Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2014

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Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2014 Categ.: ( x )Nível B ( )Nível I ( )Nível II ( )Nível III ( )Nível IV ( )IGS

Obs: Para as organizações candidatas ao Nível III e Nível IV, preencher o formulário de candidatura ao IGS identificando o “case” a ser apresentado. Conforme regulamento PNQS 2014, candidatas Nível III deve ser apresentar no mínimo um “case” e Nível IV no mínimo dois “cases”.

Nome da organização candidata: Unidade de Negócio Farol

( x ) Unidade autônoma de outra organização

No caso de Nível III ou IV, só é elegível um agrupamento com mais de uma cidade, se houver organização controladora cobrindo mais de uma cidade.

Razão social responsável: Companhia de Saneamento de Alagoas Forma de Direito: ( x ) Público ( ) Privado

Número de inscrição no CNPJ: 12.294.708/0001-81

Endereço Home-page (se existir): http://www.casal.al.gob.br Principais atividades:

Distribuição de água, coleta de esgoto e comercialização de água.

Data de início das atividades:

Dezembro de 2010 Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização:

Quantidade de funcionários: 59

Total Geral: 106 colaboradores (funcionários, estagiários, terceirizados e conveniados) Principais clientes e mercados no saneamento ambiental: Principais clientes: Residencial, comercial, industrial e público; Mercado: Contempla o saneamento da área inserida na cidade de Maceió, atendendo à população de 24 bairros da Capital.

Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho da candidata em relação à organização controladora

Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)

Nome Endereço Qtd. aprox. de

pessoas Escritório da Unidade de

Negócio

Rua Hugo Correa Paz (antiga Rua do Sossego), s/n, Farol. Maceió – AL.

105 Loja de Atendimento Já

Shopping Farol

Av. Fernandes Lima, 2551, Farol. Maceió – AL. 1

Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-se agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço: regiões norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240).

A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo.

Contatos Nome Fone E-mail

Principal dirigente Paulo Piramar Dantas Correia

(82) 8883- 7588/3315-3157

paulo.piramar@casal.al.gov.br

Respons. candidatura Maria Cristina Ferreira Silva

(82) 3315-3027

cristina.silva@casal.al.gov.br

Aplicável para categorias Níveis B, I, II, III ou IV Declaração de autonomia da organização candidata:

Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes.

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Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.

Concordamos que, no caso de candidatura ao Nível B ou I, essa elegibilidade, mesmo que aprovada, poderá ser suspensa se uma organização controladora, que abranja a organização aqui candidata, vier a pleitear elegibilidade em nível acima do aqui postulado.

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Aplicável somente para Categoria IGS

Denominação da Prática:

(Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis.)

Data de implantação:

Resumo da prática: (Máximo 12 linhas)

Lembrete: Não são elegíveis Cases relativos a melhorias, ideias ou inovações em produtos, processos ou práticas operacionais, como por exemplo: softwares aplicativos, equipamentos, instrumentos, ferramentas e outras soluções técnicas.

Área, setor, divisão, departamento, grupo, equipe ou assemelhado, responsável pela Prática:

Questões dos Critérios PNQS, de qualquer Nível, com os quais a prática tem mais relação:

(Ex.: Nv I: 2b, 3b e 8b ou Nv IV 2.d, 3.1b e 8.2a)

Resultados alcançados:

Um ou mais tipos de resultados quantitativos relevantes, com demonstração de evolução favorável obtida em decorrência da prática. Se o resultado apresentado não decorrer exclusivamente da prática, justificar a forte correlação. Podem ser apresentados aqui resultados estimados ou preliminares cuja demonstração, na futura inscrição do Case, será aprimorada. Não são considerados elegíveis “Cases” sem demonstração de resultados decorrentes da prática.

Partes interessadas mais beneficiadas pela Prática:

Aplicável a todas as Categorias

O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de trabalho.

Maceió - AL, 30 / 06 /2014 Local Data

Paulo Piramar Dantas Correia Nome do principal dirigente

Parecer do Comitê de Elegibilidade

(X ) Elegível

( ) Não elegível no contexto apresentado

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RELATÓRIO DE GESTÃO PNQS 2014 – Nível B

SUMÁRIO

PERFIL

I

P1. Descrição da Organização

I

P2. Concorrência e ambiente competitivo

VI

P3. Aspectos relevantes

VI

P4. Histórico da busca da excelência

VII

P5. Organograma

VII

1. LIDERANÇA

01

a) Como os valores e princípios organizacionais, os padrões éticos, os objetivos

e os planos são explicados à força de trabalho?

01

b) Como as decisões são tomadas e, depois, acompanhadas?

01

c) Como os membros da direção interagem com as pessoas da força de trabalho

buscando o engajamento de todos?

03

d) Como os membros da direção se desenvolvem como líderes?

04

e) Como é verificado se os principais processos gerenciais estão de acordo

com padrões gerenciais estabelecidos?

04

f) Como é promovida a melhoria nos processos de gestão da organização?

04

g) Como o desempenho da organização é analisado pela direção e controladores, em termos de alcance de metas e em termos de competitividade

no setor ou no mercado ou de atendimento a requisitos de partes interessadas?

05 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS

06

a) Como são definidas as estratégias a serem adotadas pela organização?

06

b) Como são definidos os indicadores e respectivas metas associadas às

estratégias?

07

c) Como são definidos os planos de ação ou projetos estratégicos para o

alcance de metas?

08

d) Como são acompanhados os planos de ação ou projetos estratégicos

definidos?

08 3. CLIENTES

10

a) Como são conhecidas as necessidades e expectativas de clientes-alvo nos

segmentos de atuação?

10

b) Como os produtos são divulgados aos clientes-alvo?

11

c) Como são tratadas com presteza as reclamações feitas pelos clientes?

12

d) Como é avaliado o grau de satisfação dos clientes?

12 4. SOCIEDADE

14

a) Como a organização atua para se manter na legalidade?

14

b) Como são tratados os principais impactos negativos da organização, sobre a

sociedade e meio ambiente?

14

c) Como a organização participa, de forma voluntária, em ações de preservação

ambiental?

15

d) Como a organização participa, de forma voluntária, de ações de

desenvolvimento socioeconômico?

15 5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS

16

a) Como as principais informações para agilizar as operações são

disponibilizadas aos usuários?

16

b) Como as principais informações para avaliar o desempenho da organização

são disponibilizadas aos gestores?

17

c) Como a segurança das informações é tratada quanto à confidencialidade e

disponibilidade?

17

d) Como a organização compartilha o conhecimento mais importante para

geração de diferenciais?

17 6. PESSOAS

18

(6)

b) Como o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas?

18

c) Como as pessoas da força de trabalho são treinadas?

19

d) Como são identificados e tratados os perigos e riscos relacionados à saúde e

à segurança no trabalho?

20

e) Como a satisfação das pessoas da força de trabalho é promovida?

20 7. PROCESSOS

22

a) Como os processos principais do negócio são executados em etapas

padronizadas e monitorados por meio de indicadores de desempenho?

22

b) Como os processos de apoio mais importantes são executados em etapas

padronizadas e monitorados por meio de indicadores de desempenho ou outro

meio?

22

c) Como é promovida a melhoria contínua dos processos da cadeia de valor?

23

d) Como os principais fornecedores são selecionados e avaliados, utilizando

critérios de qualificação para o atendimento de necessidades da organização?

23

e) Como a organização controla o desempenho de receitas, despesas, dívidas e

investimentos?

