A compêtencia emocional das chefias no processo da mudança organizacional planejada: um estudo de caso em uma indústria de embalagens

-1fiíf1 -__-_?_'_-- _{___.--}

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Programa

de

Pós-Graduação

em

Engenharia

de Produção

A coMPETÊNc|A

E|v|oc|oNA|_

~

DAS

cHE|=|As

No PRocEsso

D

A

MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

PLAN

EJADA

Um

Estudo de

Caso

em

uma

Indústria

de

Embalagens

Benedito

Luiz

Fernandes

Vázquez

Dissertação

apresentada

ao

Programa de Pós-Graduação

em

Engenharia

de Produção

da

Universidade Federal

de

Santa

Catarina

como

requisito parcial

para

obtenção

do

título

de

Mestre

em

Engenharia

de

Produção

Florianopolis

A

COMPETÊNCIA EMOCIONAL

DAS

CHEFIAS

NO PROCESSO

DA

MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

PLANEJADA

Um

Estudo de

Caso

em

uma

to

H g

Indústria

de

Embalagens

I r

.Esta

dissertação

foi

julgada

e

aprovada

para

a

obtenção

do

titulo

de Mestre

em

Engenharia

de Produção

no

Programa

de

Pós-Graduação

em

Engenharia

de

Produção

da

Universidade Federal

de

Santa

Catarina

Florianópolis,

23 de

'

o

de

2001.

r

.

Prof.

RICARD

IRAND

BARCIA,

Ph.D.

ordnado

o

Curso

BANCA EXAMINADORA

~

Prof.

Gr

rio

Jean

Varvakis

Rados,

Ph.

D.

Orientador

Prof.

Álvaro

Guill

o Rojas Lezana,

Dr.

.

À

minha

esposa,

Lucimara,

companheira

e

exemplo

deequilíbrio

emocional,

e

aos nossos

filhos, Natália.

e

Lucas,

pelo incentivo

e compreensão.

Obrigado

pela

harmonia

de

nossa

familia.

A

Deus,

que

me

deu

a

força

necessária

para cumprir

o

objetivo

a

que

me

propus.

Agradecimentos

Meu

carinho

aos

meus

pais

pelo

exemplo de

persistência

e

retidão

de

caráter.

Meu

respeito

'

aos

amigos da

Trombini

_Embalagens

_Ltda.

pelo convívio

_de

_mais

_de

_vinte

_anos,

pelas

lições

cotidianas

_de

comportamento

profissional

ético

e

humano

“Nada

é

permanente...

exceto

as

mudanças.”

Lista

de

Figuras

. . _{. . . .}

p

Lista

de

Quadros

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p

Resumo

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p

Abstract

. . . . _{. . . . . . . . _ .}

p

1

|NTRoDuçÃo

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p

2

FUNDAMENTAÇAO

_TEÓRICA

. ._ . . . . . . . . . . . . . . . .

p

2.1

A

mudança

_{organizacional}

_na

_atualidade . . . . . . .- _.

p

2.2

Objetivos

da

mudança

organizacional . . . . . . .

p

2.3

Visão

histórica

das

mudanças

_{organizacionais}

. . . . .

p

2.4

Tipos

de

mudança

organizacional . . . . . .

p

2.4.1

Mudança

_{organizacional}

_planejada

_{. . . _ _}

_p

2.5

Etapas

do

processo de

mudança

organizacional . . . . . . .

p

2.6

Liderança para

a

mudança

organizacional . . . . . .

p

2.7

Resistência

e motivação

para a

mudança

organizacional .

p

2.8

O

papel

da

chefia

como

agente

de

mudança

. . . . . . .

p

2.8.1

A

competência emocional

_no

_trabalho

_{. . . .}

_p

3

SELEÇÃO

DO

INSTRUMENTO DE PESQUISA

. . . . .

p

3.1 Multifactor

Leadership

Questionnaire

for

Teams

. . . .

p

3.2

Inventory

of

Change

in Organizational Culture . . . . . . . .

p

3.3

_Metodologia

_para

_medição

_da

_mudança

_{cultural . . . . . .}

_p

3.4

ouesciønârio

do

EQ

MAPT"

_...

. .

p

3.6

Assessment

of

change

sponsorship

. . . . . . . . . . . . . . .

3.7

Leadership

-

culture

dimensional

screening scale

. . . .

ii-

3.8

Emotional

competence

inventory

. . . . . . . . . .

3.9 Definição

do

questionário

. . . . . . .

4

METODOLOGIA

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1

Delineamento da metodologia de pesquisa adotada

. .

4.2

Mensuração da

liderança

para

as

mudanças

. . . . . . . .

4.3

Validação

do

questionário

ECI

360

. . . . . . . . . . . . . .

4.4

Delimitação

da

pesquisa

. . . . . . . . . . . . .

4.5

Coleta

dos dados

. . . . . . . . . . . . . . . .

4.6

Limitações

da pesquisa

. . . . _{. . . . .}

5

O

CASO

_TROMBINI

. . . . . . . . . . . . . . . .

5.1

Caracterização

da

organização

em

estudo

. . . . . . . . _ . 5.2

A

sucessão

_de

_mudanças

_{organizacionais}

_{na Unidade}

Paraná

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _

5.3

Dados

obtidos

através

das

respostas

do

ECI

360

. . . .

~

6

DISCUSSAO

DOS

_RESULTADOS

. . . . .

6.1

As

atitudes

das chefias

. _{. . . . .}

6.2 Critica

e

comentários sobre

o modelo

adotado

. . . . . .

7

CONCLUSÃO

. . . . . . . . . . . . . .

7.1 Verificação

do

atingimento

dos

objetivos

da pesquisa

7.2

Recomendações

para

futuras

pesquisas

. . . . . . . . . .

8

ANEXOS

. . . . . . . . . . . _{. . . . .}

8.3

Questionário

8.4

Evolução

Histórica

da

Trombini

.

8.6

_{Processo da Qualidade}

_Trombini

8.7 Diretrizes

para

planejamento

. . .

10

FONTES

_{BIBLIOGRÁFICAS}

_ . . . _

11

LEITURAS

RECOMENDADI-\'S

. . .

. . . p. . . . . . . . . . p.

