I NSTI TUTO DE TECNOL OGI A PARA O DESENVOLVI MENT O ( LACTEC)
MARI A THEREZA DE OLI VEI RA BOND
ESTRUTURAÇÃO DE GERENCI AMENT O DE ANÁLI SE DE CARGOS E COMPETÊNCI AS EM I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO A DI STÂNCI A
CURI TI BA 2012
MARI A THEREZA DE OLI VEI RA BOND
ESTRUTURAÇÃO DE GERENCI AMENT O DE ANÁLI SE DE CARGOS E COMPETÊNCI AS EM I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO A DI STÂNCI A
Di ssert ação apr ovada co mo r equi si t o par ci al par a obt enção do gr au de Mest r e, no Mest r ado Pr ofi ssi onal do Pr ogr a ma de Pós- gr aduação e m Desenvol vi ment o de Tecnol ogi a, r eali zado pel o I nstit uto de Tecnol ogi a par a o Desenvol vi ment o ( LACTEC).
Ori ent ador: Pr of. Dr. Eduar do Tri ndade.
CURI TI BA 2012
AGRADECI MENT OS
Agr adeço i ni ci al ment e a Deus;
Agr adeço aos meus pai s pel os ensi na ment os e val or es passados a mi m; Agr adeço ao meu mari do pel os di as que passei constr ui ndo mi nhas i dei as e dei xando, mui tas vezes de l ado, as nossas i dei as e pr oj et os.
Agr adeço às minhas filhas pel a co mpr eensão das minhas ausênci as. Agr adeço aos meus ami gos pel as sugest ões e moti vação nos mo ment os mai s di fí cei s. Em especi al ao Ezi o Xavi er, que se m el e eu não t eri a ti do a i ni ci ati va de i ngr essar ao mest r ado e à Nel i va Tessar o por t or nar meus sábados de aul a t ão agr adávei s e di verti dos.
Agr adeço aos meus col egas de t ur ma que parti ci par a m co m óti mas di scussões dur ant e as aul as e as t or nar a m enri quecedor as.
Agr adeço aos meus pr of essor es, que cada um, co m sua parti cul aridade, tr ans mitir am mui t o bem seus conheci ment os, assi m co mo, sua post ur a, éti ca, atit ude, amizade e r espei t o aos al unos.
Agr adeço ao meu ori ent ador Eduar do Tri ndade o qual possui , par a mi m, u ma gr ande sabedor i a. Não só me aj udou a obt er mai s conheci ment os t écni cos, mas pri nci pal ment e a ser u ma pessoa mel hor, co m mai s per si st ênci a, mai s det er minação, mai s f oco e mai or aut oesti ma. Suas críti cas sempr e f or a m f eit as de u ma f or ma pr ofi ssi onal e constr uti va, co m mui t o r espei t o pel as mi nhas li mit ações e difi cul dades e m r el ação à construção do pr oj et o.
Agr adeço à Lact ec pel o excel ent e t r abal ho, dedi cação e pr eocupação co m a quali dade do ensi no e co m nosso be m- est ar, t or nando o a mbi ent e har moni oso e pr oduti vo entr e o cor po docent e e di scent e.
Agr adeço ao Cent r o Uni ver sit ári o Uni nt er por t er oport uni zado a mi nha pesqui sa, confi ado no meu t r abal ho e me f or neci do dados e i nf or mações pr eci osas par a o pr ogr esso do meu pr oj et o, pri nci pal ment e aos col egas que parti ci par a m da col eta de dados: Gabri el a Coi r adas, I zabell e Rodri gues, Pat rí ci a Osti Sal vador, Kati a Ferr ei r a, Adr i ana Washi ngt on, Angel a Busse, Gil mar a Ge mi m, Ver a Lúci a Sant os, Adri ana Sat o, Ri car do Pont arolli, Rodri go Bert é, João Henri que Ri bas, Roseane Sil va, Dougl as Agosti nho, Rei nal do Dal l agr ana, Eduar do Ander son, Sabri na Vi ana, Raf ael Oli vei r a, Erl on
Ber nar di no, Juli ana Rosa, Cl eber Eduar do Hat schbach, Jai r o Bert ol do da Sil va, Juli ano Neponuceno, Gr azi el a do Roci o Bor ges, El oi sa Car val ho, Dani ell e de Fáti ma Mour a Per ei r a, Janai na da Sil va Sant a Ana de Mor aes, Ana Mari a Si l vei r a, Mari a Er mel i na de Andr ade e Gl acy Marf urt e Yat agai .
Agr adeço ao Anali st a de Si st emas Raf ael Sanches que paci ent ement e me aj udou a constr ui r a base de dados do si st e ma e que se m a sua aj uda meu pr oj et o não fi cari a co mpl et o.
“... mai s do que máqui nas, pr eci samos de hu mani dade.”
RESUMO
A Gest ão de Pessoas é vi st a at ual ment e como u ma das pri nci pai s f err a ment as par a o di f er enci al co mpetiti vo das e mpr esas. A adequação das pessoas co m o car go que exer ce é peça f unda ment al par a que se desenvol va m os t al ent os e os pot enci ai s hu manos no a mbi ent e de t r abal ho, ger ando mel hor pr oduti vi dade par a a e mpr esa e mel hor quali dade de vi da par a o col abor ador. Est e t r abal ho t em co mo obj eti vo pri nci pal pesqui sar e m uma I nstit ui ção de Ensi no Superi or (I ES), os car gos que mai s se r el aci ona m com a Educação a Di st ânci a ( EaD) e r eali zar u ma i nvesti gação dos r equi sit os que cada car go exi ge, al ém dos perfi s dos pr ofi ssi onai s que os dese mpenha m. Os r equi sit os e os perfi s encont r ados r efl etir ão nas co mpet ênci as que cada car go necessi t a, consi der ando as co mpet ênci as co mo aspect os de conheci ment os, habili dades e atit udes dos pr ofi ssi onai s. Utili za- se co mo pr e mi ssa bási ca par a t al pesqui sa a met odol ogi a da Gest ão de Co mpet ênci a de Rogéri o Le me. Co m base nest e l evant a ment o f oi constr uí do u m si st ema i nf or mati zado par a o ger enci ament o dest as co mpet ênci as o qual poder á ser utili zado e m qual quer out r a estr ut ura de ensi no superi or que se utili ze da Educação a Di st ânci a co mo f or ma de ensi no, u ma vez que t ai s or gani zações se estr ut ur a m de f or ma se mel hant e ent r e si . O si st ema ser vi r á como i ndi cador das necessi dades de t rei na ment o e capaci t ações nest as or gani zações, podendo auxili ar t a mbé m e m out r os subsi st emas da ár ea de r ecur sos hu manos.
ABSTRACT
No wadays peopl e manage ment i s seen as one of t he mai n t ool s f or t he di ff er enti al advant age at co mpani es. The adequacy of e mpl oyees t o t hei r r ol e i s a f unda ment al part f or t al ent and hu man pot enti al s i n wor k envi r onment, r ai si ng t he pr oducti vit y and empl oyee lif e qualit y. Thi s wor k has as mai n obj ecti ve t o r esear ch i n Gr oup UNI NTER, Superi or Educati on I nstit ution ( SEI ),t he pr of essi onal posi ti ons t hat ar e mor e r el at ed t o Di st ance Educati on ( DE) and conduct s an i nvesti gat i on of t he r equi r ement s t hat each j ob r equi res and al so t he pr ofil es of t he r el at ed pr of essi onal s. The r equi r ement s and pr ofil es f ound r efl ect t he skill s t hat each j ob r equi r es consi deri ng aspect s of knowl edge, skill s and attit udes of t he pr of essi onal s. It was used as a basi c pr e mise f or such r esear ch t he met hodol ogy of Manage ment Co mpet ence f r o m Rogeri o Le me. Based on t hi s sur vey i t was constr uct ed a co mput eri zed syst e m f or manage ment of t hese skill s whi ch can be used i n any ot her str uct ur e of hi gher educati on t hat use di st ance educati on as a way of t eachi ng, si nce such or gani zati ons ar e str uct ur ed si mil arl y t o each ot her. The syst e m will ser ve as an i ndi cat or of t he needs f or tr ai ni ng and capaci t y buil di ng i n t hese or gani zati ons and may al so assi st other subsyst e ms of t he hu man r esour ces ar ea.