24

8. RESULTADOS

26

Indicadores Econômico Financeiros

₂₆

Indicadores de Sociedade

26

Indicadores de Clientes

27

Indicadores de Pessoas

27

Indicadores de Processos

28

(7)

SUMÁRIO DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1. a.1: Missão, Visão e Valores da UN Farol. 01

Tabela 1. b.1: Sistema de reuniões da CASAL. 02

Tabela 1.b. 2: Formas de comunicação de decisões às partes

interessadas. 02

Figura 2. a.1: Processo de análise de cenários e etapas de avaliação para

construção das estratégias. 06

Figura 2. a. 2: Mapa Estratégico 2011/2014. 07

Tabela 2. b.1: Principais estratégias, objetivos, indicadores, metas e

ações da UN Farol. 07

Tabela 3. a.1: Critérios adotados para Segmentação de mercado (Melhoria

em 2014). 10

Tabela 3. a. 2: Métodos de identificação de necessidades e expectativas

dos clientes. 10

Tabela 4. a.1: Legislação ambiental aplicada aos serviços da Casal. 14 Tabela 5. a.1: Principais sistemas de informação utilizados pela UN Farol. 16 Tabela 6. b.1: Mecanismos utilizados para reconhecer e incentivar a força

de trabalho. 18

Figura 6. c.1: Processo para o desenvolvimento do Programa de

Treinamento e Capacitação. 19

Tabela 6. e.1: Principais benefícios oferecidos 21

Tabela 7. a.1: Requisitos dos Processos principais e processos de apoio. 22

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(9)

i

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

P1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO a) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITO E PORTE

Denominação da Organização: Unidade de Negócio Farol, subordinada a Companhia de Saneamento de Alagoas – Casal.

Forma de atuação: Unidade de Negócio autônoma controlada pela Casal, empresa de economia mista, que tem como acionista majoritário o Governo do Estado de Alagoas, ambas com sede em Maceió-AL. A Casal visa oferecer um serviço de excelência em saneamento à população, atendendo atualmente 75 municípios alagoanos.

Data de Instituição da Organização: surgiu em 06 de dezembro de 2010 a Unidade de Negócio Farol a partir da modificação na estrutura organizacional da Casal, que foi fundada em dezembro de 1962 através do Decreto lei Estadual Nº2491, oriunda do antigo Departamento de Águas e Esgoto da Secretaria de Viação e Obras do Estado de Alagoas.

Descrição do Negócio: A Unidade de Negócio Farol integra um conjunto de Unidades de Negócio que têm como principais atividades: o atendimento aos clientes, distribuição de água e coleta de esgoto. A captação da água é proveniente das captações do Rio Pratagy, e do Açude Catolé, passando pelas estações de Tratamento do Pratagy com 528,58m3_{/h e Estação de Tratamento do Cardoso com 706,83m}3_/h + 69 de poços artesianos com 1695,58m3_{/h, possuindo 10 reservatórios e 3 estações elevatórias de água e} 1 estação elevatória de esgoto. A área operacional da unidade desenvolve atividades relacionadas à boa distribuição do produto, tais como: retirada de vazamentos, implantação, substituição e desobstrução de redes de água e esgoto. A área comercial dispõe de atendimento ao cliente na própria UN Farol e em um Posto na Central de Atendimento ao Cidadão Já!, em um shopping no bairro Farol, que atuam principalmente na solicitação de novas ligações e religações e negociação de processos administrativos. Nos atendimentos em domicilio são realizados auditorias, fiscalizações, cortes, supressões e cadastros, bem como as solicitações de ligação de água. A Figura P1.A4 mostra a representação esquemática dos processos na UN Farol.

Fig. P1.A4 - Processos na UN Farol.

Porte da Organização: A UN Farol atende a uma população aproximada de 396.192 habitantes de 22 bairros da cidade de Maceió, compreendendo a 46.538 ligações ativas e a 8,03% do esgotamento sanitário desta cidade. Tem uma extensão de aproximadamente 384,8km. A receita bruta da unidade em 2013 foi de R$47.200.914,40 com resultado líquido de R$ 39.581.982,19. Atualmente, a UN Farol tem 59 funcionários ativos, e 12 estagiários.

PRODUÇÃO DE ÁGUA ETA PRATAGY ETA CARDOSO POÇOS ARTESIANOS ADUÇÃO DE ÁGUA DISTRIBUIÇÃO DE ÁGUA RESERVAÇÃO DE ÁGUA C L I E N T E S A T E N D I M E N T O  LIGAÇÕES E RELIGAÇÕES DE ÁGUA;  PARCELAMENTO DE DÉBITO;  2as_VIAS;  CADASTRO;  COBRANÇA;  TRANFERÊNCIA DE TITULARIDADE. COLETA DE ESGOTO REMOÇÃO DE ESGOTO SANITÁRIO TRATAMENTO DO ESGOTO SANITÁRIO NO EMISSARIO SUBMARINO LANÇAMENTO NO MAR

(10)

ii

Tabela P1.A5 - Dados Comerciais, Equipamentos e Instalações.

Dados Comerciais (2013) Quantidade Equipamentos e Instalações Quantidade

Faturamento Médio R$ 3.933.409,33 Gerência 1

Arrecadação Média R$ 3.298.498,52 Coordenações 3

Média de Volume Faturado 727.076,75 Supervisões 6

Total de Volume Faturado 8.724.921m3 _{Lojas de Atendimento} ₂

Ligações Ativas (água) 47.009 Estações elevatórias de água 3 Ligações Ativas (esgoto) 2.880 Estações elevatórias de esgoto 1

Economias Ativas 59.742 Reservatórios de água 10

Média de Volume Utilizado 1.042.460,78m3 _{Veículos (locados)} ₂₀

Total de Volume Utilizado 12.509.529,35m3 _Almoxarifado ₁

Unidade autônoma: A UN Farol é diretamente subordinada à Superintendência de Negócios da Capital – SUNEC, e, por conseguinte, à Vice Presidência de Gestão Operacional. Esta UN compreende a 5,65% da força de trabalho e 17,3 % da receita bruta da controladora.

b) SERVIÇOS OU PRODUTOS E PROCESSOS

Processos principais do negócio e processos de apoio: os processos principais da UN Farol são voltados para a distribuição de água e coleta de esgoto, bem como, o atendimento ao cliente. Os processos de apoio são desenvolvidos de forma a auxiliar nas atividades principais da empresa, estes são voltados à parte administrativo-financeira. A tabela P1.B1 apresenta os processos da UN Farol com suas descrições e responsáveis.

Tabela P1.B1 - Processos principais e de apoio da UN Farol

Processos Produtos/Serviços Atividade Responsável

Principais

Serviço de operação e manutenção de redes de água

Conserto de vazamentos de água; desobstrução de rede, investigação,

implantação e extensão de redes

Supervisão de Distribuição e |Redes SUPEDIR/CTE

Coleta de esgoto

Ligações novas de esgoto, conserto de redes coletoras e ramais de esgoto,

desobstrução de redes e ramais coletores de esgoto Supervisão de Coleta de Esgoto SUPECE/CTE Serviço de manutenção eletro/mecânica

Controle dos poços artesianos com verificação de funcionamento na parte

elétrica e mecânica. Controle de abastecimento nas redes de

distribuição.

Supervisão de Manutenção eletromecânica SUPEMEM/CTE

Serviços aos clientes Análise de contas, negociações de débito, cadastro, solicitações de

ligações de água e esgoto.. Supervisão Serviços aos clientes SUPESC/CCO Serviços arrecadação, cobrança restabelecimento de água, corte e Execução de ligação e

religação. Supervisão de Arrecadação, Cobrança SUPEAC/CCO Serviços combate a fraude Fiscalização de ligações inativas e _{substituição de hidrômetros.} _{Supervisão de Combate a}

Fraude SUPECF/CCO

Apoio Administrativo/Financeiro

Aquisições de materiais para suprir as coordenações técnica e comercial,

controle da frota de veículos, contratações, pagamentos, controle de

bens, controle de ponto de pessoal

Coordenação Administrativo-financeira

CAF

Gerência Gestão de contratos, suporte técnico Chefia da Unidade Farol Equipamentos, instalações e tecnologias: para executar as atividades na UN Farol, são utilizados os equipamentos, instalações e tecnologias, conforme apresentado na tabela P1.B2.

