Gestão de riscos em projetos de construção:
caso de estudo
- Versão Final -
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Nome do candidato
ANA ISABEL PACHECO VIOLANTE
Nome das orientadoras:
Orientadora: Professora Doutora Caroline Elisabeth Dominguez
Coorientadora: Professora Doutora Anabela Gonçalves Correia de Paiva
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Gestão de riscos em projetos de construção:
caso de estudo
- Versão Final -
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Nome do candidato
ANA ISABEL PACHECO VIOLANTE
Nome das orientadoras:
Orientadora: Professora Doutora Caroline Elisabeth Dominguez
Coorientadora: Professora Doutora Anabela Gonçalves Correia de Paiva
Dissertação apresentada à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro para a obtenção do grau de mestre em Engenharia Civil.
Dedicada aos meus pais
por todo o esforço e dedicação.
VII
Agradecimentos
Antes de mais quero deixar os meus sinceros agradecimentos a todas as pessoas que contribuíram para a realização desta dissertação e me apoiaram incondicionalmente durante todo o percurso académico.
Às pessoas mais importantes da minha vida, aos meus pais pelos conselhos, apoio e motivação que indiscutivelmente sempre me deram para toda a minha formação.
À minha orientadora, Professora Caroline Dominguez e coorientadora, Professora Anabela Paiva pela partilha dos seus conhecimentos, coordenação, motivação, paciência, atenção e disponibilidade prestadas ao longo deste trabalho.
Aos meus familiares que me acompanharam durante todo o percurso académico, que demonstraram preocupação e disponibilidade, em especial José Eduardo Osório, Madalena Osório e Rita Osório.
Às novas amizades, todos os meus colegas e amigos que me acompanharam, pela paciência e apoio durante todo o percurso académico, em especial Daniela Pereira, Eduardo Val Lopes, Liliana Coelho e Sandrina Matos.
Às empresas que cooperaram neste trabalho, pela sua disponibilidade e cooperação para a realização da entrevista e fornecimento dos dados.
IX
Resumo
Atualmente, a gestão de projetos é cada vez mais aceite pelas empresas, e os eventos de risco, bem como os requisitos específicos das empresas em geral fazem com que haja uma maior preocupação com a implementação das práticas de gestão. Ao longo dos anos, reconhecidos métodos têm sido desenvolvidos por várias associações, permitindo o fácil acesso às boas práticas de gestão por parte dos gestores de projetos. Considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos, o prestigiado Project Management Institute (PMI) documenta conjuntos de processos, metodologias e práticas no guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), entre as quais está incluída a gestão de riscos.
Apesar de muitos projetos apresentarem aspetos semelhantes, cada projeto é único e tem sempre diversos riscos associados. De facto, para que uma empresa tenha sucesso no seu desempenho deve realizar uma abordagem proativa e consistente da gestão de riscos durante todo o projeto. Através do estudo de caso de três empresas, Micro, Pequena e Média Empresa de construção civil, os principais objetivos desta dissertação são a avaliação do modo como as empresas praticam os processos de gestão de riscos, a identificação dos constrangimentos mais frequentes e das técnicas implementas e a deteção dos motivos que levam as empresas a não aplicarem as reconhecidas boas práticas de gestão de riscos.
Os resultados desta investigação confirmam os obtidos em outros estudos, que apontam para a falta de tempo como principal barreira para a implementação da gestão de riscos nos projetos. Todas as empresas analisadas neste estudo apresentam metodologias internas para a gestão de riscos, mas ainda surgem alterações face ao planeamento inicial tanto dos custos como dos tempos. São os riscos profissionais e humanos que mais despertam preocupação no setor da construção, seguindo-se dos riscos económicos e financeiros. Estratégias para lidar com as ameaças ou oportunidades como planos de contingência ou atualização dos documentos não são práticas correntes. No entanto, implementam sistemas de informação, ou realizam reuniões com os diversos intervenientes como técnicas de recolha de informações. Também se preocupam com a formação dos trabalhadores.
Sem serem especialistas na gestão de riscos, os seus recursos humanos gerem os riscos baseados nas suas especialidades. Quanto menor a dimensão da empresa, maior a responsabilidade individual, não permitindo uma gestão tão cuidada e acompanhada quanto desejada. A formulação de estímulos ou obrigações legais perante as empresas poderá ser uma medida que favoreça a implementação de práticas preventivas de gestão de riscos.
XI
Abstract
Project management has been more commonly accepted and implemented by companies, but risk events as well as specific requirements on companies in general has been turning into a greater concern in the implementation of management practices. Over the years, different recognized methods have been developed by various associations allowing project managers to easily access to the best management practices. Considering the project management’s basis knowledge, the prestigious Project Management Institute (PMI) which documents sets of processes, methodologies and practices through the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide, that includes risk management.
Although many projects are similar, each of it is unique and it is always associated with several risks. In fact, for a company to be successful in their performance, it must accomplish a proactive and consistent approach to risk management during the project life-cycle evaluation, to be effective at all organizational levels. Through the study of three enterprises, Micro, Small and Medium-sized Enterprise in the construction industry, the main goal of this thesis is to check the way that companies apply risk management processes steps, as well as analyse which are the most common restraints detected, which techniques are implemented and the reasons that make the companies not applying the best recognized practices.
The results of this research are according to all the results obtained in previous studies that leads to the conclusion that the main barrier to the implementation of these techniques is the lack of time. All these companies had created and used internal methodologies to the risk management, however changes over the initial planned budget and timescale are commons. Safety and construction risks arouse higher concern, followed by economic and financial risks. Strategies to deal with the threats or opportunities, like contingency plans or documental updates are not current practices in those companies. On the other hand, companies use information systems and carry on meetings with a various range of stakeholders as information gathering techniques. The worker’s formation is also a concern to the companies.
Without risk management experts, human resources manage the risks based on their specialities. The smaller the company, the biggest the responsibility of the employers (multitasking). This fact does not allow a careful and monitored management, as desired. The creation of stimulus or legal obligations to the companies can encourage them to use preventive measures to the implementation of risk management practices.
