AS EMPRESAS FAMILIARES AS ARMADILHAS OS PODERES A CONTINUIDADE AGENDA EMPRESAS FAMILIARES. Enfrentar os Desafios, Assegurar a Continuidade

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EMPRESAS FAMILIARES

Enfrentar os Desafios, Assegurar a Continuidade

António Nogueira da Costa antonio.costa@efconsulting.pt Douro, 02 de junho de 2017 c o n su lt in g ©

AGENDA

AS EMPRESAS FAMILIARES

AS ARMADILHAS

OS PODERES

A CONTINUIDADE

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EMPRESA FAMILIAR vs NÃO FAMILIAR

“Em teoria, uma empresa familiar e uma não

familiar devem ser ambas geridas por

profissionais competentes.

A única diferença é que existe um rosto.”

Alexandre Soares dos Santos Grupo Jerónimo Martins

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EMPRESA

FAMILIAR

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A TRA(mal)DIÇÃO

PAÍS GERAÇÃO 1ª 2ª 3ª Portugal

Pai Rico Filho Nobre Neto Pobre

Espanha

Padre Bodeguero Hijo Millonario Nieto Pordiosero Alemanha _Erwerben (cria) Vererben (herda) Verderben (destrói) EUA _{Shirtsleeves to shirtsleeves in 3 generations}

(de escravo a escravo em 3 gerações)

Japão _{三代目は身上潰す}

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EMPRESAS FAMILIARES ANCESTRAIS

Hoshi: 717(46ª geração) Beretta: 1526(15ª geração) Croft: 1588(1736) Taylor’s Fladgate: 1692(1838) 7 e f c o n su lt in g ©

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INSUCESSO

SUCESSO

c o n su lt in g ©

FAMÍLIA SYMINGTON

A família Symington está presente no Douro há cinco gerações — desde 1882 — mas, se seguirmos a linhagem da família através da bisavó da atual geração, a ligação dos Symington aos vinhos do Douro recua no tempo 14 gerações, transportando-nos até meados do século XVII e aos próprios primórdios da história do vinho do Porto.

“Somos uma curiosa amálgama de nacionalidades; uma mistura feita de racionalidade e de dedicação escocesa, ao que se junta o senso comum inglês e ainda espontaneidade, emoção e talento natural português”

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FAMÍLIA ABREU

Filho de fundador da histórica Tabopan

vive de caridade

Um dos 5 filhos do fundador (José Abreu) de uma das empresas mais famosas dos anos 70 e 80, a TABOPAN, vive atualmente de caridade.

Mário Abreu estudou nos melhores colégios e viajou pelo mundo inteiro, mas a falência da fábrica nos anos de 1990 ditou o fim de uma vida abastada.

A indústria de aglomerados de madeira de Amarante (2.000 trabalhadores) exportava para mais de 50 países e até deixou a marca nos tetos do Palácio de Buckingham.

Fonte: Pedro Oliveira Pinto/ Manuel Liberato/ Miguel Cervan – RTP (2013/03/23) https://www.rtp.pt/noticias/pais/filho-de-fundador-da-historica-tabopan-vive-de-caridade_v637992 11 e f c o n su lt in g ©

AGENDA

AS EMPRESAS FAMILIARES

AS ARMADILHAS

OS PODERES

A CONTINUIDADE

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ARMADILHAS NA EMPRESA FAMILIAR

1. Confundir a propriedade com a

gestão.

2. Confundir os laços de afeto com

os laços contratuais.

3. Retardar a sucessão.

4. Sentir (Empresa e Família) a

“imunidade” a estes problemas.

13 c o n su lt in g ©

Confundir a propriedade

com a gestão: ser

proprietário não significa

ter a capacidade ou

obrigatoriedade de

dirigir.

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Conselho de Administração:

Alexandre Soares dos Santos (presidente) (1934)

Comissão Executiva:

Luís Palha da Silva

(Presidente (não familiar) (1956) Pedro Soares dos Santos (1960) José Soares do Santos (1963)

(+ 5 membros não executivos, sendo 2 estrangeiros)

Confundir os laços de

afeto, próprios da

Família, com os laços

contratuais, próprios

da Empresa.

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Desde 1870, a Aveleda tem sido gerida e cuidada pela mesma Família, mantendo desde essa data o mesmo apelido varonil: Guedes. A história da família Guedes passou sempre pela Quinta da Aveleda, que já faz parte da identidade da família.

Hoje a empresa continua a pertencer a 100% à família Guedes, sempre empenhada em manter este legado familiar que já passou por várias gerações. Filho de Manuel Pedro Guedes, Fernando Guedes da Silva da Fonseca (1871-1946) deu continuidade ao trabalho de seu Pai, aumentando significativamente a capacidade produtiva da Quinta. Sucederam-lhe 7 filhos, tendo Roberto Van-Zeller Guedes (1899-1966) liderado o negócio familiar, dedicando toda a sua vida ao trabalho na Aveleda.

A 4ª geração é composta pelos 6 filhos de Roberto Van-Zeller Guedes: Fernando, Luís, António, Maria Isabel, Maria Helena e Roberto - que gerem hoje os destinos da empresa em conjunto com a geração seguinte: 14 primos que compõem a 5ª geração.

17 _Fonte:_{https://www.aveledaportugal.pt/}_{, 2017/05/24} c o n su lt in g ©

Retardar a sucessão:

desfaz a unidade e o

compromisso.