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iii

Tabela P1.B2 - Equipamentos, instalações e tecnologias EEQUPAEQUIPAMENTOS E VEÍCULOS

O1 GEOFONE 06 VEÍCULOS DE PASSEIO

02 GERADORES 09 VEÍCULOS UTILITÁRIOS

02 BOMBAS SAPO 01 CAMINHÃO RETRO

29 COMPUTADORES 01 RETROESCAVADEIRA 08 IMPRESSORAS 02 MOTOCICLETAS 27 EQUIPAMENTOS DE COMUNICAÇÃO INSTALAÇÕES 02 ESCRITÓRIOS DE ATENDIMENTO 01 ALMOXARIFADO TECNOLOGIA

GSAN Sistema Integrado de Gestão em Saneamento GCOS Sistema Comercial para atendimento ao cliente

INTRANET Permite aos usuários internos ter acesso às informações e outros sistema corporativos GCR Programa de geração e consulta de relatórios

AGS Permite a elaboração de consultas gerenciais nas bases de dados PIRÂMIDE Tem a finalidade de controlar os processos administrativos da empresa c) SÓCIOS, MANTENEDORES OU INSTITUIDORES

Composição da sociedade: os acionistas da Companhia de Saneamento de Alagoas (Casal) são o Governo do Estado de Alagoas que detém 99,96% das ações, a União com 0,03% e a Codevasf com 0,01%.

Controladora: A gestão da UN Farol é subordinada à Casal, através da Superintendência de Negócios da Capital – SUNEC, e, por conseguinte, à Vice-Presidência de Gestão Operacional – VGO. Além desta existem a Vice-Presidência de Gestão Coorporativa – VGC, e a Vice-Presidência de Gestão de Serviços de Engenharia – VGE, subordinadas a Diretoria da Presidência – DP. O Conselho de Administração é o órgão deliberativo que tem a responsabilidade de determinar as diretrizes e orientação geral para os négócios.

Necessidades e expectativas: as principais necessidades e expectativas dos mantenedores e instituidores voltam-se para um modelo de gestão com responsabilidade corporativa, buscando a transparência, o equilíbrio financeiro, a excelência na prestação de serviços e qualidade do produto à população e com sustentabilidade se tornar uma empresa de referência no setor de saneamento no país. d) FORÇA DE TRABALHO

Denominação e composição: a força de trabalho na UN Farol é denominada por empregado e é regida pela Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT. A contratação é feita através de concurso público. Compõem a UN Farol 59 empregados ativos, 12 estagiários, 45 terceirizados e 5 conveniados. As tabelas P1.D1 , P1.D2 e P1.D3 apresentam detalhadamente por níveis de escolaridade e chefia, categoria funcional e atividade terceirizada dos empregados efetivos, estagiários, terceirizados e conveniados da UN Farol.

Tabela P1.D1

Nível de Escolaridade da Força de Trabalho da UN Farol

Força de Trabalho Quantidade Nível de Escolaridade %

59 Efetivos

07 Ensino Fund. Incompleto 5,79

05 Ensino Médio Incompleto 4,13

17 Ensino Médio Completo 14,05

10 Ensino Superior Incompleto 8,26

14 Ensino Superior Completo 11,57

06 Pós-Graduação 4,96

12 Estagiários 06 Ensino Superior Incompleto 4,96

06 Ensino Médio Incompleto 4,96

45 Terceirizados

28 Fundamental Incompleto 23,14

11 Médio Incompleto 9,09

06 Médio Completo 4,96

05 Conveniados SGAP 05 Fundamental Incompleto 4,13

TOTAL 121 TOTAL 100

Tabela P1.D2

Categoria Funcional dos Empregados Efetivos Quant. %

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iv

Administrativo 24 40,68 Técnico 11 18,64 Profissional 00 00 Gerencial 01 1,70 Total 59 100 Tabela P1.D3

EMPRESA ATIVIDADE TERCEIRIZADA Nº DE FUNCIONÁRIOS

Beta Engenharia Serviço de corte, religação, supressão, _{fiscalização, limpeza} 14 Mult construções ltda. Serviço de ligações domiciliares 6 Tigre Vigilância Patrimonial de Alagoas

LTDA Segurança 2

Brascar Locadora LDA Transporte 6

PB Serviços LTDA Transporte 2

Resolve Conservação e manutenção de sistema 6

Vital Serviços LTDA Serviços gerais 9

Necessidades e expectativas da força de trabalho: ambiente de trabalho seguro, qualificação e valorização profissional, Plano de Cargos e Salários – PCS, qualidade de vida, e um total apoio da Casal à Funcasal.

e) CLIENTES E MERCADOS

Com a responsabilidade de abastecer a 22 bairros da parte alta de Maceió, a UN Farol tem aproximadamente 47.009 clientes ativos (todo aquele ligado na rede de distribuição), 4.484 clientes factíveis (que não estão ligados na rede de distribuição), 2.439 clientes potenciais (a rede não passa na rua), 13.804 cortados e 9.517 clientes suprimidos (clientes com ligação cortada na rede de distribuição), dados apresentados na Figura P1.E1. Os clientes são classificados como: residenciais, comerciais, industriais e públicos.

Figura P1.E1 . Porcentagem de ligações da Unidade Farol.

Necessidades e expectativas dos Clientes: água de qualidade, regularidade do abastecimento, ampliação do sistema de esgotamento sanitário, tarifas compatíveis com suas rendas, prestação eficaz de serviços.

f) FORNECEDORES E INSUMOS

Os fornecedores da UN Farol são divididos em interno (Assessoria, Superintendência, Gerência e Supervisão) e externo Tabelas P1.F1 e P1.F2 :

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v

Tabela P1.F1 – Fornecedores internos da UN Farol

Fornecedor Interno Insumos

SUPSAT Locação de veículos e combustíveis

GETIN Serviços na área de informática

GESUP Materiais elétricos, hidráulicos, expediente e limpeza GEMEM Serviço operacional (Manutenção eletromecânica)

SURHS Recursos humanos

ASJUR Assessoria jurídica

Tabela P1.F2 – Fornecedores externos da UN Farol

Fornecedor Externo Insumos

Sociedade Extração de matéria prima da natureza (água bruta)

Eletrobrás Alagoas Energia elétrica

Prefeitura de Maceió Concessão de serviço de saneamento

BETA Engenharia Serviço de corte, religação, supressão, fiscalização, limpeza. Tigre Vigilância patrimonial Serviço de vigilância patrimonial

Locadora Style Locação de motocicleta

Brascar Locação de veículos

PB Serviços Locação de veículos

Amorim Amorim Locação de veículos

SPC e SERASA Serviço de proteção ao crédito e negativação de clientes Auto posto comendador ltda. Fornecimento de combustível

Posto das Acácias Fornecimento de combustível O Borrachão Fornecimento de ferramentas e EPIs

Eletrolux Fornecimento de material elétrico

AM Comercial Fornecimento de material hidráulico g) SOCIEDADE

Principais comunidades: A UN Farol tem o relacionamento com a sociedade através das suas lojas de atendimento, pelas supervisões ligadas as áreas operacional e comercial e pelo gestor da unidade. As comunidades de relacionamento são: Ministério público; imprensa; munícipes; representantes de órgãos públicos, representantes de diversas empresas; entre outros.