XIII
Índice Geral
Resumo ... IX Abstract ... XI Índice de figuras ... XIV Índice de tabelas ... XV Lista de acrónimos e siglas ... XVI
1. Introdução... 3
1.1. Enquadramento ... 3
1.2. Objetivos ... 6
1.3. Metodologia geral ... 6
1.4. Estrutura da dissertação ... 7
2. Os riscos, a gestão de projetos e a gestão de riscos em projetos ...11
2.1. Conceito geral de risco ...11
2.2. Tipos de riscos ...11
2.3. Métodos de referência ...14
2.4. A gestão de riscos na gestão de projetos ...16
2.5. Organização e responsabilidade na gestão de riscos...18
2.6. Processos de gestão de riscos nos processos de gestão de projetos ...20
2.6.1. Planear a gestão de riscos ...22
2.6.2. Identificar os riscos ...29
2.6.3. Analisar os riscos ...36
2.6.4. Planear as respostas aos riscos ...45
2.6.5. Monitorizar e controlar os riscos ...50
2.7. A gestão de riscos em projetos de construção ...52
3. Estudos de caso: metodologia e análise dos resultados ...65
3.1. Metodologia do trabalho ...65
3.2. Caracterização das empresas ...76
3.3. Análise dos Resultados...78
3.3.1. Estudo de caso da Empresa A ...78
3.3.2. Estudo de caso da Empresa B ...80
3.3.3. Estudo de caso da Empresa C ...96
3.3.4. Conclusões ... 109
4. Conclusões e Trabalho futuro ... 115
4.1. Conclusões ... 115
4.2. Trabalho Futuro ... 118
XIV
Índice de figuras
Figura 1 - Riscos internos e externos... 12
Figura 2 – Grupos de processos da gestão de projetos ... 20
Figura 3 - Exemplo da Estrutura Analítica de Riscos (EAR) ... 25
Figura 4 - Exemplo do Agrupamento dos riscos por categorias ... 25
Figura 5 - Gestão de riscos das empresas além do que consta no PHST ... 28
Figura 6 - Fluxograma Causa do risco, Evento e Efeito ... 30
Figura 7 - Diagrama Causa/Efeito ... 32
Figura 8 - Matriz de probabilidade e impacto associada à marcação de Frente ... 41
Figura 9 - Exemplo de metodologia de gestão de riscos ... 56
Figura 10 - Plataformas de trabalho aéreo tipo tesoura ... 57
Figura 11 - Projeção manual de betão ... 57
Figura 12 - Projeção mecânica de betão ... 57
Figura 13 - Projeção mecânica de betão ... 57
Figura 14 - Riscos na escavação subterrânea ... 59
Figura 15 - Riscos presentes em mais do que uma fase e a sua avaliação ... 60
Figura 16 – Introdução teórica do Guião para a entrevista ... 72
Figura 17 - Guião para a entrevista ... 75
Figura 18 - Termo de responsabilidade ... 82
Figura 19 - Plano de distribuição dos EPI ... 88
Figura 20 – Ficha de Risco Especial para operações com uma Grua de Torre ... 89
Figura 21 - Ficha de Risco Especial para operações com uma Retroescavadora ... 90
Figura 22 - Ficha de Risco Especial para operações com Camiões articulados de transporte de terras ... 91
Figura 23 – Processo construtivo e identificação das condicionantes ... 93
Figura 24 - Exemplo de Plano de Execução e Monitorização (P.E.M.) ... 106
XV
Índice de tabelas
Tabela 1 - Definições de riscos internos segundo vários autores ... 12
Tabela 2 - Exemplos de riscos internos e riscos externos ... 13
Tabela 3 - Grupos de processos de gestão de projetos e áreas de conhecimento de acordo com o PMBOK ... 21
Tabela 4 - Planear a gestão de riscos ... 23
Tabela 5 - Exemplo de definição de escalas de impactos ... 26
Tabela 6 - Exemplo de matriz de probabilidade e impacto ... 26
Tabela 7 - Identificação dos riscos ... 29
Tabela 8 - Técnicas ou ferramentas mais utilizadas ... 33
Tabela 9 - Identificação de riscos associados à marcação da frente ... 34
Tabela 10 – Exemplo de Estrutura Analítica de Riscos ... 35
Tabela 11 - Checklist analysis ... 36
Tabela 12 - Análise qualitativa de riscos ... 37
Tabela 13 - Classificação do risco global de um projeto ... 38
Tabela 14 - Escala de probabilidade ... 40
Tabela 15 - Exemplo de definição de escala de impacto no custo do projeto ... 40
Tabela 16 – Exemplo da Avaliação da matriz de probabilidade e impacto ... 41
Tabela 17 - Exemplo de checklist analysis e matriz de probabilidade e impacto ... 42
Tabela 18 - Análise quantitativa de riscos ... 43
Tabela 19 - Planear as respostas aos riscos ... 46
Tabela 20 - Opções estratégicas para lidar com as ameaças ... 48
Tabela 21 - Monitorizar e controlar os riscos ... 51
Tabela 22 - Estrutura analítica para a seleção de projetos ... 54
Tabela 23 - Checklist analysis dos riscos associados à aceitação do projeto ... 55
Tabela 24 – Avaliação de riscos e hierarquização de riscos utilizada pela Empresa B ... 85
Tabela 25 – Exemplo de avaliação de trabalhos com risco especial utilizada pela Empresa B ... 86
Tabela 26 - Plano de utilização de Proteção Coletiva (EPC) utilizado pela Empresa B ... 94
Tabela 27 - Matriz de compra de produtos utilizada pela Empresa C ... 100
Tabela 28 - Matriz de compra de produtos e obras utilizada pela Empresa C ... 101
Tabela 29 - Matriz de compra de serviços utilizada pela Empresa C ... 102
Tabela 30 - Plano de calibração/verificação adaptado da Empresa C ... 105
XVI
Lista de acrónimos e siglas
ACT Autoridade para as Condições do Trabalho
BIM Building Information Modeling
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DL Decreto-Lei
DO Dono de Obra
EAR Estrutura Analítica de Riscos
EO Encarregado de Obra
EPI Equipamento de Proteção Individual
ERM Enterprise Risk Management
FERMA Federation of European Risk Management Associations
FOPS Falling Objects Protective Structure
GQ Gestor de Qualidade
HR Hierarquização de Riscos
InCI Instituto da Construção e Imobiliário
IPMA International Project Management Association
ISO International Standards Organization
LNEC Laboratório Nacional de Engenharia Civil
MAUT Multi-Attribute Utility Theory
NR Nível de Risco
OCG Office of Government Commerce
OHSAS Occupational Health and Safety Assessments Series
PERT Program Evaluation and Review Technique
PGA Plano de Gestão Ambiental
XVII
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMA Project Management Association
PME Pequenas e Médias Empresas
PMI Project Management Institute
PRINCE PRojects IN Controlled Environments
PSS Plano de Segurança e Saúde
RBS Risk Breakdown Structure
RMMA Repair, Maintenance, Addition and Alteration
ROPS Roll Over Protective Struture
SA Serviços Administrativos
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities and Threats
Capítulo I
3
1. Introdução
Neste capítulo são descritos os seguintes aspetos: o contexto da dissertação através de um enquadramento temático, os objetivos do trabalho desenvolvido, a metodologia utilizada e, por fim, a estrutura da dissertação.
1.1. Enquadramento
Atualmente, a gestão de projetos é cada vez mais aceite nas organizações, sendo ainda implementada com alguma dificuldade. Segundo António Miguel (2013), as recessões económicas vividas nos últimos 25 anos contribuíram para a aceitação da gestão de projetos por parte das empresas que, inicialmente e apesar de muitas delas reconhecerem os benefícios do seu uso, estavam relutantes na sua implementação, devido à falta de técnicas alternativas de gestão, regressando assim à gestão tradicional.
Durante a recessão de 1989-1993, diversos fatores contribuíram para que a gestão moderna de projetos começasse a ser aceite e implementada nas organizações. As empresas começaram a reconhecer a necessidade de competir, não apenas com base no custo do projeto, mas, também na qualidade e mais tarde, na diminuição dos prazos. No final da recessão, de modo a aumentar a produtividade, as empresas necessitaram de realizar mais trabalho, em menos tempo e com menos funcionários. A partir de meados da década de 90 as metodologias e técnicas de gestão de riscos passaram a fazer parte da gestão de projetos, tendo sido criados centros de excelência de gestão de projetos.
Segundo o mesmo autor, no início do século XXI houve uma aceleração no uso de técnicas avançadas de gestão de projetos, surgindo algumas mudanças: as fusões e aquisições prosseguiram a ritmo elevado, criando mais empresas multinacionais e tornando a gestão de projetos um desafio. Entre 2003 e 2008, com o desenvolvimento exponencial da internet, começou a aumentar a rápida troca de informações. A partir de 2008 começou a procura por certificações de gestão de projetos nas associações de maior prestígio – PMI, IPMA, PMA. Em 2012, com a publicação da norma ISO 21500, foi dado um novo passo na consolidação da gestão de projetos, sendo espectável uma implementação das boas práticas ao nível das organizações.
Apesar de muitos projetos serem semelhantes, cada projeto é único e qualquer que seja o projeto existem sempre riscos associados (António Miguel, 2013; Fortunato, 2013). O risco
4 do projeto tem origem na incerteza existente em todos eles (PMBOK, 2013). O risco é uma parte mensurável da incerteza, para a qual é possível estimar a sua probabilidade de ocorrência e o tamanho do dano, sendo assumido como um desvio do nível desejado (Dziadosz e Rejment 2015).
