Pesquisa de preços em processos de licitação pública: o caso Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ)

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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PESQUISA DE PREÇOS EM PROCESSOS DE LICITAÇÃO PÚBLICA:

o caso Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ)

JULIANA PALMEIRA DA SILVA – juliana.palmeira@msn.com – UFF/ICHS

RESUMO

O setor público brasileiro está em processo de transformação e reestruturação administrativas, especificamente na gestão de serviços e suprimentos. Devido à necessidade de modificações no sistema de compras públicas existe a necessidade de tornar o setor mais ágil, eficiente e transparente. Este relatório técnico possui o objetivo de identificar os conceitos, procedimentos e técnicas adotadas no sistema de pré-compra da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, assim como descrever e analisar as possibilidades de aplicação, sugerindo práticas que tornem o processo mais eficiente. Na análise e elaboração do plano de ação, primeiramente foram realizadas reuniões que culminaram na utilização de duas ferramentas de qualidade: o diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe como é popularmente conhecido, e a ferramenta 5W1H.

1 INTRODUÇÃO

A Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ) até 2006 centralizava os seus 23 cursos, sobretudo, no campus de Seropédica, juntamente com o prédio de aulas no município de Nova Iguaçu. Neste mesmo ano, o governo federal e o Ministério da Educação (MEC) em comum acordo com as Instituições Federais de Ensino Superior (Ifes), optaram por reestruturar e expandir todo o complexo da UFRRJ através do Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (Reuni). Desta forma, atualmente a UFRRJ oferece 57 cursos de graduação em seus três campus de Seropédica, Nova Iguaçu e Três Rios, atendendo cerca de 18 mil alunos matriculados (COTIC, 2017).

Ainda de acordo com a Coordenação de Tecnologia da Informação e Comunicação (COTIC,2017), após o Reuni, a pós-graduação na UFRRJ também passou por um período de expansão. Entre 2004 e 2014, houve um crescimento de mais de 100%, passando de 17 cursos oferecidos na modalidade stricto sensu para mestrado e doutorado em 2004, para 41 em 2014. Hoje, a UFRRJ tem cerca de 2.000 alunos matriculados em seus 41 cursos de pós-graduação stricto sensu.

Porém, com o aumento dos recursos houve também um aumento do número de demanda institucional, com mais solicitações de compras e prestação de serviços, e consequentemente um aumento na morosidade processual, que afeta de forma geral todas as atividades da presente instituição.

Nessa conjuntura, o Departamento de Materiais e Serviços Auxiliares (DMSA) é o órgão responsável pelo cumprimento de todas as normas e regras dos processos de licitação da UFRRJ. Sendo, especificamente, a Seção de Pesquisa de Preços a responsável por verificar e garantir que os preços das aquisições e contratações estejam de acordo com o preço do

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mercado, evitando assim o sobrepreço e contribuindo para a correta utilização dos escassos recursos.

Sendo assim, objetivou-se com este trabalho analisar parte do processo de compras da UFRRJ no Departamento de Materiais e Serviços Auxiliares (DMSA), através da Seção de Pesquisa de Preços, por meio de duas ferramentas de gestão da qualidade, explicitar as possíveis razões para a morosidade dos procedimentos, bem como o motivo da não concretização de algumas compras, e sugerir práticas que tornem o processo mais eficiente.

2 APRESENTAÇÃO DO CASO

A UFRRJ é composta por uma estrutura multicampi, isto é, a instituição é considerada uma única pessoa jurídica, mas mantém mais quatro campis separados, a saber: Campus de Nova Iguaçu, Campus de Três Rios, Unidade Experimental de Campos dos Goytacazes e uma Unidade de Pós-graduação localizada no centro da cidade do Rio de Janeiro. Além destas unidades, que estão ligadas à sua sede, tem-se também o Colégio Técnico da UFRRJ (CTUR), que oferece educação básica em nível de ensino médio.