Principais impactos negativos: Perda de água na distribuição; interrupção no abastecimento de água; extravasamento de esgoto ao meio ambiente; falta de padronização das ligações e nas redes de distribuição; pressão não compatível para um bom abastecimento; refluxo de esgoto.

Passivos ambientais: O principal passivo ambiental da UN Farol é a poluição de riachos causada pela precariedade do sistema de esgotamento sanitário.

Principais necessidades e expectativas da sociedade: Abastecimento com água tratada conforme os parâmetros de potabilidade, infraestrutura no sistema de esgotamento sanitário, reuniões com a comunidade em geral e a conservação do meio ambiente.

h) PARCEIROS

Principais parceiros: Os principais parceiros são: o município de Maceió através da prefeitura, o Estado, a Procenge, a controladora CASAL.

Objetivo Comum: Com o surgimento da UN Farol, foram firmadas as parcerias com o propósito de satisfação dos clientes através de um serviço de qualidade.

Principais necessidades e expectativas dos parceiros: Minimizar os impactos ambientais causados pelos problemas no sistema de esgotamento sanitário, ter um sistema comercial (GSAN) ágil confiável e acessível a todos e uma busca constante pela excelência na qualidade dos serviços.

i) OUTRAS PARTES INTERESSADAS

Denominação: Órgão estadual, órgãos reguladores, órgão federal. Tabela P1.I1 – Outras partes interessadas

Parte interessadas Expectativas e necessidades Requisitos

Secretária de Estado da Saúde

(SESAU) Garantir a qualidade da água fornecida Portaria 2.914/2011 do Ministério da Saúde (MS) Agencia Nacional de Água (ANA) Fazer cumprir a legislação Acatar a Lei de Saneamento Básico

PROCON Bem-estar dos clientes Código de defesa do consumidor

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vi

P2. CONCORRENCIA E AMBIENTE COMPETITIVO a) AMBIENTE COMPETITIVO

1) Embora o volume disponibilizado de água seja suficiente para atender a demanda, são considerados concorrentes da Unidade Farol empresas e pessoa física que oferecem carros pipa, distribuidoras de água engarrafada, bem como condomínios fechados que possuem abastecimento de água próprio.

2) O numero de domicílios atendidos chega-se a 79% que corresponde a parte de mercado da Un Farol, e o restante corresponde a concorrência.

3) Os principais fatores que diferenciam a organização são: Ampliação e melhorias no sistema de abastecimento, a criação de um ambiente organizacional favorável a inovação, o conhecimento técnico dos funcionários, e o reduzido custo de produção e distribuição em virtude da larga escala.

4) Principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo: Os relevantes serviços do comercial e operacional, a grande expansão imobiliária na região da Unidade Farol, e a lei federal nº 11.445 (05/01/2007) que estabelece diretrizes nacionais para o saneamento básico e para a politica federal de saneamento básico.

b) DESAFIOS ESTRATÉGICOS

1) Principais desafios: A recuperação de clientes inativos, adequação as novas exigências da sociedade, a diminuição de perdas de volume de água, e contribuir com o desenvolvimento sustentável.

2) Parcerias e Alianças Estratégicas: CASAL/SABESP, trata-se de parceria com objetivos de desenvolver ações no combate as perdas reais e perdas aparentes de água com implantação de ações comerciais e operacionais aplicando novas tecnologias e do know-how da SABESP, e escolas municipais com objetivo de conscientização das comunidades no uso racional da água com palestras educativas e distribuição de materiais educativos.

3) Novas tecnologias: Quanto a novas tecnologias, podemos apresentar o sistema pirâmide que facilita o gerenciamento dos setores administrativos, financeiro, materiais, protocolo dentre outros, o GSAN software desenvolvido para o programa de modernização do setor de saneamento, proporcionando o sistema de gestão da área comercial, o computador portátil que tem como objetivo a coleta de dados de leitura dos clientes e emissão de fatura.

P3. ASPECTOS RELEVANTES

Como se trata de uma empresa de economia mista ligada ao governo estadual que é acionista majoritário, a Casal está sujeita a prováveis alterações que podem causar impacto nos resultados das unidades de negócio, como por exemplo:

- limitações em processos de aquisição de bens e serviços;

- Modificação na estrutura organizacional e de diretrizes empresariais pelo fato de sucessões de governo; - casual redução de oferta de energia elétrica, um dos principais insumos da Casal;

Também existem aspectos importantes e peculiares, que influenciam nos resultados da unidade, como exemplo redes de distribuição e ligações domiciliares fora dos padrões.

Não existem sanções ou conflitos de qualquer natureza envolvendo a unidade em obrigações de fazer ou não fazer, com decisão pendente ou transitada em julgado.

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vii

P4. HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

Tabela P4.1 – Histórico da busca da excelência

PRÁTICA INÍCIO RESPONSÁVEL

Elogio no dia a dia de trabalho, decorrente de

destaques em ações e alcance de metas. 2011 UN FAROL Certificação e Premiação para alcance de

metas comerciais do GIM. 2012 VGO

Participação no Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento – PNQS por meio de inscrição na categoria Inovação da Gestão em Saneamento.

2012 UN FAROL

Implantação do Planejamento Estratégico da

|Gestão- PEG 2011 UM FAROL

Capacitação dos Funcionários nos do PNQS 2012 GEQUAE/SUDEO Capacitação dos Funcionários nos do PNQS 2013 GEQUAE/SUDEO Capacitação dos Funcionários nos do PNQS 2014 GEQUAE/SUDEO

P5. ORGANOGRAMA

A Unidade Farol conta com 59 funcionários (tabela P5.1), organizados em 09 equipes permanentes, sob a orientação de um líder.

Tabela P5.1 – Funcionários UN Farol

EQUIPE RESPONSÁVEL QUANTIDADE DE _PESSOAS

Gerência Paulo Piramar 04

Coordenação Adm. Financeira Roberto de Moura 03

Coordenação Comercial Rodrigo Brito 02

Superv. de serviços a cliente Diogo Correia 14

Superv. de arrecadação e cobrança Sayonara Pessoa 03

Supervisão de combate a fraudes José Heleno 03

Coordenação Técnica Jair James 04

Superv. De Distribuição e Redes José Matias 19

Superv. De Manut. eletromecânica Mario Jorge Araújo 03 Superv. De coleta de esgoto Pedro da Silva Rodrigues 04

(16)

viii

Figura P5.1 – Organograma da UN Farol

Conselho Fiscal CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DIRETORIA COLEGIADA DIRETORIA DA PRESIDÊNCIA - DP Superintendência de Desenv. Organizacional - SUDEO

Gerência de Planejamento Org. e Análise Econ. GEPLAN.

Gerência de Tecnologia e Informação - GETIN

Gerência de Qualidade Empresarial - GEQUAE

Vice-Presidência de Gestão Corporativa - VGC

Vice-Presidência de Gestão de Serviços de Engenharia - VGE

Vice-Presidência de Gestão Operacional - VGO ASSEMBLÉIA GERAL Superintendência de Logística e Suprimentos - SULOS Superintendência de RH SURHU Superintendência Financeira e Contábil - SUFIC Superintendência Técnica SUTEC Superintendência de Engenharia - SUENG Superintendência Gestão Comercial e Operacional SUCOP Superintendência de Negócio do Interior - SUNEI Superintendência de Negócio da Capital - SUNEC

Unidade de Negócio Farol Paulo Piramar Dantas

Coord. Administrativo-Financeira - CAF

Roberto de Moura e Silva Coord. Comercial - CCO

Rodrigo Brito de Souza

Coord. Técnica - CTE Jair James C. Junior

Sup. de Combate a Fraudes José Heleno daSilva

Sup. de Arrecadação e Cobrança Sayohara P. C. da Silva

Sup. de Serviços a Clientes Diogo Correia deSouza

Sup. de Coleta de Esgoto Pedro da Silva Rodrigues

Sup. de Manut. Eletromecânica Mario Jorge Araújo da Silva

Sup. de Distribuição e Redes José Matias dos Santos

(17)

(18)

1 1. LIDERANÇA

a) Como os valores e princípios organizacionais, os padrões éticos, os objetivos e os planos são explicados à força de trabalho?