Segundo Ameh e Osegbo (2011) e Flyvbjerg, Garbuio e Lovallo (2009), mundialmente na indústria da construção existem várias dificuldades relacionadas com a gestão de projetos, desde projetos concluídos com um aumento substancial dos tempos e custos previstos, um nível mais elevado de acidentes de trabalho graves e mortais, uma baixa produtividade ou qualidade deficiente. Estes fatores colocam o projeto em risco afetando diretamente o seu rendimento. Segundo Khodeir e Mohamed (2015) a indústria da construção é amplamente associada a um alto grau de risco devido à natureza das suas atividades. Os processos, o ambiente e a estrutura organizacional são potenciadores de riscos. Abderisak e Lindahl (2015) acrescentam que o setor se encontra- repleto de riscos relacionados com a execução, comunicação e interação com a sociedade envolvente, sendo composto por ambientes complexos e dinâmicos devido à dependência do trabalho manual dos processos. Referem, ainda, que grandes projetos sofrem mudanças esporádicas ao longo do seu ciclo de vida, o que afeta o envolvimento de muitas partes interessadas, aumentando o nível de risco e a necessidade de processos de gestão de riscos. Segundo os mesmos autores, o processo de construção pode de certo modo ser considerado um grande exercício de gestão de riscos, já que há vários anos a existência de desvios em relação ao planeamento inicial é comum. Em projetos de maior dimensão e mais complexos é ainda mais frequente esta ocorrência. Segundo Khodeir e Mohamed, (2015) e Peckiene, Komarovska e Ustinovicius (2013) a indústria da construção está sujeita a mais riscos do que qualquer outra área, em que todos os projetos carregam os seus próprios riscos, devido ao facto de implicar diferentes pessoas ou por envolver uma série de fatores externos incontroláveis.
Atualmente, a nível nacional, as empresas do setor da construção apresentam das maiores taxas de mortalidade,11.25% e 18.31%, em 2004 e 2010, respetivamente e das menores taxas de sobrevivência, 59.99% e 46.54%, em 2006 e 2010, respetivamente (Instituto Nacional de Estatística (INE), 2012). No ano de 2014, dos 135 acidentes de trabalho mortais, cerca de 30% ocorreram no setor da construção, percentagem que se manteve até ao terceiro trimestre de 2016 (ACT, 2016). De acordo com o Decreto Lei n.º 273/2003 de 29 de outubro, alínea 1, face à necessidade de contrariar estes dados de sinistralidade, o Governo português realizou a reavaliação da Regulamentação das Condições de Segurança e de Saúde no Trabalho em Estaleiros Temporários ou Móveis, constante no Decreto-Lei n.º 155/91, de 1 de julho.
5 De acordo com Shrestha, Burns e Shields (2013), Fortunato (2013), Ameh e Osegbo (2011), Flyvbjerg, Garbuio e Lovallo (2009) e Radujkovic (1998) os projetos terminam quase sempre para além do prazo e orçamento previstos. Segundo Radujkovic (1998) dados de 1996-1997 indicaram prazos superiores aos previstos em 74% dos projetos, assim como custos superiores em 69% dos projetos. Efetivamente, em 2/3 dos projetos de construção existe uma tendência geral para um excedente destas variáveis. De acordo com Flyvbjerg, Garbuio e Lovallo (2009), os grandes projetos de infraestruturas terminam com aumentos dos custos na faixa dos 50-100%, como sendo uma ocorrência regular, chegando a exceder os 100% nalguns casos. Segundo Buhl, Flyvbjerg e Holm (2002) citado por Flyvbjerg, Garbuio e Lovallo (2009), num estudo realizado a projetos de grande dimensão, 9 em cada 10 projetos sofreu um aumento dos custos. Um estudo similar, segundo Flyvbjerg (2007) citado por Flyvbjerg, Garbuio e Lovallo (2009), realizado a 44 projetos rodoviários na América do Norte, Europa e países em desenvolvimento, incluindo o metropolitano de Londres, Washington DC e Cidade do México, verificaram que o aumento dos custos de construção foi em média de 45%; o aumento dos custos foi de pelo menos de 60% em 25% dos projetos; o número de passageiros foi em média 50% inferior ao previsto e o número de passageiros foi pelo menos 70% inferior às previsões em 25% dos projetos.
Segundo Fortunato (2013) nos documentos enviados ao Tribunal de Contas são frequentes derrapagens financeiras (25% a 295% acima dos valores contratualizados) e desvios de prazos (entre 1,4 e 4,6 anos). No seguimento de um estudo prévio, Ameh e Osegbo (2011) indicaram, como principais causas para o incumprimento do prazo previsto os seguintes fatores, que demonstram a falta de gestão de riscos: fundos insuficientes, planeamento inadequado do projeto, ferramentas e equipamentos inadequados, atrasos na entrega dos materiais, falta de profissionalismo e constantes alterações do projeto durante a fase de execução. Segundo os autores, os fatores que mais afetam a produtividade do projeto são: materiais de construção inadequados, peças desenhadas com falta de exatidão e métodos construtivos inapropriados. Segundo Shrestha, Burns e Shields (2013) erros ou alterações de projeto, objetivo inadequado ou subestimação do tempo necessário para a execução são algumas das razões para o incumprimento dos prazos e para o aumento dos custos em relação ao planeamento inicial.
Usman, Gambo e Ibrahim (2014) concluíram que o aumento dos custos não causa sempre um aumento do cronograma, mas o aumento do cronograma leva sempre a um aumento dos custos dos projetos de construção.
De acordo com Fortunato (2013), as empresas de Construção Civil trabalham num mercado cada vez mais competitivo, devido ao rápido avanço das tecnologias, às
6 preocupações ambientais e às sucessivas mudanças, tanto económicas como legislativas, o que faz com que cada vez mais as empresas procurem melhorias em geral, o que as confronta com a emergência de novos riscos. Como tal, a gestão de riscos já começou a ser parte integrante da estratégia das empresas para que eventos de riscos não causem desvios ou impactos sobre os objetivos. Lopes (2014) destaca a importância da gestão moderna de projetos de modo a melhorar a eficiência e eficácia de grandes projetos.
1.2. Objetivos
A presente dissertação apresenta como principal objetivo o estudo do processo de gestão de riscos de projetos, utilizado por Micro, Pequenas e Médias Empresas (PME) de construção civil, tendo em conta os diferentes grupos de processos de gestão de riscos, desde o estudo prévio até à conclusão da construção.
Pretende-se também dar continuidade ao trabalho realizado por Martins (2011), através do estudo mais aprofundado de cada processo da gestão de riscos, assim como da verificação do modo como as empresas praticam a gestão de riscos, desde a deteção dos constrangimentos mais frequentes, avaliação das dificuldades existentes e das técnicas implementadas por parte das empresas, bem como o motivo que leva a que não sejam aplicadas certas metodologias.
1.3. Metodologia geral
A metodologia utilizada para atingir os objetivos propostos consistiu, numa primeira fase, na revisão bibliográfica da literatura atual, tanto a nível nacional como internacional relativa a artigos de teor científico, legislação ou normas para compreensão da temática da gestão de riscos em projetos de construção.
A partir da informação obtida, em particular nos métodos PMBOK Guide 5ª edição, extensão do PMBOK Guide para a Construção Civil e o livro Gestão Moderna de Projetos foi desenvolvido um instrumento de apoio à recolha de dados para a fase seguinte, consistindo num guião da entrevista que se encontra subdividido em cinco partes: dados do entrevistado, caraterização da empresa, identificação do projeto, análise dos processos da gestão de riscos e outras questões. O guião da entrevista teve como objetivo a obtenção de informação acerca do modo como as empresas realizam as respetivas práticas de gestão de riscos.
