Gerenciamento do Tempo do Projeto

HIPÓLITO LOSADA, PMP Nov/2010

Gerenciamento do Tempo do

Projeto

1

A. Apresentação

B. Gerenciamento do Tempo do Projeto

Nov/2010

Sumário

2 Nov/2010

A. Apresentação

3

Professor

Hipólito Marcelo Losada López, PMP

Hipólito Losada López é graduado em Engenharia Elétrica pela Universidade Gama Filho, possuindo especializações nas áreas de Comunicações Ópticas pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas. Mestrando em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Pernambuco.

É certificado como PMP (Project Management Professional) desde 2003 pelo PMI (Project Management Institute), principal organização mundial responsável pelo desenvolvimento de práticas e profissionais em gerenciamento de projetos, do qual é membro desde 2001. Exerce atividades voluntárias no PMI-Rio desde 2000.

Possui mais de 10 anos de experiência em gerenciamento de projetos nos setores de telecomunicações, Oil&Gas e Energia, atuando em grandes projetos em todo o Brasil e exterior, em empresas como Método Engenharia, Promon Tecnologia, Delcom Tecnologia, Petrobrás, Alcatel, Intelig, Telemar, BrasilTelecom, Claro e Energisa.

É Professor no MBA de Gerenciamento de Projetos da faculdade Anglo Americano de Campina Grande, no MBA de Engenharia de Equipamentos da FUNCEFET e do curso preparatório para a certificação PMP TopStudy.

Atualmente é gerente do Project Management Office - PMO da Energisa Paraíba – Distribuidora de Energia S.A, Empresa do Grupo Energisa.

Nov/2010 4

Bibliografia

1. PMI 2008 – Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®_{) Quarta} Edição – Newton Square: Project Management Institute.

2. Vargas, Ricardo Viana – Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos – Ed. Brasport.

3. Prado, Darci – Planejamento e Controle de Projetos – Série Gerência de Projetos Vol. 2 – Editora DG. 4. Heldman, Kim – Project Management Jump Start –

Sybex.

5. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de projetos 2006 e 2007 – Project Management Institute – Seção Rio de Janeiro

Nov/2010 5

B. Gerenciamento do Tempo do

Projeto

Introdução

Nov/2010 7

O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o termino pontual do projeto.

6.1 Definir as atividades

6.2 Seqüenciar as atividades

6.3 Estimar os recursos das atividades

6.4 Estimar as durações das atividades

6.5 Desenvolver o cronograma

6.6 Controlar o cronograma

Introdução

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É a área mais facilmente percebida da Gerência de Projetos.

Sofre grande influência dos outros fatores do projeto.
Seu gerenciamento isolado não garante o cumprimento do cronograma do projeto.

Introdução

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Desde 2003 o Project Management Institute - Chapter Rio de Janeiro, vem tendo a iniciativa de elaborar um dos mais importantes estudos em gerenciamento de projetos do Brasil: Estudo de Benchmarking de Gerenciamento de Projetos.

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia, no que diz respeito à Gerenciamento de Projetos, oferecendo:

Estatísticas sobre as práticas mais utilizadas em Gerenciamento de Projetos.

Nível de adequação dos setores às melhores práticas. Ferramentas e técnicas mais utilizadas.

Perspectivas e tendências em Gerenciamento de Projetos.

Nov/2010 10

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Nov/2010 13

Introdução

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Existe uma distinção entre a informação do cronograma do projeto impressa (cronograma) e os dados e cálculos que o produziram, fazendo referencia ao mecanismo de agendamento preenchido com dados do projeto como o modelo de cronograma.

Na pratica geral o cronograma e o modelo são chamados de cronograma.

Em projetos menores, a definição, o seqüenciamento, a estimativa de recursos, a estimativa das durações das atividades e o desenvolvimento do cronograma estão muito conectados e são vistos como um único processo que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto.