Toda essa estrutura comporta quase 18 mil alunos de graduação, 2 mil funcionários e 57 cursos de graduação, além de 2 mil alunos de pós graduação divididos em 41 cursos stricto sensu, os quais abrangem as áreas de Humanas, Ciências Sociais Aplicadas e Educação, e a área de Ciências Biológicas e da Saúde, Veterinária, Agronomia, Zootecnia, Engenharia Química, Física e Tecnologia da Informação (COTIC, 2017).

Na UFRRJ, instituição escolhida para o desenvolvimento do presente relatório técnico, adota-se como modalidades de licitação, principalmente, o pregão eletrônico, a dispensa de licitação e a inexigibilidade de licitação. As demais modalidades de licitação são aplicadas na instituição apenas para obras e serviços de engenharia, e como estas são feitas com base em valores tabelados pelo Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI), subentende-se que não são de interesse para este trabalho, tendo em vista que estes processos não passam pelo setor objeto de estudo no presente relatório.

No Pregão Eletrônico, há destaque especial para o Sistema de Registro de preços, onde os valores e os quantitativos estimados para a prestação de serviços e aquisição de bens são formalmente registrados, por meio de uma ata, podendo ser utilizados em contratações futuras, por um período de até 12 meses. Pois, em virtude da recorrente demanda por suprimentos e por falhas no planejamento institucional ou na execução deste, não é possível definir previamente o quantitativo exato a ser demandado durante a vigência da ata. Apesar de ter sido criado para casos específicos, teve seu uso muito ampliado, uma vez que não é necessário haver orçamento prévio no momento da licitação, apenas no momento da contratação efetiva (emissão da nota de empenho).

As demais modalidades de licitação são aplicadas na instituição apenas para obras e serviços de engenharia, e como estas são feitas com base em valores tabelados pelo Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI), subentende-se que não são de interesse para este trabalho, tendo em vista que estes processos não passam pelo setor objeto de estudo no presente relatório.

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A Seção de Pesquisa de Preços (SPP) – objeto deste relatório técnico - está subordinada ao DMSA que, por sua vez, pertence à Pró-Reitoria de Assuntos Financeiros (PROAF). A SPP atua na fase de pré-compra, ou seja, no momento anterior a contratação. É a responsável não só pelo levantamento do preço estimado dos produtos/serviços, mas também por evitar que a descrição do objeto a ser contratado direcione para marcas ou fornecedores específicos e, ainda, por checar a veracidade das cartas de exclusividade apresentada pelos fornecedores nos casos de inexigibilidade de licitação, garantindo o máximo respeito aos princípios da Administração Pública.

Vale ressaltar que atividades como ensino, seja teórico ou prático, pesquisa, alimentação e moradia estudantil, funcionamento do posto de saúde para atendimento humano e do hospital veterinário, assim como alimentação animal e administração e manutenção dos campus exigem continuidade e regularidade na prestação de serviços e no abastecimento de materiais. A falta ou inadequação de planejamento e a demora na conclusão dos processos licitatórios podem gerar prejuízos incalculáveis à instituição, tal como a interrupção das atividades e dos serviços prestados à comunidade, perda de qualidade e descumprimento aos princípios da Administração Pública, como interesse público, eficiência e economicidade.

Atualmente, há 07 funcionários lotados na SPP e nenhum possui nível superior ou qualificação específica para o exercício da atividade. Apenas 02 são assistentes em administração do quadro efetivo da UFRRJ, os 05 demais são terceirizados e estão em desvio de função, uma vez que foram contratados como recepcionistas ou auxiliar de almoxarife. Devido a diversos fatores como, por exemplo, grande número de reclamações e o desgaste na relação com os requerentes, a percepção que as decisões de caráter político muitas vezes se sobrepõe às necessidades da instituição e ao estipulado pelo Programa de Desenvolvimento e Avaliação Institucional, a própria natureza exaustiva das tarefas e o baixo salários dos terceirizados fazem com que a SPP tenha uma equipe desmotivada, com alta rotatividade, produtividade abaixo do esperado e, ainda, o empobrecimento do ambiente de trabalho.