LI STA DE FI GURAS
Fi gur a 1 – Desdobr ament o do CHA de Co mpet ênci as ... 30
Fi gur a 2 – Fl uxogr ama de met odol ogi a ... 47
Fi gur a 3 – Or ganogr ama ... 57
Fi gur a 4 – Casos de Uso ... 102
Fi gur a 5 – Cadastr o de car gos ... 103
Fi gur a 6 – Cadastr o de f unci onári os ... 106
Fi gur a 7 – Cadastr o de usuári o ... 108
Fi gur a 8 – Cadastr o de trei nament os ... 111
Fi gur a 9 – Avali ação de f unci onári o ... 113
Fi gur a 10 – Result ados ... 114
Fi gur a 11 – Avali ação par a f unci onári o r eal ocação ... 117
Fi gur a 12 – Escopo i nici al da base de dados par a as f unci onali dades apr esent adas ... 120
LI STA DE TABELAS
Tabel a 1 – Model o de Desdobr ament o de Compet ênci as... 38
Tabel a 2 – For mul ári o de Descri ção e Análi se de Car gos... 48
Tabel a 3 – For mul ári o de Col et a de I ndi cadores ... 50
Tabel a 4 – Pl anil ha de I ndi cador es e Co mpet ênci as ... 51
Tabel a 5 – Pl anil ha de Mapea ment o de Co mpet ênci as ... 52
Tabel a 6 – Pl anil ha Nível de Co mpet ênci as por Car go ... 53
Tabel a 7 – Tabel a de Desdobr ament o das Co mpet ênci as ... 53
Tabel a 8 – Tabel a de Descri ção e Análi se de Car go – Anali st a de Língua ... 59
Tabel a 9 – Pl anil ha de I ndi cador es e Co mpet ênci as ... 63
Tabel a 10 – Pl anil ha de Mapea ment o de Comport ament os – Anali st a de Lí ngua ... 69
Tabel a 11 – Pl anil ha NCC – Anali st a de Lí ngua ... 76
Tabel a 12 – Pl anil ha NCC –Assi st ent e Ad mi ni str ati vo em EaD ... 76
Tabel a 13 – Pl anil ha NCC – At endent e da CRA ... 76
Tabel a 14 – Pl anil ha NCC – Assi st ent e de Bancas ... 77
Tabel a 15 – Pl anil ha NCC – At endent e de TCC ... 77
Tabel a 16 – Pl anil ha NCC – Avali ador ... 78
Tabel a 17 – Pl anil ha NCC – Coor denador de Bancas ... 78
Tabel a 18 – Pl anil ha NCC – Coor denador de Cur so ... 78
Tabel a 19 – Pl anil ha NCC – Desi gner Gr áfi co ... 79
Tabel a 20– Pl anil ha NCC – Desi gner I nstr uci onal ... 79
Tabel a 21 – Pl anil ha NCC – Ger ent e de EaD ... 79
Tabel a 22 – Pl anil ha NCC – Pr of essor Avali ador de Bancas ... 80
Tabel a 23 – Pl anil ha NCC – Super vi sor doCRA ... 80
Tabel a 24 – Pl anil ha NCC – Tut or a di st ânci a ... 80
Tabel a 25– Pl anil ha NCC – Assi st ent e Ad mini str ati vo de Est údi o ... 81
Tabel a 26 – Pl anil ha NCC – Dir et or de Cena ... 81
Tabel a 27 – Pl anil ha NCC – Dir et or de Cort e ... 82
Tabel a 28 – Pl anil ha NCC – Dir et or de Fot ografi a ... 82
Tabel a 30 – Pl anil ha NCC – Ger ent e de Est údi o ... 83
Tabel a 31 – Pl anil ha NCC – Oper ador de Áudi o ... 83
Tabel a 32 – Pl anil ha NCC – Oper ador de Câmer a ... 83
Tabel a 33 – Pl anil ha NCC – Oper ador de GC ... 84
Tabel a 34 – Pl anil ha NCC – Oper ador de Rádi o ... 84
Tabel a 35 – Pl anil ha NCC – Oper ador de TP ... 84
Tabel a 36 – Pl anil ha NCC – Pr odut or ... 85
Tabel a 37 – Pl anil ha NCC – Rot ei ri st a ... 85
Tabel a 38 – Pl anil ha NCC – Assi st ent e Ad mini str ati vo de Pol o ... 86
Tabel a 39 – Pl anil ha NCC – Coor denador de Pol o ... 86
Tabel a 40 – Pl anil ha NCC – Gest or de Pol o ... 86
Tabel a 41 – Pl anil ha NCC – Tut or Pr esenci al ... 87
Tabel a 42 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Atit ude e Deci são ... 88
Tabel a 43 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Co muni cação e Feedback 88 Tabel a 44 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Cooper ação e Trabal ho em Equi pe ... 89
Tabel a 45 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Éti ca/ Val or es ... 89
Tabel a 46 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Habili dade Específi ca ... 89
Tabel a 47 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – I nt er esse e Co mpr o meti ment o ... 90
Tabel a 48 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Li der ança ... 90
Tabel a 49 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Moti vação ... 90
Tabel a 50 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Pr oduti vi dade e Quali dade 90 Tabel a 51 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Rel ação I ntr apessoal / Mat uri dade ... 91
Tabel a 52 – Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Rel aci ona ment o I nt er pessoal ... 91
Tabel a 53 – Tabel a de Tr ei na ment os e Car gos ... 93
Tabel a 54 – Contr ol e do Docu ment o – Cadast r ar Car go ... 103
Tabel a 55 – Contr ol e do Docu ment o – Cadast r ar Funci onári o ... 105
Tabel a 56 – Contr ol e do Docu ment o – Cadast r ar Usuári o ... 107
Tabel a 57 – Contr ol e do Docu ment o – Cadast r ar Tr ei na ment o ... 110
SUMÁRI O
1 I NTRODUÇÃO. ... 13
1. 1 CONTEXTO ... 13
1. 2 PROPOSTA DE TRABAL HO ... 14
1. 3 OBJ ETI VOS ... 14
1. 3. 1 Obj eti vo Ger al ... 14
1. 3. 2 Obj eti vos Especí fi cos ... 15
1. 4 ESTRUTURA DA DI SSERTAÇÃO ... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRI CA ... 17
2. 1 MERCADO DE TRABAL HO, MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E OS NOVOS PARADI GMAS ... 17
2. 2 A NOVA VI SÃO DO TRABAL HO ... 22
2. 3 EMPREGABI LI DADE ... 24
2. 4 GESTÃO DE PESSOAS E SUA EVOL UÇÃO ... 26
2. 5 GESTÃO POR COMPETÊNCI AS ... 28
2. 5. 1 Concei t os Ger ai s ... 28
2. 5. 2 Ti pos de co mpet ênci as ... 31
2. 5. 3 Co mpet ênci as e o mer cado at ual ... 32
2. 5. 4 Desdobr a ment o de co mpet ênci as ... 37
2. 5. 5 I mpl ant ação da Gest ão por Co mpet ênci as segundo Rogéri o Le me . 39 2. 5. 6 A met odol ogi a de Rogéri o Le me ... 41
2. 6 I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO EM EDUCAÇÃO A DI STÂNCI A NO MERCADO ... 43
2. 7 GESTÃO POR COMPETÊNCI AS EM I NSTI TUI ÇÕES DE EAD ... 46
3 METODOL OGI A... 47
4 RESULTADOS E DI SCUSSÃO ... 55
4. 1 ESCOL HA DE UMA I NSTI TUI ÇÃO DE ENSI NO SUPERI OR (I ES) QUE TRABAL HE COM EDUCAÇÃO A DI STÂNCI A ... 55
4. 2 ESCOL HA DOS SET ORES RELACI ONADOS AO EXERCÍ CI O DA EAD ... 55
4. 3. 1 Descri ção e Anál i se dos car gos ... 59
4. 4 ELEI ÇÃO DAS COMPETÊNCI AS DE REDES DE RELACI ONAMENT O ... 62
4. 5 MAPEAMENT O DAS COMPETÊNCI AS ... 62
4. 5. 1 Apli cação do For mul ári o Col et a de I ndi cador es ... 62
4. 5. 2 Consoli dação dos I ndi cador es e Associ ação das Co mpet ênci as aos I ndi cador es ... 62
4. 5. 3 Vali dação ... 68
4. 5. 4 Mat ri z de Co mpet ênci as de cada Car go ... 68
4. 5. 5 Ní vel de Co mpet ênci a por Car go ... 75
4. 6 DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS ... 87
4. 7 DEFI NI ÇÃO DAS CAPACI TAÇÕES E DOS TREI NAMENT OS NECESSÁRI OS PARA REALI ZAR A ADEQUAÇÃO ENTRE OS CARGOS E OS PROFI SSI ONAI S ... 92
4. 8ESTRUTURAÇÃO DO PLANO DE REQUI SI TOS DO SI STEMA PARA O GERENCI AMENT O DA ANÁLI SE DOS CARGOS E DAS COMPETÊNCI AS EM I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO À DI STÂNCI A .... 101
4. 8. 1 Cadastr o de car gos ... 102
4. 8. 2 Cadastr o de f unci onári os ... 105
4. 8. 3 Cadastr o de usuári os ... 107
4. 8. 4 Cadastr o de tr ei na ment os ... 110
4. 8. 5 Tel a par a avali ação de f unci onári o ... 112
4. 8. 6 Tel a par a avali ação de f unci onári o (r eal ocação) ... 116
4. 8. 6 Banco de dados ... 119
5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS ... 121 REFERÊNCI AS
13
1 I NTRODUÇÃO
1. 1 CONTEXT O
A Educação a Di st ânci a j á f az part e da r ealidade naci onal . Consi der a-se i st o co mo cona-sequênci a da gr ande ext ensão t errit ori al do Br asil e da pr esença de mui t as di fi cul dades da popul ação e m acessar sua f or mação acadê mi ca e aperf ei çoa ment o pr ofi ssi onal , pri nci pal ment e e m ár eas r ur ai s. Al é m do t e mpo r estrito que o ho me m moder no possui e m se desl ocar nas gr andes ci dades e a necessi dade evi dent e de apri mor a ment os e capaci t ações pr ofi ssi onai s contí nuas que o mer cado exi ge.
