Ética
#1
Info
• jvc@fe.unl.pt ::
umbromancy.blogspot.com
• Último andar – MBA
• Textos na reprografia
• Avaliação:
– Diagnóstico BARINGS / Nicholas Leeson
– Data!
– 20p / TNR 12 / DS / 1 inch margins / A4
– Modelo das aulas
A história da DeskSales
Uma trama de avaliação e
desempenho »
A E-Tel e a DeskSales
Europe Telecom
E-Tel Soluções E-Tel Retalho E-Tel Serviços internacionais E-Tel ADSL E-Tel Clientes Domésticos E-Tel Clientes Empresariais E-Tel Clt. Empr. Força de Vendas de Rua E-Tel Clt. Empr. Unidades de Serviço E-Tel Clt. Empr. Desk Sales Equipa de Retalho 1 Equipa de Retalho 2 Equipa de Retalho 4 Equipa de Retalho 3 Equipa de Finanças 1 Equipa de Finanças 2 Equipa IT. & Media 1 Sector de Retalho Sector Financeiro Sector de Tecnologia e Media Unidade de Serviço Central Unidade de Acção Rápida Unidades de Serviço Especializadas Mais 17 Unidades de Serviço Especializadas
A organização da DeskSales
Equipa Finanças 2 Director do Grupo de IT & Media Directora do Grupo de Finanças Directora do Grupo de Retalho Equipa Finanças 1 Equipa ITM 2 Chefe de Equipa Equipa ITM 1Chefe de Equipa Equipa Retalho 4 Chefe de Equipa Equipa Retalho 3 Equipa Retalho 2 Equipa Retalho 1 Directora Geral Chefe de Equipa Chefe de Equipa Chefe de Equipa Chefe de Equipa Chefe de Equipa
Vendedores de secretária e F2F
DeskSales Directora Geral IT & MediaChefe de Equipa Chefe de EquipaRetalho Chefe de EquipaFinanças
Vendas de Rua Director Geral Finanças Chefe de Equipa Retalho Chefe de Equipa IT & Media Chefe de Equipa Jim: FIN DSP1 Ann: FIN DSP21 Joe: FIN DSP2 Ted: FIN DSP22 … . . . John: RET DSP1 Jess: RET DSP11 Kate: CP DSP2 Karl: RET DSP18 . . . Jack: T&M DSP1 Sue: T&M DSP19 Neil: T&M DSP2 Zed: T&M DSP20 . . . Bob: RET FSP1 Bill: RET FSP57 Ben: RET FSP2 Anna: RET FSP58 . . . Mark: T&M FSP1 Jane: T&M FSP49 Matt: T&M FSP2 Saly: T&M FSP50 . . . Tim: FIN FSP1 Kim: FIN FSP41 Cris: FIN FSP2 Mary: FIN FSP42 . . .
- Equipa de F2F para o Barclays - Equipa “virtual” para o Barclays
A DeskSales
Pull dos colaboradores • Ausência de experiência de vendas •Ausência de capacidade de vender •Relacionamento difícil com vendedores de rua
O dilema da DeskSales
Pull da gestão • Multiplos objectivos de resultados e processos •Objectivos ‘stretch’ para resultados e processosSupervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting
Pull
da gestão
As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos
Resultados de vendas
- Objectivo de vendas individual (€350,000/VdS) - {40% do bónus}
Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua (€200,000/VdS) -{20% do bónus}
Processo de vendas- {20% do bónus}*
- Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia)
- Objectivo de realização de planos de oportunidades (todos os registos) - Objectivo para erros no Siebel (zero)
A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch
- 6% acima do objectivo, num período de facturação flat
- 8 meses para atingir o objectivo de vendas
Pull
dos colaboradores*
Os vendedores de secretária:
• Viam-se como pouco experientes - Poucos tinham formação superior- Os poucos que tinham alguma experiência de tarbalho vinham de call centers inbound
• Viam o processo de venda como muito complexo
- Mesmo os produtos simples eram dificeis de vender pelo telefone - O processo de compra como demasiado político
• Tinham uma relação difícil com os vendedores de rua - Os vendedores de rua eram o ponto de entrada nos clientes - Os vendedores de rua viam os seus clientes como o *seu* negócio - Os vendedores de rua estavam ‘queimados’ com interferências do resto
a E-Tel
- Os vendedores de rua viam os vendedores de secretária lhes tiravam slack
Perfis motivacionais na DeskSales
Objectivo de vendas Objectivo de processo de vendas Abaixo do objectivo Acima do objectivo Abaixo do objectivo
Indicadores das Vendas Indicadores do processo de venda Trepa-Escadas 20% Busca-Prémios 3% Busca-bónus 20% Salta-Escadas 1% Ganha-pães 56% Acima do objectivo
As TIs e o dilema da DeskSales
Os gestores de topo usavam resumos do Siebel para avaliação
Desempenho = Desempenho no Siebel
- Objectivos de resultados de vendas = Vendas no Siebel
- Objectivos de processo de vendas = Contactos e planos de vendas no Siebel
Avaliação com base em sumários, não detalhes
- Os gestores de topo recebiam relatórios em MS PowerPoint - Os gestores de topo não verificavam os relatórios
- Os gestores de topo utilizavam estes relatórios para os seus próprios fins
O Siebel era um sistema de auto-reporting
- Os vendedores de secretária introduziam os seus próprios
números
- Os chefes de equipa compilavam dados mas não os verificavam
- Os gestores de topo interpretavam o Siebel como o resultado
automático do trabalho dos vendedores
Avaliação ética
O que fariam se fossem chefes de uma
equipa na DeskSales?
Pull dos colaboradores • Ausência de experiência de vendas •Ausência de capacidade de vender •Relacionamento difícil com vendedores de rua
O dilema da DeskSales
Pull da gestão • Multiplos objectivos de resultados e processos •Objectivos ‘stretch’ para resultados e processosSupervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting
Pull dos colaboradores para resultados e processos de venda
O dilema da DeskSales, mesmo
Pull da gestão para reporting de processo e resultados de vendas
(reinterpretação)
Pull dos colaboradores para registo de processo e
resultados de vendas (divisão)
O padrão de ‘criação de fachada’
•Criar uma representação de atingimento de objectivos •Esconder o processo de criação de representações •Encontrar formas de representar resultadosde vendas sem vender
•Fazer os vendedores criar uma representação de
atingimento de objectivos