7 Este guião da entrevista foi aplicado a três empresas de construção de micro, pequena e média dimensão (estudo de caso), selecionadas convenientemente conforme a disponibilidade dos entrevistados e administradores da empresa para cederem tempo para a entrevista e para o fornecimento de dados internos das empresas. Quanto aos procedimentos técnicos, foi feita uma pesquisa exploratória, presencial, por meio da aplicação do guião da entrevista, análise de documentos e arquivos, enquanto fontes de recolha de dados. Na tentativa da obtenção de dados mais claros e fiáveis, as entrevistas foram realizadas a elementos com intervenção direta nas obras da empresa, nomeadamente engenheiros civis.
Simultaneamente, tendo como base a revisão bibliográfica, a metodologia seguida e a recolha de dados, realizou-se o tratamento dos dados através de uma análise crítica dos estudos de caso, tanto individualmente como através da sua comparação.
Por fim, foram tiradas as principais conclusões de todo o trabalho, comparando os resultados obtidos nos trabalhos alvo de revisão bibliográfica com os dos estudos de caso, conseguindo-se avaliar as limitações e benefícios do trabalho desenvolvido.
1.4. Estrutura da dissertação
A presente dissertação está organizada em quatro capítulos com a seguinte estrutura:
No presente capítulo é feito o enquadramento geral relativo ao tema da gestão de riscos nas empresas de construção civil, onde é abordada a importância da gestão de riscos para os projetos, além da referenciação das entidades que estudam esta área. Para finalizar, são apresentados os objetivos e metodologia para o desenvolvimento da dissertação.
No segundo capítulo intitulado “Os riscos, a gestão de projetos e a gestão de riscos em projetos”, descrevem-se definições e enumeram-se os tipos de riscos, para que o leitor comece a compreender o teor científico da temática. Posteriormente, é analisada a gestão de riscos na gestão de projetos e é feita uma descrição pormenorizada de todos os processos referentes à gestão de riscos na gestão de projetos seguindo a estrutura abordada pelo guia PMBOK. No final de cada processo é feita uma referência a projetos do setor da construção civil, onde são apresentados dados de casos práticos a nível nacional e internacional. No final, são apresentadas as conclusões mais relevantes para o desenvolvimento do presente trabalho.
No terceiro capítulo é referida a metodologia de investigação aplicada na realização dos estudos de caso, onde surge o desenvolvimento de um guião da entrevista como suporte à
8 análise das empresas de construção. Por fim, são indicados os dados recolhidos, é realizado o seu tratamento e é feita a análise dos resultados obtidos.
No quarto e último capítulo, são indicadas as principais conclusões do trabalho desenvolvido na dissertação e feitas sugestões para trabalho futuro sobre esta temática.
Capítulo II
Os riscos, a gestão de projetos e a gestão de riscos em
projetos
11
2. Os riscos, a gestão de projetos e a gestão de riscos em projetos
Neste capítulo será apresentada a revisão bibliográfica sobre riscos e gestão de riscos em projetos, no geral e para o caso particular do setor da construção civil.
2.1. Conceito geral de risco
Um risco pode ser definido pelo acontecimento do risco, a sua probabilidade de ocorrência e as potenciais perdas ou ganhos resultantes (Lam et al., 2007). A incerteza relaciona-se com situações em que não existem registos históricos, sendo que o risco pode ser usado para situações em que o sucesso ou o fracasso possam ser determinados probabilisticamente, a partir de dados existentes (Fortunato, 2013).
O risco existe em todos os projetos e a sua possibilidade de ocorrência depende da natureza desse mesmo risco (António Miguel, 2013). Todos os fatores que compreendem um risco devem ser identificados, analisados e avaliados, de modo a que, em seguida possa ser dada uma resposta ao risco. Esta resposta é um processo de formulação de uma estratégia de gestão que conduz à identificação dos responsáveis pela gestão de riscos e do Plano de Gestão de Riscos (Lam et al., 2007).
2.2. Tipos de riscos
De acordo com Lopes (2014) a necessidade de gerir o risco resulta, principalmente, na consciência e existência de fatores, internos ou externos ao projeto. Todas as empresas enfrentam dois tipos de riscos, que vários autores designam de diferentes formas.
Segundo Kärki (2009) são divididos em:
Riscos controláveis: riscos que podem ser segurados (por exemplo: risco de incêndio, vandalismo, desastres naturais, entre outros);
Riscos incontroláveis: riscos que não podem ser segurados (por exemplo: inflação, mudanças no gosto dos consumidores, uma nova tecnologia desenvolvida).
Por outro lado, vários autores denominam os riscos em internos e externos. De acordo com Rovai (2007) os riscos externos estão além da capacidade de intervenção ou controlo da
12 empresa ou organização que detém o projeto, incluindo ações de terceiros (p. e.: clientes, outros interessados, fornecedores e concorrentes) como: alterações climáticas, demográficas, mercados, materiais, crescimento económico ou alterações de legislação ou regulamentos.
Segundo Clealand e Ireland (2002) citado por Almeida (2008), os riscos internos do projeto podem ser controlados pelo líder e os externos encontram-se fora do controle do líder (Figura 1):
Figura 1 - Riscos internos e externos (Fonte: Clealand e Ireland, 2002)
Associado aos riscos na construção civil, segundo Al-sabah, Menassa e Hanna (2012) Martins (2011) e Fortunato (2013), também os riscos foram definidos e agrupados em internos e externos. Na Tabela 1 são apresentados os riscos internos definidos por estes autores. Os autores Al-sabah, Menassa e Hanna (2012) concluíram e denominaram de baixa ou moderada a importância associada à influência dos riscos internos no(s) objetivo(s) do projeto.
Tabela 1 - Definições de riscos internos de acordo com vários autores
FORTUNATO AL-SABAH, MENASSA E HANNA MARTINS
Risco interno Risco interno Importância Risco interno
Riscos na construção e execução
Riscos na
construção Moderada Riscos na construção Riscos de
planeamento/projeto Riscos de design Baixa Riscos na fase de projeto Riscos administrativo
financeiro Riscos financeiros Baixa Riscos financeiros Riscos de segurança Riscos de gestão Moderada Riscos profissionais e
humanos Riscos de qualidade técnica Riscos de
manutenção Baixa Riscos ambientais
(Elaboração própria tendo em conta Al-sabah, Menassa e Hanna, 2012; Fortunato, 2013; Martins, 2011)
13 Na Tabela 2 apresentam-se alguns exemplos de riscos internos e externos segundo Martins (2011) citado por Almeida (2008).
Tabela 2 - Exemplos de riscos internos e riscos externos (Adaptado de Martins, 2011)
RISCOS INTERNOS RISCOS EXTERNOS
Estão sob o controlo da equipa de projeto.
Fora do alcance da equipa de projeto e relacionados com o mercado ou
ambiente natural.
Riscos na construção:
Não deteção na sondagem de um segmento de rocha prejudicial à execução das fundações; Colapso da estrutura.
Riscos de eventos naturais: Sismos;
Furacões; Tornados; Inundações. Riscos na fase de projeto:
Erros e/ou omissões de cálculo do projetista ou colaboradores.
Riscos económicos e financeiros: Aumento das taxas de juro; Inflação;
Mercado em período de retração. Riscos financeiros:
Fluxo de caixa em resposta ao comprometimento dos prazos.
Riscos legais e políticos:
Mudança de leis e regulamentos; Atrasos dos tribunais;
Expropriações;
Cortes em incentivos e apoios do Estado.
Riscos profissionais e humanos: Indisponibilidade de operários qualificados;
Erros do construtor e/ou do subempreiteiro e dos funcionários.