Embor a a Educação a Di st ânci a f aça part e do nosso di a- a- di a, ai nda não se conhece t ot al ment e os car gos que nel a est ão envol vi dos, poi s são pr ofi ssões novas e que sur ge m quase que i nst ant anea ment e conf or me a necessi dade ur gent e da Ea D. A Ea D port ant o se constr ói const ant e ment e e a partir dest a aut oconstr ução é que conhece mos suas de mandas e necessi dades.
Os car gos são desenhados e r edesenhados dependendo da r ealidade apr esent ada e por est e moti vo, mui t as vezes, não possi bilit am que o perfil do col abor ador sej a devi da ment e aj ust ado ao perfil do car go. I st o ger a u m di st anci ament o entr e o que o car go exi ge ou deveri a exi gi r e o perfil do col abor ador. Se m a cl ar eza e a defi ni ção dos car gos na Educação a Di st ânci a, t or na- se di fí cil est abel ecer obj eti vos e met as de mel hori as, pri nci pal ment e e m r el ação ao dese mpenho dos pr ofi ssi onai s dest a ár ea.
Del i neando os perfi s dos car gos da Ea D e por out r o l ado, por mei o da avali ação de dese mpenho, deli neando o perfil dos col abor ador es, pode- se r eali zar u m al i nha ment o entr e o car go e o seu ocupant e, r esul t ando nas necessi dades de capaci t ações e t r ei na ment os par a que haj a u ma si nt oni a mai s har moni osa entr e as duas part es, pr oporci onando mel hor qual i dade nos r esul t ados, mai or pr oduti vi dade e mel hor moti vação e sati sf ação nos col abor ador es.
14 1. 2 PROPOSTA DE TRABAL HO
Hoj e se sabe que o pot enci al do ser hu mano dent r o de u ma or gani zação é consi der ado co mo u ma das pri nci pai s f err a ment as est r at égi cas par a o sucesso da e mpr esa no mer cado. O que di f er enci a as e mpr esas são as pessoas que nel as tr abal ha m, ou mel hor, são suas co mpet ênci as. Co m i st o, a Gest ão de Co mpet ênci as most r a- se pr esent e na mai ori a das gr andes e mpr esas br asil ei r as, onde são capaci t ados e r eti dos os t al ent os hu manos.
A pr opost a do pr esent e t r abal ho ser á estr ut ur ar u m ger enci a ment o que f acilit e a análi se dos car gos e das co mpet ênci as e m I nstit ui ções de Ensi no à Di st ânci a. Utili zando- se do model o t eóri co de Rogéri o Le me, pr opõe- se f azer u ma pesqui sa de t odos os car gos e pr ofi ssi onai s r el aci onados à pr áti ca do Ensi no à Di st ânci a.
Hoj e a Educação à Di st ânci a f az part e da r eali dade do Br asil, onde mui t os ci dadãos desfrut a m da t ecnol ogi a, of er ecendo a el es a oport uni dade de se pr ofi ssi onali zar e se aperf ei çoar.
Est e pr oj et o une a pr opost a da Educação a Di st ânci a, da Gest ão de Co mpet ênci as e da Análi se de Car gos par a of er ecer u ma mel hori a na ár ea de Gest ão de Pessoas ot i mizando o pr ocesso de r econheci ment o e r et enção de t al ent os.
1. 3 OBJ ETI VOS
1. 3. 1 Obj eti vo Ger al
Est r ut ur ar u m ger enci a ment o par a análi se de car gos e de co mpet ênci as e m I nstitui ções de Ensi no que of er ece m Educação à Di st ânci a.
15 1. 3. 2 Obj eti vos Especí fi cos
Defi ni r o perfil dos cargos r el aci onados ao exer cí ci o da EaD. Defi ni r as co mpet ênci as dos pr ofi ssi onai s que exer ce m os car gos. Defi ni r as capaci t ações e os t r ei na ment os necessári os par a a adequação do perfil dos pr ofi ssi onai s aos cargo.
Est r ut ur ar o pl ano de r equi sit os de u m si st ema par a o ger enci a ment o da análi se de car gos e das co mpet ênci as e m I nstit ui ções de Ensi no à Di st ânci a.
1. 4 ESTRUTURA DA DI SSERTAÇÃO
O pri mei r o capít ul o da di ssert ação t r at a da i ntr odução a qual di z r espei t o à cont ext ual i zação do pr obl e ma encont r ado, j unt a ment e co m a pr opost a de tr abal ho e seus obj eti vos.
O segundo capít ul o condi z co m a f unda ment ação t eóri ca, a qual f oi r eali zada a parti r da pesqui sa bi bli ogr áfi ca. Ret r at a t e mas co mo mer cado de tr abal ho e seus novos par adi g mas, a vi são do t r abal ho, e mpr egabili dade, o papel da gest ão de pessoas e pri nci pal ment e co m f oco na gest ão por co mpet ênci as, desde seu concei t o at é a f or ma de apli cação. Dent r o da abor dage m da gest ão por co mpet ênci as dá- se ênf ase à met odol ogi a de Rogéri o Le me devi do a el a ser o cer ne da met odol ogi a utili zada dur ant e t odo o tr abal ho de pesqui sa par a a di ssert ação. Ai nda nest e capít ul o, tr at a- se sobr e a Educação à Di st ânci a e as I nstit ui ções de Ensi no Superi or es que t r abal ha m nest a modali dade.
O t er cei r o capít ul o tr ata da met odol ogi a utili zada na pesqui sa, a qual f oi f unda ment al ment e baseada na met odol ogi a de Rogéri o Le me.
O quart o capít ul o r ef ere- se aos r esul t ados e di scussões, onde most r a a análi se de t odos os dados que f or a m obti dos a partir da pesqui sa.
16 O qui nt o capít ul o est á r el aci onado co m as concl usões e com os possí vei s tr abal hos f ut ur os que poder ão ser r eali zados a partir das concl usões obti das pel a pesqui sa r eali zada.
Por fi m, são apr esent adas as r ef er ênci as ci t adas no t ext o, be m co mo a li st a de bi bli ogr afi a de apoi o nos t emas abor dados.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRI CA
2. 1 MERCADO DE TRABAL HO, MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E OS NOVOS PARADI GMAS
O mer cado de t r abal ho não é est ável e t ampouco est áti co. Ocorr e m mudanças const ant es, o que exi ge dos pr ofissi onai s post ur as que se adapt e m r api da ment e às novas r eali dades, pri nci pal ment e par a que m desej a ser u m pr ofi ssi onal de sucesso.
Di ant e de t ant as mudanças ocorri das nos di as at uai s, Mendes ( 2002) ci t a os pri nci pai s aspect os val ori zados at ual ment e no mer cado de tr abal ho:
I novação: novas i dei as pr eci sa m sur gi r const ant e ment e e i ncessant e ment e, par a supri r as necessi dades que e mer ge m di ari ament e nas or gani zações. Sabe- se que a co mpetiti vidade gl obali zada est á do minando o mer cado. Est a co mpetiti vi dade f az co m que as or gani zações encont r e m ser vi ços si mil ar es aos seus i medi at ament e após seu l ança ment o, par a i st o, el as est ão sempr e al ert a e corr em contr a o t e mpo par a of ert ar novi dades no mer cado, a fi m de conqui st ar e agr adar seus cli ent es. Dest a f or ma, é pri mor di al que os col abor ador es aco mpanhe m a necessi dade de i novação const ant e;
Te mpor ali dade: as mudanças ocorr e m em u m i nt er val o de t e mpo mui t o pequeno, o que exi ge de t odos da or gani zação u ma r api dez na adapt ação aos novos mol des de t r abal ho. O mer cado não par a. A gl obali zação nos t r az novi dades e i nf or mações o t e mpo t odo, o que hoj e val e par a a soci edade, a manhã pode não val er mai s. Muda m- se os concei t os, os val or es, as pri ori dades, enfi m, t udo muda o t empo t odo e r api da ment e;
I nt er ação hu mana: A i nt er ação saudável ent r e as pessoas é peça f unda ment al par a que consi ga m se aut o r ealizar e m e se senti r em mai s sati sf eit as co m o t r abal ho que r eali za m. Nos di as de hoj e, é necessári o exi stir const ant e ment e tr ocas de conheci ment os, i dei as e experi ênci as;
18
Dese mpenho: O f oco pri nci pal nos di as de hoj e é o r esul t ado. Par a se obt er u m ní vel satisf at óri o de quali dade e de pr oduti vi dade, é necessári o u m excel ent e dese mpenho. O t e mpo t odo as e mpr esas esper a m r esul t ados dos seus col abor ador es. Est a é a gr ande di f er ença entr e ser apenas efi cient e e ser efi caz. Efi cáci a é ger ar r esul t ados, é agr adar o cli ent e fi nal . Par a i st o, é i mport ant e que os obj eti vos e papéi s de cada col abor ador est ej am cl ar os, poi s se o gest or i magi nar u m r esul t ado de u ma f orma e o col abor ador i magi nar de out r a f orma, a mbos est ar ão di ver gent es e a sua efi cáci a pode não ser ati ngi da. Di ver si dade: At ual ment e, ocorr e co m mui t a f r equênci a, o i ngr esso de
pessoas nas or gani zações vi ndas de di versas part es do paí s e do mundo. I st o enri quece a cul t ur a or gani zaci onal , mas exi ge de t odos u m co mport ament o de acei t abili dade co m as di ver si dades. É necessári o, port ant o, u ma mat uri dade da equi pe, par a que a equi pe possua e mpati a, ou sej a, f acilidade e m col ocar- se no l ugar do out r o e per ceba que as di f er enças i ndi vi duai s ser ve m par a enri quecer o a mbi ent e de tr abal ho e não par a cri ar e m di ver gênci as e conflit os não saudávei s. As di f er enças cul t ur ai s são se mpr e benvi ndas quando r espei t adas;
Gl obali zação: A gl obali zação se mpr e tr az novos concorr ent es às e mpr esas. Co m o r o mpi ment o de f ront ei r as sur ge m desafi os per manent es, t ant o par a as or gani zações como par a os col abor ador es que nel as tr abal ha m;
Mudanças: As mudanças exi ge m t r abal ho de equi pe, col abor ação e pri nci pal ment e apr endi zado contí nuo, poi s a i dei a é que o col abor ador não t r abal he mai s sozi nho. Co mo os novos conheci ment os est ão sendo exi gi dos i ncessant e ment e, o t r abal ho e m equi pe est á sendo u ma condi ção essenci al para se tr abal har nos di as de hoj e;
Novas estr ut ur as: as estr ut ur as or gani zaci onai s est ão cada vez mai s parti ci pati vas e co m o or ganogr a ma mai s hori zont ali zado, ou sej a, exi st em menos hi er arqui as ent r e os car gos. A co muni cação ent re os car gos est á cada vez mai s de mocr ati zada. As t o madas de deci sões est ão cada vez menos centr ali zadas, envol vendo vári as esf er as hi er ár qui cas. Os car gos est ão se t or nando mai s aut o ger enci ávei s e
19 mai s i ndependent es uns dos outr os. I st o f az co m que a del egação e a parti ci pação de t odos est ej am mai s pr esent es;
Novas opções de carrei ra: O pl anej ament o de carr ei r a est á t a mbé m ocorr endo de f or ma mai s hori zont al, sur gi ndo novas f or mas de cr escer pr ofi ssi onal ment e, mui t as vezes enri quecendo e agr egando val or no seu pr ópri o car go.