Os valores e princípios organizacionais da CASAL, adotadas integralmente pela Unidade Farol, são definidos, desde 2007, durante o ciclo quadrienal de atualização do Planejamento Estratégico, sob coordenação da SUDEO, com a participação das lideranças da Unidade, além de diretores, assessores, superintendentes, gerentes de todas as áreas e Consultoria externa especializada. Eles são explicados à força de trabalho, de 2007 a 2012 trimestralmente e decorrente do aprendizado passaram a ser explicados a partir de 2013 quadrimestralmente, durante as reuniões de acompanhamento do Plano de Ação-PA tático operacional, feito em cada Unidade, sob coordenação da SUDEO, Superintendência da área e com a participação da força de trabalho de cada área. Durante essas reuniões também são explicados os objetivos e os planos da UN, com vistas a obter o entendimento e engajamento de todos para a execução das estratégias. Além disso, a UN Farol utiliza o sistema de reuniões da CASAL (Tabela 1.b.1), para disseminar e explicar à Força de trabalho os valores e princípios organizacionais da Companhia.

Os valores e princípios organizacionais da CASAL e UN Farol estão apresentados na Figura 1.a.1, abaixo.

Figura 1.a.1: Missão, Visão e Valores.

Os padrões éticos da CASAL são explicados à Força de Trabalho por meio do Código de Conduta Ética aprovado pela RCA nº 02/2011. Esse instrumento foi constituído por um grupo multidisciplinar designado pela Diretoria da Empresa, e tem como finalidade servir como referência para a conduta pessoal e profissional de todos os membros da CASAL, independentemente do cargo ou função que ocupem, de forma a definir o padrão de relacionamento interno e externo, com todos os públicos com os quais ela se relaciona, minimizando as interpretações pessoais sobre os princípios morais e éticos. Sua disseminação é feita à força de trabalho, incluindo os integrantes da UN Farol, e demais partes interessadas por diversos canais de comunicação como: Cartilha impressa, Intranet, Home Page da Companhia, Jornal Bom Dia CASAL, reuniões periódicas da Liderança com a Força de Trabalho, além de reuniões com o Poder Concedente e fornecedores.

Outra forma de explicação dos padrões éticos ocorre por meio da Comissão de Ética, criada pela RD 25/2011, e de seu Regimento Interno, criado pela RD 27/2012. A Comissão, além da responsabilidade de tratar as questões éticas nos relacionamentos internos e externos, tem o dever de implementar, acompanhar e avaliar as ações de gestão ética, atuar na orientação aos integrantes do corpo funcional e lideranças, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio da CASAL, competindo-lhe conhecer concretamente os atos susceptíveis de advertência ou censura ética. A CASAL conta, ainda com o sistema de Normas Internas que estabelecem e explicam regras de conduta para os diversos setores em suas atividades diárias.

b) Como as decisões são tomadas e, depois, acompanhadas?

As principais decisões da UN Farol são tomadas, obedecendo ao sistema de reuniões da CASAL (Tabela 1.b.1), em que, por meio de debates, ocorre a busca por alternativas de solução para

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2 os problemas e desafios da Unidade alinhados aos da Companhia e é balizada por meio das análises de desempenho dos indicadores da UN, obtidos do PA e dos Relatórios Gerenciais emitidos, mensalmente, pela GEPLAN desde 2009, além da extração de dados disponíveis nos sistemas informatizados da Unidade. Todos os assuntos das reuniões são controlados por meio de atas e as reuniões obedecem a calendários pré-definidos, sendo organizados de acordo com as prioridades.

A pauta das reuniões é baseada na análise de desempenho e no acompanhamento de resultados dos indicadores relativos aos planos e programas do PA. O controle do cumprimento da pauta das reuniões é realizado pelo respectivo líder da reunião com o apoio da secretária, que acompanha o calendário e remaneja as datas, sempre que necessário. Como melhoria em 2011, as decisões estratégicas de maior complexidade passaram a ser discutidas na reunião de Diretoria Ampliada, em que participam todos os Diretores, assessores e superintendentes. Decorrente do aprendizado e buscando uma maior integração entre as áreas essa reunião passou, desde 2013, a contar também com a participação dos gerentes das Unidades de Negócio, incluindo o gerente a Unidade Farol.

Tabela 1.b.1. Sistema de reuniões da CASAL

Tipo de

Reunião Início Frequência Responsável Participantes Assuntos tratados

Conselho de

Administração Criação CASAL da Mensal Presidente do Conselho

Membros do Conselho e da Diretoria Colegiada Decisões estratégicas, corporativas e de maior complexidade. Diretoria

Colegiada Criação CASAL da Semanal Presidente Diretor VGC, VGO e VGE Presidente,

Decisões estratégicas, corporativas e de maior complexidade.

Diretoria

Ampliada Desde 2011 Mensal Presidente

Diretores, Assessores, Superintendentes, Gerentes de Unidade de Negócio. Decisões estratégicas, corporativas e de maior complexidade. Planejamento Estratégico

Gerencial Desde 2007 Quadrimestral SUDEO

Diretores, Assessores, Superintendentes, Gerentes de todas as áreas e líderes de ações. Avaliação de resultados dos PTOs de todas as áreas da Empresa. Gestão de

Indicadores e

Metas Desde 2007 Quadrimestral SUCOP

Diretor presidente, VGO, SUCOP, SUNEI, SUNEC, Líderes das Unidades de Negócio

Avaliação de resultados Operacionais e Comerciais

Reuniões de

Liderança Desde 2011 Quinzenal Gerente UN da Lideranças da UN Administrativos, comerciais e operacionais Reuniões com

a força de

trabalho Desde 2012 Quadrimestral

Coordenador Comercial da UN Força de trabalho da UN Administrativos, Comerciais e análise de desempenho Reuniões com poder concedente Desde a criação da UN Situacional Liderança

responsável Todas interessadas as partes

Assuntos diversos como: renovação de concessões, prestação de contas, negociação de débitos, estabelecimento de parceiras, entre outros. Reunião com sociedade Desde a criação da UN Situacional Liderança

responsável Todas interessadas as partes

Comunicação de ações desenvolvidas pela UN, esclarecimentos diversos, negociações,

conscientizações, entre outros.

As decisões mais importantes são comunicadas às partes interessados da CASAL e da UN Farol tanto por meio impresso, como Resoluções de Diretoria-RD e Resoluções do Conselho de Administração-RCA, quanto por meio digital, como intranet e e-mail corporativo. Todas as formas de comunicação das decisões da UN Farol e da CASAL estão na Tabela 1.b.2:

(Tabela 1.b.2): Forma de comunicação e interação com as partes interessadas. Veículo de

comunicação

Frequência de uso e

início Partes Interessadas Conteúdo

Intranet Diária (desde ₂₀₀₇₎ Força de trabalho Disseminação da missão visão e valores, informações corporativas, documentos Internos, notícias e todos os sistemas corporativos.

E-mail corporativo

(2011) e telefone Diária (desde a criação) Todas interessadas as partes Repasse de decisões, agendamento de reuniões, troca de informações. Quadros de Gestão à

vista Diária Força de trabalho Resultados dos principais indicadores da UN. Portal da CASAL Diária (Desde Todas as partes Disseminação da missão visão e valores,

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3 2006) interessadas informações institucionais, notícias sobre projetos e

obras, Agência Virtual, Fale Conosco, serviços e informações comerciais, notícias sobre licitações, Cadastro de fornecedores, entre outros. Bom Dia CASAL Mensal (desde ₂₀₀₉₎ Força de Trabalho, fornecedores e Poder

concedente.

