O PARADOXO DA PRODUTIVIDADE SOB A ÓTICA DO
PENSAMENTO SISTÊMICO
Marcelo Antoniazzi Porto
Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção / Universidade Federal do Rio Grande do Sul -PPGEP / UFRGS - Praça Argentina, 9 - Sala 405 - CEP 90.040-020 - Porto Alegre, RS, Brasil
ABSTRACT
Skinner’s 1986 HBR article, “The Productivity Paradox”, addresses an important issue which continues to be experienced by many companies: the apparent paradox of little competitive returns - or even negative ones - after so hard productivity improvement efforts. Organizational life is full up of such paradoxes. Men’s linear and non-systemic view of events which interact systemically leads companies to symptomatic solutions applied to the detriment of fundamental ones. In this article, some key points on Skinner’s “story telling” about the productivity paradox are “translated” to a more technical language, yet descriptive, which gives us a systemic view of the issue through circular causal relationships. Such language, systems thinking, is gaining momentum and its tools - like causal loop diagrams and archetypes - are proving helpful to unfold complex chronic issues into appropriate leveraging actions. The process of “translation” to the systems thinking language is illustrated through the use of such tools in some examples. The author hopes this article helps showing one can change his or her ordinary ways of thinking about complex issues.
Keywords: systems thinking, productivity paradox, cost-quality trade-off
1 INTRODUÇÃO
Wickham Skinner, pioneiro na área de estratégia de produção, escreveu um artigo intitulado The Productivity Paradox (1986) motivado pelo aparente paradoxo vivenciado por inúmeras empresas americanas na tentativa de recuperar margens competitivas afetadas severamente no final dos anos 70.
“Os esforços quase heróicos dos fabricantes americanos para recuperar uma margem competitiva através de melhorias de produtividade têm sido decepcionantes. Pior, os resultados desses esforços têm sido paradoxais. Quanto mais arduamente essas companhias lutam pela produtividade, mais ilusórios eles se tornam.” (SKINNER, 1986, p. 55)
O paradoxo da produtividade abordado por Skinner, há uma década, é ainda experimentado por diversas empresas que entendem, segundo uma visão linear e não-sistêmica, estar em uma “maior produtividade” a solução para a retomada de sua competitividade. Ocorre que a relação “produtividade × competitividade” não é linear (vide figura 1) e estes elementos integram estruturas sistêmicas cujos princípios de
funcionamento não são respeitados pelas pessoas envolvidas, quer seja por conveniência, quer seja por não perceberem a sua existência (vide tabela 1).
Figura 1 - Relação linear em que “produtividade causa competitividade”
1. Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem; 2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste; 3. O comportamento melhora antes de piorar; 4. A saída fácil geralmente nos conduz de volta; 5. A cura pode ser pior que a doença;
6. Mais rápido significa mais devagar;
7. Causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e no espaço;
8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados - mas as áreas de maior alavancagem são
9. Você pode ter seu bolo e também comê-lo - mas
10. Dividir-se um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos; e 11. Não há culpa.
Tabela 1 - As leis do pensamento sistêmico (SENGE, 1990, p. 57-67)
Este artigo apresenta o uso do “pensamento sistêmico”, através de algumas de suas ferramentas - diagramas de comportamento ao longo do tempo, diagramas de enlace causal e arquétipos, na “tradução” de questões importantes apresentadas por Skinner (1986) sobre o paradoxo da produtividade. Ilustra-se a não-linearidade da relação produtividade × competitividade e a interação sistêmica entre elementos envolvidos nessa focalização de esforços em programas de melhoria de produtividade. Objetiva-se mostrar alguns dos aspectos fundamentais do artigo de Skinner (1986) sob uma ótica sistêmica, utilizando-se uma linguagem que permite mudarmos nossa maneira tradicional de percebermos questões complexas.