Sabe- se que as e mpr esas que mai s se utiliza m de i novações, são as que mel hor se adapt a m à co mpetiti vi dade do mer cado at ual . Por é m, cabe sali ent ar que as i novações exi ge m novos par adi g mas, conheci ment os e habili dades de t odos os col abor ador es de di ver sos ní vei s hi er ár qui cos das or gani zações.
Ver gar a ( 2010) salient a que os novos par adi g mas pode m ser r etr at ados da segui nt e f or ma:
O holi s mo: o opost o do r educi oni s mo, most r a que é necessári o per ceber as si t uações de f or ma i nt erli gada co m as de mai s que a cer ca m, t endo a per cepção do t odo. As coi sas, os f at os i nt erf er e m uns aos out r os, nada no uni ver so é i sol ado. Os ser es hu manos são vi st os co mo part e de u m mes mo f enô meno. Uma ati t ude i nt erf eri r á e m al gu ma coi sa, ou sej a, evi denci a- se a exi st ênci a da l ei da causa e ef ei t o, port ant o, o que se f az hoj e, é u ma consequênci a do passado e est á sendo causa do co mport ament o f ut ur o.
Val ori zação do ser hu mano: o ho me m não pode ser per cebi do co mo apenas mai s u m r ecur so da or gani zação, mas co mo ger ador de r ecur sos. As e mpr esas, at ual ment e, est ão per cebendo que são as pessoas que nel a tr abal ha m é que ger a m os l ucr os, os r esul t ados e não as máqui nas ne m a t ecnol ogi a, mas si m as equi pes e pri nci pal ment e, os conheci ment os que são ger ados no a mbi ent e de tr abal ho.
Anali sando est es f at or es: co mo o mer cado de t r abal ho se apr esent a nos di as de hoj e? O mer cado de t r abal ho encontr a- se mui t o di f er ent e de co mo há al gu mas décadas. Na ver dade, não é só o mer cado de t r abal ho que est á modi fi cado e passando por al t er ações const ant es, mas o mundo de u ma f or ma ger al .
20 Os val or es, os conceit os, a éti ca, as f or mas de se co muni car, de i nt er agi r, os papéi s soci ai s, enfi m, as cul tur as de t odos os paí ses vê m se modi fi cando e i nt er agi ndo ent r e si , cada vez mai s a cada ano que passa. Boa part e dest as modi fi cações ocorr e devi do à gl obali zação, poi s as cult ur as est ão i nfl uenci ando- se mut ua ment e.
Hoj e exi st e mai s tr anspar ênci a nas i nf or mações, mai or confi abili dade entr e o lí der e o col abor ador e mel hor di vi são de t ar ef as.
Mudar a m, co m i st o, as f or mas de se r el aci onar dentr o da e mpr esa, onde a cooper ação t omou o l ugar da co mpeti ção. A f or ma de t r abal ho, na qual a equi pe pr eval ece aos i nt er esses i ndi vi duai s. As di stri bui ções dos car gos est ão mai s hori zont ali zados, co m mai s aut oger enci ament o e menos hi er ar qui zação, enfi m, hoj e per cebe- se que as e mpr esas est ão f ocadas e m co mo se tr abal har be m, co m pessoas sati sf eitas e al cançando r esul tados.
Per cebe- se f acil ment e que devi do a co mpetiti vi dade gl obali zada dos di as de hoj e, mudou mui t o o perfil do e mpr eendedor, do l í der, do col abor ador e do cli ent e.
Hoj e, par a ser e mpr eendedor, não r equer apenas i nt ui ção e vont ade, mas mui t a i nf or mação, conheci ment o e dedi cação. Os l í der es se at uali za m per manent e ment e e t rabal ha m mui t o seu aut oconheci ment o, seu aut ocont r ol e e seu poder de e mpati a par a poder e m li der ar co m efi cáci a.
Os col abor ador es, por sua vez, al ém de est ar e m se mpr e si nt oni zados co m o mer cado t a mbé m est ão se aperf ei çoando const ant e ment e e por out r o l ado, o cli ent e est á cada vez mai s exi gent e e conhecedor dos seus di r eit os, t udo i sso t or na a pr est ação dos ser vi ços e a venda de pr odut os, al go que exi ge al t a quali dade e r esponsabili dade.
As or gani zações t or nar a m- se mai s co mpl exas, pri nci pal ment e pel a i nfl uenci a da gl obali zação, da t ecnol ogi a da i nf or mação e da co muni cação. I st o contri bui u mui t o co m as mudanças ocorridas nos mét odos de gest ão das e mpr esas.
Hoj e as r esponsabili dades est ão di stri buí das desde os ní vei s ger enci ai s at é os mai s bai xos da e mpr esa, par a que t odos parti ci pe m e contri bua m co m novas i dei as.
O mer cado de t r abal ho est á e m al t a apenas par a aquel es que se at uali za m per manent ement e e que são fl exívei s às mudanças. O mer cado de
21 tr abal ho, nos di as at uai s, est á exi gi ndo pessoas que se dedi ca m e que gost a m do que f aze m.
Ao f al ar de mer cado de t r abal ho t e mos que saber exat a ment e o que i st o si gni fi ca. Segundo Chi avenat o ( 2009) mer cado de t r abal ho é o nú mer o de vagas of ert adas pel as e mpr esas e m u m det er minado l ocal e dur ant e u m det er minado perí odo de t e mpo, ou sej a, o mer cado de t r abal ho depende da época e m que é anali sado e e m que l ocal .
Al gu mas pr ofi ssões t ende m a t er u m mer cado de t r abal ho mel hor do que out r as, devi do às t endênci as do mer cado, por exe mpl o, a ár ea de t ecnol ogi a de i nf or mação est á e m al t a nos di as de hoj e. Por outr o l ado, pr ofi ssões se exti nguem ou sobr evi ve m co m u ma mar ge m mui t o pequena de vagas, co mo por exempl o, datil ógr af os, t écni cos de apar el hos de t el evi sões co m vál vul as, t écni cos em ví deos- casset es, et c.
Out r as pr ofi ssões sur ge m de acor do co m a necessi dade do mer cado e co m a chegada das t ecnol ogi as, co mo por exe mpl o, a pr ofi ssão de desi gner i nstr uci onal , t ut or, anal i st a de l í ngua e t ant as outr as r el aci onadas à Educação a Di st ânci a.
O mer cado de t r abal ho exi st e se mpr e e m r el ação ao mer cado de r ecur sos hu manos, que é o nú mer o de pessoas apt as par a o pr eenchi ment o dest as vagas, t a mbém consi der ando u m det er minado l ocal e u m det er mi nado perí odo de t empo.
No mer cado de r ecur sos hu manos é consi der ado apenas pessoas que são apt as par a pr eencher as vagas of er eci das naquel e det er minado mer cado. Não é l evado e m consi der ação, por exe mpl o, pessoas que não possue m o ní vel de i nstr ução soli cit ado, pessoas menor es de i dade ou co m i dade avançada, ou sej a, o mer cado de r ecur sos hu manos é aquel a f atia do mer cado que r eal ment e é consi der ada pr oduti va par a a soci edade.