Jornal impresso com notícias da empresa e do setor de saneamento, tais como obras, ações realizadas, resultados, campanhas e programas institucionais, entre outros.

Informativo UN Farol Mensal (desde ₂₀₁₃₎ Força de Trabalho

Jornal impresso com notícias da Unidade, ações do comercial o operacional, acompanhamento de indicadores, ações de integração, aniversariantes do Mês, experiências exitosas, entre outras.

Murais de aviso Diária (desde ₂₀₁₁₎ Força de Trabalho

Murais com layout padronizado onde são divulgadas informações de todas as áreas da CASAL, inclusive da UN Farol, disseminação da missão visão e valores.

Sistema de Reuniões Periódica (Desde a criação)

Todas as partes interessadas

Tomada e compartilhamento de decisões, deliberações, divulgação de ações e projetos institucionais, disseminação da missão visão e valores, acompanhamento de metas e resultados, entre outros. Relatório de Atividades Desenvolvidas e Balanços Anual Força de Trabalho e Acionistas

Repasse de informações e ações institucionais, apresentação do desempenho das diversas áreas da Companhia no decorrer do ano, entre outros. Relatórios Gerenciais Mensal (desde ₂₀₀₉₎ Força de Trabalho, _{acionistas e sindicato.} Reuni as principais informações gerenciais da Empresa, de forma a subsidiar as decisões

empresariais em cada nível organizacional. CI o Ofício Situacional _(Desde _a

criação)

Todas as partes

interessadas Troca de informações, comunicação de decisões e solicitações. Lojas de atendimento,

Mídias, folders, correspondências, contas de água, visitas porta a porta, entrevistas e campanhas institucionais. Situacional (Desde a criação) Clientes, sociedade e Poder concedente.

Atendimento, identificação de necessidades, negociação, troca de informações, agendamentos, etc. Cartilhas, folders, palestras, audiências públicas em câmaras municipais e reuniões com os prefeitos. Situacional (Desde a criação) Poder concedente e sociedade

Compartilhamento de decisões, deliberações, divulgação de ações e projetos institucionais, disseminação da missão visão e valores, identificação de necessidades e expectativas, entre outros.

Encontros técnicos, Diário Oficial, contatos por telefone, contato pessoal e e-mails.

Situacional (Desde a

criação) Fornecedores

Repasse de informações, negociações, identificação de necessidades e expectativas, entre outros.

As principais decisões são acompanhadas durante as reuniões de revisão do PA da UN desde 2007, ou ainda durante as reuniões internas da UN, desde 2011. O acompanhamento dos PAs se dá pela análise dos indicadores de desempenho relacionados a cada ação e acontece tanto nas reuniões quadrimestrais para acompanhamento do PA, quanto nas reuniões também quadrimestrais do GIM e ainda nas reuniões internas da UN.

c) Como os membros da direção interagem com as pessoas da força de trabalho buscando o engajamento de todos?

Desde 2007, a gerência, coordenadores e supervisores da UN Farol interagem com as pessoas da força de trabalho por meio da comunicação de decisões e delegação de atribuições a suas equipes de trabalho, de forma alinhada às estratégias da Companhia. Nesse processo, durante as reuniões internas (ver tabela 1.b.1) é levado ao conhecimento da força de trabalho o desempenho da Unidade com relação as suas práticas, ações e resultados e os colaboradores têm a oportunidade de apresentar suas sugestões e expectativas, visando à melhoria dos processos e resultados. Assim, a UN mobiliza seus funcionários para o êxito das estratégias e promove o engajamento de todos. Ainda como forma de interagir com os funcionários, estes são incluídos desde 2011 no café da manhã mensal da UN, em que participam toda a força de trabalho, incluindo terceirizados, estagiários e conveniados, além do Unfarraiá que ocorre todos os meses de junho desde 2012 e a confraternização natalina desde 2011.

A interação das lideranças da UN Farol com as partes interessadas acontece de forma proativa e contínua, com o objetivo de identificar suas expectativas, comunicar as principais ações e decisões e contribuir para a mobilização das partes interessadas no alcance dos objetivos da

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4 Companhia, conforme práticas descritas na Tabela 1.b.2. O corpo gestor da UN Farol, atua desde sua criação de acordo com a política da transparência, obedecendo ao Código de Ética e às Normas Internas, estando sempre acessível a todas as partes interessadas da Unidade e envolvido diretamente em todos os processos administrativos, comerciais e operacionais.

d) Como os membros da direção se desenvolvem como líderes?

Desde sua criação, a UN Farol promove o desenvolvimento dos líderes e dos potenciais líderes por meio de treinamentos em sistemas de gestão e de desenvolvimento de competências gerenciais como, por exemplo, o curso Gestão Classe Mundial do PNQS e treinamentos de liderança, desde 2011. Para apoiar o desenvolvimento das competências dos líderes, a CASAL disponibiliza ainda diversos programas de treinamento e desenvolvimento, conforme Tabela 6.c.1. Além dos programas oferecidos pela Empresa, os funcionários buscam por iniciativa própria se desenvolverem como líderes, sendo esta ação apoiada pelo auxílio educacional que visa apoiar desenvolvimento e a melhor qualidade de vida da força de trabalho da CASAL, vide tabela 6.c.1.

Visando ao desenvolvimento das lideranças, a UN identifica como potenciais candidatos à líder os funcionários que exercem as atividades gerenciais em substituição ao líder atual, durante o período de férias ou quando necessário. Assim, durante as tomadas de decisão, os chefes imediatos avaliam o comportamento dos liderados em seu cotidiano, identificando quem se enquadra no perfil de liderança. Dessa forma, quando há necessidade de substituição de líderes ou surgimento de postos vagos, aqueles identificados são colocados para assumir esses postos, considerando os pré-requisitos exigidos para o cargo, conforme previsto no Plano de Cargos e Salários. As pessoas com potencial de liderança também são preparadas mediante os treinamentos citados na tabela 6.c.1. e) Como é verificado se os principais processos gerenciais estão de acordo com padrões gerenciais estabelecidos?

Os principais padrões de trabalho da CASAL são estabelecidos por determinação da diretoria, por exigências legais ou, ainda, para atender às demandas setoriais das diversas áreas, desde 1990, utilizando-se de Resoluções de Diretoria-RD, Sistema de Normas e ainda formulários padrões. Na UN Farol, os padrões internos são estabelecidos desde 2011, observando os padrões corporativos, de forma a alinhar as atividades das diversas áreas.

Em todas as Unidades da CASAL, incluindo a UN Farol, os principais padrões de trabalho dos processos gerenciais são estabelecidos pelos líderes e suas equipes, tendo como base o Manual da Organização, o Regulamento de Serviços, a Norma padrão e, ainda, os requisitos das partes interessadas. Os padrões são estabelecidos em conjunto pelos responsáveis pelas práticas em cada setor, que após a elaboração do padrão, enviam o documento gerado para a GEPLAN que verifica se a UN solicitante cumpriu os seguintes itens da Norma padrão: Propósito, Campo de Aplicação, Definições, Procedimentos, Responsabilidades, Disposições Gerais e Anexos.

Como melhoria em 2014 foram incluídos na Norma Padrão que todo padrão de trabalho deve contemplar o seu histórico de modificações e fluxograma.