8.5 Politica

da Qualidade

Trombini

. . _{. . . .} p. . . . . . . . . . p. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 9

GLossÁR|o

. . . . . . . . . . . . . . . . . . p. . . . _ . p. . . . . . . . . . .. p.

115

127

131

132

136

138

142

152

Figura

1

Figura

2: Figura 3 Figura 4:

Figura

5 Figura 6: Figura 7:

Figura

8:

O

processo de

mudanças

segundo

Kun

Lewin

Agrupamento

das

afirmações no

ECI

360

_ . . . _

Número

de

afirmações

do

ECI

360

. . . .

p

Respostas “não se

aplica” . . . . .

Agrupamento

“autopercepção”

Agrupamento

“auto-regulação”

. . . . . . . . . .

Agrupamento

“percepção

socia|" . . . . _

Quadro

1:

Os

principios

da

organização

do

conhecimento

. . . . . .

p

Quadro

2:

Evolução

dos

estilos

de

liderança . . . .

p

Quadro

3:

A

moldura

da

competência emocional

. . . .

p

Quadro

4:

Questionário

do

EQ

MAP

. . . .

p

Quadro

5:

Agrupamento

das competências emocionais

_no

_ECI

_{360 p}

Quadro

6:

Competências do

_ECI

₃₆₀

_referentes

_à

_liderança

_das

mudanças

. . . . . _{. . . .}

p

Quadro

7:

Determinação

da

validade

do

ECI

360

. . . . . . . . . . . .

p

Quadro

8: Perfil

das

chefias

_{na Unidade Paraná}

. . . . . .

p

Quadro

9:

Levantamento das competências emocionais das

Resumo

VÁZQUEZ,

Benedito Luiz Fernandes.

A

Competência

Emocional

das

Chefias no

Processo

da

Mudança

Organizacional

Planejada:

um

estudo

de

caso

em

uma

indústria

de embalagens.

2001.

153

f.

Dissertação

(Mestrado

em

Engenharia de Produção)

-

Programa

de

Pós-

Graduação

em

Engenharia

de

Produção,

UFSC,

Florianópolis.

O

objetivo

da

presente pesquisa foi evidenciar

a

predisposição

das

chefias

às

mudanças

organizacionais planejadas, propostas pelo

grupo

dirigente

da

Trombini

nos

últimos anos.

O

método

que

caracteriza esta pesquisa

é o

estudo

de

caso.

A

população estudada

“envolve gerentes

e

supervisores

dos

niveis tático

e

operacional.

Os

dados

foram

obtidos por

meio

de

pesquisa documental,

da observação

participante ge

da

aplicação,

com

consentimento,

de

um

questionário

de

autoria

de

D.

Goleman,

D. McCIelland, R. Boyatzis

e

outros

pesquisadores

americanos.

Os

dados

quantitativos foram calculados

e

agrupados a

fim

de

permitir

a

análise

e

interpretação.

Os

documentos

pesquisados

sofreram análise

de

seu conteúdo

e

foram

tratados

de

forma

descritiva.

Os

valores

do

sistema

de

liderança

e

o

grau

de

aderência

às

mudanças

propostas

foram

extraídos

das observações

efetuadas.

As

mudanças,

por

sua

vez,

foram

constatadas através

da

cronologia

dos

principais eventos transcorridos

no

periodo analisado,

da

implementação das

etapas

do

Processo

da

Qualidade

Trombini

e das

respostas

ao

_ questionário.

Os

resultados revelaram

a

mudança

cultural decorrente tanto

do novo

estilo

de

gestão

implementado,

bem como

do

alinhamento

das competências

emocionais

do grupo

estudado. Ficou evidenciado

que

oitratamento para minimizar

as

resistências oriundas

dos processos

de

mudança

dessa

organização, está centrado

na

participação

e no

envolvimento

emocional das

chefias.

A

correlação' positiva entre

as

variáveis analisadas

pôde

ser inferida

a

partir

do

êxito

_{da implementação das}

_mudanças

_{organizacionais planejadas.}

Abstract

g

VÁZQUEZ,

Benedito Luiz Fernandes.

A

Competência

Emocional das

Chefias

no

Processo da

Mudança

Organizacional

Planejada:

um

estudo

de caso

em

uma

indústria

de

embalagens.

2001.

153

f. Dissertação

(Mestrado

em

Engenharia

de Produção) -.Programa

de

Pós-

Graduação

em

Engenharia

de

Produção,

UFSC,

Florianópolis.

This research

proposes

indicating leading. individuals' predisposition to

planned

organizational changes. This

case

study involved tactic level

managers

and

supervisors that

have

been

working for Trombini

Embalagens

Ltda.

Data

were

obtained

by

means

of

documental

research, participant observation

and

from replies to a questionnaire

_{designed by}

D.

Goleman,

D. McCIeIIand, R.

Boyatzis

and

other

American

researchers,

who

kindly

approved

its

use

at

no

cost for

academic

purpose. Quantitative scores

were

calculated, analysed

and

interpreted.

Documental

«records

_were

_{also collected, submitted to content} analysis

and

treated descriptively.

Values

underlying leadership

conduct

and

the

degree

of

adherence

to the

proposed

transformations

were

observed.

Changes

themselves

were

confirmed

_by

a stated chronology of

main

events vvhich occurred during

such

period,

_by

the implementation of Trombini's Quality

Process

and

by

the

responses

to the questionnaire applied. Results revealed that cultural

change

derived from a

new

management

style, as well

as

from the

development

of emotional

competencies

of the

group under

examination.

Evidence

was

gathered in order to support the

assumption

that participation

and

emotional involvement prevailed over resistance to . changes. Positive

correlation of variables could

be

implied from satisfactory implementation of

planned

organizational changes.

1

iNTRoDuÇÃo

No

limiar

do

novo

_milênio

_as

_{organizações}

_operam

em

um

_contexto ambiental dinâmico e complexo,

que

se caracteriza pelo elevado grau

de

transformação.

O

sucesso

competitivo

depende da

capacidade de adequar-se

continuamente às

mudanças

que

ocorrem

ao

seu

redor.

Acompanhar

este

processo é

parte integrante

de

uma

atitude

de

proximidade

entrenações,

para

as

quais a

democracia é o

conceito social vigente,

em.

um

_{espaço que}

congrega

inimigos

menos

ameaçadores, e

aliados

cada vez mais

capazes.