Est es concei t os são i mport ant es par a per ceber mos que quando f al amos de mer cado de t r abal ho, l eva mos e m consi der ação que el e é u ma vari ável . Muda o t e mpo t odo e depende t a mbé m do l ocal que se est á l evando e m consi der ação. Le mbr ando, t a mbé m, que a t ecnol ogi a da i nf or mação exer ce gr ande i nfl uênci a sobr e o mer cado de t r abal ho e na e mpr egabili dade, poi s a partir de sua evol ução, sur gi r am as r edes de r el aci ona ment os, escrit óri os vi rt uai s, empr egos r emot os mui t o utili zados na Educação a Di st ânci a.
22 O ser hu mano se aco moda f acil ment e com as si t uações conheci das por que el as exi ge m menos esf or ço de adapt ação e ger a m menos ansi edade, por é m hoj e a mudança f az part e do di a- a- di a e os pr ofi ssi onai s est ão abert os às novas apr endi zagens, col oca m- se co mo et er nos al unos e abr em- se par a as novas t ecnol ogi as, novas i dei as e novas f or mas de tr abal ho.
Por i sso, hoj e é mui to i mport ant e que as pessoas se desenvol va m i ncessant e ment e a fi m de se capaci t ar e m r api da ment e par a as necessi dades do mer cado de tr abal ho.
Sert ek ( 2006) afi r ma que hoj e, as pessoas t êm duas al t er nati vas: ou se capaci t am par a o mer cado de tr abal ho ou se excl ue m del e.
2. 2 A NOVA VI SÃO DO TRABAL HO
Mui t as or gani zações, i nf eli z ment e, ai nda per cebe m o t r abal hador co mo al gué m que t r abal ha apenas pel o seu sal ári o e sabe- se que i st o não é ver dade. Segundo Laco mbe ( 2007) exi st em out r os f at or es que moti va m os pr ofi ssi onai s a t r abal har e m e que não est ão li gados apenas ao sal ári o, por exe mpl o, u m óti mo a mbi ent e de t r abal ho, u ma r el ação de confi ança entr e o t r abal hador e o seu lí der, desafi os, et c.
Segundo Sil vei r a ( 2009) os j ovens, at ual ment e, per cebe m o t r abal ho co mo u ma f or ma de ser e m f eli zes, de se r eali zar e m, de ser e m val ori zados e r econheci dos co mo pessoa. Busca m f azer o que gost a m e de f or ma co mpr o meti da.
Port ant o, o t r abal ho é vi st o at ual ment e, não só co mo u m aspect o de sobr evi vênci a econômi ca, mas t a mbé m co mo u ma f or ma de r eali zação pessoal .
Laco mbe ( 2007) r etr ata a vi são at ual do tr abal ho:
O t r abal ho pr opor ci ona ao ho me m st at us e o li ga à soci edade, f azendo co m que o t r abal ho exer ça u m papel mui t o i mport ant e par a o ho me m. O st at us aqui é vi st o co mo u ma i denti dade, co mo o que o home m r epr esent a par a os out r os e par a si mes mo. O t r abal ho passa a ser u ma ext ensão de si mes mo, onde o ho me m se r eali za e adqui r e
23 r espei t o. I st o pode ser per cebi do por f at os si mpl es, mas que carr ega m u m val or si mbóli co mui t o f ort e, por exempl o, o uso de cr achá e unif or me. Apar ent ement e pode m par ecer “inút ei s” ou de pouca vali a, mas par a mui t os o uso do cr achá e do uni f orme passa a ser u ma f or ma de senti r-se part e de u m gr upo sel et o e que o di f er enci a das demai s pessoas, e i st o l he dá st at us, o qual el eva sua aut oesti ma;
As pessoas t ende m a buscar tr abal hos que l he dee m sati sf ação pessoal . Hoj e, mai s do que nunca, as pessoas pensa m e m s enti r- se r eali zadas, poi s per cebe m que são possui dor as do poder de escol ha, que cada u m pode tr açar seu pr ópri o desti no;
O t r abal ho é u ma ati vidade soci al. O ser humano necessi t a f azer part e de u m gr upo, par a que se si nt a acol hi do e acei t o. O ho me m não consegue vi ver i sol adament e e se m o r econheci ment o do outr o
A moti vação do t r abal hador não est á li gada apenas a f at or es do a mbi ent e do t r abal ho, co mo l uz, t e mper at ur a, et c., mas si m por out r os f at or es mai s subj eti vos, co mo, por exe mpl o, o r econheci ment o;
O sal ári o não é o úni co aspect o i mport ant e par a moti var o ser humano. Já vi mos que a moti vação ve m de vári os f ator es i nt er nos ao i ndi víduo, co mo o r econheci ment o, a val ori zação, o r espei t o, o senti ment o de pert encer a um gr upo, et c.;
O dese mpr ego pr opi ci a o af ast a ment o do i ndi ví duo na soci edade, poi s co m el e ve m a bai xa vali a, a bai xa aut oesti ma e a sensação de despr ezo e i nj usti ça.
O t r abal ho é vi st o hoj e, pri nci pal ment e dent r o das mel hor es e mpr esas de se t r abal har, co mo u ma f ont e de conheci ment o hu mano, onde ganha m t ant o as or gani zações co mo o f unci onári o.
24 2. 3 EMPREGABI LI DADE
Agor a que se t e m u ma vi são de que t udo est á se modi fi cando o t e mpo t odo e que o mer cado de t r abal ho não é est anque, é i mport ant e obser var o que as e mpr esas esper am dos seus col abor ador es e o que os col abor ador es esper a m das e mpr esas.
A est abili dade não é mai s a pal avr a- chave no mer cado at ual . El a f oi substit uí da pel a a pal avr a e mpr egabili dade. Empr egabili dade é a habi li dade e m consegui r e mpr ego, ou sej a, hoj e se esper a que u m pr ofi ssi onal de qual i dade t enha u ma e mpr egabili dade al t a. I st o quer di zer que se sai r de um e mpr ego, fi car á pouco t e mpo, dese mpr egado. Razzolini Fil ho e Zar pel on ( 2006) t r aze m o conceit o de e mpr egabili dade co mo “ Di z-se que u m i ndi ví duo apr esent a e mpr egabili dade quando possui as co mpet ênci as necessári as par a dese mpenhar det er minadas t ar ef as”.
No ent ant o, a e mpr egabili dade não é uma condi ção f ácil de ser manti da, u ma vez que se exi ge aperf ei çoa ment o contí nuo. El a é const r uí da ao l ongo dos anos, co m mui t a per si st ênci a e pl anej a ment o. Tor nar- se e mpr egável não acont ece de u ma hor a par a outr a, é o r esul t ado de mui t a dedi cação.
As e mpr esas, que por u m l ado of er ece m condi ções par a seus col abor ador es se desenvol ver e m pr ofi ssi onal ment e, por outr o, est ão mui t o mai s exi gent e e m r el ação às co mpet ênci as dos seus col abor ador es. Est a exi gênci a se i ni ci a desde o pr ocesso de sel eção e se mant ém por t odo o dese mpenho do col abor ador dentr o das suas f unções.
Exi st em al gu mas condi ções, ti das co mo essenci ai s, par a ent r ar no mer cado de t r abal ho, co mo, por exe mpl o, possui r co mpet ênci as i nt r apessoai s e i nt er pessoai s adequadas ao mundo at ual , ou sej a, t er aut ocríti ca, boa co muni cação i nt er pessoal , saber di vi di r conheci ment os, t er f oco em r esul t ados e t er pr ó- ati vi dade. Se m esquecer que cada Car go e cada e mpr esa exi ge m di f er ent es car act erí sticas e di f er ent es capaci t ações não podendo, port ant o, gener ali zar t odas as co mpet ênci as exi gi das pel o mer cado.
Par a se t er e mpr egabili dade, é necessári o i nvesti r i ncessant e ment e nas co mpet ênci as essenci ai s, as quai s est ão sendo cada vez mai s co mpl exas
25 e a mpl as. Segundo Sch mi dt ( 2010), a i nt eligênci a e moci onal e a éti ca são t ão i mport ant es quant o o fat or cogni ti vo dos col abor ador es.
Hoj e, os conheci ment os t écni cos são i mpor t ant es, por é m não são os úni cos conheci ment os que u m bo m pr ofi ssi onal t e m. As pessoas possue m outr as co mpet ênci as, co mo por exe mpl o, a habili dade e m t rabal har sob pr essão. Co mo as or gani zações corr em contr a o t e mpo, quem t r abal ha t ambé m pr eci sa f azê-l a e m u ma vel oci dade, por vezes, exager ada. Est a é u ma car act erí sti ca esper ada por t odos, dentr o das or gani zações: saber tr abal har e m u m ri t mo acel er ado. No ent ant o, é i mport ant e saber li dar co m a ad mi ni str ação do t empo e co m as priori dades, t ant o pessoai s co mo pr ofi ssi onai s.