Os padrões de trabalho aprovados são registrados pela GEPLAN por meio de códigos, controlados e distribuídos às respectivas Unidades executoras, além de serem disponibilizados via intranet, propiciando assim, a sua pronta localização e recuperação. A verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das Unidades acontece por meio de auditorias do Tribunal de contas, além de reuniões das Unidades executoras, que avaliam se os principais padrões de trabalho sob sua responsabilidade estão em conformidade com o padrão descrito. Pode ocorrer também a designação pela Diretoria de equipe multidisciplinar para revisão de determinados padrões com vistas a obter melhorias em termos de objetividade, economicidade, qualidade e desburocratização das informações.

Ainda, a AUDIN,preventivamente ou de forma corretiva, realiza desde 2011, em atendimento à programação anual de auditoria, visitas às diversas Unidades da CASAL para verificar o cumprimento da aplicação das Normas Internas da Companhia.

As ações corretivas necessárias às não conformidades identificadas durante as práticas de verificação do cumprimento do padrão são discutidas em reuniões, registradas em atas e implementadas pela própria equipe da Unidade por meio da elaboração de Planos de Ação ou por meio de repasse de demandas à GEPLAN que é o setor responsável pela administração do sistema de normas da Empresa.

f) Como é promovida a melhoria nos processos de gestão da organização?

Os processos de gestão da UN Farol são revisados e melhorados, de 2011 a 2012 trimestralmente e decorrente do aprendizado passaram a ser revisados e melhorados a partir de 2013

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5 quadrimestralmente, durante as reuniões de acompanhamento do PA, feito em cada Unidade, sob coordenação da SUDEO, Superintendência da área e com a participação dos líderes de cada área. Os PAs estão atrelados a indicadores de resultados que, comparados a outras unidades da Companhia permitem modificar ou criar novas práticas mais eficientes e competitivas.

Como melhoria, a partir de 2014 a UN Farol junto da GEQUAE realizou o diagnóstico da gestão e treinamentos específicos com base no MEG, com vistas a preparar o Plano de Melhoria do Sistema Gerencial-PMSG, que orienta as medidas a serem tomadas para melhoria dos processos. O PMSG complementa o PA da UN, tendo em vista que a participação no Planejamento Estratégico desde 2007 também proporciona aprendizado e melhorias profundas nos processos, com base nos conceitos de PDCA e PDCL.

Para apoiar o aprendizado são investigadas boas práticas de gestão vindas dos próprios funcionários ou ainda de outras empresas utilizando como forma de investigação o processo de benchmarking, tendo como critério de seleção as empresas vencedoras do PNQS, com perfil semelhante, ou ainda do PEQ, possibilitando o conhecimento de práticas de empresas de outros setores. As informações são obtidas, por meio da coleta de informações em seminários, palestras, congressos, treinamentos e ainda por meio da leitura dos RG’s disponíveis nos sites dos prêmios da Qualidade desde 2011.

g) Como o desempenho da organização é analisado pela direção e controladores, em termos de alcance de metas e em termos de competitividade no setor ou no mercado ou de atendimento a requisitos de partes interessadas?

Desde 2011, o desempenho da UN Farol é avaliado pelos gestores da UN, SUDEO, Superintendente da área e consultoria nas reuniões quadrimestrais de acompanhamento do PA, com o intuito de verificar se as metas estabelecidas no PEG e os requisitos das partes interessadas estão sendo alcançados ou se precisam de mudanças nas estratégias.

Desde 2011, o desempenho operacional e estratégico da UN Farol também é avaliado nas reuniões trimestrais do GIM, que a partir de 2013 passaram a ser quadrimestrais, e permite aos gestores acompanhar a evolução no cumprimento das metas definidas para cada UN, ao longo do ano. O GIM é coordenado pela SUCOP e as reuniões são acompanhadas dos Diretores, Superintendentes, coordenadores e supervisores da UN. Esse modelo de acompanhamento promove o comprometimento e a motivação dos colaboradores, além de disseminar a gestão por resultados, a pró-atividade e a visão de negócio e todos os indicadores são alinhados ao PEG. Como melhoria, a UN Farol passou a adotar a análise dos Relatórios Gerenciais mensais emitidos pela GEPLAN desde 2009, via intranet, como fonte de referencial comparativo interno onde é possível acompanhar o desempenho de todas as UNs em relação às metas definidas e possibilita uma análise crítica nas reuniões quinzenais pelos gestores na busca por melhorias e superação das metas em relação às outras UNs.

As decisões geradas pelas análises são inseridas no PA da UN para implementação e controle. Estas ações representam as correções e ajustes nos planos iniciais estabelecidos em 2007 e em 2011 nos ciclos de atualização do PEG, e a partir delas é possível avaliar a evolução da competitividade organizacional e das metas alcançadas no período. Nessas análises do desempenho os gestores compartilham suas dificuldades e suas melhores práticas, possibilitando uma discussão entre os gestores da UN na busca de soluções ou cooperação entre as áreas.

Os resultados gerados pela UN Farol desde 2011 são repassados para seu corpo funcional, nas reuniões quinzenais na unidade, sendo apresentadas no quadro de Gestão à Vista, por meio de planilhas e de indicadores definidos pela companhia, sempre correlacionando resultados alcançados quinzenalmente com as metas pré-estabelecidas, visando garantir o comprometimento na implementação das ações. Os indicadores da unidade são uma tradução dos objetivos estratégicos da companhia e seu alcance repercute diretamente em todas as perspectivas definidas no PEG, demonstradas no Mapa Estratégico conforme Figura 2.a.2.

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(24)

6 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS

a) Como são definidas as estratégias a serem adotadas pela organização?

As lideranças da UN Farol, coordenadas pela SUDEO e demais líderes de todas as Unidades da CASAL, avaliam as alternativas decorrentes das análises dos ambientes interno e externo, desde 2011, por meio da Matriz SWOT, considerando o impacto dos fatores internos sobre os externos.

Após o processo de avaliação, são definidas as diretrizes estratégicas corporativas e da UN, e definidos os Planos de Ação, indicadores e equipes que vão ficar na liderança das ações, levando-se em conta as especificidades de cada UN. As estratégias são definidas para atender à Missão, Visão e Valores da Companhia e são comunicadas às partes interessadas por vários canais, como sistema de reuniões, murais de aviso, banners, quadro de acompanhamento de metas e indicadores, entre outros. A figura 2.a.1 abaixo sintetiza o processo de análise e definição das estratégias.

Figura 2.a.1 Processo de análise de cenários e etapas de avaliação para construção das estratégias.

A prática é controlada durante as reuniões trimestrais até 2012 e quadrimestrais a partir de 2013 de acompanhamento dos PAs, sob a coordenação da SUDEO e com a participação da Superintendência da área, líderes da Unidade e consultoria externa. Como refinamento, no ciclo 2011/2014 do PEG, as Unidades de Serviços também passaram a participar dessa avaliação e passaram a ter seus próprios Planos de Ação. Durante as avaliações quadrimestrais de acompanhamento dos PAs, a UN propõe as iniciativas que caracterizam ações estratégicas e projetos para cada ano, observando o período final de quatro anos. Os objetivos estratégicos do ciclo 2011/2014 estão distribuídos nas perspectivas que atendam às necessidades das partes interessadas: Acionista, Sociedade, Clientes e Pessoas, conforme figura 2.a.2. e possui como diretriz principal a Consolidação da Sustentabilidade Empresarial, a partir da satisfação de suas partes interessadas por meio da implantação do sistema de qualidade, desde 2011.