Portanto, com base no que foi exposto, busca-se com este trabalho detalhar os problemas supracitados, assim como sugerir melhorias que possam ser implementadas a fim de solucioná-los ou, ao menos, minimizá-los.

3 REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 Governo Eletrônico

A partir dos anos 2000, com o crescente acesso às plataformas digitais, houve um grande esforço por parte das esferas do Governo Federal na tentativa de desburocratizar a Gestão Pública e de facilitar o acesso do cidadão comum à informações públicas dos órgãos e entidades. A criação do Governo Eletrônico - aliado ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - gerou uma grande diversidade de práticas, sites e softwares a fim de padronizar, aumentar a eficiência e dar publicidade aos atos praticados pelo governo federal.

Como exemplo, o Modelo de Acessibilidade em Governo Eletrônico (eMAG), Portal da Transparência, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Processo Eletrônico Nacional e de novos bancos de dados no Portal de Compras Governamentais, assim como a publicação e regulamentação da Lei de Acesso à Informação (Lei nº

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12.527/2011) possibilitaram que a sociedade, constituída por pessoas físicas e jurídicas, sem necessidade de apresentar motivo, tivesse acesso à informações públicas dos órgãos e entidades de forma rápida e prática.

Um resumo deste quadro pode ser observado no art. 1° do decreto n° 8.638, publicado em 15 de janeiro de 2016:

Art. 1° Fica instituída a Política de Governança Digital para os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

I - gerar benefícios para a sociedade mediante o uso da informação e dos recursos de tecnologia da informação e comunicação na prestação de serviços públicos;

II - estimular a participação da sociedade na formulação, na implementação, no monitoramento e na avaliação das políticas públicas e dos serviços públicos disponibilizados em meio digital; e

III - assegurar a obtenção de informações pela sociedade, observadas as restrições legalmente previstas. (BRASIL, 2016)

3.2. Ferramentas de análise

O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido em 1943 pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, de modo a explicar para alguns engenheiros de uma indústria japonesa a inter-relação de um conjunto de fatores (TRIVELATTO, 2010). De acordo com Nunes (2016), embora não identifique, ele próprio, as causas do problema, o diagrama funciona como um veículo para produzir com o máximo de foco possível, uma lista de todas as causas conhecidas ou presumíveis, que potencialmente contribuem para o efeito observado.

O sistema 5W1H consiste em mostrar em formato de tabela a resposta à perguntas básicas para implementação de melhorias. Essa tabela é composta de perguntas como: What (o quê), onde se faz uma descrição do que está sendo implementado; Why (por quê), onde se faz a justificativa para a implementação da ação; Where (Onde), onde é descrito o lugar onde a ação será implementada; Who(Quem), onde se especifica os responsáveis pela implementação da ação; When (Quando), onde se definem as datas de início e fim da ação; How (como), onde se descreve como a ação será implementada e How much (quanto custa), onde se indica os valores envolvidos (CARPINETTI, 2010, p. 136).

3.3. Gestão de Recursos Humanos

Não se pode falar em qualidade sem mencionar o recurso mais importante de qualquer organização: o recurso humano.

A gestão de pessoas no setor público brasileiro deteve-se apenas pela realização de atividades operacionais, não existindo critérios e objetivos claros para as políticas de recursos humanos. Esta ausência de objetivos, somada à falta de capacitação e participação ocasiona grande perda dos resultados e traz grande dificuldade no que diz respeito às mudanças, que exigem comprometimento e uma mudança na cultura organizacional, visto que a grande maioria nem sempre enxerga a mudança como melhoria.

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Bergue (2007, p. 18) define a gestão de pessoas no setor público como “[…] esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem.”

