PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES DO RAMO DE CONCESSIONÁRIAS DE AUTOMÓVEIS

(1)

Silvio Roberto Stefano

Resumo:

O presente trabalho é resultado da pesquisa de Iniciação Científica de projeto desenvolvido entre julho de 2015 a julho de 2016. O objetivo principal desse artigo é identificar as práticas e subsistemas de Gestão de Pessoas em cinco organizações do ramo de concessionárias de automóveis na cidade de Guarapuava - PR. Para isso foi realizado estudo bibliográfico e uma análise dos artigos publicados no evento ENANPAD promovido pela ANPAD, entre os anos de 2009 a 2015 referentes ao assunto. A metodologia usada foi pesquisa exploratória descritiva utilizando dados secundários (publicações), e o levantamento de dados primários com realização de entrevistas com gestores de cinco organizações na cidade de Guarapuava, no ano de 2016. Diante do cenário encontrado, pode-se afirmar que há espaço para pesquisas na área.

Palavras-chave: Comportamento organizacional; gestão de pessoas; gestão estratégica de pessoas; administração.

PRACTICES OF HUMAM RESOURCES MANAGEMENT IN THE ORGANIZATIONS OF AUTOMOBILE CONCESSIONAIERS Abstract:

This paper is the result of scientific initiation research project developed between July 2015 to July 2016. The main objective of this paper is to identify the practices and subsystems of Humam Resources Management in five car dealerships branch organizations in Guarapuava - PR. to this was accomplished bibliographical study and a analysis of published articles in ENANPAD event sponsored by ANPAD between the years 2009-2015 on the topic. The methodology used was descriptive exploratory research using secondary data (publications), and the primary data collection with interviews with five organizations managers in Guarapuava, in the year 2016. Against the backdrop found, it can be said there is room for research in the area.

Keywords: Organizational behavior; humam resources management; strategic humam resources management; management.

1

Graduanda em Administração pela Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO), Brasil. E-mail: gisele.delmouro@gmail.com 2

Pós-Doutorado em Administração pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI). Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo (USP). Professor Associado do Mestrado Profissional em Administração – PPGADM/UNICENTRO, Brasil. E-mail: professor-silvio@hotmail.com

(2)

21 RECC – Revista Eletrônica Científica do CRA-PR, v. 4, n. 1, p. 20-31, 2017.

1 INTRODUÇÃO

Uma das áreas que tem grande importância na Administração é a área de Gestão de Pessoas. Ela tem a função de gerenciar as pessoas que fazem parte das organizações, de modo a desenvolver e potencializar as competências dos colaboradores. Nesse sentido, Stefano (2013, p.33) entende-se que “a competência se refere às características de um indivíduo, em termo de conhecimentos, habilidades, capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo desempenho no trabalho”.

Tendo em vista as dificuldades para se encontrar colaboradores capacitados, desenvolver equipes de trabalho, bem como habilidades individuais dentro das organizações, tornam-se caminhos viáveis para o alcance dos objetivos organizacionais.

Os processos de recrutamento e seleção são parte integrante do subsistema de Gestão de emprego. Planejamento dependem do subsistema RH, que fornece as necessidades de RH qualitativos e quantitativos, para curto, médio e longo prazo. A primeira compreende políticas e práticas GRH projetado para encontrar e atrair candidatos para empregos. Eles devem ser cobertos. A segunda inclui a definição e implementação de ferramentas precisas para escolher corretamente e contratar as pessoas para o emprego (FERREIRA, 2005, p. 15).

A prática de Gestão de Pessoas deve ser uma estratégia de competitividade das organizações. Também foi realizada uma análise bibliográfica sobre o tema “Gestão de Pessoas” para saber qual o cenário em que as publicações de produções científicas estão.

O objetivo principal desse artigo é identificar as práticas e subsistemas de Gestão de Pessoas em cinco organizações do ramo de concessionárias de automóveis na cidade de Guarapuava, Pr.

O trabalho é resultado de uma pesquisa executada de agosto de 2015 a julho de 2016. Ele está dividido em referencial teórico, metodologia, resultados e discussões e considerações finais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão de Pessoas e seus subsistemas

Até o século XX a Gestão de Pessoas era tida como Recursos Humanos, e sua função era basicamente recrutar, contratar, demitir e emitir a folha de pagamento. Os colaboradores eram apenas mais uma forma de recurso para a organização, e o seu bem-estar não era levado em consideração (ARAÚJO; GARCIA, 2009).

A partir de 1930 esse cenário mudou dentro das organizações e o gestor de recursos humanos passou a também prover a avaliação dos membros da organização e coleta de dados para geração de informações sobre as pessoas que ocupam os cargos (RIBEIRO, 2005).