2 PENSAMENTO SISTÊMICO
“As construções sujeito-verbo-objeto da maioria das linguagens ocidentais (onde A causa B) torna difícil falar sobre circunstâncias nas quais A causa B, enquanto B causa A, e ambos, continuamente, inter-relacionam-se com C e D.” (SENGE, 1994, p. 88)
Infelizmente, a maioria das situações de interesse gerencial ou em nível de corporação, vivenciada por qualquer organização, é oriunda de estruturas sistêmicas cujas relações de causa e efeito estão intimamente conectadas de forma circular, não-linear. Este é o caso, como será ilustrado a seguir, da situação paradoxal experimentada por muitas das empresas que buscam resultados competitivos melhores através de ganhos de produtividade. Dentro deste contexto é que se faz necessária a utilização de uma linguagem que possa comunicar as complexidades e interdependências inerentes às estruturas sistêmicas, a linguagem do pensamento sistêmico.
No uso do pensamento sistêmico como linguagem, são utilizadas ferramentas de pensamento dinâmico, estrutural e computacionais (KIM, 1995). Neste artigo, serão apresentadas as ferramentas de pensamento dinâmico, por serem aquelas utilizadas na
“tradução” de uma narração, na forma como estamos acostumados a nos comunicar, para o nível seguinte, mais técnico, que ilustra as relações causais circulares (KIM, 1997).
2.1 Diagrama de Comportamento ao Longo do Tempo
O “diagrama de comportamento ao longo do tempo” ilustra o comportamento de uma ou mais variáveis em função do tempo. Apesar dos comportamentos poderem ser ilustrados de forma independente, sua representação em um mesmo gráfico permite melhor compreensão de como tais variáveis se inter-relacionam.
O gráfico na tabela 2 mostra uma curva que pode ser sugerida a partir dos fatos e considerações expostos por Skinner (1986) em relação aos esforços americanos para melhoria de produtividade. Deve-se privilegiar, sempre que possível, o uso de dados e fatos na construção de um diagrama de comportamento ao longo do tempo. Entretanto, mais importante que a precisão dos pontos colocados no gráfico é o padrão de comportamento que se vislumbra.
Diagrama Fatos e Considerações Associados 1
Tempo
- Há esforços quase heróicos p/ recuperar uma margem competitiva (p. 55); - Empresas buscam a produtividade de forma cada vez mais árdua (p. 55); - Após o final dos anos 70, os produtores americanos montaram
agressiva-mente programas p/ revitalizar suas funções de manufatura (p. 55); e - Skinner nunca havia visto tamanha atenção em relação à produtividade
como nos 2 anos anteriores à publicação de seu artigo (p. 56).
1 Extraídos, em nível de exemplo, do artigo The Productivity Paradox, de Skinner (1986).
Tabela 2 - Esforços para ganhar em produtividade
O gráfico na tabela 3 mostra outra curva que pode ser sugerida a partir dos fatos e considerações expostos por Skinner (1986). A curva mostra um possível padrão de comportamento em relação aos esforços americanos para aplicar a solução fundamental, que estaria na focalização da manufatura de forma estratégica, promovendo as devidas mudanças estruturais e infra-estruturais apropriadas a cada organização.
Diagrama Fatos e Considerações Associados 1
Tempo
- A atenção tem sido desviada da estrutura do sistema de produção (p. 56); - Aprox. não mais do que 20% de qualquer vantagem competitiva baseada na
manufatura resulta de enfoques convencionais p/ melhoria de produti-vidade; os outros 80% são referentes a mudanças estruturais e infra-estru-turais na manufatura (p. 56);
- O enfoque adotado exclui outras estratégias (p. 56);
- A maioria dos programas de produtividade enfoca as metas erradas e in-terpreta mal o desafio competitivo que deve ser abordado (p. 56); e - Freqüentemente, uma forte concentração na produtividade cria um
am-biente que aliena a força de trabalho (p. 57).
Tabela 3 - Esforços para aplicar a solução fundamental
Por fim, o gráfico na tabela 4 ilustra a curva da variável-resultado, a margem competitiva que as empresas americanas buscavam recuperar após a forte perda de mercado no final da década de 70. Novamente, a curva apresentada é apenas uma das
diversas sugestões que poderiam surgir para o padrão de comportamento da margem competitiva.