Para tal, é necessário servidores motivados e capacitados para realizar os objetivos organizacionais e atingir os resultados esperados.

Desenvolver recursos humanos não significa uma ação periódica de aprimorar o desempenho do exercício de certa função, mas um processo individual, grupal, organizacional permanente de auto crítica, descoberta a atualização do potencial de criatividade e realização humana em seus diversos níveis de manifestação. (MATTOS, 1982, p. 13)

3.3 Gestão da qualidade

O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao longo do tempo na visão e no conceito de qualidade. Por isso, existem diversas definições para qualidade, o que torna impossível um conceito definitivo para a ideia do que é realmente qualidade. Contudo, todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as necessidades e superar as expectativas do cliente (MACHADO, 2012).

Portanto, para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas (ABNT NBR ISO 9000, 2005).

4 PLANO DE AÇÃO 4.1 Coleta de Dados

Para iniciar a fase de análise, primeiramente realizou-se uma reunião na SPP em abril de 2016 em que foram definidas as ferramentas a serem utilizadas. Em seguida foi usada a ferramenta de qualidade diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe como é popularmente conhecida.

Para tal, o diagrama foi preenchido por todos os funcionários da SPP, além dos funcionários de outras Seções que se encontravam em fase imediatamente anterior ou posterior no fluxograma do processo, totalizando 17 colaboradores que puderam opinar livremente sobre quais os pontos fracos que atrapalhavam o andamento do processo, gerando morosidade. Deste modo, por meio de uma demonstração gráfica foi possível listar as causas dos problemas, para posterior identificação, controle ou eliminação das que causam efeitos negativos.

Deste modo, após o preenchimento completo do diagrama de Ishikawa, foi possível realizar o mapeamento das prováveis causas do baixo desempenho , assim como identificar possíveis falhas, custos operacionais e falhas da Seção. Em seguida, houve uma análise minuciosa a fim de identificar onde a ferramenta 5W1H poderia ser implementada.

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De acordo com Campos (2004), os funcionários que possam contribuir na identificação das causas devem ser envolvidos e as reuniões devem ser participativas. No diagrama de Ishikawa é anotado o maior número possível de causas, estabelecendo a relação entre elas e o efeito, sendo que as mais gerais são colocadas nas espinhas maiores e as causas secundárias e terciárias nas ramificações menores, conforme demonstrado na Figura 01.

Figura 01. Diagrama de Ishikawa para a morosidade dos processos na Seção de Pesquisa de Preços. Fonte:

Elaborado pela autora, em conjunto com os demais colaboradores que atuam no setor. 4.3 Pontos críticos

Após a observação e a construção do Diagrama de Ishikawa, pôde-se analisar quais pontos críticos e as oportunidades de melhoria. Assim, ao término da análise dos pontos críticos, realizou-se uma avaliação na seção organizacional com o intuito de mostrar os pontos críticos encontrados no processo, e identificar quais poderiam ser resolvidos internamente e quais envolveriam os demais setores. Posteriormente, houve diversas reuniões na própria Seção de Pesquisa de Preços para decidir quais os procedimentos que devem ser adotados para solucionar ou minimizar os problemas encontrados.

4.4 Aplicação da Ferramenta 5W1H

Por meio do 5W1H, foi possível elaborar um plano de ação para solucionar alguns dos problemas encontrados, conforme descrito a seguir. Vale ressaltar que neste tópico foram abordados apenas os problemas descritos pelos participantes do levantamento como os mais emergenciais e que mereciam maior atenção.

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4.4.1 Problema 01: Equipe

O que (What?)

Equipe não desempenha suas atividades com qualidade e celeridade desejados devido à falta de capacitação, desmotivação e discrepância entre a função contratada e exercida.

Quem (Who?)

A Coordenação de Desenvolvimento de Pessoas (CODEP) é responsável pela capacitação dos agentes públicos da UFRRJ.