Assim, o profissional de Gestão de Pessoas passou a preocupar-se com todos os fatores que envolvem o colaborador dentro e fora da organização, tendo em vista que todas as variáveis (sociedade, família, educação) devem ser levadas em conta, pois o ser humano é o

(3)

resultado da sociedade em que ele está inserido. Para tanto é preciso uma visão do todo, uma visão holística para que essas variáveis sejam entendidas e trabalhadas no ambiente de trabalho (RIBEIRO, 2005)

Segundo Marras (2011, p. 12) as novas funções do gestor de Recursos Humanos são, além de recrutamento, seleção, demissão, emissão de folha de pagamento também definição de cargos e salários, treinamento, desenvolvimento pessoal, higiene e segurança do trabalho, medicina do trabalho, departamento pessoal e relações trabalhistas. Dessa forma, o gestor de recursos humanos deve ser cada vez mais capacitado para concluir tais tarefas designadas a ele.

O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando o melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização. O melhor clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a incerteza. (ARAÚJO; GARCIA, 2009, p. 5)

A administração de conflitos também é responsabilidade do gestor de pessoas. O profissional dessa área deve identificar as causas dos conflitos e tratá-las, de forma estabelecer sempre um clima organizacional favorável para que as pessoas se sintam bem no ambiente de trabalho. A comunicação interna e externa à organização está diretamente ligada a essa função.

A Gestão de Pessoas é dividida em cinco subsistemas: aplicação, provisão, manutenção, controle, desenvolvimento. O subsistemas de aplicação está relacionada ao recrutamento, seleção e treinamento; o subsistema de provisão está relacionado ao suprimento de pessoas na organização; o de manutenção são os planos e benefícios que a organização utiliza para manter os colaboradores na organização; o subsistema de controle fornece dados sobre a gestão da informação dentro das organizações, com o objetivo de auxílio na tomada de decisões e o subsistema de desenvolvimento atua no desenvolvimento das competências individuais e coletivas (MARRAS, 2000).

2.2 Gestão Estratégica de Pessoas

Uma das vertentes da Gestão de Pessoas é a Gestão Estratégica de Pessoas, que é maneira pela qual os objetivos da Gestão de Pessoas são atingidos. Assim, cada organização construirá suas estratégias de acordo com os seus objetivos, sua missão, suas metas, a maneira com que quer atingir a sociedade. “A gestão estratégica de pessoas e o comprometimento organizacional no contexto das unidades com estruturas organizacionais remotas ainda constituem uma grande lacuna a ser explorada em profundidade” (LEITE; ALBUQUERQUE, 2013, p. 2).

A gestão do capital humano, gestão de conhecimento e desenvolvimento organizacional são algumas das formas de abrangência da gestão estratégica de Pessoas. Bem como o bem-estar dos colaboradores, admissão, demissão, recrutamento e seleção que são funções mais típicas da área, que contribuem significativamente se forem geridas de forma

(4)

estratégica para o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais (ARMSTRONG, 2011

apud ALBUQUERQUE, 2013).

Dessa forma a gestão estratégica de pessoas cria formas para cada área, setor e atividade de forma separada, afim de buscar resultados da melhor forma possível, de maneira a capacitar o capital humano, valorizar o trabalho do indivíduo e a relação deles com o trabalho em si

A gestão estratégica de pessoas deve estar alinhada com os objetivos do macro e do microambiente, de forma conciliar as oportunidades e os desafios como um todo.

A realização do diagnóstico externo, ou do macroambiente e setorial, apresentará as ameaças e oportunidades, sendo estas variáveis não controláveis pela empresa, demonstrando as mudanças que a empresa deve realizar para continuar no mercado atingindo os resultados esperados. Há, ainda, o diagnóstico do ambiente interno da empresa, considerando os pontos fortes e outros a melhorar, variáveis que podem ser controladas e que dependem da estratégia de trabalho a ser adotada pela empresa para atingir seus objetivos – da empresa em si (STEFANO, GONÇALVES, VALORI; 2011, p.324 – 325).

A abordagem contingencial faz parte da forma de administração que a gestão estratégica de pessoas usa. A maneira de administrar segundo a circunstância, administrar na particularidade de cada organização é a forma contingencial de administrar (QUISHIDA, 2015).

Para isso devem-se desenvolver métodos para que isso aconteça. A Gestão de Pessoas possui maneiras para auxiliar nesse processo, como treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção de pessoal.