Introdução

Nov/2010 15 Método de elaboração de cronograma Ferramenta de cronograma Informações do Projeto Modelo de cronograma Cronograma do Projeto

Plano de Gerenciamento do Cronograma

Out/2010

Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma.

Criado como parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Quais ferramentas usarei para elaborar o cronograma Como criarei o cronograma? 16 Como planejarei o cronograma? Nov/2010

6.1 Definir as atividades

17

6.1 Definir as atividades

6.1 Definir as atividades

Nov/2010 19

6.1 Definir as atividades

Nov/2010 20

É

o processo de identificação das ações

(atividades) especificas a serem realizadas para

produzir as diversas entregas do projeto.

6.1 Definir as atividades

Nov/2010 21

Os pacotes da EAP são tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho.

As atividades são base para a estimativa, desenvolvimento do cronograma, execução e monitoramento e controle do trabalho do projeto.

6.1 Definir as atividades

Nov/2010 22

Na vida real, as vezes não é possível trabalhar com um diagrama de rede a nível atividade, pois poderia ser grande demais.

Pode ser criado o diagrama de rede a partir do nível pacote de trabalho.

Para o Guia PMBOK é necessário decompor os pacotes de trabalho ao nível de atividade, para se elaborar o diagrama de rede.

6.1.1 Definir as atividades - Entradas

Nov/2010 23

6.1.1.1 Linha de base do escopo

A linha de base do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto. Os componentes da mesma incluem:

Declaração do escopo do projeto.
EAP.

Dicionário da EAP.

6.1.1 Definir as atividades - Entradas

6.1.1.2 Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Definir as atividades incluem, mas não estão limitados ao sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP).

6.1.1 Definir as atividades - Entradas

Nov/2010 25

6.1.1.3 Ativos de processos organizacionais
Políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e informal de atividades, tais como a metodologia de elaboração do cronograma, que são considerados no desenvolvimento das definições de atividades e

Base de conhecimento de lições aprendidas contendo informações históricas sobre listas das atividades usadas em projetos anteriores similares.

6.1.2 Definir as atividades –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 26

6.1.2.1 Decomposição

A técnica de decomposição aplicada na definição de atividades, envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, chamados atividades.
Essas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho.

O processo Definir as atividades define as saídas finais como atividades ao invés de entregas, como é feito no processo Criar a EAP.

A lista das atividades, EAP, e o dicionário da EAP podem ser desenvolvidos tanto seqüencialmente como paralelamente.

6.1.2 Definir as atividades –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 27 Definir o Escopo Definir as atividades Produtos, Entregas, EAP Atividades, Ações

Abordagem diferenciada entre a Decomposição usada na Definição de Escopo e na Definição de Atividades.

6.1.2 Definir as atividades –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 28

6.1.2.2 Planejamento em ondas sucessivas

Também conhecido como rolling wave planning, é uma forma de planejamento com elaboração progressiva, onde o trabalho a ser executado num futuro próximo é planejado em detalhes e o trabalho futuro é planejado nos níveis mais altos da EAP.

Portanto, um projeto pode existir em vários níveis de detalhamento dependendo de onde esta no ciclo de vida do projeto.

6.1.2 Definir as atividades –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 29 6.1.2.3 Modelos

Uma lista padrão das atividades ou uma parte da lista das atividades de um projeto anterior é freqüentemente utilizada como modelo para um projeto novo.

Modelos também podem ser usados para identificar os marcos típicos dos cronogramas.

6.1.2 Definir as atividades –

Ferramentas e Técnicas

6.1.2.4 Opinião especializada

Membros da equipe do projeto ou outros especialistas, que tenham experiência e habilidade no desenvolvimento de declarações detalhadas do escopo de projetos, em EAP e cronogramas, podem fornecer opiniões técnicas sobre a definição de atividades.

6.1.3 Definir as atividades – Saídas

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6.1.3.1 Lista das atividades

É uma lista abrangente que inclui todas as atividades necessárias no projeto.