Diagrama Fatos e Considerações Associados1
Tempo
- Os resultados têm sido decepcionantes (p. 55);
- Houve perda severa de participação no mercado no final dos anos 70 (p. 55);
- Os resultados competitivos têm sido insignificantes (p. 55); - O retorno competitivo tem sido pequeno e mesmo negativo (p. 55); - Têm havido ganhos ilusórios e a participação no mercado tem diminuido
(p. 56); e
- As ferramentas dos enfoques convencionais de melhoria de produtivida-de são fáceis produtivida-de se usar e ajudam na remoção produtivida-de “gordura” produtivida-desnecessá-ria (p. 56).
Tabela 4 - Margem competitiva
A coluna de fatos e considerações de cada tabela traz alguns pontos importantes da narração de Skinner (1986) a partir dos quais os padrões de comportamento ilustrados graficamente podem ser sugeridos.
2.2 Diagrama de Enlace Causal
O “diagrama de enlace causal” é uma forma simples de representar inter-relacionamentos dinâmicos. Este diagrama é a representação sucinta da compreensão que se tem sobre a estrutura de um sistema. Cada diagrama é formado por um ou mais enlaces que pode(m) ser de reforço ou balanceamento (vide figura 3).
Os elementos para os quais se busca entender sua inter-relação são dispostos de forma a ilustrar relações de causa (c) e efeito (e) através do uso de setas (c → e). A letra “m” ou “o”, em cada relação representada, identifica o sentido da variação do efeito em relação ao da causa (“m”esmo sentido ou sentidos “o”postos). Os símbolos “+” e “-” podem ser utilizados em substituição às letras. Obs.: os diagramas de enlace causal apresentados neste artigo não mostram os atrasos existentes nas suas relações de causa e efeito. Em geral, tais atrasos são representados por duas barras paralelas conforme mostrado na figura 2.
No caso do exemplo “qualidade × custo”, a tendên-cia é que o custo total aumente no início, diminuindo após certo tempo quando os
refle-xos de investimentos em elementos como pessoal, equipamento, material, procedimento, entre outros, afeta, por exemplo, os níveis de retrabalho, refugo, desperdício, reduzindo-os.
O diagrama da figura 3(a) ilustra um enlace de balanceamento montado a partir do texto do Skinner (1986), representando a não-linearidade da relação entre produtividade e competitividade. Leitura do diagrama (pode ser iniciada por qualquer elemento): a “perda de vantagem competitiva” das empresas americanas aumenta o seu “sentimento que a produtividade precisa ser melhorada” ... a partir disto, aumenta a “implantação de programas de produtividade” ... como resultado destes, diminui a “perda de vantagem competitiva” (aqui se fecha uma primeira vez o ciclo); uma menor perda diminui o sentimento que se precisa melhorar a produtividade, diminuindo a implantação de programas de produtividade, aumentando a perda novamente. Há uma tendência de
balanceamento neste diagrama. Obs.: o enlace da figura 3(a) engloba a percepção errônea, tratada por Skinner (1986), em relação aos esforços de melhoria de produtividade. Pode-se identificar enlaces de balanceamento com a letra B.
O diagrama da figura 3(b) ilustra um enlace de reforço. Leitura do diagrama: a “perda de vantagem compe-titiva” aumenta o “sentimento que a pro-dutividade precisa ser melhorada” ... este sentimento crescente vai “absorvendo a mentalidade gerencial” para um enfoque equivocado ... tal absorção aumenta o “desvio da atenção gerencial” em relação à solução fundamental ... quanto mais desatenta, menos a gerência busca apli-car “enfoques mais eficazes para a ma-nufatura” ... considerando-se a aplicação de tais enfoques como representando a solução fundamental (SKINNER, 1986, p. 60), aumenta ainda mais a “perda de vantagem competitiva”. Há uma tendên-cia de crescimento exponentendên-cial da perda de vantagem competitiva. Pode-se iden-tificar enlaces de reforço com a letra R.
