes de grande
incerteza associada. Tanto o conceito de “puxar” como o de “remover restrições” utilizados no Last Planner possuem estrita relação com aqueles empregados no Sistema Toyota de Produção, sendo respectivamente análogos a “produção puxada” e “parar a produção” até que os problemas sejam removidos (FORMOSO et al., 1999).
2.4.3.3 Planejamento de curto prazo
O Planejamento de Curto Prazo tem como principal função a designação dos pacotes de trabalho às equipes de produção, negociando e decidindo junto com o responsável pelas equipes (mestre-de-obras, encarregados, empreiteiros ou até mesmo com cada líder de equipe) as tarefas que devem ser executadas no próximo período, sua seqüência, carga de trabalho e prazos de execução de cada pacote de trabalho (BERNARDES, 2001).
Segundo Bernardes (2001) o Planejamento de Curto Prazo possui objetivos operacionais. Neste nível de planejamento aplica-se o mecanismo da shielding
production (produção protegida). A proteção da produção tem como objetivo
aumentar a confiabilidade de previsão do planejamento e a redução da incerteza relacionada à execução dos trabalhos, produzindo planos passíveis de serem atingidos, através da liberação para a execução, somente de pacotes que tenham seus requisitos de precedência satisfeitos (por exemplo, material no canteiro, mão-de-obra disponibilizada, tarefas antecedentes completadas).
O comprometimento dos responsáveis pela elaboração do plano de curto prazo é de grande importância para a sua implementação de forma eficaz. Os planejadores devem estar comprometidos e somente selecionar pacotes de trabalho que sejam passiveis de serem executados. Além disso, deve existir o compromisso de cumprimento do pacote de trabalho por parte da equipe designada. O comprometimento deve ocorrer durante a reunião de Planejamento de Curto Prazo, quando são negociados os pacotes, baseados no estado atual de execução do empreendimento, nas datas impostas pelo plano mestre e nas capacidades de execução das equipes (BERNARDES, 2001).
Além da designação dos pacotes de trabalho às equipes de trabalho, no curto prazo ocorre uma importante etapa do processo de controle (Figura 2.6). Durante a reunião de execução, além de programar novos pacotes de trabalho, o responsável pelo processo de planejamento deve realizar a conferência da execução dos pacotes programados no período anterior. Este procedimento inclui verificar se as equipes de execução cumpriram como planejado os pacotes a elas
designados. Caso o pacote de trabalho não tenha sido executado totalmente ou tenha sido executado de forma diferente ao inicialmente planejado, devem ser investigadas e registradas as causas que levaram ao não cumprimento dos pacotes de trabalho. Este procedimento busca garantir que não ocorra a propagação da variabilidade para frente do processo de produção (BERNARDES, 2001).
Figura 2.7 Exemplo de uma planilha utilizada para gerar um plano de curto prazo (last planner) (FORMOSO et al., 1999).
A coleta do indicador denominado Percentual de Planos Concluídos (PPC), calculado através da razão entre os pacotes de trabalho completados e a quantidade total de pacotes planejados para o intervalo de tempo considerado, também é uma das principais funções do escopo de execução deste nível de planejamento. Juntamente com a análise das causas do não cumprimento dos pacotes, constitui e deve ser encarado como um procedimento rígido de execução deste nível de planejamento (BERNARDES, 2003).
Na elaboração dos planos de curto prazo, alguns requisitos necessitam ser rigorosamente cumpridos para assegurar a eficácia destes planos. Essas exigências
devem ser realizadas para que se possa garantir a programação de tarefas passíveis de serem atingidas. Dessa forma, deve-se especificar as tarefas de acordo com requisitos de qualidade específicos. Bernardes (2003) define e cita estes requisitos com segue:
a) definição: os pacotes de trabalho devem estar suficientemente especificados para a identificação clara do tipo e quantidade de material a ser utilizado, sendo possível identificar claramente seu término;
b) disponibilidade: os materiais necessários à execução das tarefas devem estar disponíveis quando os mesmos forem solicitados;
c) seqüenciamento: os pacotes de trabalho devem ser selecionados observando a construtibilidade do empreendimento e dentro de uma ordem necessária para garantir a continuidade de trabalho das equipes de produção;
d) tamanho: o tamanho dos pacotes designados para determinada equipe no horizonte planejado deve corresponder à capacidade produtiva desta equipe;
e) aprendizagem: os pacotes que não forem completados nas semanas anteriores àquela de programação dos planos, devem ser analisados e suas reais causas de atraso devem ser identificadas, de forma a estabelecer, com base na aprendizagem, pacotes passiveis de serem atingidos.