Inclui o identificador e uma descrição do escopo do trabalho de cada atividade assegurando que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado.

6.1.3 Definir as atividades – Saídas

Nov/2010 32

6.1.3.2 Atributos das atividades

Ampliam a descrição da atividade através da identificação dos múltiplos componentes associados a cada atividade.

No início do projeto, eles incluem o identificador (ID) da atividade, o ID da EAP e o nome da atividade; quando completos podem incluir códigos das atividades e sua descrição, predecessoras, sucessoras, relações lógicas, antecipações e esperas, requisitos dos recursos, datas impostas, restrições e premissas.

Podem ser usados para identificar o responsável pelo trabalho, área geográfica, ou local onde o trabalho será realizado. São usados para o desenvolvimento do cronograma. O número de atributos varia com a área de aplicação.

6.1.3 Definir as atividades – Saídas

Nov/2010 33

6.1.3.3 Lista dos marcos

Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista dos marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos são obrigatórios, tais como aqueles exigidos por contrato, ou opcionais, tais como os baseados em informação histórica.

6.1.3 Definir as atividades – Saídas

Nov/2010 34

6.1.3.3 Lista dos marcos

O termo de abertura possui uma lista inicial de marcos;

O gerente de projetos pode inserir marcos adicionais como ponto de verificação para facilitar o controle do cronograma;

Podem ser impostos pelo patrocinador;
Não são atividades;

Caso um marco seja alcançado, significa que o projeto está evoluindo conforme planejado.

Você realizará o aniversário do seu filho daqui a

dois meses, sendo assim você precisa iniciar o

planejamento da festa. Elabore os seguintes itens:

A WBS

A lista de atividades

Os principais marcos

Exercício I

Nov/2010 35 Tempo: 60 minutos elaboração e 10 minutos apresentação

6.2 Seqüenciar as atividades

6.2 Seqüenciar as atividades

Nov/2010 37

6.2 Sequenciar as atividades

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6.2 Seqüenciar as atividades

Nov/2010 39

É processo de identificação e documentação dos

relacionamentos entre as atividades do projeto.

Essas são seqüenciadas usando relações lógicas.

6.2 Seqüenciar as atividades

Nov/2010 40

Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor.

O tempo de antecipação (lead) ou de espera (lag) pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável.

O seqüenciamento pode ser executado através do uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas.

6.2.1 Seqüenciar as atividades - Entrada

Nov/2010 41

6.2.1.4 Declaração do escopo do projeto

Contém a descrição do escopo do produto, que inclui as características que podem afetar o seqüenciamento das atividades, tal como a disposição física de uma fabrica a ser construída ou interfaces de subsistemas num projeto de software.

6.2.1 Seqüenciar as atividades - Entrada

6.2.1.5 Ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Seqüenciar as atividades incluem, arquivos de projetos da base de conhecimento da organização usada para a metodologia de elaboração do cronograma.

6.2.2 Seqüenciar as atividades –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 43

6.2.2.1 Método do diagrama de precedência (MDP)
O MDP é um método usado no Método do Caminho Critico (CPM) para a construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto e que utiliza quadrados ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam as relações lógicas que existem entre elas.

Esta técnica e chamada também de Atividade no Nó (ANN), sendo o método usado pela maior parte dos pacotes de software de gerenciamento de projetos.

6.2.2 Seqüenciar as atividades –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 44

6.2.2.1 Método do diagrama de precedência (MDP)

D ic fc it ft 2 0 2 0 2 5 2 7 6 11 3 7 10 11 14 4 2 6 2 6 8 6 14 6 14 3 14 17 14 17 Legenda:

D – Duração it – Início tarde ft – Fim tarde Ic – Início cedo fc – Fim cedo

5 0 5 0 5 2 5 7 9 11 4 7 11 11 15 7 5 12 5 12 6 5 11 9 15 4 15 19 15 19 Legenda:

D – Duração it – Início tarde ft – Fim tarde ic – Início cedo fc – Fim cedo 3 12 15 12 15 D ic fc it ft

Exercício:

Inter-relacionamentos

Término - Início Término - Término

Início - Início Início - Término

Nov/2010 47

O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas:

Outros tipos de diagrama de rede

ADM (diagrama de setas) – também conhecido como diagrama AOA (Activity-on-Arrow) é um método de construção de diagramas que utiliza as setas para representar as atividades e as conecta através de nós.