A Divisão de Atenção à Saúde do Trabalhador (DAST) cuida das políticas de prevenção e combate a doenças dos servidores, com especial destaque pra saúde mental.

O Departamento de Contratos e Gestão de Espaço (DCGEF) físico deve realocar ou dispensar os terceirizados.

A Pró-Reitoria de Assuntos Administrativos (PROAD), responsável por definir as lotações dos servidores.

Quando (When?)

Capacitação: sempre que houver alteração na legislação, introdução de novas ferramentas para realização das atividades ou ingresso de novo colaborador.

Políticas de incentivo à qualidade de vida no local de trabalho: deve ser uma constante, tendo em vista que essencial papel que o capital humano desempenha para o êxito ou o fracasso de qualquer política organizacional. Inserção de colaboradores quadro efetivo: imediatamente.

Onde

(Where?) Variável em função da atividade.

Por quê (Why?)

Não há capacitação dos colaboradores tanto na parte teórica quanto para utilização das ferramentas necessárias e qualquer erro pode gerar prejuízo à instituição e à carreira do servidor, principalmente ao fato de a atividade estar diretamente associada às finanças da UFRRJ.

As tarefas na Seção são emocionalmente desgastantes, pois há muita pressão – política e administrativa.

Os funcionários terceirizados não podem se responsabilizar pela pesquisa por eles realizadas, uma vez que estão em desvio de função e que a pesquisa deve ser assinada e conter os dados de um servidor responsável, conforme orientação do Acórdão TCU 909/2017-1c. Assim, verifica-se que no momento a UFRRJ não está obedecendo a legislação vigente.

Como (How?)

A capacitação deve ser feita através da aquisição de material para estudo e consulta, realização de palestras, encontros, seminários e cursos.

Práticas como inserção de ginástica laboral na rotina dos servidores, competições de modalidades esportivas, assim como oferta de programas culturais e de prevenção a doenças, sejam físicas ou mentais. Aumento na oferta de vagas de atendimento psicológico.

A PROAD deve acelerar o processo de mapeamento da força de trabalho para redimensionar o quadro efetivo, realocando servidores que estejam em locais com pouca demanda ou realizando atividades para o qual já houve a

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contratação de terceirizados como, no caso do objeto de estudo, recepcionistas e auxiliar de almoxarife. Assim, em conjunto com o DCGEF, realizar uma troca para adequar a mão de obra às necessidades da instituição e à legislação vigente.

4.4.2. Problema 02: Inadequação ou não cumprimento do planejamento.

O que (What?)

Decisões meramente políticas que não estão de acordo com as necessidades da instituição apontadas pelo Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). Ausência de cronograma de compras.

Quem (Who?) Reitoria e Pró-reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional (PROPLADI), com a colaboração de toda a comunidade acadêmica. Quando

(When?)

Apesar do PDI ser realizado a cada 04 anos, o planejamento de execução e as consequentes contratações devem ser organizadas anualmente.

Onde (Where?)

Deve ser realizado na PROPLADI e sempre que houver necessidade de consulta à outras Pró-Reitorias ou à comunidade deve ser transferida para um auditório capaz de comportar todos os interessados adequadamente.

Por quê (Why?)

Não há um cronograma estabelecido para realização de contratações, assim como não há um método estabelecido para definir quais processos são prioritários. Também não ocorre associação da dotação orçamentária em relação as prioridades definidas no PDI. Assim, muitas vezes o orçamento - cada vez menor em função da atual conjuntura política/econômica - é utilizado em processos que não deveriam ser prioritários causando mal estar entre os servidores e afetando todo o desenvolvimento acadêmico da instituição.

Cabe ressaltar que o uso indiscriminado do orçamento acaba fazendo com que a IFES corram atrás de emendas parlamentares para cobrir o rombo, o que afeta a autonomia ideológica e política da universidade.