O

ritmo atual

da

transformação

-

devido à globalização,

demandas

do

consumidor, inovação tecnológica

e

acesso à

informação

-

é

a

um

só

tempo,

deslumbrante e

estonteante.

_{Tanto os vencedores quanto os perdedores}

enfrentam transformações

que não

podem

ser antecipadas

ou

controladas.

Segundo

D.

ULRICH,

a

tônica deste

processo “não é o

ritmo

da

transformação,

mas

a capacidade

de

reagir a

esse

ritmo” _{(1998, p.189).}

A

tecnologia está funcionando

_como

um

_{verdadeiro desestabilizador}

_das

instituições, face

ao

seu

forte impacto inovador, desequilibrando

as

estruturas vigentes, solucionando

_{problemas e}

_{criando situações inteiramente novas.} I.

CHIAVENATO

enfatiza que: _

As dimensões de espaço e tempo estão se transformando rapidamente

em

conceitos

de instantaneidade e virtualidade, respectivamente.

A

infonnação on-line e

em

tempo

real e o just-in-time são exemplos da .corrida _{para a instantaneidade.}

A

_{fábrica enxuta e}

a empresa virtual _{são exemplos da corrida para a virtualidade. Tudo para satisfazer a}

necessidade de maior urgência e de menor tamanho, condições para aumentar a competitividade (Chiavenato, 1999., p. 137).

Na

comunidade

global, a

produção e

comercialização

de

produtos e

serviços

é

feita

em um

_{dinâmico sistema}

_de

_{intercâmbios.}

O

_crescimento

_e

_a

abrangência das

organizações, a

moderna

tecnologia

de

informação

-

simbiose entre tecnologia

_{de comunicação}

_e

_informação

-

_{e a}

_{sofisticação}

_dos

meios

de

transporte

permitem

integrar

as operações

ao' _longo

_de

_muitas fronteiras internacionais, a

fim

de

extrair

maiores vantagens

de

produção,

custo, localização

e

distribuição. Maior proximidade

advém

do

"encolhimento"

do mundo,

em

que

a distância física

passa

a ser insignificante,

e

os

clientes

de

qualquer lugar

são

tratados

como

eqüidistantes, afetando

profundamente

a rotina empresarial

e

desestabilizando

as

organizações.

Alguns

dos

desafios

decorrentes para

os

lideres

combinam

o conhecimento

de-diferentes linguas

e

da

diversidade cultural

dos

países

com

os

quais- _{é necessário se} relacionar, a prática

de

uma

nova

atitude

de

curiosidade

e

respeito

ao

mundo

externo

além

das

fronteiras nacionais,

e o

desenvolvimento

de

competências

para

participação

na

economia

mundial.

As

organizações

devem

acompanhar

as

transformações

que

ocorrem

em

seu

contexto

aumentando

sua

eficácia,

ou

seja,

o

nivel

em

que

a organização

consegue

atingir

os seus

objetivos. Isto inclui

mudanças

nas

linhas

de

autoridade,

nos

níveis

de

responsabilidade atribuídos

aos seus

vários

membros

e

nas

linhas estabelecidas

de comunicação

organizacional.

_As

organizações precisam atender

aos

aspectos

de

totalidade

e

de

teleologia para incrementar

os

efeitos sistèmicos

e

de

sinergia.

A

organização precisa

mudar

continuamente suas

respostas

aos

desenvolvimentos

significativos,

como

as

necessidades dos

clientes,

avanços

tecnológicos, tendências

econômicas,

mudanças

sociais _e culturais,

novos

regulamentos

legais etc.

O

estudo

da

mudança

organizacional

é

importante para

que

os

administradores

em

todos

os

niveis organizacionais tirem proveito

dos

fatores positivos e negativos

que

podem

contribuir

ou

impedir

o

esforço

de

adaptação e

ajustamento. -

P. R.

MOTTA

menciona que

a

mudança

é

vista

como

a aquisição

de

novos

compromissos

valorativos:

Na última década, a questão valorativa reacendeu-se fortemente na área da gestão

empresarial e, hoje, constitui-se _dimensão fundamental das propostas de mudança.

A

preocupação

com

responsabilidade social da empresa, ecologia, ética, moral, qualidade de vida funcional e direitos da clientela ganhou tal dimensão que _{levou a}

gerência a ultrapassar seus limites valorativos anteriores, restritos à eficiência e

'-Sob

o

ponto

de

vista estratégico,

na

era

da

globalização, a

empresa não

mais

sobrevive

como

entidade isolada a competir

com

inimigos-concorrentes,

mas

como

uma

organização

inserida

na

interdependência, valorizando alianças

e

redes

de

colaboração mútua. Estratégias antigas

não

resistem

à

alta velocidade

das

transformações tecnológicas,

sendo

que

as rápidas

desatualizações e

o

obsoletismo

exigem

alianças setoriais para garantir sobrevivência

e vantagens

comparativas. Concorrentes

são

referências básicas

-

_benchmarks

-

_{e parceiros potenciais}

_{na busca}

_de

_vantagens

_{cooperativas.}

_A

redução

do tempo

para

pensar o

futuro reforça a

necessidade

da

antecipação

e

da

mudança

cotidiana.

A

rapidez e

a

intensidade

das

transformações sociais,

econômicas,

políticas e tecnológicas

acentuam

a vulnerabilidade

da

empresa

às

mudanças

ambientais. Estruturas rígidas

provam

ser insuficientes para eliminar

incertezas. Assim, a estrutura organizacional

vem

ganhando

uma

abordagem

de

maior relatividade

e mais

proximidade

de

um

sistema aberto

e

contingencial.

Sob

a perspectiva

humana,

em um

mundo

competitivo, a diferença entre

organizações

se

faz pela qualidade

das

pessoas.

Os

avanços

da

multidisciplinaridade e

da

polivalência

tornam

o indivíduo responsável pela

maior parte

das

decisões,

sendo

necessário

comparar

equipes

como

forma

de

compensar

dificuldades

de

julgamentos individuais, até

o

ponto

em

que

os critérios

de

retribuição valorizam

mais

a coletividade.

Entretanto,

sob

um

enfoque

político,

o

conceito elitista,

em

que

o poder

era concentrado

no

topo

da

organização, evoluiu

contemporaneamente

para

o

pluralismo e o

empowerment.

G.