1 2 4 3 5 6 A, 1 B, 2 C, 5 D, 1 E, 8 F, 3

Outros tipos de diagrama de rede

Nov/2010 49

GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) utiliza símbolos que definem o fluxo de atividades do projeto.

As atividades são dependentes dos resultados de outras. Elas podem:

Não ser executadas
Ser executadas uma vez
Ser executadas mais de uma vez.

A B

C

D

Exercício de diagrama de rede AoA

Nov/2010 50

ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO

A - 2 B A 3 C A 1 D B 1 E C 2 F D,E 3

•

Mandatórias – São inerentes a natureza do trabalho a ser executado;

• Arbitradas – São aquelas definidas pela equipe do Projeto;

• Externas – Envolvendo relacionamento entre atividades do projeto e atividades externas ao projeto.

Nov/2010 51

6.2.2.2 Determinação de dependência

Três tipos de dependências são usadas para definir a seqüência entre as atividades:

6.2.2 Seqüenciar as atividades –

Ferramentas e Técnicas

6.2.2 Seqüenciar as atividades –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 52

6.2.2.3 Aplicação de antecipações e esperas

A equipe de gerenciamento do projeto determina as dependências que podem requerer uma antecipação (lead) ou uma espera (lag), visando definir precisamente a relação lógica entre elas.

Não deve substituir a lógica de desenvolvimento do cronograma.

As atividades e suas premissas relacionadas devem ser documentadas.

Lead e Lag

Término - Início Término - Início

Início - Início

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Lag Lead

Lag

•

Folga Livre (Margem Livre) – Atraso total permitido para uma atividade do cronograma sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer atividade sucessora imediata dentro do caminho da rede;

• Folga Total (Margem Total) – Atraso total permitido para uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto.

Caminho Crítico

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Os caminhos críticos têm uma folga total igual a zero ou negativa e as atividades do cronograma que estão no caminho critico são chamadas “atividades críticas”. Um caminho crítico é normalmente caracterizado por uma folga total igual a zero no caminho crítico.

6.2.2 Seqüenciar as atividades –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 56

6.2.2.4 Modelos de diagrama de rede de cronograma
Modelos de diagramas de rede de cronograma padronizados podem ser usados para agilizar a preparação de redes de atividades do projeto.

Podem incluir um projeto inteiro ou somente uma parte dele. As partes do diagrama de redes de um projeto são com freqüência chamadas de sub-redes ou fragmentos de rede (frag-net).

São especialmente úteis quando um projeto inclui varias entregas idênticas ou quase idênticas.

6.2.3 Seqüenciar as atividades – Saídas

Nov/2010 57

6.2.3.1 Diagramas de rede do cronograma do projeto

São mostras esquemáticas das atividades do cronograma e as relações lógicas entre elas, também chamadas de dependências.

Um diagrama de rede pode ser produzido manualmente ou através do uso de um software de gerenciamento de projetos.

Quaisquer seqüência incomuns de atividades dentro da rede devem ser totalmente descritas.

6.2.3 Seqüenciar as atividades – Saídas

Nov/2010 58

6.2.3.2 Atualizações dos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem:

Lista das atividades;
Atributos das atividades e
Registro dos riscos.

Exercício II

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Fazer a Lista de exercício I entregue pelo

professor.