Riscos sociais: Greves;
Vícios ocultos dos trabalhadores; Terrorismo;
Roubo;
Intervenções ambientais.
Segundo Martins (2011) de acordo com Oliveira (2006), riscos profissionais e humanos refletem erros no sistema de gestão de segurança e higiene dos trabalhadores, isto é, no facto de poderem causar acidentes de trabalho dos quais podem resultar riscos de lesão para o trabalhador, tais como:
Mecânicos: quedas em altura, golpes, queda ou projeção de objetos;
Elétricos: queimaduras e perigo no contato direito ou indireto com eletricidade;
Físicos: excesso de ruído ou vibrações e agressões ambientais como temperatura alta e/ou baixa, podendo provocar surdez, fadiga e gripes;
Químicos: contato permanente com poeiras, gases, líquidos e fumos perigosos que podem provocar efeitos cancerígenos e reações alérgicas;
Biológicos: exposição a bactérias, fungos, parasitas com possibilidade de provocar efeitos cancerígenos ou outras lesões;
14 Ergonómicos: sobrecarga e sobre esforços podem levar a posturas incorretas ou esforços repetitivos que poderão causar problemas na coluna e/ou dores musculares; Psicossociais: sobrecarga horária, stress individual e organizacional, que podem
provocar fadiga física, mental e distúrbios do sono.
De acordo com Fortunato (2013) as seis categorias potenciais geradoras de riscos são as seguintes:
Planeamento/projeto: associados aos prazos de execução das diferentes atividades que compõem a obra e à conceção e dimensionamento dos diversos elementos da obra;
Construção e execução: associados aos métodos construtivos e operacionais envolvidos na concretização dos elementos da obra;
Segurança: relacionados com a segurança dos trabalhadores, depende dos métodos operacionais e está relacionada com o Plano de Segurança e Saúde (PSS);
Ambiente: associados a desastres ambientais, oriundos da sua conceção ou da sua materialização e relacionados com o Plano de Gestão Ambiental (PGA);
Qualidade técnica: relacionados com o cumprimento das especificações técnicas legais e contratuais relativas aos diversos elementos da obra;
Administrativo financeiro: associados à gestão financeira da empreitada.
O estudo a empresas públicas do setor da construção civil realizado por Abderisak e Lindahl (2015) indica que são os riscos financeiros os mais enfatizados pelos clientes. De acordo com Marco e Mangano (2013), tal não é surpreendente, dada a imensa importância dos riscos financeiros a fim de evitar o limiar do impacto negativo sobre o fluxo de caixa ou da rentabilidade do projeto. Segundo Radujkovic (1998) a análise de riscos em projetos de construção indica que uma parcela dominante, 58%, de riscos é proveniente de fontes internas, demonstrando, que são as próprias empresas os grandes responsáveis pelas falhas no projeto.
2.3. Métodos de referência
Nos últimos anos têm surgido vários métodos de referência associadas à gestão de projetos, nomeadamente o Sistema Integrado de Gestão que é constituído por um conjunto de normas e ferramentas de gestão relativas ao planeamento e otimização de processos operacionais, tais como: a Gestão de Qualidade (ISO 9001:2000), a Gestão Ambiental (ISO
15 14001:2004), a Gestão da Higiene, Segurança e Saúde (OHSAS 18001:2007) e Gestão do Risco (ISO 31000:2009).
No entanto, neste contexto, são as associações profissionais, nomeadamente o Project Management Institute (PMI) que mais têm investido. Segundo António Miguel (2013), o PMI é a maior e mais respeitada associação de gestores de projetos a nível mundial e tem vindo a lançar várias publicações, tal como o Guia do Conhecimento em Gestão de Projetos (Project Management Body of Knowledge - PMBOK) que conta com 5 edições. Este guia apresenta processos, metodologias e práticas em várias áreas da gestão de projetos. Em 2004 foi realizada uma extensão, Construction - Extension to a Guide to the PMBOK, direcionada para o setor da construção civil de modo a contemplar as especificidades desta indústria, adicionando à Gestão de Projetos as áreas da Segurança, Ambiente, Finanças e Reclamações. O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), em 2004, lançou também uma publicação, Enterprise Risk Management (ERM) – Integrated Framework composta por uma inter-relação entre as quatro categorias dos objetivos, as oito componentes da gestão de riscos nas empresas e as diferentes unidades organizacionais. Os objetivos de uma entidade são compostos por categorias estratégicas, operacionais, de comunicação e conformidade com as leis e regulamentos. Para alcançar estes objetivos são necessários determinados componentes: o ambiente interno, fixação de objetivos, identificação de eventos, avaliação de riscos, resposta a risco, atividade de controlo, informações e comunicações e monitoramento. Estas componentes estão associadas à aplicação as diferentes unidades organizacionais: subsidiária, de negócio, divisão e nível da organização (COSO, 2004). Em 2009, a International Standards Organization (ISO) lançou a ISO 31000 direcionada para a Gestão de Riscos.
Segundo António Miguel (2013), em 2012, uma nova norma, a ISO 21500, direcionada para a Gestão de Projetos que, devido à sua semelhança com a 5ª edição do PMBOK, de 2013 levou à criação de vários artigos comparativos (António Miguel, 2013; Brioso, 2015; Varajão, Colomo-Palacios e Silva, 2016). De facto, é visível um maior detalhe do PMBOK em relação à norma, não só na descrição dos processos, em que o PMBOK menciona 47 processos e a norma 39 como pela sua extensão, 595 páginas do PMBOK contra as 48 páginas da norma. O guia PMBOK contém um padrão descritivo das normas, métodos, processos e práticas, identificando um subconjunto do conhecimento em gestão de projetos amplamente reconhecido como boa prática, isto é, o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis frequentemente à maioria dos projetos, e, de facto existe um consenso em relação ao seu valor e utilidade. Contudo, uma “boa prática” não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos. Na realidade, a organização e/ou a equipa de gestão do projeto é a responsável por determinar se é apropriado para o
16 projeto específico ou não.
Outro método de gestão de projeto PRINCE2, publicado em 1996 e desenvolvido pela organização Office of Government Commerce (OCG), num consórcio com cerca de 150 organizações europeias. Este trabalho, tem sido também motivo para vários artigos comparativos com o PMBOK. Segundo Max (2002), PRINCE2 demonstra a sua utilidade pela apresentação de uma lista de razões significativas das falhas dos projetos e indica como remover essas causas apesar de ser um método estrutural para todos os tipos de projetos. Segundo Matos e Lopes (2013), PRINCE2 detalha o modo como as técnicas de gestão de projetos devem ser estruturadas e implementas. De acordo com ambos os autores, o PMBOK não se destina a informar as pessoas como realizar qualquer das técnicas ou ferramentas descritas, apenas estabelece processos, de como eles se conectam e quais as ferramentas e técnicas que podem ser invocadas. Ambas as metodologias devem ser adaptadas à escala de aplicação de cada projeto, podendo assim dizer-se que se complementam.
O livro Gestão Moderna de Projetos, de António Miguel (2013) aborda e conjuga as recomendações do PMBOK Guide 5ª edição, da norma ISO 21500, alinhado com o Competence Baseline, da International Project Management Association (IPMA) onde são apresentadas metodologias, técnicas, ferramentas e exemplos práticos considerados atualmente, como das melhores práticas do mercado, permitindo de forma mais clara e direta a aplicação destas metodologias, técnicas e ferramentas.