O recrutamento acontece no modo de divulgas as vagas disponíveis, e, a seleção é a forma de escolha daqueles que preencherão essas vagas. “Durante um processo, tenta-se informar sobre as qualificações exigidas para o desempenho do cargo”. (CALDAS e SOARES, 2011, p. 99). Dessa maneira, deixa-se explícito o que a organização espera do candidato e o candidato tem a oportunidade de escolher se é realmente a vaga que ele esperava ser.

Dessa forma, o R&S de pessoas é o início para a prática da gestão estratégica de pessoas dentro da organização, e deve ser muito bem pensado e desenvolvido por profissionais capacitados para tal.

3. METODOLOGIA

A pesquisa caracteriza-se em pesquisa predominantemente quantitativa com recorte qualitativo, onde, pesquisa quantitativa:

Considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.). (SILVA e MENEZES, 2005, p. 20).

(5)

O trabalho foi dividido em pesquisa de publicações, realizada a partir de busca no site da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD) no evento ENANGRAD, utilizando as palavras-chave “Gestão de Pessoas” e “Gestão Estratégica de Pessoas” no período de agosto a dezembro de 2015, com o objetivo de filtrar as publicações realizadas sobre o tema no recorte temporal de 2010 a 2015.

Posteriormente, um instrumento de coleta de questões abertas e fechadas adaptado a partir de Zimbro e Soares (2008) foi aplicado aos gestores de pessoas ou responsáveis pelo recrutamento e seleção de cinco concessionárias de automóveis da cidade de Guarapuava no Estado do Paraná, entre os meses de abril e maio de 2016.

O instrumento contou com seis questões, sendo elas cinco questões fechadas e uma questão aberta para traçar o perfil das pessoas que são contratadas pela organização. Foram buscadas variáveis como o perfil do colaborador, formação, requisitos indispensáveis ao profissional que pretende trabalhar nas organizações em questão e principais técnicas de R&S utilizado pelas concessionárias de automóveis. Os instrumentos de coletas de dados foram tabulados e encontram-se em forma de gráficos, mais adiante no trabalho.

Em seguida será apresentado os resultados da análise das publicações, bem como os resultados da aplicação dos instrumentos de coleta de dados.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 Análise de Publicações

A Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD), realiza diversos eventos durante o ano com o intuito de divulgar os trabalhos acadêmicos que são escritos por alunos da área. Um deles é o Encontro Nacional dos Cursos de Graduação em Administração – ENANGRAD – que acontece anualmente em diversas regiões do país. Foram pesquisados os artigos entre os anos de 2010 a 2015.

A tabela 1 a seguir mostra os números de publicações durante os cinco anos pesquisados:

TABELA 1 – NÚMERO DE PUBLICAÇÕES

ANO NÚMERO DE PUBLICAÇÕES

2010 9 2011 6 2012 6 2013 4 2014 7 2015 6 TOTAL 38

Fonte: elaborado pelos autores, 2016.

Foram identificados 38 artigos referentes à área temática Gestão de Pessoas. O ano que obteve maior número de publicações relacionadas à área foi o ano de 2010, com um

(6)

número de 9 publicações, seguido do ano de 2014 com 7 publicações. O ano que obteve o menor número de publicações referentes ao tema foi o ano de 2013, onde obteve 4 publicações.

O software usado para a tabulação e cruzamento de dados foi o Ucinet® 6.0. A partir do cruzamento de dados fornecido por ele pode-se chegar a algumas conclusões sobre as publicações. A representação a seguir mostra os autores e o número de suas publicações.

Figura 1 – CRUZAMENTO DE DADOS

Fonte: Elaborado pelos autores com auxílio do Software Ucinet®

Dentre 23 publicações sobre esse tema, apenas 4 autores conseguiram publicar mais de uma vez no evento durante os cinco anos pesquisados. Os artigos não apresentam um contínuo, onde os trabalhos foram seguindo uma sequência ano a ano.

Diante deste cenário pode-se concluir que a área Gestão de Pessoas é uma área com aceitação no evento e que há espaço para novas publicações referentes à essa temática.

4.2 Resultado da pesquisa de campo

Após a análise das publicações, houve a pesquisa feita a campo, onde foram aplicados instrumentos com questões de múltipla escolha com gestores de cinco

(7)

concessionárias de automóveis situadas na cidade de Guarapuava no Estado do Paraná, entre os meses de maio e abril do ano de 2016.