A figura 4 ilustra a relação
× custo” (SKINNER, 1986, p. 57) através de um diagrama de enlace causal composto por 3 enlaces de balan-ceamento (B1, B2 e B3) e 1 de reforço (R1).
Muitos programas de melhoria de produtividade assumem que uma “perda de vantagem competitiva” pode ser recuperada através da “redução de
(a) Enlace de balanceamento
(b) Enlace de reforço Figura 3 - Enlaces causais
custo”. Em um primeiro momento, tal redução pode trazer alguns ganhos ilusórios de curto prazo, reduzindo a “necessidade” de buscar-se custos mais baixos (enlace B1).
Entretanto, da forma como a “redução de custo” costuma ser enfocada (SKINNER, 1986, p. 56-58), “efeitos colaterais adversos” são gerados nos elementos do processo que definem a qualidade (material, método, mão-de-obra, ambiente, medida e equipamento), afetando inversamente a “melhoria da qualidade”. Considerando-se esta como a solução fundamental, aumenta a “perda de vantagem competitiva”, gerando o sentimento que os esforços para “redução de custo” devem ser redobrados. E assim, sucessivamente, o enlace R1 vai se reforçando (desconsiderando-se fatores limitantes).
O enlace B2 segue a mesma lógica do B1. Uma “perda de vantagem competitiva” deveria, por necessidade, fazer com que a “qualidade melhorasse”. Após certo tempo, a “melhoria da qualidade”, sendo solução fundamental, diminuiria a “perda de vantagem competitiva”, diminuindo, conseqüentemente, os esforços para “melhoria da tra a situação em que a “melhoria da qualidade” é focalizada como solução fundamental, seguindo-se, geralmente, custos mais baixos (SKINNER, 1986, p. 57). Leitura do enlace: uma “perda de vantagem competitiva” resulta, por necessidade,
em “melhoria da qualidade”, gerando, após certo tempo, “níveis de retrabalho, desperdício, refugo, etc.” menores ... esta diminuição gera “redução de custo”, afetando inversamente a
Os diagramas de enlace causal podem ser combinados com os diagramas de comportamento ao longo do tempo, formando os “pares estrutura-comportamento”, ferra-menta de pensamento estrutural que serve de base para o desenvolvi-mento de modelos computacionais (KIM, 1995).
2.3 Arquétipo
“Arquétipos” é o nome dado a certas dinâmicas comuns, representadas através de diagramas de enlace causal, que se repetem em
muitos cenários diferentes. Eles Figura 4 - Diagrama da relação “qualidade × custo” podem servir de base inicial na busca de uma articulação mais clara para uma situação cuja dinâmica sistêmica esteja sendo estudada. Pode-se citar os seguintes arquétipos como exemplo: “objetivos que se deterioram”, “escalada”, “consertos que falham”, “crescimento e subinvestimento”, “limites ao crescimento”, “successo para o bem-sucedido”, “tragédia dos recursos comuns” e “transferindo a carga”, talvez o arquétipo mais apropriado para ilustrar a maioria dos inter-relacionamentos dinâmicos que são vislumbrados a partir dos “eventos” relatados por Skinner (1986).
s de comportamento asso-ciados aos arquétipos são conhecidos, permi-tindo que, a partir de uma análise simultânea de alguns padrões relevantes, seja identificada, rapidamente, a dinâmica sistêmica associada à situação de interesse. Tomando-se como e-xemplo os padrões de comportamento ilustra-dos nas tabelas 2, 3 e 4 e mostrando-os simul-taneamente em um mesmo diagrama de com-portamento ao longo do tempo (vide figura 5), verifica-se, com grande probabilidade, a exis-tência de uma dinâmica sistêmica do tipo “transferindo a carga” (SENGE, 1994).