Segundo Rit ossa ( 2009), o mar keti ng pessoal é u ma das f err a ment as i mport ant es par a mel hor ar a e mpr egabili dade, poi s quando o i ndi ví duo se r el aci ona be m co m out r as pessoas, conhecer e most r ar seus t al ent os dent r o da e mpr esa é u ma f or ma de se mant er f ort e no mer cado. É i mport ant e sali ent ar que a e mpr egabili dade depende essenci al ment e da gest ão que se t e m sobr e a vi da.
Out r o f at or mui t o i mport ant e par a mant er a e mpr egabili dade, é o net wor ki ng, ou sej a, a r ede de r el aci ona ment os. Val e l e mbr ar que u m r el aci ona ment o de mor a a ser constr uí do, port ant o, não se aconsel ha r ecorr er às pessoas apenas quando se est á dese mpr egado, mas si m, est ar se mpr e e m cont at o co m pessoas que possa m apoi ar a carr ei r a pr ofi ssi onal do indi ví duo.
A aut o per cepção t a mbé m é essenci al par a se mant er no mer cado de tr abal ho. O pr ofi ssi onal que conhece seus obj eti vos pr ofi ssi onai s e pessoai s, suas pot enci ali dades e seus aspect os a ser e m mel hor ados, pr ovavel ment e buscar á u m l ugar no mer cado de tr abal ho que mai s se adeque ao seu perfil.
Al é m di sso, o pr of i ssi onal busca a madur ecer sua qual ifi cação e moci onal , ou sej a, sabe agi r da mel hor f or ma pri nci pal ment e di ant e de conflit os. Saber li dar co m os pr obl emas di ári os de f or ma sensat a, se m i mpul si vi dade. Ouvi r o out r o, per ceber o que o out r o est á senti ndo. Tr abal har e m equi pe, o que não é t ar ef a f ácil, poi s exi ge abri r mão, às vezes, da pr ópri a opi ni ão, di vi di r conheci ment os, t er hu mil dade. Enfi m, vári as car act erí sti cas que hoj e são mui t o val ori zadas no mer cado e que exi ge m cada vez mai s da aut o per cepção e mel hori a contí nua.
26 2. 4 GESTÃO DE PESSOAS E SUA EVOL UÇÃO
Um dos papéi s da Gest ão de Pessoas é pr opi ci ar o desenvol vi ment o das mes mas dent r o das or gani zações. Sabe- se que as mel hor es e mpr esas hoj e par a se t r abal har são as que mai s i nvest em e m Gest ão de Pessoas. El as of er ece m mel hor es ambi ent es de t r abal ho, mel hor es model os de gest ão e mel hor es benefí ci os. Tai s e mpr esas pr opi ci am oport uni dades de t odos parti ci par e m de deci sões e excel ênci a na comuni cação entr e os set or es.
Ao l ongo dos anos al gu mas mudanças ocorrer a m na ár ea de Recur sos Hu manos. A segui r, conf or me Knapi k ( 2006) é most r ada a evol ução da ár ea de Recur sos Hu manos par a a Gest ão de Pessoas:
Depart ament o Pessoal : Gest ão f ocada na bur ocr aci a e no cont r ol e das pessoas. A e mpr esa é mai s centr ali zador a, e o RH ( Recur sos Hu manos) é vi st o co mo u m ór gão fi scali zador.
Ad mi ni str ação de Recur sos Hu manos: Gest ão mai s di nâ mica e f ocada no desenvol vi ment o e na moti vação das pessoas. Pr eocupa- se com os i nt er esses dos col abor ador es.
Gest ão de Pessoas: Gest ão f ocada no ger enci ament o co m e par a pessoas. Consi der a os col abor ador es como t al ent os dot ados de capaci dades, habili dade e i nt enção de l evar a empr esa ao sucesso. O papel da Gest ão de Pessoas nas or gani zações exer ce cada vez mai s u m l ugar estr atégi co, ou sej a, o pl anej a ment o estr at égi co encont r a- se si nt oni zado co m a gest ão dos seus col abor ador es.
Conf or me Dut r a ( 2004), as mudanças na f orma de geri r pessoas dão-se a partir das pri nci pai s tr ansf or mações:
Al t er ação no perfil das pessoas exi gi do pel as e mpr esas: O perfil das pessoas passou por u ma mudança si gni fi cati va, da obedi ênci a par a a aut ono mi a. Par a se obt er a aut onomi a é necessári o despert ar nas pessoas a cri ati vi dade, a aut o confi ança e a i ni ci ati va par a a busca de r esul t ados.
27
Desl oca ment o do f oco da gest ão de pessoas do cont r ol e par a o desenvol vi ment o: O f oco da Gest ão de Pessoas nos model os f or di st as e t ayl ori st as er a m no contr ol e, onde as pessoas er a m sub mi ssas e contr ol adas passi va ment e pel o aut orit ari s mo do gest or. Nos model os at uai s o f oco est á no desenvol vi ment o pessoal e or gani zaci onal e co m i sso pri ori za o desenvol vi ment o entr e a mbos. Mai or r el evânci a das pessoas no sucesso do negóci o ou da
e mpr esa: O co mpr ometi ment o das pessoas co m o negóci o da e mpr esa não é mai s apenas pel a sua pr esença fí si ca no a mbi ent e de tr abal ho, mas pri nci pal ment e por mei o do seu pot enci al cri ador e sua i nt ui ção.
Par a se t er u ma i dei a do quant o se modi fi cou a r el ação ent r e os col abor ador es e a e mpr esa, ci t a- se, conf orme Chi avenat o ( 2009) , os ali cer ces que f unda ment ava m a Ad mi ni str ação Ci entífi ca:
Co mando e contr ol e:
A ger ênci a pl anej ava e contr ol ava t odo o t r abal ho, o f unci onári o apenas o execut ava. Enquant o o ger ent e pensava e mandava, o f unci onári o obedeci a.
Uma úni ca manei ra cert a:
O mel hor mét odo de t r abal ho er a aquel e que o ger ent e mandava. Não exi sti a possi bili dade de questi ona ment o.
Mã o- de- obr a e não recur sos hu manos:
As pessoas não se envol vi am co m a or gani zação, apenas pr est ava m ser vi ços. Exi sti a mui t a pr ocur a de e mpr ego, por i sso a e mpr esa não pr o meti a nada par a o f unci onári o, apenas exi gi a.
Segur ança, não i nsegur ança:
Co mo a est abili dade das e mpr esas no mer cado er a quase que pr evi sí vel , a est abili dade dos e mpr egos t a mbé m o er a. Os e mpr egados não r ecebi am r econheci ment o, mas ti nha m em cont r aparti da, sua est abili dade gar anti da.
Segundo Gil ( 1991), dentr o dos novos par adi g mas, a ár ea de Gest ão de Pessoas é capaz de:
28 1. At ender aos usuári os i nt er nos e ext ernos: de manei r a efi caz e
vol t ada ao r espei t o das dif er enças.
2. Ma nt er- se abert o para novas t ecnol ogi as ad mi ni strati vas: r ealizar o tr abal ho r oti nei r o co m a mai or efi ci ênci a possí vel , est abel ecer novos pr ocessos, utili zar a t ecnol ogi a da i nf or mação par a al cançar esses obj eti vos.
3. Pr opor ci onar à or gani zação, e mpr egados capaci t ados e moti vados: par a gar anti r al t os ní vei s de dese mpenho, é necessári o que as pessoas per ceba m j usti ça nas r eco mpensas que r ecebe m, e i st o é f unção do gest or de pessoas.
4. Pr eocupar- se co m a quali dade de vi da no t r abal ho: pr opor ci onar u m a mbi ent e de t r abal ho adequado, atr aent e e capaz de pr opor ci onar sati sf ação.
5. Agr egar val or aos empr egados, à e mpr esa e aos cli ent es: pr eci sa pr eocupar- se co m o al cance dos obj eti vos t ant o da or gani zação quant o dos e mpr egados e dos cli ent es.
6. At uar co mo agent e de mudança: sendo r ecept or de i dei as e pr omot or j unt o às pessoas co mpet ent es.
7. Reconhecer as pessoas co mo par cei ras da or gani zação: as quai s i nvest e m na or gani zação e esper a m r et or no desse i nvesti ment o.
8. Pr opor ci onar co mpetiti vi dade à or gani zação: atr avés das pessoas que sel eci ona, tr ei na e desenvol ve.
9. Ma nt er u m co mpor t a ment o éti co e soci al ment e r esponsável : mant endo u m r el aci ona ment o abert o e fr anco co m os col abor ador es.
2. 5 GESTÃO POR COMPETÊNCI AS
2. 5. 1 Concei t os Ger ai s
Necessi t a- se saber o que são co mpet ênci as. Co mpet ênci a conf or me Rabagli o ( 2006) cit ado por Knapi k ( 2006) é:
29 “(...) u m agr upa ment o de conheci ment os, habili dades e atit udes corr el aci onadas que af et a part e consi der ável da ati vidade de al gué m, que se r el aci ona co m s eu dese mpenho, que pode ser medi do segundo padr ões pr é- est abel eci dos, e que pode ser mel hor ado por mei o de tr ei na ment o e desenvol vi ment o”.
Par a Le me ( 2005) a Gest ão por Co mpet ênci as é a i dentifi cação das co mpet ênci as que u m car go necessi t a a i dentifi cação das co mpet ênci as que u m col abor ador possui , e o cr uza ment o dest as i nf or mações, r essal t ando o gap de tr ei na ment o e desenvol vi ment o de cada col abor ador.