2.4. A gestão de riscos na gestão de projetos
Na gestão de projetos, o risco pode ser definido como um evento incerto ou condição que, se vier a ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre o projeto (Abdolmohamadi, 2014; PMBOK, 2013; Weber, 2012). Caso o risco suceda, o seu efeito irá incidir sobre um ou mais objetivos do projeto, tais como o âmbito, o cronograma, o custo e a qualidade (Abdolmohamadi, 2014; PMBOK, 2013). A gestão de riscos é essencial nos projetos de construção para minimizar as perdas e maximizar a rentabilidade (Khodeir e Mohamed, 2015). Uma causa do risco pode ser um requisito, premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade dos efeitos do mesmo.
Uma consideração a ter em conta ao avaliar os riscos do projeto é a tolerância ao risco, já que cada organização possui diferentes tolerâncias ao risco. Uma organização poderá acreditar que o risco de um aumento de 17% no custo é elevado, ao passo que outra poderá considerar que é baixo (António Miguel, 2013). Segundo Kaplinski (2013) um fator importante na tomada de decisões nas fases de preparação e execução dos trabalhos de construção é
17 a aversão ou preferência pela tomada de riscos. Dependendo da atitude, em relação aos riscos, tomada pelas organizações e partes interessadas, estas estão dispostas a aceitar vários graus de riscos que podem ser influenciados por fatores, classificados amplamente nos seguintes tópicos:
Apetite de risco: grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar na expectativa de uma recompensa;
Tolerância a riscos: grau, quantidade ou volume de risco que uma organização ou um indivíduo estão dispostos a tolerar;
Limite de riscos: medidas ao longo do nível de incerteza ou de impacto nas quais uma parte interessada pode ter um interesse específico. Situação em que a organização só aceitará o risco se este for abaixo daquele limite (PMBOK, 2013).
A perceção pessoal é uma das atitudes de risco (Peckiene, Komarovska e Ustinovicius, 2013). De acordo com Kaplinski (2013) a atitude tomada em relação ao risco é importante na avaliação das opções para a tomada de decisões posteriores. Simultaneamente, indica a necessidade de escolhas pessoais por parte de quem toma a decisão. Essas escolhas são, do ponto de vista psicológico, as que requerem tomadas de decisões com base na perceção individual, como é o caso de situações de decisões de investimento ou requisição de materiais.
Segundo Alexopoulos et al. (2009) quem toma as decisões percebe os riscos de forma diferente em várias situações, devido, maioritariamente, a fatores como a experiência inicial, a educação ou crenças pessoais e cultura. Essas perceções subjetivas causam variações na tomada de decisões e tornar-se impossível tomar sempre a decisão correta em todas as situações, de procura do máximo valor esperado.
Segundo Fortunato (2013), durante todo o processo de planeamento e de construção de um projeto, muitas decisões são tomadas com base nas expectativas sobre o futuro, isto é, baseadas em hipóteses, previsões ou estimativas de possíveis situações que implicam aceitar riscos e incertezas. Os riscos desconhecidos não podem ser geridos de forma proativa, como tal, uma resposta prudente por parte da equipa de projeto pode ser a atribuição de uma reserva geral de contingência. Relativamente aos riscos conhecidos, que foram identificados e analisados, é possível planear ações usando os processos preconizados pelo Guia PMBOK (António Miguel, 2013). O risco irá sofrer alterações à medida que o projeto progride, pelo que deverá ser monitorizado ao longo de todo o projeto (António Miguel, 2013).
De acordo com a Construction Extension (2000), a gestão de riscos em projetos no setor da construção civil diferencia-se dos restantes setores pelo facto destes projetos
18 estarem sujeitos a diferenças geográficas, a eventos naturais que podem causar grande impacto no meio-ambiente, envolverem muitos intervenientes ou a grandes quantidades de materiais e maquinaria associados, factos que obrigam a uma boa gestão de todo o projeto.
Um estudo de Wang e Yuan (2011) identifica 26 fatores com o potencial de tornar atitudes em atitudes de risco, por parte dos empreiteiros, na tomada de decisão em projetos de construção na China. Os autores referem que as consequências na tomada de decisão, a experiência em engenharia e a perfeição da informação do projeto são considerados os fatores mais importantes. Estes fatores foram agrupados em quatro grupos: o conhecimento e experiência, o caráter dos contratantes, a perceção pessoal e o ambiente económico.
Segundo Abdolmohamadi (2014); Hwang, Zhao e Toh (2014) a gestão de riscos deve ser enfatizada e implementada em projetos de construção, independentemente do tamanho do projeto, para assegurar a realização dos objetivos do projeto. Deve ser um processo contínuo e em constante desenvolvimento aplicado à estratégia da organização e à implementação dessa mesma estratégia (FERMA, 2002), já que, o desencadeamento de riscos, ao longo do ciclo de vida do projeto, pode ocasionar mudanças inesperadas nos seus objetivos (Lopes, 2014).
2.5. Organização e responsabilidade na gestão de riscos
De acordo com Peckiene, Komarovska e Ustinovicius (2013), qualquer projeto de construção deve começar com a assinatura de um contrato entre o proprietário e o empreiteiro responsável pela construção. O objetivo do acordo é determinar direitos, deveres, responsabilidades e riscos entre as partes permitindo que todas elas estejam em pé de igualdade, caso contrário, apenas uma das partes, ou nenhuma delas teria, benefício com a implementação do projeto.
Segundo Kerzner (2004), citado por Almeida (2008), embora as atividades de gestão de riscos sejam específicas e designadas para colaboradores mais do que para grupos, o gestor de projetos é ainda o responsável geral pela gestão de riscos.
Segundo António Miguel (2013), o grupo de participantes na avaliação de riscos pode incluir membros da equipa e pessoas externas ao projeto, selecionados pelo seu conhecimento relativo às categoriais de riscos.
Em Portugal existe a regulamentação (Diário da República, no 251 - 29 Outubro de 2003,
19 planeamento, organização e coordenação para promover a segurança, higiene e saúde no trabalho em estaleiros de construção, 2003). Segundo esta legislação, todas as obras têm que ter um Plano de Segurança e Saúde (PSS) e, se intervierem na obra duas ou mais empresas, incluindo a entidade executante e subempreiteiros, o Dono da Obra deve nomear um coordenador de segurança em obra. A estrutura do Plano de Segurança e Saúde (PSS) para a execução de uma obra consiste no seguinte:
1 - Avaliação e hierarquização de riscos reportados ao processo construtivo, abordando a operação de acordo com o cronograma, com a previsão dos riscos correspondentes a cada uma por referência à sua origem, e às técnicas de prevenção adequadas que devem ser objeto de representação gráfica sempre que se afigure necessário.
2 - Projeto do estaleiro e memória descritiva, contendo informações sobre sinalização, circulação, utilização e controlo dos equipamentos, movimentação de cargas, apoios à produção, redes técnicas, recolha e evacuação dos resíduos, armazenamento e controlo de acesso ao estaleiro.
3 - Requisitos de segurança e saúde segundo os quais devem decorrer os trabalhos.
4 - Cronograma detalhado dos trabalhos.
5 – Condicionantes legais à seleção de subempreiteiros, trabalhadores independentes, fornecedores de materiais e equipamentos de trabalho, isto é, estarem legais perante a lei portuguesa (como por exemplo, ter alvará, seguro, inscrição na segurança social).
6 - Diretrizes da entidade executante, relativamente aos subempreiteiros e trabalhadores independentes com atividade no estaleiro, em matéria de prevenção de riscos profissionais.
7 - Meios para assegurar a cooperação entre os vários intervenientes na obra, tendo presentes os requisitos de segurança e saúde estabelecidos.
8 - Sistema de gestão de informação e comunicação entre todos os intervenientes no estaleiro em matéria de prevenção de riscos profissionais.
9 - Sistemas de informação e de formação de todos os trabalhadores presentes no estaleiro, em matéria de prevenção de riscos profissionais.
10 - Procedimentos de emergência, incluindo medidas de socorro e evacuação.