WEBER

afirma

que

"as

_pessoas

_com

empowerment

realizam muito

mais

para a organização

do que

as

comandadas

jamais fizeram"

_(apud

_{Hesselbein, 19973,} p. 304).

Existem muitas fontes

de

recursos

de

poder

não

só na

autoridade

do

cargo,

mas também

em

fatores

como:

conhecimento,

acesso à

informação,

dominio

da

tecnologia, controle

de

uma

etapa

do

processo

decisório

ou

habilidade

no

manejo

dos

próprios símbolos

do

poder. Assim, a

mudança

enfatizar formašparticipativas

de

gestão

e

transparência

de

comunicação; e

a

demandar

uma

revisão

dos

conceitos

de

liderança.

' _

Para

J. P.

KOTTER,

as

iniciativas

de

mudança

"desfilaram

sob

muitas

bandeiras": gestão

da

qualidade total, reengenharia, reestruturação, _viradas,

fusões

e

aquisições. Contudo,

segundo

esse

autor, citado por F.

HESSELBEIN

(1999, p. 79),

de

acordo

com

a

maioria

das

avaliações, raras iniciativas

atingiram

suas

metas.

Além

disso, J. P.

KOTTER

atribui

a

uma

organização

que

delegue mais poderes e

responsabilidades, detentora

de

uma

hierarquia

simples

e

enxuta,

uma

posição superior para manobrar,

comparativamente a

outra

que

tenha

uma

grande

massa

resistente

às

mudanças

(1999, p. 171).

Em

um

mundo

descontínuo,

a

medida

que a

taxa

de

mudança

aumenta,

este conjunto

de

pressupostos estimula a articulação

de

um

novo

tipo

de

liderança.

Conforme

estabelece E.

SCHEIN

_(apud

_{Hesselbein, 1997¡,, p. 88):}

Criar e 'animar'

_uma

_{organização requer visão flmie, convicção e energia; reunir}

grandes grupos de pessoas para institucionalizar processos

em

uma

escala global,

com uma

população que varia largamente

em

tennos geográficos e etários, requer muito discernimento, sabedoria e habilidade. E, para fazer progredir e modificar organizações, são necessárias capacidade de aprendizado e flexibilidade pessoal.

O

líder

do

futuro

deve

conduzir

a

organização dentro

de

dois

de

seus

principais papéis.

Um

_{denomina-se o}

papel

da

liderança

-

fazer

as

coisas certas; isso

tem

a ver

_com

a

eficácia

da

visão

e da

direção

na

formulação

de

estratégias.

O

outro

é

o

papel gerencial,

que é

fazer certo

as

coisas, através

da

eficiência

do

_{comprometimento e}

_{disposição para compartilhar}

_uma

_visão

obtida por

_{consenso na implementação das}

_{estratégias escolhidas.}

_Segundo

_K.

BLANCHARD

e

S.

COVEY

(ibid., pp. 99, 163; Nadler et al., 1993, p. 238),

quando

as

estratégias

de

implementação

e visão estão alinhadas

as pessoas

conquistam

autonomia.

O

isolamento

não

é mais

permitido pelos líderes

do

futuro.

Não

_é

apenas

uma

opção

em um

universo

cada vez

menos

delimitado

de

organizações

sem

fronteiras _{orientadas pela} 'força

do

cliente”.

Cada

_{vez mais são}

_evitados

_os

produtos

e

serviços, fato

que

motivou R-. M.

KANTER

a

_sentenciar

que

“os

líderes

do passado quase sempre

_{levantaram muros. Agora, precisam} destruí- los

e

substitui-los por pontes"

_(apud

_{Hesselbein, 1997b,} p. 108).

A

reformulação organizacional

de que

trata este trabalho

pode

incluir

mudanças

nos

papéis

que

as pessoas

devem

desempenhar, nas

pressuposições e

na

visão global

que governam

o

comportamento, e

nas

características concretas

do

programa da

organização. Tais

mudanças

são

realmente

em

larga escala,

no

sentido

de que

elas

abrangem

múltiplos

aspectos

da

organização, e profundas,

envolvendo

mudança

substancial

em

aspectos

tão

fundamentais

como

valores.

Pesquisadorescomo

D.

MCCLELLAND,

L.

SPENCER

e

D.

GOLEMAN

concluíram

que

as

habilidades cognitivas,

como

o raciocínio analítico

ou

a perícia técnica, adquiridas através

da

habilitação

acadêmica e

medidas

através

do

teste

de

Q.l.,

são

importantes

porém

necessárias

apenas

_para 'ingresso'

em

atividades profissionais.

Juntamente

com

a

inteligência prática,

uma

combinação de

perícia técnica

e

experiência,

determinam

o

desempenho

cotidiano.

Porém

_esses

_{autores definem “inteligência emocional”}

_no

_trabalho,

como

a

_{capacidade de}

identificar os próprios sentimentos

e

os

dos

outros,

de

motivar-se e gerenciar

bem

as próprias

_emoções,

_permitindo

_{às pessoas}

trabalharem juntas, visando

suas metas

comuns

(Goleman,

1999, pp. 19, 337).

Deste

pressuposto decorre a

competência

emocional,

que conduz ao

êxito

profissional. Dentre

as

diversas aptidões

mencionadas

inclui-se a

de

liderar

equipes

para catalisar

_mudanças,

_{tema do}

_{presente trabalho.}

No

âmbito

das

indústrias,

os

reflexos

das

mudanças

como

fenômenos

sociais _{estimulam a repensar}

_as

estratégias.

A

demanda

_por

uma

_{adaptação e}

maior

compreensão

da

natureza destes

processos

constituiàuma

questão

central para

seus

líderes.

Os

_{modelos dominantes}

_de

_{produção e}

_de

_gestão,

que

respondiam

a

um

contexto histórico-social,

cedem

_espaço

para

modelos

que

assumem como

questão

central a qualidade

e

a satisfação

do

cliente

em

mercados

segmentados,

redirecionando

os

esforços

das

organizações para estes

elementos:

. .

Não

indiferente

a

tais

mudanças, o

setor industrial brasileiro

vem

sendo

fortemente influenciado por este

ambiente

mutável, especialmente as

empresas de

origem

familiar,

que não

_{se encontravam preparadas}

_para

_os

desafios'

_que

_se

_impõem

_{contemporaneamente.}

_Isto

_pode

_ser

_observado

_pelo

processo

ao

qual

a

Trombini

Embalagens

Ltda. foi

submetida nos

últimos anos,

como

reflexo

das

imposições

das economias

brasileira

e

mundial.