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Processo de Sucessão gerido pelo próprio

Belmiro de Azevedo

Quatro potenciais Sucessores (todos

gestores de topo do grupo):

Álvaro Portela

Ângelo Paupério

Nuno Jordão

Paulo Azevedo (filho do líder)

Fonte: Entrevista Belmiro Azevedo a Judite de Sousa (RTP 1, Janeiro 2007) e Jornal Negócios 22/01/2007

Processo que passou por:

uma preparação com muita antecedência dos

candidatos, fazendo-os rodar por diferentes

setores

jogo leal e transparente colocando três “simples”

questões a cada um:

Quer e pode ser o número um?

Se não for o eleito aceita qualquer um dos

outros indigitados?

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Sucessão (não deve ser) por Nascimento?

Nasceu a: 21/04/1926 Rainha desde: 06/02/1952 Nasceu a: 14/11/1948 Rei: ? c o n su lt in g ©

O fundador e os seus

herdeiros sentem-se

“imunes às ciladas”

descritas.

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e f c o n su lt in g © Expresso: 26/09/08

“… hora da sucessão

estava a chegar”

“… único

patrão da

Empresa”

“…desapareceu

aos 73 anos”

“… tornou-se o principal acionista” “…sucessor natural, morreu há 10 anos” e f c o n su lt in g ©

AGENDA

AS EMPRESAS FAMILIARES

AS ARMADILHAS

OS PODERES

A CONTINUIDADE

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3 PODERES NA EMPRESA FAMILIAR

Equilíbrio

Posições

Pessoais

Poder da

FAMÍLIA

PRINCIPAIS DECISÕES

O PODER que permite DECIDIR quanto a:

GESTORES (seleção, remuneração, avaliação, …

DIVIDENDOS (sim ou não, quando, valor, …

TRANSAÇÕES (a quem, preço, …

CAPITAL (aumentos, redução, …

(Des)INVESTIMENTOS (quando, quanto, …

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SUCESSÃO DA PROPRIEDADE

Os Grandes Dilemas

A QUEM?

QUANTO?

QUANDO?

COMO?

Partilha da Propriedade

Ferreira & Filho &

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Exercício da Propriedade

Fonte: Someday It’ll be … Who’s?, Danco, Léon; Jonovic, Donald, The University Press, Jamieson Press

Tive um mau pressentimento.

E se todos eles vierem à reunião de acionistas? c o n su lt in g ©

Acordos da Propriedade

Devo depreender que os distintos ramos familiares possuem opiniões divergentes?

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SUCESSÃO DA PROPRIEDADE

De forma Natural: “Eles depois que se entendam …”

De forma Planeada: “O que desejamos?”

Ser justo não implica dividir tudo de forma igualitária

PRINCIPAIS DECISÕES

O PODER que permite DECIDIR quanto a:

Estratégia e ações para alcançar os objetivos

Gestão dos recursos (pessoas, €, informação, …)

Gestão dos familiares a trabalhar na empresa

Gestão da relação com os sócios e família

Preparação de sucessores

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Trabalho em Equipa

Tal como o ponto anterior da agenda, os que votarem contra a minha decisão, significa “Eu demito-me”.

c o n su lt in g ©

Foco nos Negócios

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Coexistência

O seu pai aguarda-o ansiosamente …

35 e f c o n su lt in g ©

INEVITABILIDADE com dois resultados

Bem ou

Mal concretizada

Muito impactante

Sucessor

Sucedido

SUCESSÃO DA LIDERANÇA

Transição

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INFLUÊNCIA

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Poder da

FAMÍLIA

Recursos da Empresa

Poder da FAMÍLIA

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Desempenho de Familiares

Gestão de Familiares

Hoje despedi o meu

filho…, pelo que a sua mãe despediu-me…, então o meu sogro despediu-a o que levou a que a minha sogra o demitisse…

Imagino que hoje ao jantar não vai existir muito diálogo!

Poder da FAMÍLIA

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Poder dos

CLIENTES

A EMPRESA FAMILIAR

4 PODERES

Equilíbrio

Posições

Poder da

FAMÍLIA

CLIENTES

O PODER que permite DECIDIR quanto a:

ALTERNATIVAS

(não satisfaz …)

Poder dos CLIENTES

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A SUCESSÃO DOS CLIENTES

O DECISOR NA EMPRESA FAMILIAR

Cada um com diferente:

•Papel •Perspetiva •Responsabilidade Familiar Proprietário Empregado Gestor

(23)

AGENDA

AS EMPRESAS FAMILIARES

AS ARMADILHAS

OS PODERES

A CONTINUIDADE

CONTINUIDADE DA EMPRESA FAMILIAR

“Ao contrário das pessoas, …,

uma empresa pode ser de

facto eterna”

“…a única coisa que salva

uma empresa é ter um plano

de sucessões bem preparado.

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CONTINUIDADE DA EMPRESA FAMILIAR

BOAS PRÁTICAS DE GOVERNO

Acionistas

Gestão

Família Empresária

Relações Família Empresa

PROTOCOLO FAMILIAR

COMUNICAÇÃO

COMUNICAR

DE FORMA INEQUÍVOCA ...

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… NEM TODOS TEMOS DE SER IGUAIS ...

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... O CONSENSO

ASSEGURA (O

EQUILÍBRIO)

A COESÃO ...

... SEM A

QUAL TODOS

PERDEMOS.

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EMPRESAS FAMILIARES

Enfrentar os Desafios, Assegurar a Continuidade

António Nogueira da Costa antonio.costa@efconsulting.pt Douro, 02 de junho de 2017