11 - Sistema de comunicação da ocorrência de acidentes e incidentes no estaleiro.
12 - Sistema de transmissão de informação ao coordenador de segurança em obra para a elaboração da compilação técnica da obra.
20 13 - Instalações sociais para o pessoal empregado na obra, de acordo com as exigências legais, nomeadamente dormitórios, balneários, vestiários, instalações sanitárias e refeitórios.
2.6. Processos de gestão de riscos nos processos de gestão de projetos
De acordo com o PMBOK (2013) os processos de gestão de projetos são agregados em cinco grupos, como é apresentado na Figura 2. Na presente dissertação optou-se por esta organização dos processos.
Figura 2 – Grupos de processos da gestão de projetos
Os objetivos de cada um dos grupos de processos de gestão de projetos definidos no PMBOK são os seguintes:
Grupos de processos de Iniciação: processos realizados com o objetivo de definir e autorizar um novo projeto ou uma fase de um projeto existente;
Grupos de processos de Planeamento: processos realizados com o objetivo de definir o âmbito do projeto, refinar objetivos e definir o curso de ação necessário para alcançar os objetivos e o âmbito para o qual foi iniciado;
Grupos de processos de Execução: processos realizados com o objetivo de integrar pessoas e outros recursos para executar o trabalho definido pelo plano do projeto; Grupo de processos de Monitorização e Controlo: processos realizados com o objetivo
de monitorizar, rever e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar áreas em que seja necessário efetuar alterações ao plano do projeto e executar essas alterações;
Grupos de processos de Encerramento: processos realizados com o objetivo de concluir todas as atividades ao longo de todos os grupos de processo para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto.
Iniciação Planeamento Execução Monitorização e controlo Encerramento
21 Segundo António Miguel (2013), os grupos de processos, conforme definidos anteriormente, não são fases do projeto. Quando os projetos de maior dimensão ou complexidade são divididos em fases distintas ou subprojectos (p. e.: estudo da viabilidade, construção ou testes), todos os grupos do processo serão normalmente repetidos para cada fase do subprojeto. De acordo com a bibliografia estudada, todo o processo da Gestão de Projetos apresenta diferentes grupos de processos nos quais a Gestão de Riscos se subdivide em vários processos, que se apresentam na Tabela 3 e que irão ser detalhadas mais à frente.
Tabela 3 - Grupos de processos de gestão de projetos e áreas de conhecimento de acordo com o PMBOK
22 Na decomposição da Gestão de Riscos, surgem processos que são compostos por vários grupos (ou etapas), cuja designação varia de autor para autor, mas que de um modo geral são os mesmos. Segundo PMBOK (2013) a área do conhecimento da Gestão de Riscos surge nas fases de planeamento e monitorização e controlo. Na fase de planeamento inclui os processos de planear a Gestão de Riscos, identificar os riscos, realizar a análise dos riscos e planear as respostas aos riscos. Na fase de monitorização e controlo a gestão de riscos inclui o controlo e monitorização dos riscos. Segundo os autores Peckiene, Komarovska e Ustinovicius (2013) os processos são os seguintes: identificação, análise, seleção da técnica de gestão de risco e controlo da gestão das consequências de risco. Segundo Construction extension to PMBOK (2000) estes processos podem ser executados no início da fase de licitação ou mesmo antes do projeto de construção, para ajudar a avaliar a reserva de contingência e a gestão da reserva esteja incluída no valor total da proposta.
Para que uma organização tenha sucesso deve realizar uma abordagem proativa e consistente da gestão de riscos para que este âmbito seja eficaz a todos os níveis da organização e durante todo o projeto. À medida que novos riscos são identificados e avaliados, novas respostas são desenvolvidas e novos controlos são desenhados e realizados, demonstrando a iteratividade da gestão de risco (António Miguel, 2013; Dziadosz e Rejment, 2015; PMBOK, 2013). Um estudo de Fortunato (2013) na área da construção civil permitiu avaliar que para os riscos comuns nas várias atividades da empreitada, os seus níveis de risco são diferentes, uma vez que à medida, que a subatividade varia, todos os fatores influentes no cálculo do nível de risco também variam.
Nos subcapítulos seguintes desta dissertação, seguindo a metodologia PMBOK (2013) uma vez que são considerados como boas práticas na maioria dos projetos, serão apresentados os processos da gestão de riscos e as suas fontes de informação: as saídas (outputs), resultado final, produzido através das entradas (inputs) provenientes do processo anterior tratadas por um conjunto de ferramentas e técnicas. Para finalizar, serão apresentados alguns exemplos de aplicação destas ferramentas e técnicas no setor da construção civil.
2.6.1. Planear a gestão de riscos
De acordo com os processos da gestão de riscos, surge primeiramente o processo de planear a gestão de riscos que, segundo António Miguel (2013), deve começar quando o projeto é concebido, e terminar na fase inicial do planeamento do projeto. De acordo com o PMBOK (2013), trata-se de um processo de definição de como conduzir as atividades de
23 gestão de riscos de um projeto, que deve ser o mais cuidadoso e explícito possível, de modo a aumentar a probabilidade de êxito dos processos seguintes. Planear a gestão de riscos tem como produto final o Plano de Gestão de Riscos (PGR). Para tal, devem existir entradas de informação e ferramentas e técnicas para tratamento da informação introduzida, tendo em vista a obtenção do PGR (Tabela 4).
Tabela 4 - Planear a gestão de riscos (Adaptado de PMBOK, 2013) S A ÍDA S D E INFO RM A Ç Ã O Plano de Gestão de Riscos; F E RRA ME NT A S E TÉCN ICA S Técnicas analíticas; Opinião especializada; Reuniões; E NT RA DA S D E INFO R MA ÇÃ
O Plano de gestão do projeto; Termo de abertura do projeto;
Registo das partes interessadas;
Fatores ambientais da empresa;
Ativos de processos organizacionais.
Um estudo realizado por Antunes (2012) no âmbito da execução de empreitadas indica que deve ser dada particular atenção à fase de planeamento de um empreendimento, onde os objetivos e as soluções das necessidades que possam vir a existir devem estar bem definidas. Segundo o autor, face a um planeamento deficiente é bastante frequente ocorrerem alterações por parte dos donos de obra seja a nível de projeto, de soluções, dos acabamentos ou do objetivo.