Como (How?)

Realizar consultas a toda a comunidade acadêmica para elaboração do PDI 2018 – 2022, onde deverá ser previsto as prioridades da universidade neste momento de contingenciamento de recursos financeiros, priorizando aquisições sustentáveis e o uso da tecnologia da informação como fonte potencial de redução de custos.

Elaboração de cronograma de compras em conjunto com o DMSA, que deverá ser anual e aprovado pelo Conselho Universitário.

Mudança na cultura organizacional, reforçando a ideia de que os requerentes também devem se programar para solicitar dentro do prazo estipulado, uma vez que apenas o Reitor, como representante máximo do órgão, pode decretar situação de emergência nas contratações e apenas com justificativa muito plausível.

Adesão ao Processo Eletrônico Nacional e ao Sistema Eletrônico de Informação que no momento vem sido utilizado com sucesso por muitas

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instituições, dentre elas a UFF, o que permite um maior controle e transparência dos procedimentos e decisões administrativas. Além disso, o SEI possibilitará um enorme banco de dados que facilitará o uso de indicadores de qualidade no serviço prestado.

4.4.3. Problema 03: Morosidade na pesquisa de preços

O que (What?) Grande demanda de processos, que muitas vezes chegam a passar mais de seis meses apenas na SPP.

Quem (Who?) Todos os servidores que são diretamente responsáveis por realizar demandas de compras e serviços

Quando

(When?) Imediatamente. Onde

(Where?) Em auditórios no campus sede.

Por quê (Why?)

De acordo com o Acórdão 3.516/2007 do TCU – “Não constitui incumbência obrigatória da CPL, do pregoeiro ou da autoridade superior realizar pesquisas de preços no mercado e em outros entes públicos, sendo essa atribuição, tendo em vista a complexidade dos diversos objetos licitados, dos setores ou pessoas competentes envolvidos na aquisição do objeto”.

Assim, em caso de compras específicas, o próprio usuário deve realizar a pesquisa de mercado. Cabendo a SPP realizar apenas as pesquisas de aquisição de bens e serviços de uso comum para toda a universidade como, por exemplo, material de escritório, outsourcing de impressão, contratação de mão de obra de limpeza e vigilância, etc.

Como (How?)

Realizar mapeamento do processo a fim de padronizar os procedimentos. Posteriormente, realizar um grande curso de capacitação in company para capacitar os demais servidores a realizar pesquisas de preço de objetos específicos. Após o curso, junto com o certificado, a PROAF pode emitir portaria autorizando que estes servidores realizem a pesquisa de preços, cabendo a Seção de Pesquisa de Preços supervisionar esta atividade.

5 DISCUSSÃO

A princípio todo o DMSA, juntamente com a Pró-reitoria de Assuntos Financeiros, tomou ciência deste levantamento em 05 de maio em 2016, em um workshop onde todas as Seções realizaram apresentações. No entanto, apesar da máxima urgência em solucionar alguns pontos mencionados nesta pesquisa, ressalta-se infelizmente a SPP não possui autonomia para solucionar os pontos apontados como críticos.

A manutenção da infraestrutura na qual são desenvolvidas as atividades do setor quanto à eficácia estudada diz respeito à qualidade. Isto é, o impacto de um mau gerenciamento dos processos de manutenção do setor estudado afeta não só o andamento dos

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processos, aumentando a morosidade processual, mas também o desempenho e a saúde dos colaboradores.

Nos primeiros 86 dias úteis de 2016, 90 processos tiveram sua pesquisa de preço finalizada, totalizando 3149 itens. Assim, a Seção apresenta uma média de finalização de 1,05 processos/dia e 36,60 itens/dia (dados não publicados).