Como

funcionário desta organização

há mais

de

vinte anos,

pude

amadurecer

a percepção

da

importância

do

papel

das chefias

É

gerências e supervisões

- como

catalisadores

do

processo

de

mudança. Implementar as

transformações

de

maneira

pró-ativa gera a

necessidade

de

lidar

com

_tensões,

conflitos

e

resistências, envidar esforços

no

sentido

de

manter o

moral elevado e

o

espírito

de

equipe,

bem

como

predispor todos

os

seus

membros

a se dirigirem _{para a concretização}

_da

_visão

_da

_{alta administração.}

Desse

modo, buscou-se

verificar

_{empiricamente}

tais questões, a partir

da

pressuposta relevância

das

resistências

que

se

opõem

às

mudanças

organizacionais planejadas

e

das

diferentes

abordagens

aplicáveis

do

conceito

de

liderança,

no

papel exercido pelas

_{chefias da Unidade Paraná}

_da

_Trombini

Embalagens

Ltda.,

mediante as

propostas

que

emanaram

do

grupo

dirigente

nos

últimos anos.

Nesse

sentido,

de

acordo

com

a metodologia estabelecida

por F. V.

RUDIO

_(1986, p. _70), propõe-se desenvolver

uma

_{investigação}

_sob

_a

orientação

do

seguinte

problema de

pesquisa:

i

É

_{evidenciada predisposição}

_das

_chefias

_às

_mudanças

organizacionais

planejadas,

propostas

pelo

grupo

dirigente

da

Trombini

nos

últimos

anos?

Convém

mencionar

que

a

presença

de

líderes

em

organizações

complexas independe

do

nível hierárquico

e

está subordinada

a inúmeros

fatores

_{que fogem do escopo}

_{deste trabalho. Portanto, para efeito desta}

pesquisa, é levada

em

consideração

apenas

a liderança constituida pela hierarquia formal,

incumbida

de

promover as

mudanças

organizacionais

1.1

Objetivos

da Pesquisa

/

O

objetivo geral desta pesquisa

é

verificar,

com

base na

_{identiflcação}

das competências emocionais

-

tratadas

como

variáveis independentes,

o

grau

de

predisposição

dos grupos

de

chefia

de

nível tático e operacional

às

implementações

de

mudanças

organizacionais planejadas,

a

partir

da

fusão

da

gestão das

fábricas

de

papel e

papelão ondulado

que

constituem

a Unidade

Paraná, situada

em

Curitiba.

O

período

compreende desde

janeiro

de

1996

até

os

dias atuais.

Em

termos

de seus

objetivos específicos, pretende-se:

ll identificar

os

principais valores subjacentes

ao

sistema

de

liderança

da

Trombini

no

período

que

sucedeu

à fusão;

Ll

Observar as

alterações

de

direcionamento

da empresa

_{necessárias durante}

os

anos

subseqüentes,

que

afetaram a

Unidade

Paraná;

Ifl Avaliar

o

grau

de

aderência

ou

resistência

às

mudanças

que

as

_próprias

chefias estimam.

1.2 Justificativa

Teórica e

Prática

A

profundidade

e

a

complexidade do

tema

Mudança

Organizacional,

assim

como

a variedade

de enfoques

existentes,

tornam

a pesquisa desafiadora.

O

assunto

tem

sido largamente explorado

nos

últimos anos,

sendo

objeto

de

vários artigos

e

livros. T.

WOOD

_menciona

_que:

A

dificuldade maior é construir

um

corpo coerente de idéias diante de

um

universo

teórico e prático multifacetado, que evolui de forma turbulenta.

Uma

característica do tema é a alta velocidade

com

que as correntes dominantes se tornam ultrapassadas e

dão lugar a novas abordagens. Por outro lado, existe

um

constante movimento de retomo a conceitos antigos, não raro fundamentados nos clássicos da tilosoiia ou das

ciências econômicas.

Como em

outros campos de desenvolvimento das idéias,

também

neste ocorre

um

constante fluxo de inovação e renovação e, não raro, rupturas

O

significativo

número de

proposições teóricas relacionadas

aos

temas

da

presente pesquisa,

abordam

a

questão

das

mudanças

sem

apresentar instrumentos para medir

o

grau

de

aderência

e

predisposição

das

lideranças

envolvidas

no

processo,

o

que

parece encontrar sustentação

na

abordagem

descritiva.

Segundo

F. V.

_RUDIO,

“descrever

é

narrar

o

que

acontece",

descobrindo e

_{observando os fenômenos, procurando}

_{classifica-los e} interpretã-los _(1986, p. 56).

Ao

tratar

de

um

_caso

que

_{se insere}

em

um

_{cenário caracterizado pela} constante

mudança,

propõe-se evidenciar a fonte

de

experiências pessoais

no

setor profissional à qual

o

pesquisador

tem

estado exposto, por ter exercido cargos

de

chefia na

organização objeto

de

estudo

nos

últimos vinte anos.

Por

este motivo, foi escolhida

uma

empresa do ramo de embalagens

como campo

de

pesquisa.

A

seleção

dessa

empresa

se

deu

pelo fato

de

ter

passado

por profundas

mudanças

organizacionais, impulsionada pelas

necessidades

de

sobrevivência

e

adaptação,

ensejando

um

ambiente

rico

de

informações para

um

estudo

dessa

natureza.

Cabe

ressaltar

que

este trabalho

não

foi

encomendado

pela própria organização.

Para o

desenvolvimento

do tema

tenciona-se utilizar a pesquisa

qualitativa.

Ao

contrário

das

pesquisas quantitativas

que

buscam

enumerar

resultados, partindo

de

hipóteses

e

variáveis

bem

definidas

e

de

um

plano pré- estabelecido,

os

estudos qualitativos

_{têm seu}

ponto

de

partida

em

questões

amplas,

que

vão

se definindo à

medida

em

que

os

trabalhos

avançam

e as

investigações focalizam

dimensões

sustentadas pela

abordagem

interpretativa.