Tempo: 60 minutos para elaboração

Exercício III

Estabeleça os diagramas de redes (PDM e ADM) para as seguintes atividades:

Escolher os convidados
Escolher o tema da festa
Contratar o Buffet
Contratar a Animação
Selecionar o local da festa
Contratar a casa de festa
Decorar local da festa
Realizar a festa

Contratar o fotógrafo e vídeo
Selecionar músicas
Selecionar brinquedos

Tempo: 40 minutos elaboração e 10 minutos apresentação

Nov/2010

6.3 Estimar os recursos das

atividades

61

6.3 Estimar os recursos das atividades

Nov/2010 62

6.3 Estimar os recursos das atividades

Nov/2010 63

6.3 Estimar os recursos das atividades

Nov/2010 64

Estimar os recursos das atividades é o processo de

estimativa dos tipos e quantidades de material,

pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão

necessários para realizar cada atividade.

6.3.1 Estimar os recursos das atividades

- Entradas

Nov/2010 65

6.3.1.2 Atributos das atividades

Os atributos das atividades desenvolvidos durante os processos de definição e seqüenciamento das mesmas, fornecem as entradas principais de dados para serem usadas na estimativa dos recursos necessários para cada atividade do cronograma da lista das atividades.

6.3.1 Estimar os recursos das atividades

- Entradas

6.3.1.3 Calendários de recursos

Informação sobre quais recursos (tais como pessoal, equipamento e material) estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados estarão disponíveis durante o projeto.

O calendário de recursos inclui a disponibilidade, capacidades e habilidades dos recursos humanos.

Por exemplo, durante as fases iniciais de um projeto de planejamento de engenharia, o pool de recursos pode incluir um grande número de engenheiros juniores e seniores.

6.3.1 Estimar os recursos das atividades

- Entradas

Nov/2010 67

6.3.1.4 Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais que podem influenciar o processo Estimar os recursos das atividades incluem a disponibilidade e habilidades do recurso.

6.3.1 Estimar os recursos das atividades

- Entradas

Nov/2010 68

6.3.1.5 Ativos de processos organizacionais

Políticas e procedimentos a respeito da mobilização e desmobilização de pessoal;

Políticas e procedimentos relacionados ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos e

Informação histórica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos anteriores.

6.3.2 Estimar os recursos das atividades

– Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 69

6.3.2.1 Opinião especializada

A opinião especializada freqüentemente é necessária para se avaliar as entradas relacionadas aos recursos deste processo. Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado em planejamento e estimativa de recursos pode fornecer tal opinião.

6.3.2 Estimar os recursos das atividades

– Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 70

6.3.2.2 Análise de alternativas

Muitas atividades do cronograma têm métodos alternativos para a sua realização. Incluem o uso de vários níveis de capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhos ou tipos diferentes de máquinas, ferramentas diferentes (manuais x automatizadas) e decisões de fazer ou comprar a respeito dos recursos

6.3.2 Estimar os recursos das atividades

– Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 71

6.3.2.3 Dados publicados para auxílio a estimativas Muitas empresas publicam rotineiramente índices de produção atualizados e custos unitários de recursos para um abrangente conjunto de negócios de mão-de-obra, material e equipamento para diferentes países e localizações geográficas dentro dos mesmos.

6.3.2 Estimar os recursos das atividades

– Ferramentas e Técnicas

6.3.2.4 Estimativa Bottom-Up

Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes. As necessidades do recurso são estimadas.

As atividades podem ou não ter interdependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem dependências, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado na estimativa de recursos da atividade.

6.3.2 Estimar os recursos das atividades

– Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 73

6.3.2.5 Software de gerenciamento de projetos Um software de gerenciamento de projetos tem a capacidade de auxiliar no planejamento, organização e gerenciamento do pool de recursos e no desenvolvimento de estimativas dos recursos. Dependendo da sofisticação do software, a estrutura analítica de recursos, a disponibilidade de recursos, as taxas de produtividade dos recursos e os vários calendários dos recursos podem ser definidos para apoiar a otimização do seu uso.