A figura 6 mostra um arquétipo o-riundo dos padrões de comportamento
ilustra-Tempo (a)
(b)
(c)
(a) Margem competitiva
(b) Esforços para aplicar a solução fundamental (c) Esforços para ganhar em produtividade
Figura 5 - Diagrama de comportamento ao longo do tempo
dos ilustrados acima e dos diversos “eventos” relatados por Skinner (1986). Há 2 enlaces de balanceamento (B1 e B2) e 2 de reforço (R1 e R2). Os enlaces B1 e R2 são os mesmos apresentados anteriormente na figura 3.
No arquétipo “transferindo a carga”, mostrado na figura ao lado, o enlace B1 representa a atuação instintiva no sinto-ma do problesinto-ma - aplicação da “solução sintomática”, o enlace B2 representa a
a-tuação na raiz do problema e os enlaces R1 e R2 ilustram as conseqüências inde-sejadas da focalização continuada na “solução sintomática”. B1 Implantação de programas de produtividade Enfoques mais eficazes para a manufatura Sentimento que a produtividade
pre-cisa ser melhorada
Absorção da mentalidade gerencial Perda de vantagem competitiva Desvio da atenção gerencial B2 R1 R2 m m m m m o o m o
Figura 6 - Arquétipo “transferindo a carga”
3 COMENTÁRIOS FINAIS
O paradoxo da produtividade tratado por Skinner (1986) pode ser ilustrado através do dia-grama de enlace causal (arquétipo “transferindo a carga”) da figura 7. Ou seja, a mensagem contida no artigo The Productivity
Paradox (SKINNER,
1986) pode ser proferida através da linguagem do pensamento sistêmico, u-tilizando-se um único dia-grama.
Torna-se clara a não-linearidade da relação “produtividade × competi-tividade”.
Conforme ob-servado por Skinner (1986), o paradoxo é ape-nas aparente. Ao se vis-lumbrar a dinâmica sistê-"Soluções" rápidas PROCESSO DE CORREÇÃO DO SINTOMA PROCESSO DE CORREÇÃO DO PROBLEMA Fonte do problema ou causa fundamental Ações corretivas ou soluções fundamentais Efeitos colaterais (Conseqüências involuntárias da solução) Sintoma do problema (desempenho que você pode medir
ou observar) LAÇOS DE DEPENDÊNCIA (um, ambos ou nenhum podem estar presentes) B1 B2 R1 s m m m m o o o o Mudanças no enfoque da manufatura Programas de produtividade Perda de vantagem competitiva Estrutura e infra-estrutura da manufatura Visão não estratégica
Figura 7 - “O Paradoxo da Produtividade”
mica da situação tratada por Skinner (1986), percebe-se a inexistência de qualquer paradoxo. A situação é paradoxal apenas a quem entende que está no enlace B1 a solução para a perda de vantagem competitiva. Pior que a predominância desta percepção errônea é
o fato de os esforços para aumento da produtividade, da forma como costumam ser enfocados, gerarem conseqüências indesejadas, geralmente não percebidas, que, à medida de sua evolução, requerem (se percebida a estrutura sistêmica existente) esforços redobrados para aplicação da solução fundamental.
A linguagem do pensamento sistêmico, através de suas ferramentas, tem grande potencial para permitir a compreensão de “paradoxos”, para auxiliar na quebra de paradigmas. “Aprender-se o pensamento sistêmico pode ser comparado a dominar-se uma língua estrangeira” (GOODMAN, 1995, p. 7). Portanto, é fundamental que a linguagem seja praticada dia após dia até que uma nova maneira de se perceber os “eventos” de nossa realidade esteja incorporada aos nossos “modelos mentais”.
Inúmeras poderiam ser as sugestões para novos trabalhos. Entretanto, para que não se desperdicem esforços de modo desarticulado, sugere-se que iniciativa seja tomada no sentido de mostrar a potencialidade do uso da linguagem do pensamento sistêmico na área de engenharia de produção e em áreas de interface, antes de quaisquer estudos aprofundados em áreas específicas.
Ainda que o paradoxo da produtividade tratado por Skinner em 1986 seja realidade para inúmeras empresas ainda hoje e tenha sido aqui novamente abordado, espera-se, como contribuição principal deste artigo, a promoção da linguagem do
BIBLIOGRAFIA
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