As questões buscavam dados sobre o recrutamento e a seleção dos candidatos às vagas de funcionários dessas concessionárias. O instrumento de coleta de dados foi constituído por quatro questões abertas sobre o perfil dos candidatos e seis questões de múltipla escolha sobre a situação de necessidade de contratação, processo de seleção, características desses candidatos bem como os atributos que os candidatos deveriam ter para preencher à vaga. O instrumento de coleta de dados teve como objetivo obter informações sobre as maneiras de recrutamento e seleção estarem alinhadas à Gestão Estratégica da organização.

Segundo Bohlander e Snell (2015, p. 60) “os gerentes precisam determinar se as pessoas estão disponíveis, interna e externamente, para implementar determinada estratégia”. Assim, o papel do gerente está diretamente ligado com o alinhamento objetivos organizacionais aos objetivos pessoais dos colaboradores, onde a seleção deve ser parte inicial da busca por esse alinhamento.

Com relação ao perfil de profissionais buscado pelos gestores para trabalhar nas concessionárias de automóveis, destacou-se a predominância por colaboradores do sexo masculino com idades entre 18 a 40 anos, com formação do ensino médio completo. O salário oferecido a esses profissionais ficou na faixa de R$ 1.500,00 com adicional de comissão por vendas efetuadas.Tendo em vista que o salário médio do vendedor no Brasil é de R$ 1.768,80 em fevereiro 2016, o salário dos vendedores na cidade de Guarapuava ainda é baixo (UOL, 2016).

Quando perguntados sobre o que ocasiona novas contratações a resposta importância de incremento de qualificação foi respondida por 3 dos 5 gestores, conforme pode-se visualizar no gráfico 1 a seguir:

GRÁFICO 1 – O QUE OCASIONA NOVAS CONTRATAÇÕES

Fonte: resultados da pesquisa, 2016.

Legenda: Graus de importância de 1 a 3, onde 1 era a forma menos utilizada e 3 a forma mais utilizada.

(8)

O gráfico 2 representa as principais formas de seleção utilizadas pelos gestores, e as formas mais utilizadas dentre as cinco concessionárias pesquisadas são indicação de funcionários e banco de currículos.

Gráfico 2 – Principais formas de seleção

Com relação aos meios utilizados para o recrutamento de profissionais para trabalharem nas concessionárias, o item indicação de funcionários foi a alternativa com o maior número de respostas, representando 4 das 5 concessionárias. Isso pode ser em ocasião de a mão-de-obra não necessitar ser específica para a área e também a segurança da indicação de conhecidos gerando uma corresponsabilidade na contratação e acompanhamento dos novos funcionários.

Segundo Stefano (2011) a seleção é a forma de escolher e classificar os candidatos que melhor se encaixem no perfil das vagas existentes. Para cada vaga, cargo, função, há um determinado tipo de perfil, e para cada perfil há especificações de candidatos, que podem ser filtradas através da seleção. Assim, selecionar o melhor candidato é uma forma de gerir estrategicamente.

Gráfico 3 – Formas de seleção

(9)

O gráfico 3 representa que forma de entrevistas obteve unanimidade entre os gestores, como sendo a forma mais utilizada na seleção de pessoal, seguida de testes psicológicos.

Segundo Marras (2000) as formas de seleção mais usadas são a entrevista, os testes práticos utilizados para avaliar o conhecimento na prática, testes psicológicos, dinâmicas em grupo.

Tendo em vista que a entrevista é o primeiro contato pessoal que o gestor tem com o candidato, ela é de grande importância, pois, é através dela que aspectos comportamentais são observados, bem como discussões com relação aos objetivos pessoais e profissionais dos candidatos.

Gráfico 4 – Atributos pessoais

Legenda: grau de importância era de 1 a 8, sendo 1 o atributo mais importante e 8 o atributo menos importante.

Nessa questão os atributos mais buscados entre os gestores foram honestidade e facilidade de comunicação, cada um com 3 gestores dando a maior importância para estes dois atributos. Esse resultado chama a atenção para a maneira de gerir a organização. Valorizando os atributos como honestidade e facilidade de comunicação os gestores pensam estrategicamente a organização, de modo a usufruir desses atributos para alcançar os resultados positivos. Visto que o trabalho executado dentro das concessionárias de automóveis é de responsabilidade (também) financeira, onde os valores dos automóveis podem chegar a milhares de reais, o atributo honestidade ganha importância.

O atributo facilidade em comunicação também é fundamental, pois, ao se trabalhar diretamente com o consumidor final, os colaboradores devem convencê-los da compra e valorizar o produto que está sendo vendido.