Envolve a obtenção

de dados

descritivos

e

a análise

do

mundo

empírico

em

seu ambiente

natural,

procurando

compreender

os

fenômenos segundo

a

perspectiva

dos

participantes

da

situação

em

estudo,

preocupando-se

com

o

processo e

não

simplesmente

com

os resultados (Godoy, 19953, pp. 58, 62;

Triviños, 1992, p. 129).

A

hipótese

_{de pesquisa supõe que}

“o

_grupo

_{de_pessoas composto}

pelas chefias

da

organização

em

estudo,

tem

sido

formado

ao

longo

dos

últimos

anos

_com

o

objetivo precípuo

de

construir

e

dar

forma às

mudanças

hipótese,

como

suposição provisória,

tem

a pretensão

de

ser: plausível

enquanto

indica

uma

situação passível

de

ser admitida; consistente por

não

contradizer a teoria; especificado

ao

identificar

o

objeto

de

observação; verificável por

processos

científicos; possui clareza

ao

denotar

os

fenômenos

sociais a

que

se refere;

sendo

simples

ao

conter

apenas

os termos

que

são

necessários à

sua compreensão.

Constata-se, assim,

que

esta hipótese

pode

servir

como

guia

da

pesquisa

na busca

de

informações para verificação

de

sua

validade (Rudio, 1986, pp. 78-84).

A

principal

motivação

para a realização deste trabalho

é

a possibilidade

de

enfocar

o

aspecto

humano

das

organizações.

Além

disso,

considerando

minha

experiência profissional, acredito

que

a

liderança

é

um

forte fator determinante

do

sucesso

empresarial.

Não

tenho a 'ilusão

_{de que}

_possa

modificar

as

organizações

em

geral,

mas

tenho

a esperança

de

encontrar

uma

forma

de

atenuar

as

dificuldades.

Como

_minha

_formação

_básica

_é

_a Engenharia, procuro orientar esta

meta

dentro

do

meu

campo

de

conhecimento.

O

presente estudo

se

compõe

de onze

capítulos distribuídos

da

seguinte

forma: neste capítulo

temos a

introdução;

no

segundo, a

_{fundamentação}

teórico-empírica;

no

terceiro capítulo _{se encontra a pesquisa} pelo instrumento

de

coleta

de

dados;

no

quarto capítulo

se

enuncia

o

referencial metodológico utilizado para orientar

a

pesquisa;

e o

quinto capitulo destina-se à

apresentação

da empresa

objeto

de

estudo,

bem

como

dos

dados

obtidos através

da

pesquisa.

No

sexto capítulo

são

discutidos

os

resultados

da

pesquisa,

e

no

sétimo

são abordadas as

conclusões acerca

da

investigação

empreendida.

O

oitavo capítulo apresenta

_{dados da}

_{pesquisa documental,}

enquanto

que

o

nono

capítulo,

um

glossário

dos

termos utilizados.

O

_{décimo e}

o undécimo

capítulos

apresentam a

bibliografia.

Neste

capitulo introdutório foi

apresentada

uma

_{visão geral}

da

_temática

em

foco neste trabalho,

_{procurando demonstrar sua}

_{relevância para}

_o

_estudo

da

administração

das

transformações organizacionais.

São

também

apresentados

“a” _{justificativa teórica}

_e

prática

do tema

e os

objetivos

que

~

2

FUNDAMENTAÇAO

TEÓRicA

2.1

A

Mudança

_{Organizacional}

_na

_Atualidade

A

velocidade

das

mudanças

sociais,

econômicas,

politicas

e

tecnológicas neste inicio

de

século,

demonstra

que

os ambientes

organizacionais

tem

se tornado

menos

benignos,

mais

complexos,

mais

inter- relacionados e

mais

dinâmicos.

Também

_{os consumidores}

tornam-se

mais

exigentes,

um

número

cada vez

maior

de

competidores

chega

a

cada

dia

ao

mercado,

o ciclo

de

vida

dos

produtos reduz-se e a força

de

trabalho requer

novo

tipo

de

tratamento.

Mudança

é a

palavra-chave

nos

tempos

atuais,

porque

significa inovação

e

sobrevivência.

O

assunto

tem

sido largamente explorado

nos

últimos anos, encontrando~se

desde

abordagens acadêmicas

com

vertentes filosóficas

e

antropológicas,

com

análises profundas sobre

o

conceito

de

mudança,

até

receituários

de

processos

de

intervenção para gerentes

que

desejam

melhorar a

performance

de

suas empresas.

Entretanto,

segundo

S.

CROM

e

T.

BERTELS,

"cada organização

deve

desenvolver

sua

própria

abordagem

para

administrar

as

mudanças”

(1999, p_166).

D. C.

BASIL

e

C.

W.

COOK

_(apud

_Wood,

_1995, p. _{19) acreditam}

que

_os

principais

_elementos

_da

_Mudança

_{Organizacional}

_são

_{a tecnologia,}

_o

comportamento

social e

as

instituições e estruturas.

Para

estes autores, a

maioria

das

organizações

muda

em

resposta

às

crises,

sendo

limitado

o

número de

casos

de

atitudes proativas.

Para

C.

HANDY

(ib¡d., p. _{223) as}

mudanças

atuais

são

descontinuas,

provocadas

pelas

_mudanças

_econômicas

_e

tecnológicas, exigindo

uma

_{postura mental anti-dogmática.}

P. _M.

SENGE

_{(1999, p. 13) cita}

_que

_diante

_das

_{transformações}

esperadas

em

tecnologia, biologia, medicina, valores sociais, demografia,

no

meio ambiente e nas

relações internacionais, “a

_função

_da

_sociedade

pós- capitalista

é

desestabilizante

-

o

que

significa [...]

serorganizada

para a

mudança

e

para

a

inovação”,

conforme

complementa

P.

DRUCKER

_(apud

48) sustenta

que

“a _{organização}

_do

_século

_XXI

_se `

caracteriza pela responsabilidade, pela autonomia, pelo risco e pela incerteza.

Acabaram

a rigidez

e

a disciplina artificiais

da

empresa

convencional.” N.

ARANTES

acrescenta

que

as

organizações estão

em

constante

processo

de

interação

com

seus ambientes

externo

e

interno, estes

em

permanente movimento.