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7

Figura 2.a.2 – Mapa Estratégico 2011/2014

b) Como são definidos os indicadores e respectivas metas associadas às estratégias? Evidência: Apresentar os principais indicadores associados às estratégias

A definição dos indicadores da UN Farol ocorre desde 2011, nos ciclos quadrienais do PEG, com a presença da SUDEO, Superintendência da área e Consultoria Externa. A definição tem como base estudos tecnológicos, mudanças culturais, sociais e demográficas, projeções e levantamentos econômico-financeiros realizados pela SUDEO, com o apoio da GEPLAN, assessorias da Presidência e UN’s, que visam a identificar e avaliar relevância do indicador. O estabelecimento das metas ocorre anualmente desde 2011 pela SUDEO, com o apoio da GEPLAN, assessorias da Presidência e UN’s. Para o estabelecimento das metas de curto, médio e longos prazos são considerados o histórico dos resultados da empresa comparados com seus principais referenciais comparativos, conforme citado em 1.g, a disponibilidade dos recursos para atingimento das metas e os requisitos das partes interessadas como, a satisfação dos acionistas, o compromisso com a ampliação da cobertura dos serviços de água e esgoto, a satisfação da força de trabalho e dos clientes, além dos requisitos regulatórios e legais.

A tabela 2.b.1 apresenta as principais estratégias, objetivos, indicadores, metas e as principais ações planejadas (projetos), identificados por perspectivas (BSC), considerando o requisito das partes interessadas.

Tabela 2.b.1 – Principais estratégias, objetivos, indicadores, metas e ações da UN Farol.

PE R SP EC TIV A ESTRATÉGIA DE

AÇÃO ESTRATÉGICOS OBJETIVO INDICADOR METAS ₂₀₁₄ METAS ₂₀₁₆ PRINCIPAIS AÇÕES

A ci on ist as Aumentar Receita Implantar gestão de

mercado % de ligações inativas 22,7% 16,5%

-Atualizar o cadastro comercial;

-Melhorar a fiscalização; -Recuperar o mercado; -Conquistar novos clientes; Aumentar

faturamento Volume de recursos faturados milhões 48,3 milhões 53,2

-Implantar uma sistemática de atuação nas comunidades de baixa renda;

-Melhorar a gestão sobre o consumo dos clientes; Aumentar

arrecadação Volume de recursos arrecadados milhões 43,7 milhões 54,4 -Melhorar a cobrança; - Eficientizar a fiscalização

Reduzir perdas Isp14-Índice de perdas _{por ligação} _L/lig/dia741,14 _L/lig/dia575,42

-Implantar um programa de redução de perdas físicas e comerciais;

-Ampliar a aplicação da ferramenta maspp (método de análise e solução de

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8 problemas de perdas).

Racionalizar Despesas

Reduzir custos DEX/nº de economias _ativas R$ 559,97 R$ 354,49 -Otimizar a utilização de produtos químicos; -Reduzir o custo de energia Reduzir despesas Volume despesas anual de de

exploração-DEX 42 milhões 40 milhões

-Articular a renegociação contratos de prestação de serviços. S oci ed ad e _Desenvolver programas de responsabilidade Socioambiental Fortalecer programa de educação e relação comunitária % de projetos executados 75% 95% -Fortalecer o programa de educação ambiental; -Fortalecer programa de relação comunitária C lie nte

s qualidade dos ]Melhorar a serviços de abastecimento de água e esgoto sanitário Melhorar a satisfação dos clientes Icm02-Índice de

satisfação dos clientes 90% 100%

- Melhorar a qualidade dos serviços de abastecimento de água;

-Melhorar a prestação dos serviços;

- Agilizar o prazo de atendimento às demandas dos clientes;

- Ampliar a divulgação dos canais de acesso aos clientes. Melhorar a qualidade da água distribuída Sistemas em não conformidade com a Portaria 2.914/2011 30% 10%

-Avaliar a eficiência das estações de tratamento; - Elaborar plano de ação para melhorar eficiência operacional. Melhorar a regularidade do abastecimento (Volume disponibilizado/volume necessário) 1,3 1,2

-Abastecer as áreas críticas; -Melhorar a rede de abastecimento. Melhorar a qualidade do efluente tratado Número de sistemas com efluentes em conformidade com a res. 375/2005 Conama 100% 100% -Acompanhar junto a GEQPRO a qualidade do efluente das lagoas aeradas do Benedito Bentes; -Corrigir não conformidades;

P esso as _{Implantar um RH} estratégico Melhorar a satisfação das pessoas Ipe04Índice de

satisfação das pessoas 85% 100%

-Realizar pesquisa de satisfação interna;

-Propor melhorias para aumentar a qualidade de vida das pessoas;

P ro ce sso s Melhorar a qualidade dos serviços prestados Melhorar a prestação dos serviços terceirizados Ipa10-Índice de serviços executados dentro do prazo 90% 100% -Melhorar os serviços realizados por terceiros; -Melhorar os serviços realizados por mão de obra própria.

c) Como são definidos os planos de ação ou projetos estratégicos para o alcance de metas? Juntamente com a definição dos indicadores e metas, conforme citado em 2.b, são definidos os Planos de Ação com base nas ideias sugeridas pelos colaboradores a fim de alcançar as metas e os resultados estabelecidos. Após a definição dos PAs são definidos os grupos que vão ficar na liderança das ações, levando-se em conta as especificidades de cada UN. Ações também são definidas, trimestralmente, desde 2011, e quadrimestralmente desde 2013, durante o acompanhamento dos PAs. Nessas reuniões que são coordenadas pela SUDEO, Superintendência da área e Consultoria são incluídas novas ações, de acordo com as necessidades ou oportunidades que surgem. Buscando a coerência das metas e dos PAs da UN com as estratégias da corporação, a partir do PEG de 2011 as Unidades de Negócio passaram a ter os PAs alinhados ao Planejamento Estratégico corporativo, até 2011 as UNs possuíam ações, mas estas não tinham relação com o Plano de Ação definido na corporação.

d) Como são acompanhados os planos de ação ou projetos estratégicos definidos?

Após a elaboração dos PAs, a SUDEO, Superintendência da área e Consultoria externa, reúnem-se desde 2011 com os líderes e os participantes da equipe das ações e projetos para acompanhamento das ações e de seus indicadores e avaliação dos resultados obtidos em relação às metas estabelecidas. O acompanhamento é feito nas próprias Unidades trimestralmente até 2012 e quadrimestralmente a partir de 2013, por meio de reunião com os colaboradores. Durante o

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9 acompanhamento é apresentado pelos líderes o desenvolvimento dos projetos ocorrido após o final da última reunião, enfocando as principais ações, dificuldades, perspectivas, modificações no cronograma, apresentação da equipe técnica envolvida e a evolução mensal dos indicadores. O desenvolvimento da prática se baseia no PDCA e conta com o auxílio de ferramentas de gestão como Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto e 5W2H. Esse monitoramento do desempenho permite a validação das ações tomadas ou o redirecionamento das estratégias e o controle é realizado por meio de calendário elaborado pela SUDEO e pela divulgação dos resultados dos indicadores no relatório mensal da GEPLAN, via intranet.

Como melhoria, desde 2011, a UN Farol monitora a implementação de seus planos de ação também nas reuniões internas quinzenais de acompanhamento realizadas por meio de atas controladas pela secretaria da gerência, em que participam Gerente da Unidade, os Coordenadores e Supervisores.

Desde 2011, o monitoramento da implementação dos PA’s ocorre também por meio da metodologia de Gestão de Indicadores e Metas (GIM), conforme citado em 1.g. Os indicadores dos PAs são alimentados e monitorados em planilhas, tendo como base os dados contidos nos relatórios disponibilizados pelos Sistemas de Informações, como o Pirâmide e do GSAN, pela GEPLAN e através de pesquisas realizadas na Unidade desde 2012. A planilha para registro dos indicadores faz correlação com as estratégias da UN e contém as seguintes informações: Nome do indicador; Fórmula; Frequência de Medição; Unidade de medida; Metas e Referencial Comparativo. A sistemática adotada também é orientada pela abordagem e estrutura do BSC.

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