Segundo Formoso et al. (1999), as principais atividades envolvidas neste nível de planejamento são as seguintes:
(a) coletar informações: as informações utilizadas neste nível provêm do plano de médio prazo e do plano de curto prazo do período anterior;
(b) preparar e difundir o plano de curto prazo – conforme descrito acima o plano de curto prazo contem a designação dos pacotes de trabalho as equipes responsáveis pela execução, e portanto devem ser difundidos entre os responsáveis por estas equipes.
(c) coletar indicadores: conforme descrito acima, normalmente são coletados os indicadores PPC e causas responsáveis pelo não cumprimento dos planos.
(d) difundir programação: a programação deverá ser difundida para o setor de suprimentos, para que o mesmo tenha condições de repor os estoques nos prazos previstos.
2.5 PROGRAMAÇÃO DE RECURSOS
Os recursos devem ser gerenciados nos três níveis de planejamento apresentados, sendo programados em momentos específicos durante a execução do empreendimento (FORMOSO et al., 1999).
Os recursos classe 1 são aqueles cuja programação de compra, aluguel e/ou contração deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo, caracterizando-se, normalmente, por longo ciclo de aquisição e baixa repetitividade desse ciclo. O lote de compra corresponde, geralmente, ao total da quantidade de recursos a serem utilizados (BERNARDES, 2003).
Os recursos classe 2 caracterizam-se, geralmente, por um ciclo de aquisição inferior a 30 dias e por uma média freqüência de aquisição. Os lotes de compra são, normalmente, frações da quantidade total. Os recursos classe 3 caracterizam-se, geralmente, por pequeno ciclo de aquisição e alta freqüência de aquisição. Os lotes de aquisição são geralmente muito pequenos em relação à quantidade total utilizada ao longo do período de produção. Programar estes recursos significa informar, com baixo grau de incerteza, o departamento de compras ou o departamento de recursos humanos das datas em que devem ser disponibilizados (FORMOSO et al., 1999).
2.6 RESPONSABILIDADE PELO DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO
A avaliação do processo de planejamento e controle da produção (PCP) é realizada ao final de cada ciclo de execução de empreendimento, ou mesmo durante a execução do mesmo empreendimento se este tiver longo período de execução. Esta avaliação pode ser realizada com base na percepção dos principais intervenientes envolvidos com o processo de PCP e também a partir dos indicadores coletados durante o processo (FORMOSO et al., 1999).
Cabe ao gerente garantir que esta avaliação seja retro-alimentada para o próximo ciclo de planejamento. Desta forma pode-se impedir que eventuais problemas ocorridos se propaguem durante a execução do empreendimento, possibilitando a empresa ter um posicionamento pró-ativo frente às dificuldades encontradas.
A avaliação do PCP é constituída de duas etapas: a identificação dos problemas durante o período e o desenvolvimento de alternativas para a resolução dos problemas identificados. Além dos problemas, também devem ser analisadas as decisões tomadas durante o processo de PCP, bem como as conseqüências destas decisões, e quando identificada nova necessidade de tomada de decisão, deve-se proporcionar meios de garantir que estas decisões sejam realmente implantadas (BERNARDES, 2001).
3 MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo são apresentadas as várias etapas que compõem o método de pesquisa da presente monografia. São discutidos a estratégia de pesquisa utilizada, os métodos e ferramentas utilizadas na coleta de dados, bem como os procedimentos adotados no processamento e na análise dos mesmos.
3.1 INTRODUÇÃO
A realização de uma pesquisa pressupõe uma série de escolhas e decisões a serem tomadas antes do início e no decorrer da pesquisa. Várias destas decisões estão relacionadas à forma na qual dados e teoria serão utilizados e relacionados, de maneira a atender as características empíricas e objetivas da ciência (ROESCH, 199).
O planejamento e o projeto de uma pesquisa são importantes pontos a serem observados e utilizados na determinação da relação entre dados coletados e teoria utilizada. A determinação prévia dos dados que devem ser coletados, bem como a determinação da forma como estes dados devem ser analisados, também se destacam como decisões essenciais no processo de obtenção de evidências, visando responder às questões básicas de uma pesquisa. Do mesmo modo, estas escolhas são essenciais à determinação da estratégia de pesquisa mais adequada ao tipo de problema enfrentado (MARCONI e LAKATOS, 2006).