Contudo, vale ressaltar que a avaliação de desempenho da Seção não deve ser feito com base apenas nos números, uma vez que os objetos trazem diferentes níveis dificuldade e alguns serviços, como contratação de mão de obra especializada requer que a pesquisa de preço seja realizada para todos os insumos, uniformes e maquinário, podendo chegar a 50 subitens, como no caso da limpeza, e no caso dos dados aqui apresentados estes foram baseados em apenas um item.

Desta maneira, os servidores presentes no workshop, de maneira geral, consideraram o tempo resposta para os processos urgentes como satisfatório, mas os processos de demanda usual podem aguardam muito tempo até começarem a ser pesquisados. Por isso, uma gestão mais eficiente e apolítica pode resultar em uma maior produtividade.

Com isso, a adoção de métodos eficientes de trabalho como descentralização da tarefa, postura proativa e planejamento eficiente podem levar a uma maior eficiência na execução do trabalho e, quiçá, incentivar o trabalho em equipe.

A automação do processo de compra de material também é uma alternativa a ser adotada, visto que poderá trazer a UFRRJ ganhos significativos em produtividade, reduzindo o tempo de execução das atividades.

Nesse contexto, o Sebrae (2015) salienta que os recursos de autosserviço possibilitam descentralizar funções e fornecer informações para seus empregados e chefias. Os níveis de acesso e aprovação definidos por sua organização garantem o controle operacional e o gerenciamento pela área de administração de pessoal, com autonomia e flexibilidade para que se dinamize a execução, reforçando as políticas e simplificando a participação em processos de TI como a avaliação e aprovação de pedidos.

Por fim, a implantação destas sugestões trarão muitos benefícios à comunidade acadêmica, e principalmente à UFRRJ, que irá executar suas atividades com eficácia e eficiência. Ademais, espera-se que estas propostas sejam executadas da melhor maneira possível, evitando-se o retrabalho.

6 CONCLUSÃO

No momento a autora do presente trabalho não tem como saber o quanto essas alterações custariam para a UFRRJ, pois é necessário efetuar muitas consultas e excederia o número máximo de páginas deste relatório.

Com isso, é importante destacar que a instituição precisa urgentemente averiguar juntamente com os departamentos específicos a busca de novas soluções em tecnologia da informação pois as ferramentas e procedimentos arcaicos e os processos na forma física estão em desacordo com as orientações do para a realização da manutenção predial (gestão e execução), quais as empresas que são responsáveis por tal tarefa e agilizar o processo, visando uma melhoria não apenas na infraestrutura como também no desempenho dos servidores.

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Esta pesquisa teve como propósito analisar os entraves apresentados em parte do processo de pré-compras na Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, assim como divulgar as boas práticas que podem ser adotadas não só pela SPP, mas por toda a Administração da UFRRJ como, por exemplo, a correta implementação das ações propostas e a efetiva vinculação do orçamento às prioridades estabelecidas no Programa de Desenvolvimento Institucional.

As divergências apresentadas foram levantadas sob a ótica de 17 colaboradores do DMSA que estavam diretamente ligados às atividades desenvolvidas na Seção de Pesquisa de Preços (SPP/DMSA/PROAF), incluindo os próprios funcionários da SPP. Assim, foi possível levantar os principais fatores que podem acarretar em consequências graves e desmotivadoras, como atraso da entrega do material ou serviço licitado, retrabalho dos funcionários, penalização de fornecedor, gasto de dinheiro público, entre outros, que são considerados pontos prejudiciais a Administração Pública e a comunidade.

Por fim, conclui-se que outros apontamentos podem ser feitos, pois os resultados desta pesquisa devem ser vistos como catalisadores de ideias para a melhoria dos gastos públicos com compras.

7 REFERÊNCIAS

BRASIL. Decreto n° 8.638, de 15 de janeiro de 2016. Institui a Política de Governança Digital no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

BRASIL. Lei n° 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências.

BRASIL. Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011. Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do § 3o do art. 37 e no § 2o do art. 216 da Constituição Federal.

BRASIL. NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. 2005.

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