A Gest ão por Co mpet ênci as desenvol ve u m pr ogr a ma onde se defi ne o perfil de cada pr ofi ssi onal , i dentifi ca os pont os f ort es e os pont os a ser e m mel hor ados, supri ndo as l acunas ent r e o dese mpenho i deal e a r eal dent r o da or gani zação. Te m seus crit éri os bast ant e mensur ávei s, a fi m de di mi nui r a subj eti vi dade do pr ocesso.
Chi avenat o ( 2008) afi rma:
“ Na ver dade, a gest ão por co mpet ênci as pr ocur a substit ui r o tr adi ci onal l evant a ment o das necessi dades e car ênci as de tr ei na ment o por u ma vi são das necessi dades f ut ur as do negóci o e de co mo as pessoas poder ão agr egar val or a e mpr esa. I sso r epr esent a u ma col ossal mudança na abor dage m: t r oca da vi são do pr esent e ou do passado pel a vi são do f ut ur o e a corr eção das car ênci as at uai s pel a pr epar ação do desti no da or gani zação.”
Quando u ma or gani zação se di spõe a i mpl ant ar a Gest ão por Co mpet ênci as, el a deve est ar ci ent e de que t oda a e mpr esa deve se envol ver nest e pr ocesso e t odos os col abor ador es deve m cooper ar par a que a gest ão obt enha êxi t o nos r esul t ados, l embr ando que co mo qual quer out r o pr oj et o, i ni ci a- se pel o co mpr ometi ment o da alt a ad mi ni str ação.
Al é m di sso, a Gest ão por Co mpet ênci as deve ser i mpl ant ada e m t odos os set or es e não apenas e m u ma ár ea específi ca, poi s t odos devem ent ender a i mport ânci a das co mpet ênci as par a t oda a empr esa.
Segundo Gr a mi gna ( 2007) pode mos di vi dir as co mpet ênci as e m co mport ament ai s, que são as atit udes, e e m t écni cas, que são as habi li dades e os conheci ment os. As co mpet ênci as são deno mi nadas, conf orme a aut or a, pel o t er mo CHA ( Conheci ment os, Habili dades e Atit udes). Já os
30 conheci ment os são cont eúdos cogni ti vos ar mazenados dur ant e o t e mpo, da experi ênci a de vi da e do saber de cada u m.
Habi li dade é a f or ma co m que cada u m f az o seu t r abal ho, apli ca o seu conheci ment o na pr ática. Manusei a f err ament as, equi pa ment os, et c.
Atit udes é o co mport ament o de cada pessoa, ou sej a, a f or ma de agi r, de i nt er agi r e r eagi r per ant e os outr os.
Gr a mi gna ai nda est abel eceu u ma met áf or a entr e as co mpet ênci as e a ár vor e, onde a r ai z são as atit udes, o t r onco, os conheci ment os e a copa, as habili dades. O i mportant e, segundo a aut or a, é que t odas as co mpet ênci as deve m se desenvol ver j unt as e de f or ma har moni osa, par a obt er r esul t ados posi ti vos. ( Fi gur a 1)
LEVAM A PRATICAR, OU NÃO, O QUE CONHECEMOS
E SABEMOS. DOMÍNIO SOBRE.
COLOCAMOS EM PRÁTICA. O QUE SABEMOS, MAS
O QUE PRATICAMOS, TEMOS EXPERIÊNCIA E
SABER SABER FAZER QUERER FAZER
NÃO NECESSARIAMENTE
AS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS, QUE NOS
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
COMPETÊNCIAS
C H A
CHA DE COMPETÊNCIAS
Fi gur a 1 - Desdobr a ment o do CHA de Co mpet ênci as Font e: Knapi k, 2006, p. 172.
I st o é Gest ão por Co mpet ênci as: saber os conheci ment os, as habili dades e as atit udes ou os co mport ament os que a e mpr esa pr eci sa t er e m seus col abor ador es par a que t odos, de f orma ori ent ada e or gani zada, possa m al cançar os obj eti vos traçados.
Co m o CHA é possí vel i dentifi car os conheci ment os, as habili dades e atit udes desej adas e val ori zadas pel a or gani zação.
Pensando na r eali dade e mpr esari al é f unda ment al que sej a m anali sadas, pri mei r ament e, as co mpet ênci as or gani zaci onai s, ou sej a, t odas as co mpet ênci as que são i mport ant es dent r o daquel e a mbi ent e, naquel e mo ment o. Exi st em mui t as di f er enças entr e o que é i mport ant e par a u ma e mpr esa e o que é i mport ant e par a outr a, e m r el ação aos val or es, atit udes e
31 pri ori dades, por exe mpl o. Est as i nf or mações pode m ser obti das por mei o de entr evi st as ou de di nâ mi cas co m o mai or nú mer o de pessoas possí vel que tr abal ha m na e mpr esa.
2. 5. 2 Ti pos de co mpet ênci as
Segundo Chi avenat o ( 2009), as co mpet ênci as pode m ser est udadas e m quat r o gr andes cat egori as:
Co mpet ênci as essenci ai s:
São as co mpet ênci as bási cas da or gani zação, as quai s e mbasa m o r el aci ona ment o co m seus cli ent es, co m a soci edade e e m r el ação aos concorr ent es. É o que a e mpr esa sabe f azer de mel hor. Cabe às or gani zações i dentifi car quai s são est as co mpet ênci as par a que a e mpr esa r ume ao sucesso.
Co mpet ênci as de gest ão:
São as co mpet ênci as l i gadas à gest ão das ár eas. Sej a m el as: fi nancei r a, co mer ci al, de pr odução, et c. Est as gest ões são i mport ant es par a que exi st a efi ci ênci a no pr ocesso i nt er no da e mpr esa.
Co mpet ênci as or gani zaci onai s:
Equi val e à f or ma co m que f unci ona a e mpr esa, à sua cul t ur a e à sua f or ma de exi stir.
Co mpet ênci as pessoai s:
São as co mpet ênci as que cada pr ofi ssi onal desenvol ve dent ro da e mpr esa.
Da f or ma co mo o aut or cl assi fi ca, not a- se que as co mpet ênci as envol ve m u ma vi são si st êmica, onde el as se encont r a m e m t odas as ár eas da or gani zação e e m t oda sua estr ut ur a.
A Gest ão por Co mpet ênci as não é u m model o “ enl at ado” e apli cado de qual quer modo. El a deve ser adequada a cada or gani zação, se mpr e r espei t ando cada i dent i dade or gani zaci onal .
A cada di a mai s e mpr esas ent ende m que a Gest ão por Co mpet ênci as deve ser tr abal hada par a contri bui r na gest ão de pessoas nas or gani zações. Apesar de ser r el ati va ment e nova, al gu mas e mpr esas t e m al cançado bons
32 r esul t ados co m a aplicação del a. O que ai nda acont ece é a f al t a de lit er at ur a especi ali zada e bons model os par a ser e m apli cados nas e mpr esas de qual quer port e e fi nali dade soci al .
2. 5. 3 Co mpet ênci as e o mer cado at ual
Consi der a- se, i ni ci al ment e, que as co mpet ênci as val ori zadas e m u ma e mpr esa est ão e m ali nha ment o co m a mi ssão, a vi são, os val or es e as estr at égi as or gani zaci onai s.
Conf or me Mei st er ( 1999) ci t ado por Chi avenat o ( 2009) , as co mpet ênci as mai s exi gi das pel as e mpr esas at ual ment e são:
Apr ender a apr ender:
Apr ender a apr ender é a capaci dade das pessoas e m apr ender coi sas novas, se desnudar, mui t as vezes, de vel hos par adi gmas e concei t os anti gos e abri r-se par a novos conheci ment os. Est a compet ênci a exi ge pr áti ca di ári a, poi s as pessoas est ão sempr e at ent as às coi sas que as cer ca m e possue m u m ol har curi oso, pr ati cament e co mo o ol har de u ma cri ança que busca o t e mpo t odo novos conheci ment os. Necessi t a t a mbé m que se t enha hu mil dade e despr endi ment o par a se col ocar no l ugar de apr endi z e se di spor a apr ender. Mui t as vezes, é mui t o mai s f ácil se mant er apenas nas ár eas que se conhece, mes mo que pouco, do que aderi r co mo l ei go a out r as ár eas por que ger al ment e não se quer de monstr ar fr agili dade e limi t ações per ant e out r as pessoas. Port ant o, apr ender a apr ender exi ge u ma mudança contí nua de co mport ament o e depende excl usi va ment e do i ndi ví duo.