Ao contratarem os funcionários as organizações conhecem as capacidades e habilidades das pessoas, de forma que suas experiências anteriores dizem muito a respeito de quem esse indivíduo é e de que maneira ele contribuiu para as organizações que ele já fez parte. (MASCARENHAS, 2008)

Assim, ao valorizar os atributos dos colaboradores na hora da seleção, o gestor já pode planejar de que maneira aquele colaborador auxiliará para o alcance dos objetivos

(10)

organizacionais. Quatro dos cinco gestores disseram que os candidatos que já possuem alguma experiência profissional ganham destaque nos processos de seleção.

Gráfico 5 – Aspectos profissionais

Legenda: O grau de 1 a 3, onde 1 era o ponto de maior importância e 3 o ponto de menor importância Com relação aos aspectos buscados nos candidatos, os candidatos com menor experiência ficaram com 4 respostas e experiência profissional teve 4 repostas de maior importância. Assim, podemos perceber que a experiência profissional é ressaltada como diferenciadora na seleção de pessoal.

Dessa maneira, para os gestores pesquisados, a experiência profissional na área é relativamente importante que os demais aspectos. Podemos perceber que, por ser um ramo que atua diretamente com o cliente e produtos de valores altos, a experiência, honestidade e facilidade de comunicação são fatores de destaque para aqueles que os possuem.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da mensuração dos resultados obtidos pela pesquisa, pode-se a firmar que há espaço para pesquisas na área de Gestão Estratégica de Pessoas, visto o número de aceitação das publicações durante os anos de 2010 a 2015.

Com o cruzamento dos dados através da análise do software UCINET 6.0 percebe-se que há uma dificuldade para a publicação de artigos pelo mesmo autor de maneira periódica e consecutiva.

Por meio dos resultados obtidos pelos instrumentos aplicados aos gestores de pessoas das concessionárias de automóveis, observa-se que as organizações desse ramo preocupam-se com a gestão estratégica desde o recrutamento e da seleção de pessoal, pois pretendem alinhar os objetivos organizacionais com os objetivos pessoais dos colaboradores, visto que as maneiras de seleção já estão voltadas para isso.

É relevante a profissionalização dos processos de recrutamento e seleção de pessoas em todas organizações, pois a partir de uma efetiva contratação as empresas terão

(11)

colaboradores alinhados a cultura organizacional e as metas da empresa com os quesitos necessários para ocupar os cargos disponíveis.

REFERÊNCIAS

ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

CALDAS, L. M.; SOARES, A. C. C. In: STEFANO. S. R. (org.). Gestão de pessoas: fundamentos e aplicações. Unicentro: Guarapuava, 2011

FERREIRA, M. C. Estudios sobre experiencias de gestion de personal: mejores prácticas em las politicas de reclutamiento, seleccion y promocion basadas em el mérito. EconPapers- HANDELSHÖGSKOLAN VID ÖREBRO UNIVERSITET. Suécia. 2005

LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. Como gerir pessoas voltadas para o comprometimento em uma estrutura organizacional remota no Alto Sertão? In: ENCONTRO DA ANPAD, 37. 2013, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2013. Disponível em

<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GPR2262.pdf> Acesso em: 20 jul. 2016. MASCARENHAS. A. O. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Cencage Learning, 2009

MARRAS. J. P. Gestão de pessoas em empresas inovadoras. São Paulo: Saraiva, 2011. MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.

QUISHIDA. A. Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial. 2015. 182 f. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo - SP.

RIBEIRO. A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva 2006.

STEFANO. S. R. (org.). Gestão de pessoas: fundamentos e aplicações. Guarapuava: Unicentro. 2011

STEFANO, S. R.; GONÇALVES, D. M.; VALORI, L. C. Gestão estratégica de pessoas. In: STEFANO, S. R. (Org.) Gestão de pessoas: fundamentos e aplicações. Guarapuava:

Unicentro, 2013.

SILVA, E. L. MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4. ed. Florianópolis: UFSC, 2005.

SNELL. S. A.; BOHLANDER. G. W. Administração de recursos humanos. 16. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2015

UOL. Salário médio cai 7,5% em um ano, para R$ 2.227,50; Salvador lidera queda. 23/03/2016. Disponível em:

(12)

http://economia.uol.com.br/empregos-e-31 RECC – Revista Eletrônica Científica do CRA-PR, v. 4, n. 1, p. 20-31, 2017.

carreiras/noticias/redacao/2016/03/23/salario-medio-cai-75-em-um-ano-para-r-222750-salvador-lidera-queda.htm Acesso em: 08/07/2016.

ZIMBRO. E. M. SOARES, A. C. C. Análise comparativa dos meios de recrutamento e seleção de duas concessionárias de veículos na cidade de Guarapuava – Pr. Revista Eletrônica Lato Sensu – UNICENTRO – ed 6, 2008.