3.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA UTILIZADA
Para Yin (2001) citado por Coelho (2003) são três condições que diferenciam os tipos de estratégia de pesquisa:
a) o tipo de questão a ser respondida;
b) a extensão de controle que o pesquisador tem sobre o objeto pesquisado; e
c) o grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos contemporâneos.
Destas três condições a mais importante é o tipo de questão a ser respondida, porém, o fundamental na escolha da estratégia de pesquisa é a combinação destas três condições ao tipo de problema que se pretende investigar. Contudo, nesta visão, deve ser ressaltado o cuidado a ser tomado na classificação dos tipos de estratégias de pesquisa.
Como tipos de estratégias de pesquisas podemos citar os definidos logo abaixo.
3.2.1 Pesquisa aplicada
Segundo Roesch (1999), a pesquisa aplicada deve incluir uma preocupação teórica, embora constitua uma possibilidade interessante, dificilmente é utilizada num projeto de prática profissional, que se atém normalmente a problemas específicos de organizações. Alguns exemplos de projetos que poderiam ser desenvolvidos nesta categoria são: fatores psicológicos dos acidentes de trabalho: explicações para a rotatividade da mão-de-obra: absenteísmo: motivação no trabalho.
3.2.2 Avaliação de resultados
Avaliar significa atribuir valor a alguma coisa. Sendo necessário estabelecer critérios de avaliação claros e definir do ponto de vista de quem será feita a avaliação. Avaliar envolve sempre uma comparação. A comparação pode ser feita entre uma situação anterior e posterior à utilização de determinado sistema ou plano. Por exemplo, um estudo pode ser formulado para avaliar o desempenho dos funcionários antes e depois de um programa de treinamento (ROESCH, 1999).
3.2.3 Proposição de planos
É um estudo em que o propósito é apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar problemas organizacionais. Alguns visam burocratizar e controlar sistemas: outros buscam maior flexibilidade. Um exemplo é o de um projeto que propõem um Sistema de Avaliação Contínua do Treinamento do Centro X, tendo em vista a melhoria do serviço e atendimento do serviço e atendimento a reclamações dos usuários (ROESCH, 1999).
3.2.4 Pesquisa diagnóstico
Pesquisas que visam ao diagnóstico de uma situação organizacional normalmente não acarretam um custo muito alto, mas são dificultadas dado o problema de confidencialidade dos dados ou desconfiança do diretor da empresa em abrir informações para o pesquisador. Este tipo de pesquisa apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permite não só o diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas (ROESCH, 1999).
Roesch (1999) afirma que a avaliação formativa é uma classificação para pesquisas em organizações e o seu propósito é melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. Normalmente, implica um diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação; por isso requer certa familiaridade com o sistema e, idealmente, a possibilidade de implementar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos.
São diversas as possibilidades. Em grandes organizações podem ser feitas pesquisas visando normalmente a uma área especifica como Avaliação de Desempenho, ou Treinamento, ou Recrutamento e Seleção. O tipo de reformulação apresentada varia desde detalhes operacionais até mudanças mais abrangentes (ROESCH, 1999).
O presente trabalho insere-se na categoria de pesquisa diagnóstico, pois fará uma análise do processo de planejamento e controle da produção de duas empresas de construção civil, sem, entretanto, apresentar sugestões.
3.3 FONTES DE EVIDÊNCIAS UTILIZADAS
Segundo Yin (2001) citado por Coelho (2003), a escolha das fontes de evidência deve-se basear em três princípios básicos que, se corretamente observados, contribuem para aumentar a confiabilidade, a validade e a representatividade de uma pesquisa. São eles:
a) uso de múltiplas evidências – permite ao pesquisador captar diferentes aspectos do objeto de estudo. Porém, a utilização de múltiplas evidências tem como principal razão a necessidade de se criarem diferentes linhas de investigação, que tenham convergência em direção à resposta das questões a que o estudo se propõe responder;
b) criação de banco de dados – tem como objetivo a recuperação posterior de dados úteis e importantes para as conclusões do estudo. A rastreabilidade de dados também contribui para a validade da pesquisa;