“As

empresas

válidas

são as

que

aceitam este desafio

e dispõem

de

vitalidade para

promover as

mudanças

necessárias” _(1994, p. 401). -

2.2

Objetivos

da

Mudança

Organizacional

Os

resultados

esperados

em

cada

estágio

de

evolução empresarial geralmente

são

de

caráter tecnológico, estrutural

ou

comportamental. Estes

fatores identificam

os

componentes do

sistema

de

gestão

que

requerem

intervenção.

O

objetivo

pode

ser

aumentar

a competitividade, elevar a

rentabilidade

ou

a liquidez, _{melhorar a eflciència operacional, atualizar a} organização

em

vários aspectos,

e

crescer

ou manter

a posição

de

mercado.

Porém

“a

_mudança

_só

_será

_completa

_se

_as

_mudanças

_{técnicas forem}

acompanhadas

das

respectivas

mudanças

nas

variáveis

humano-

comportamentais"

(ibid., Arantes, p. 403).

Para

I.

CHIAVENATO

(1999, p. 141),

o propósito

das

mudanças

é

“aumentar a

eficácia,

ou

seja,

o

nível

em

que

a organização

consegue

atingir

os seus

objetivos”, representando “modificação

nas

atitudes cotidianas,

nas

relações

de

trabalho,

nas

responsabilidades,

nos

hábitos

_{e comportamentos das pessoas}

[...] implicando variações

e

alterações

de

rotina" _{(ibid., p. 152).}

Convém

_acrescentar

_que

_{"as transformações}

_não

atingem seus

objetivos

quando

os

níveis

de

complacência são

aItos" (Kotter, 1999, p. 35).

B. A.

SPECTOR

enfatiza

que

as

habilidades necessárias para

um

trabalho eficaz

em

equipe,

como

um

modo

de

operação

-

capacidades

de

negociação,

de

gerenciamento

de

conflitos,

de

apreciação

de

diversidades

e de

solução

de

problemas

- devem

estar

_{profundamente}

_enraizadas

_nas

organizações. sistemas

devem

se

concentrar

nas necessidades dos

controle impostos pela administração.

É

necessário

entendimento

sobre

o

que

é fornecer valor

ao

cliente para operar

com

mais

eficácia

em um

contexto

transorganizacional. Agir

assim

demanda

investir

os

funcionários

de

autoridade

em

uma

ação

complexa

para

coordenar

aparentes contradições.

Quanto

mais

poder

uma

organização oferece

aos

funcionários,

mais

direção

tem

que

fornecer a fim

de

dar

espaço

considerável

de

ação. “As organizações eficazes

operam no

extremo

superior

de

ambas

as dimensões:

um

contexto altamente

exigente,

conjugado

com

empowerment

_e

capacitação” (1998, cap. 2).

2.3

Visão

Histórica

das

Mudanças

Organizacionais

As

organizações

humanas

passaram

gradativamente por quatro etapas

bem

definidas,

em

que

sofreram drásticas transformações.

A

etapa

mais

longa

foi

a da

Agricultura,

que

durou

até a

Revolução

Industrial

em

1776,

quando

se inicia a etapa

do

_Artesanato.

A

_{terceira etapa,}

_da

_{Industrialização, teve lugar a} partir

de

1860,

quando

o

ferro foi

rapidamente

_{substituído pelo aço,}

o vapor

pela eletricidade

e

pelos derivados

de

petróleo

como

principais fontes

de

energia.

Nessa

etapa

houve

alto grau

de

especialização

no

trabalho;

dominio

da

indústria pela ciência;

transformações nos meios

_de

transporte e

comunicações

com

o

evento

do

avião,

do

rádio

e da

televisão;

e o

capitalismo

industrial

cedeu ao

_capitalismo financeiro.

Neste

periodo

houve o

gradativo

distanciamento entre paises desenvolvidos

e

subdesenvolvidos (Chiavenato,

1998, pp. 31-34)

A

evolução histórica

da

teoria

da

administração está

embasada

numa

sucessão de

idéias aceitas

como

válidas por

determinado

período.

As

alterações destes conceitos

na

'linha

do

tempo'

_{impulsionam a evolução das}

organizações

na

sociedade. Afirma-se

que “uma

teoria é

um

conjunto coerente

de

idéias

capazes

de

explicar

as

relações entre

determinados

fatos

observáveis” _{(Chiavenato, 1999,} p. 37).

De

acordo

com

o

pressuposto vigente, observa-se

que

enquanto

uma

teoria administrativa enfatiza

as

tarefas operacionais, outras

preocupam-se

_com

a arquitetura organizacional, outras

importância

da

tecnologia

na

vida organizacional

e

ainda outras

concentram-se

nos

impactos

do

ambiente

sobre

as

organizações.

`

O

desenvolvimento

da

teoria administrativa

pode

ser

melhor

explicado

através

de

três etapas distintas pelas quais

passou o

mundo

organizacional

no

decorrer

do

século

XX

-

a era industrial clássica,

a

era industrial neoclássica

e

a era

da

informação, todas

entremeadas das

ênfases

mencionadas.

l.

CHIAVENATO

cita

que

a era industrial clássica estendeu-se _até

a

metade

deste século.

É

a

etapa

em

que

o

capital financeiro

passou

a

constituir

a

principal fonte

de

riqueza.

Predominou, nessa

era,

um

ambiente empresarial estável, previsível, tranqüilo, exigindo

uma

postura de

permanência. Nas décadas iniciais desse período, prevalecerarn as três abordagens

tradicionais da administração: a Administração Cienlíflca, que enfalizava as tarefas no

nivel do operário, a Teoria Clássica e 0 Modelo Burocrático que valorizavam a estrutura

organizacional, e a Teoria das Relações Humanas, que ressaltava o papel das pessoas

nas organizações (1999, p. 33).

A

ênfase na

estrutura foi desenvolvida por

duas

_{diferentes abordagens:}

a Teoria Clássica

e

a Teoria

da

Burocracia. H.

FAYOL,

por volta

de

_1916,

mencionou que

a função

administrativa

_{coordena e}

_{integra todas}

_{as demais}

funções

empresariais.

Com

este e

demais

autores clássicos

como

Gulick, Un/vick

e

Mooney

surgiu a Teoria Clássica

da

administração,

com

forte ênfase

na

estrutura piramidal hierárquica departamentalizada

e seu

caráter prescritivo

e

normativo.

