Treinamento como Instrumento de Desenvolvimento Organizacional. Caso: Banco do Brasil. David Forli Inocente INEPAD 1

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Treinamento como Instrumento de

Desenvolvimento Organizacional

Caso: Banco do Brasil

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Agenda

• _{Uma visão sobre a Contemporaneidade}

• _{Treinamento como Instrumento de}

Desenvolvimento Organizacional

• Caso Banco do Brasil

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David Forli Inocente (FEARP ‐ USP/ INEPAD)

• Graduado em Direito.

• Mestre em Administração de Organizações pela Faculdade de Administração Contabilidade e Economia da Universidade de São Paulo, campi Ribeirão Preto, FEARP USP.

• Pesquisador da área de eficiência de programas de treinamento MBA in Company.

• Gerente de Ensino e Membro Instituidor do INEPAD - Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração.

• Consultor da FUNDACE, - desenvolvendo e gerenciando

programas MBA realizados em ambientes de grandes empresas e instituições tais como Banco do Brasil e Grupo Bertin

• Coordenador do Programa BB MBA em conjunto com a UnB onde é responsável direto pelo gerenciamento de

aproximadamente 1400 profissionais. O Programa conta com 3100 alunos.

• Autor do Módulo de Ambientação em Educação a Distância,

• Diretor Acadêmico de Vídeo-Aulas para Educação a Distância.

• Coordenador Curso de Graduação em Administração a Distância - COC

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Uma visão sobre a

Contemporaneidade

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Desafio contemporâneo

• Empregabilidade

–

Final dos anos 90.

–

Economia nacional desaquecida em muitos setores.

–

Muita insegurança nas empresas.

–

Boom da educação executiva.

• Atratatividade

–

De 2005 “em diante”.

–

Mercado aquecido.

–

Bons profissionais passam a ser disputados por empresas.

–

Oportunidades de treinamento são consideradas por

funcionários ao avaliar empresas.

Alguns tem mesmo que cuidar da empregabilidadem

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Contemporaneidade

Bauman, Zygmund. Modernidade líquida. Jorge Zahar, 2001 Segunda Revolução Industrial: Fordismo (Modernidade Sólida* ‐ empregado) • Formação única • Planejamento (longa duração) • Fixidez (permanência) • Terceira Revolução Industrial: Microeletrônica (Modernidade Líquida* ‐ empregável • Formação permanente • Sem enraizamento (criatividade) • Fluidez (movimento constante)

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Aprendizado Aberto

e a Distância ‐

Uma Nova Pedagogia

• Desterritorialização

• Redes interativas de comunicação

• Hipermídia

• Sistema aberto e dinâmico

• Acessível a qualquer hora,

em qualquer lugar

• Conhecimento não‐totalizável

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Treinamento como Instrumento de

Desenvolvimento Organizacional

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Especificação das Necessidades Pessoas Tarefas Competências Empresa Sistema de Medidas Retorno do Investimento Medidas no Tempo Reação Aprendizado Comportamento Resultado Fazer X Comprar Treinamento e Socialização Educação de Adultos Treinamento e Desenvolvimento Há necessidades de treinamento

Por que treinar?

Aprendizado na Empresa Levantamento de Necessidades Finalidade do treinamento Elaboração do Programa Avaliação do Programa Contexto Implementação do Programa Planejamento de Ensino Convencional Planejamento de Ensino com enfoque sistêmico Gerencial Não – Gerencial Programa de treinamento 10

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Contexto

• Competências necessárias a realização dos

objetivos da empresa.

• _Comparação

–

Competências requeridas x competências disponíveis

• _{Ação de Desenvolvimento Organizacional:}

–

Treinamento x Reestruturação de Processos

• _{Análise de desempenho}

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• Treinamento alinhado às estratégias de

desenvolvimento da organização.

• O Ambiente e as condições de trabalho

• Suficientes para o desenvolvimento do potencial do

trabalhador que se pretende treinar.

• Problema de desempenho:

• Não poder fazer

• Não querer fazer

Contexto

12 Motivação

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Fazer ou Comprar?

• _{Objetivos estratégicos da empresa}

• _{Levantamento das Competências desejadas}

–

Há competências instaladas?

–

Há tempo para desenvolver?

–

Quanto Custa ?

–

Existe esta competência disponível no mercado?

14

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O que indica que há necessidades de

Treinamento?

• Em sentido estratégico – Ameaça da

obsolescência.

• Em sentido operacional ‐ Gaps entre

desempenho desejado pela organização e o

realizado pelos funcionários.

–

Baixa Produtividade

–

Reclamações de Clientes

–

Elevado índice de sobras

–

Aumento do índice de acidentes de trabalho

–

Nova forma de trabalho (reformulação de cargos ou avanços

tecnológicos)

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Por que treinar?

• _{Competitividade.}

–

Adquirir, manter ou desenvolver competências.

• _{Mercados concorrenciais exigem capacitação à}

mudança.

• Complexidade de funções nas organizações.