Co muni cação e col abor ação:
Passou- se o t e mpo em que o t r abal ho i ndi vi dual bast ava par a o bo m dese mpenho do col abor ador. Hoj e o t r abal ho é r eali zado e m equi pe, onde a col abor ação e a co muni cação são co mpet ênci as essenci ai s. Par a que exi st a
33 col abor ação, é i mportant e que as pessoas co mpr eenda m que at ual ment e, não é mai s possí vel , al ém de ser i napr opri ada, a r et enção de conheci ment os, poi s as f ont es de i nf or mações são pr ati ca ment e i nfi nit as. Por i sso par a que exi st a r eal ment e col abor ação, as pessoas deve m co mpartil har e r epassar i nf or mações e conheci ment os. A col abor ação exi ge t a mbé m a e mpati a das pessoas, ou sej a, as pessoas i magi nar e m-se no l ugar do out r o, poi s cada i ndi ví duo t e m suas par ti cul ari dades, seu rit mo de apr endi zage m e sua f or ma de co mpr eensão. A co muni cação, que hoj e é consi der ada u ma das pri nci pai s co mpet ênci as dentr o das or gani zações, deve ser obj eti va, cl ar a e coer ent e. A co muni cação é u m pr ocesso co mpl exo, poi s envol ve f enô menos subj eti vos, ou sej a, depende da i nt erpr et ação de que m e mi t e a i nf or mação e de que m r ecebe a i nf or mação. Cada part e dest e pr ocesso est á sub mer so e m seus pr ópri os val or es, pr econcei t os, cr enças e senti ment os e est es, por sua vez, pode m t ant o f acilit ar co mo di fi cult ar a co muni cação.
Raci ocí ni o cri ati vo e resol ução de pr obl emas:
Os pr ofi ssi onai s t ê m i ni ci ati va par a a r esol ução dos seus pr obl emas, não esper ando que as sol uções venha m da al t a ad mi ni str ação. At ual ment e as e mpr esas esper a m de seus col abor ador es atit udes de aut ono mi a na r esol ução de pr obl emas. A hi erar qui a dent r o da e mpr esa moder na per mit e, na mai ori a das si t uações, que os pr obl emas sej a m r esol vi dos dent r o da pr ópri a f ai xa hi er ár qui ca. A r esol ução de pr obl emas exi ge al gu mas atit udes das pessoas co mo: t ol er ânci a, e mpati a, f oco e m r esul tados, entr e out r os. A cri ati vi dade t ambé m é u ma das pr i nci pai s co mpet ênci as mai s al mej adas nos di as de hoj e. É necessári a mui t a cri ati vi dade e boa vont ade par a que t odos contri bua m co m a mel hori a contí nua no di a- a- di a da e mpr esa.
Conheci ment o t ecnol ógi co:
O uso da t ecnol ogi a j á não é mai s par a uso pr ópri o, par a a mel hori a i ndi vi dual , mas si m co mo uso col eti vo e pri nci pal ment e par a a t r oca de i nf or mações e experi ênci as a u m cr esci ment o a mpl o de conheci ment os. Já não bast a apert ar bot ões, mas saber utili zar o pot enci al da t ecnol ogi a par a o
34 cr esci ment o da equi pe. At ual ment e o capi tal i nt el ect ual é u ma das pri nci pai s f err ament as par a o di fer enci al das e mpr esas no mer cado. O capi t al i nt el ect ual nada mai s é do que o conheci ment o que as pessoas da e mpr esa possue m. Quant o mai s especi ali zado f or o conheci ment o, mai s el e é val ori zado e co mpetiti vo, pri nci pal ment e os conheci ment os li gados à t ecnol ogi a.
Desenvol vi ment o da li der ança:
As e mpr esas est ão cada vez mai s i nvesti ndo e m capaci t ações e pr ogr a mas de desenvol vi ment o do espírit o e mpr eendedor e de l i der ança. A t endênci a é que t odos os col abor ador es dent r o das e mpr esas se t or ne m lí der es de si mes mos. A l i der ança exi ge mui t as co mpet ênci as co mo vi são hol í sti ca, aut odet er minação, r el aci ona ment o i nt er pessoal , f oco e m r esul t ados e outr as. Mas at ual ment e, par a ser u m l í der de excel ênci a é necessári o que o lí der col oque- se a di sposi ção de sua equi pe e não aci ma de sua equi pe. O papel de u m l í der est á cada vez mai s co mpl exo devi do às suas atri bui ções, as quai s exi ge m do i ndi víduo u m a madur eci ment o psí qui co.
Aut oger enci a ment o da carr ei ra:
As pessoas se assegur ar a m e m desenvol ver suas co mpet ênci as t ant o par a as necessi dades at uai s, co mo par a as f ut ur as, j á que el as muda m e se at uali za m const ant e ment e. At ual ment e, os i ndi ví duos t ê m a per cepção cl ar a de que são r esponsávei s pel as suas escol has e consequent e ment e pel a sua carr ei r a pr ofi ssi onal . Os pr ofi ssi onai s são ci ent es de que pr eci sa m r eali zar fr equent e ment e capaci t ações e f or mações conti nuadas, conhecer as oport uni dades de t r abal ho dentr o e f or a da e mpr esa e m que t r abal ha e t r açar sua pr ópri a carr ei r a profi ssi onal .
Mui t os aut or es, que est uda m Gest ão por Compet ênci as, el ege m vári as co mpet ênci as consi der adas as mai s encontr adas at ual ment e dent r o das e mpr esas. Segue abai xo al guns exe mpl os:
35
I nt egri dade. Vi são estr at égi ca.
Capaci dade de Li der ança. Vi são da e mpr esa.
Capaci dade de deci são. Foco no r esul t ado.
Éti ca no tr at o de quest ões pr ofi ssi onai s e soci ai s. Capaci dade de negoci ação.
Moti vação.
Coor denação de tr abal hos e m equi pe. Habi li dade e m r el ações i nt er pessoai s. Atit ude pr oati va.
Segundo Gr a mi gna ( 2007), as co mpet ênci as genéri cas par a a ár ea ger enci al:
Co muni cação ver bal e escrit a.
Capaci dade par a r esol ução de pr obl emas. Pl anej a ment o e or gani zação.
Del egação.
For mação de equi pes. Sensi bili dade.
Uso da aut ori dade com r esponsabili dade e bo m senso. Tenaci dade, per si st ênci a.
Habi li dade negoci al.
Capaci dade de análi se e sí nt ese. Sensat ez.
Cri ati vi dade.
Acei t ação de ri scos. Deci são.
Conheci ment o t écni co. Ener gi a.
36
I ni ci ati va.
Tol er ânci a ao estr esse. Adapt abili dade.
Aut ono mi a. Éti ca.
Out r as co mpet ênci as: Vi são estr at égi ca.
Capaci dade de análi se e avali ação. Pl anej a ment o e or gani zação.
Coor denação de equi pes. Per suasão.
Espí rit o de deci são.
Sensi bili dade i nt er pessoal . Co muni cação or al .
Fl exi bili dade.
Facili dade par a mudar de cont ext os. Ener gi a e i ni ci ati va.
Desej o de tri unf ar. Senti do de negóci os.
Segundo Le me ( 2005): Aut oconfi ança.
Co mport ament o Éti co. Co muni cação.
Cooper ação.
Cri ati vi dade.
Empr eendedori s mo.
Est abel eci ment o de met as. Fl exi bili dade.
Foco e m Resul t ados. Foco no Cli ent e.
37
For necer e r eceber f eedback. Hu mil dade.
I ni ci ati va. Li der ança. Moti vação.
Negoci ação/ Per suasão. Or gani zação.
Pl anej a ment o.
Rel aci ona ment o I nt er pessoal . Saber ouvi r.
Sol ução de conflit o. Sol ução de pr obl e mas. To mada de deci são. Tr abal ho e m equi pe. Vi são si st êmica.
2. 5. 4 Desdobr a ment o de compet ênci as
Na Gest ão por Co mpet ênci as é essenci al que se f aça o desdobr a ment o das co mpet ênci as, par a que el as fi que m cl ar as par a t odos que parti ci par e m do pr ocesso de i mpl ant ação da gest ão. Par a desdobr ar cada co mpet ênci a é necessári o que i ni ci al ment e se defi na a co mpet ênci a, ou sej a, concei t ue- a. Post eri orment e des me mbr a m- se e m Conheci ment os, Habi li dades e Atit udes, conf or me Tabel a 1.
38 Concei t o
Co muni cação
Capaci dade de expr essar- se de f or ma cl ar a, pr eci sa e obj eti va, bem co mo habili dades par a ouvi r, pr ocessar e co mpr eender o cont ext o da mensage m, ar gu ment ar co m coer ênci a, usando f eedback de f or ma adequada e f acilit ando a i nt er ação entr e as part es.
Desdobr a ment o Atit udes Faz anot ações quando ouve.
Mant ê m seu gr upo at uali zado, i nf or mando novos f at os. Adot a u ma post ur a de i nt er esse enquant o os outr os f al am. Busca i nf or mações e per gunt a quando t em duvi das.
Escl ar ece pont os de vi st a quando os outr os necessi t am. Conheci ment os
Pr ocessos de co muni cação.
Veí cul os de co muni cação di sponí vei s na e mpr esa. Habi li dades
É capaz de co muni car-se co m ar gu ment os, f at os e dados coer ent es. Expr essa- se or al ment e e por escrit o de f or ma or gani zada.
Sabe ouvi r e dar f eedback de f or ma educada e cort es.
Apr esent a r el at óri os concl usi vos nas equi pes e m que at ua, co m propri edade.
Tabel a 1 - Model o de Desdobr a ment o de Co mpet ênci as Font e: Adapt ado de Gr a migna; Knapi k, 2006, p. 173.
Apenas após o desdobr a ment o das co mpet ênci as é que se t or na vi ável i mpl ant ar a Gest ão por Co mpet ênci as.