Por

volta

de

1947, M.

WEBER

introduziu

o

conceito

de

Organização

Burocrática

como

racional

e

eficiente por excelência,

onde

prevalece a ordem,

a

disciplina

e

a total previsibilidade

do comportamento

_dos

seus

participantes

_{na busca da}

_máxima

_eficiência

_da

_{organização. Este}

_modelo

era ideal para

grandes

organizações

_{enquanto funcionavam}

em um

_ambiente

estável e

de pouca

mudança

(ibid., pp. 41-44).

A

ênfase

nas pessoas

teve

seu

inicio

com

a Teoria

_{das Relações}

Humanas,

resultado

das

pesquisas

de Hawthorne na

década de

1930.

Os

novos

conceitos incorporados

foram

a organização informal, liderança,

comunicação,

motivação,

grupos

sociais,

recompensas

simbólicas

e

sociais.

Porém

_{logo caiu}

_em

_{descrédito pelo}

_{seu romantismo ingênuo e}

_pela

A

era industrial neoclássica ocorreu

no

período

de 1950

até

1990

quando

os

mercados

tornaram-se regionais, nacionais

ou

internacionais. l.

CHIAVENATO

menciona

que:

0 ambiente de negócios tomou-se [...] instável devido às intensas mudanças sociais,

culturais, econômicas e tecnológicas dessa época. Para operar corn tal complexidade,

as organizações precisavam de inovações [...] que o tradicional modelo adrninistrativo

não permitia, devido à sua rigidez. [...]

A

globalização da economia trouxe novos conceitos,

como

qualidade total, produtividade e competitividade,

como

fomias de

sobrevivência empresarial. [...] Nesse periodo a Teoria Clássica é substituída pela Teoria Neoclássica, a Teoria da Burocracia pela Teoria Estruturalista e a Teoria das

Relações

Humanas

pela Teoria Comportamental (ibid. p. 33).

Severas

críticas à rigidez

do modelo

burocrático

provocaram o

aparecimento

da

Teoria Estruturalista

ao

redor

de

1950,

com

mais

forte

influência

da

sociologia.

Preocupou-se

com

o estudo da

organização formal, estabelecida pelas

normas

e

organogramas,

'e

a

informal, decorrência

do

comportamento

dos grupos

sociais dentro

da

organização (ibid., p. 48).

Após

a

década de

1950 a

Teoria

Comportamental

indica forte influência

da

psicologia organizacional através

do

behaviorismo. Esta

abordagem

trouxe

novos

conceitos sobre motivação, liderança,

_{comunicação,}

dinâmica

de

grupos,

processo

decisório,

comportamento

organizacional, estilos administrativos,

que

alteraram

completamente os

rumos

da

teoria administrativa, tornando-a

mais

humana

e

amigável.

Um

dos

subprodutos desta teoria foi

o movimento

pelo

Desenvolvimento

Organizacional (ibid., p. 50). “

Em

1957,

a

Teoria Neoclássica se apresentou

eminentemente

eclética, aproveitando todas

as

contribuições

das demais

teorias anteriores,

principalmente

a

clássica

e a

humanista.

A

principal

novidade

foi

a

focalização

em

resultados

com

a administração por objetivos,

sendo

seu maior expoente

Peter Drucker, seguido por

Koontz e

O'Donnell (ibid., p. 48).

A

partir

da década

de

1960, alguns teóricos neo-estruturalistas

mais

extremistas

lançaram

o

conceito

de

'imperativo tecnolÓgico',

_considerando

_que

_a

estrutura

e

a dinâmica

das

organizações

são

aspectos

dependentes

da

tecnologia utilizada (ibid., p.

52).

1

No

entanto,

segundo

T.

WOOD

(1995, p. 25),

a

origem

dos processos

de

intervenção organizacional

pode

ser creditada

aos

trabalhos realizados pelo

anos 50 desenvolveu o

que

se

convencionou

chamar de

Abordagem

Sociotécnica. Esta

abordagem

foi

uma

síntese original

de

conceitos

tecnológicos

com

outros

de cunho

humanista, resultando

em

processos

estruturados

de

intervenção. Outras

abordagens

importantes para a

compreen-

são

do

momento

de

mudança

atual

são o Desenvolvimento

Organizacional (D.O.), os

processos

planejados

de

mudança,

o

movimento

da

qualidade, a

abordagem da

Cultura Organizacional, a Teoria

dos Sistemas

Abertos

e o

Paradigma da Complexidade

(íbid., p. 223).

A

corrente

do

D.O.

recebeu

contribuições importantes

dos

trabalhos

de

psicólogos industriais,

correspondendo

a

uma

série

de

técnicas para lidar

com

a organização

como

um

sistema complexo. Trata-se

de

uma

estratégia

de

mudança

organizacional normativa reeducativa, caracterizada por

um

esforço

de

longo prazo para melhorar a eficácia

dos processos

de

solução

de

problemas,

com

ênfase

na

cultura

dos grupos

formais

de

trabalho e

_com

_{o uso}

das

ciências

comportamentais

(ibid., p. 226).

Os

programas

de

qualidade

têm

representado profundo

_{movimento de}

mudança

nas

organizações

e

estão relacionados à evolução

dos

modelos

gerenciais.

Podem

ser _{explicados por intervenções}

_{que migram do}

_foco

_no

controle

do

produto para

o

foco

no

processo,

que

vão

desde

a incorporação

de

elementos comportamentais e

culturais pela área industrial,

no

setor

de

serviços

e

empresas

públicas, até a tendência

de

transformação

do modelo de

gestão

(ibid., p. 229).

P.

SENGE

ressalva, porém,

que

a maioria

das

iniciativas

de

mudança

fracassa, citando

que

“dois _estudos

_{independentes}

_no

_início

_dos

_anos

_90,

_um

publicado pela Arthur D. Little

e

outro pela

McKinsey

&

_{Co. descobriram que,}

de

centenas

de

programas

corporativos

de Gestão

da

Qualidade

Total

estudados, cerca

de

dois terços

'acabam

sendo

suspensos porque deixam

de

produzir

os

resultados esperados' "

(1999, p. 16, grifo

do

autor). Este autor

acrescenta

que

qualquer

processo

de

transformação profunda requer

uma

alteração

na maneira

de

pensar das pessoas

que

desempenham

papéis-chave