• _{Melhoria contínua.}

• _{Luta contra obsolescência.}

Perseguição assertiva de objetivos estratégicos da empresa

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Levantamento de Necessidades de treinamento

Análise da Empresa

Análise das Pessoas Análise de Tarefas

Seleção de candidatos para o treinamento

Especificação das Necessidades de Treinamento ou Desenvolvimento Identificação de Soluções Técnicas de Identificação de Necessidades Análise Crítica de Competências17

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Elaboração do Programa de Treinamento

FLUXOGRAMA DO PLANEJAMENTO DE ENSINO Conhecimento da Realidade Determinação dos Objetivos Seleção e Organização dos conteúdos Seleção e Organização dos Procedimentos de ensino Seleção dos Recursos Seleção de Procedimentos de avaliação Estruturação do Plano de ensino Plano em ação Avaliação Feedback Replanejamento Fase de Preparação Fase de Aperfeiçoamento Fase de Desenvolvimento 18

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Critérios de Avaliação do

Treinamento

Reação Aprendizado Comporta mento Resultados Medidas de Resultado Estratégia e Retorno Pré , Pré – pós, Pré – Pós - Gpo Controle

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Principais resultados da realização de

treinamento

• Retenção

• Qualificação de Pessoal

• Preparo para enfrentamento de um mercado cada

vez mais competitivo

• Quanto custa uma decisão errada?

• Quanto custa uma oportunidade perdida?

Vantagem competitiva sustentável

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Caso

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• UniBB em grandes Números, entre 1997 e 2005 – Concedeu 15.125 bolsas de graduação – Concedeu 3.203 bolsas de especialização – Concedeu 109 bolsas de mestrado ou doutorado – Concedeu 3.558 bolsas para estudos de línguas • UniBB, entre 1993 e 2005 – Formou 13.551 funcionários no Programa BB MBA – Formou 2.346 participantes externos no Programa BB MBA • Horas totais de treinamento em 2004: 8.212.417 • Novas Turmas de MBA a Distância em 2005: – Mais de 5000 alunos 22

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1997 e 2004* 13.551 funcionários no Programa BB MBA 15.125 bolsas de graduação 3.203 bolsas de especialização 109 bolsas de mestrado ou doutorado 3.558 bolsas para estudos de línguas * Números aproximados 2004 a 2006 8000 Alunos MBA a Distância 2000 MBA 1a Turma 4000 MBA 2a Turma MBA Negócios e MBA Operações 2000 alunos no MBA DRS 7000 alunos no programa de graduação a distância da UAB Projetos em Andamento 2006 – 2008 Novas vagas MBA Negócios 4000 vagas MBA Operações 1000 vagas MBA DRS 2000 vagas Vagas para familiares e descendentes Alunos no programa de graduação da UAB Programa de Línguas Estrangeiras a Distância Portal Universidade Banco do Brasil Biblioteca Virtual Programa de Capacitação de Funcionários do Exterior MBA Gestão Avançada de Negócios 23

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Retenção pelo Treinamento

• Para uma instituição como BB esta estratégia é

essencial:

–

80 mil funcionários

¾ 40% tem menos de 5 anos de BB

–

Mais de 3 mil dependências

–

140 milhões de clientes

–

Por ser uma empresa de economia mista o Banco do

Brasil não pode “comprar” talentos, tem que

desenvolver.

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Porque BB treina

–

Atratividade

–

Quadros em constante renovação

–

Muita movimentação de pessoal

• oportunidades de progresso na carreira são muito

horizontailizadas

–

Treinamento como fonte de disseminação de

cultura da empresa

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Instrumentos BB de Retenção

• _{Treinamento continuado}

–

Treinamento para a função

–

Treinamento para a pessoa

–

Sistema de Certificação que sustenta progressão

na carreira

–

Incentivo a gestão de carreiras

26

(27)

Muito Obrigado!

David Forli Inocente

forli@inepad.org.br

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Bibliografia

• ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Norma ISO 10015 (2001). Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento • BOHLANDER, Alexandre; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur (2003). Administração de Recursos Humanos. São Paulo. Thomson, 547 páginas. • BOOG, Gustavo (1999). Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo. Makron Books, 667 páginas. • BOOG, Gustavo (2001). Manual de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de Operações. São Paulo. Makron Books, 284 páginas. 28

(29)

Bibliografia

• CAVALCANTI, Roberto de Albuquerque (2003). Andragogia: A aprendizagem nos Adultos. • DeCENZO, David; ROBBINS, Stephen (1999). Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro. LTC, 318 páginas. • DESSLER, Gary (2003). Administração de Recursos Humanos. São Paulo. Pearson, 331 páginas. • KIRKPATRICK, Donald (1996). Great ideas revisited: Techniques for evaluating training programs, Training & Development Vol. 50. Num. 1; pág. 54 (6 páginas).

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Bibliografia

• PERRENOUD, Philip (2003). Ensinando Professores Profissionais. Porto Alegre. Artmed, 350 páginas. • ROMIZOWSKI, A. J. (1981). Designing Instructional Systems. London. Kogan Page Nichols, 415 páginas. • SCHÖN, Donald (2000). Educando o Profissional Reflexivo.Porto Alegre. Artmed, 256 páginas. • TURRA, G. ENRICONE, D. SANT´ANNA, F.M. ANDRE, L.C. (1975). Planejamento de Ensino e Avaliação. Porto Alegre. Emma, 307 páginas

.

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