2.6.1.1. Planear a gestão de riscos: saídas
O Plano de Gestão de Riscos é vital na comunicação, na obtenção de um acordo e até para o apoio das partes interessadas, de modo a garantir que este processo seja executado de forma positiva (PMBOK, 2013). Segundo António Miguel (2013) e PMBOK (2013) o Plano de Gestão de Riscos tem a função de a execução e estruturação descrever das atividades de gestão de riscos serão estruturadas e executadas, podendo incluir:
Metodologia: definição das abordagens, ferramentas e fontes de dados a serem utilizadas, no caso de projetos de engenharia e fases de construção podem existir processos de gestão individual de riscos (Construction Extension, 2000);
24 Orçamento e prazos: atribuição de recursos e prazos durante o ciclo de vida do projeto, sendo estabelecidos protocolos para aplicação das reservas de contingência e atividades de gestão de riscos a serem incluídas no cronograma;
Documentação para o planeamento de segurança e planeamento ambiental, em que podem existir padrões locais, normas e leis como é exemplo o DL n.º 273/2003 (Construction Extension, 2000);
Categorização de riscos ou Agrupamento de riscos: pode ser realizada utilizando várias ferramentas: Risk Breakdown Structure (RBS) ou Estrutura Analítica de Riscos (EAR) ou ainda, Estrutura de Decomposição de Riscos apresentadas na Figura 3 e na Figura 4 (António Miguel, 2013). Ambas são exemplos de representações hierárquicas de riscos de acordo com as suas categorias, o que auxilia a equipa de projeto a agrupar e considerar possíveis causas de riscos, num exercício posterior de identificação de riscos. A sua categorização pode ser feita por área do projeto afetada ou por principais causas comuns, como é feito no PMBOK (2013);
Definições de probabilidade e impacto de riscos: definição de diferentes níveis para garantir a qualidade e credibilidade do processo posterior de análise de riscos. A escala de impacto reflete a importância do impacto. Na Tabela 5 é apresentado um exemplo sobre o impacto negativo, em quatro objetivos diferentes do projeto, caso ocorra risco e na Tabela 6 um exemplo de uma matriz de probabilidade e impacto ou matriz de magnitude de risco (Estrela, 2008) ou matriz de riscos (Fortunato, 2013). De acordo com alguns autores esta matriz é utilizada neste processo e no processo de análise qualitativa. Também é utilizada no processo de identificação e avaliação de riscos (Dziadosz e Rejment, 2015). Assim sendo, optou-se por explicar esta matriz no processo de planear os riscos como no PMBOK. Esta classificação dos riscos ajuda a orientação nas respostas aos riscos, sendo que a escala utilizada fica ao critério dos responsáveis pela gestão de riscos;
Formatos de relatórios: definição da forma como os resultados do processo da gestão de riscos serão documentados, analisados e comunicados;
Acompanhamento ou monitorização: documentação do modo de registo de todas as atividades da gestão de riscos e necessidades futuras.
25 Figura 3 - Exemplo da Estrutura Analítica de Riscos (EAR)
(Elaboração própria tendo em conta Estrela, 2008)
Figura 4 - Exemplo do Agrupamento dos riscos por categorias (Elaboração própria tendo em conta Estrela, 2008)
0 5 10 15 20
Corporativos Clientes e partes interessadas Naturais Culturais Económicos Requisitos Adequabilidade Aplicação Número de riscos Á re a de ris c o
26 Tabela 5 - Exemplo de definição de escalas de impactos
(Adaptado do PMBOK, 2013)
Condições definidas para as escalas de impacto de um risco nos objetivos principais do projeto
(Os exemplos mostrados são apenas para impactos negativos)
Objetivo do projeto
Escalas relativas ou numéricas são mostradas Muito baixo/ 0,05 Baixo/ 0,10 Moderado/ 0,20 Alto/ 0,40 Muito alto/ 0,80 Custo Aumento insignificante do custo < 10% aumento do custo 10-20% aumento do custo 20-40% aumento do custo > 40% aumento do custo Tempo Aumento insignificante do tempo < 5% aumento do tempo 5-10% aumento do tempo 10-20% aumento do tempo > 25% aumento do tempo Âmbito Diminuição pouco notável do âmbito Áreas secundárias do âmbito afetadas Áreas principais do âmbito afetadas Redução do âmbito inaceitável para o patrocinador Produto final do projeto é efetivamente inútil Qualidade Degradação pouco notável da qualidade Somente aplicações muito exigentes são afetadas Redução da qualidade requer aprovação do patrocinador Redução do âmbito inaceitável para o patrocinador Produto final do projeto é efetivamente inútil Esta tabela apresenta exemplos de definições de impacto para quatro objetivos diferentes do projeto. Estes devem ser ajustados no processo de Planear a gestão de riscos para o projeto em questão e para os limites de tolerância a riscos da organização. As definições de impacto podem ser desenvolvidas para as
oportunidades de uma maneira similar.
Tabela 6 - Exemplo de matriz de probabilidade e impacto (Adaptado de PMBOK, 2013)
Probabilidade AMEAÇAS OPORTUNIDADES
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05 0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04 0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03 0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02 0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01 0,05/ Muito baixo 0,10/ Baixo 0,20/ Mode-rado 0,40/ Alto 0,80/ Muito Alto 0,80/ Muito Alto 0,40/ Alto 0,20/ Mode-rado 0,10/ Baixo 0,05/ Muito baixo Impacto (escala numérica) num objetivo (por exemplo, custo, tempo, âmbito ou qualidade).
Cada risco é avaliado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e o impacto num objetivo se ele realmente ocorrer. Os limites de tolerância da organização para riscos baixos, moderados ou altos são
27 Segundo o PMBOK (2013), realizar a pontuação dos riscos pode ajudar a orientar o processo de respostas aos riscos, podendo segundo António Miguel (2013) ser definida da seguinte forma:
Zona de muito alto risco da matriz: os riscos que ocorrerem com impacto negativo podem necessitar de ação prioritária e estratégias de resposta agressivas e os que ocorrem com impacto positivo podem ser alcançados mais facilmente e oferecem maior benefício, devendo ser alvo de ação prioritária;
Zona de baixo risco: os riscos que ocorrerem com impacto negativo devem ser colocados numa lista de observação ou acréscimo de uma reserva de contingência e os que ocorrem com impacto positivo devem ser apenas monitorizados.
2.6.1.2. Planear a gestão de riscos: ferramentas e técnicas
Segundo PMBOK (2013), as técnicas analíticas são utilizadas para a compreensão e definição do contexto geral da gestão de riscos do projeto, como por exemplo as folhas de pontuação. Além destas, a opinião especializada e as reuniões onde se definem os planos de alto nível para condução das atividades ou abordagens para utilização de reservas para contingências de riscos, são exemplos de ferramentas e técnicas utilizadas para o processo. Segundo PMBOK (2013) e António Miguel (2013), como principal técnica são as reuniões, que podem incluir o gestor de projetos, membros selecionados da equipa ou partes interessadas.
2.6.1.3. Planear a gestão de riscos: entradas
As principais entradas de informação utilizadas no planeamento da gestão de riscos, segundo o PMBOK (2013), são as seguintes:
Plano de gestão do projeto: os planos de gestão auxiliares e linhas de base aprovadas devem ser tidos em consideração para este plano;
Termo de abertura do projeto: documento emitido pelo responsável inicial ou patrocinador do projeto que documenta as necessidades do negócio e o seu entendimento. Segundo uma especialização do PMBOK, Construction Extension (2000), duas fontes adicionais podem ser aplicadas à construção: durante a fase de
28 licitação do projeto poderá ser feita a solicitação de proposta, avisos de licitação ou documento similar que a equipa de licitação vai usar para orientar a análise de riscos; Fatores ambientais da empresa: são as condições fora do controlo da equipa do projeto. Incluem as atitudes, limites e tolerâncias da empresa em relação aos riscos e descrevem o grau de risco que uma organização pode suportar, incluindo por exemplo: clima político, distribuição geográfica das instalações e recursos; sistemas de informação da gestão de projetos (como por exemplo um software). Por outras palavras os fatores ambientais da empresa incluem: riscos externos e tolerância ao risco por parte do responsável por tomar decisões;
Ativos de processos organizacionais: podem incluir as categorias de riscos, os modelos padrões, os papéis de responsabilidades ou as lições aprendidas.
Este registo deve ser consultado e atualizado regularmente, pois podem surgir mudanças durante o ciclo de vida do projeto (PMBOK, 2013).
2.6.1.4. Planear os riscos: exemplos de aplicação no setor da construção
De acordo com Martins (2011) que realizou um inquérito a 31 empresas de micro, pequena e média dimensão, direcionado para gestão de riscos nas empresas de construção civil do norte de Portugal, constatou que cerca de 23 empresas (74%) realiza gestão de riscos para além do que consta no Plano de Higiene e Segurança no Trabalho (PHST), mesmo que cerca de metade o faça apenas superficialmente (Figura 5).
Figura 5 - Gestão de riscos das empresas além do que consta no PHST (Adaptado de Martins, 2011)
No que se refere às metodologias utilizadas, a maioria das empresas refere que as 0
4 8 12