6.3.2 Estimar os recursos das atividades

– Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 74

6.3.2.5 Software de gerenciamento de projetos Alguns Softwares:

Freeware:

oDotproject oProject.net

oSpider (até 200 atividades) oOpen Project oOpen Workbench oGanttProject
Proprietários: oMSProject2010 oPrimavera oProject Builder

oSpider (acima de 200 atividades)

6.3.2 Estimar os recursos das atividades

– Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 75

6.3.2 Estimar os recursos das atividades

– Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 76

6.3.2 Estimar os recursos das atividades

– Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 77

6.3.2 Estimar os recursos das atividades

– Ferramentas e Técnicas

6.3.3 Estimar os recursos das atividades

– Saídas

Nov/2010 79

6.3.3.1 Requisitos de recursos das atividades A saída do processo Estimar os recursos das atividades identifica os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho. Esses requisitos podem então ser agregados para determinar os recursos estimados para cada pacote de trabalho.

A profundidade de detalhes dos requisitos de recurso podem variar com a sua área de aplicação e pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foram feitas na determinação de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades são usadas.

6.3.3 Estimar os recursos das atividades

– Saídas

Nov/2010 80

6.3.3.2 Estrutura analítica dos recursos

A estrutura analítica dos recursos é uma estrutura hierárquica dos recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos.

Categorias podem incluir mão-de-obra, material, equipamento e suprimentos. Os tipos podem incluir o nível de habilidade, de graduação ou outras informações, conforme apropriado ao projeto.

É útil na organização e no relato dos dados do cronograma com informações sobre a utilização dos recursos.

6.3.3 Estimar os recursos das atividades

– Saídas

Nov/2010 81

6.3.3.3 Atualizações dos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem:
Lista das atividades.

Atributos das atividades.
Calendários dos recursos.

Exercício IV

Nov/2010 82

Estime a quantidade e os tipos dos recursos

necessários para organizar a festa de aniversário.

Tempo: 30 minutos Elaboração e 10 minutos apresentação

Nov/2010

6.4 Estimar as durações das

atividades

83

6.4 Estimar as durações das atividades

Nov/2010 85

Nov/2010 86

6.4 Estimar as durações das atividades

É o processo de estimativa do número de

períodos de trabalho que serão necessários para

terminar as atividades especificas com os

recursos estimados.

6.4.1 Estimar as durações das

atividades - Entradas

Nov/2010 87

6.4.1.4 Calendários dos recursos

O tipo, a quantidade, a disponibilidade e a capacidade, quando aplicáveis, tanto dos recursos humanos, como de material e de equipamentos podem influenciar significativamente a duração de atividades do cronograma.

6.4.1 Estimar as durações das

atividades - Entradas

Nov/2010 88

6.4.1.3 Requisitos de recursos das atividades Os recursos designados para a atividade e a disponibilidade dos mesmos influenciarão significativamente na duração da maioria das atividades.

Exemplo:

Nível de habilidade
Período de disponibilidade.

6.4.1 Estimar as durações das

atividades - Entradas

Nov/2010 89

6.4.1.5 Declaração do escopo do projeto

As restrições e premissas da declaração do escopo do projeto são consideradas durante a estimativa das durações da atividade.

Exemplos de premissas:
Condições existentes;

Disponibilidade de informações;

Duração dos períodos de preparação de relatórios. Exemplos de restrições:

Disponibilidade de recursos com habilidades e
Termos do contrato e requisitos.

6.4.1 Estimar as durações das

atividades - Entradas

6.4.1.6 Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Estimar as durações das atividades são:

Banco de dados de estimativas de duração e outros dados de referência;

Métricas de produtividade e
Informações comerciais publicadas.

6.4.1 Estimar as durações das

atividades - Entradas

Nov/2010 91

6.4.1.7 Ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de Estimar as durações das atividades incluem:

Informação histórica sobre duração;
Calendários do projeto;

Metodologia de elaboração do cronograma e
Lições aprendidas.

6.4.2 Estimar as durações das

atividades – Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 92

6.4.2.1 Opinião especializada

A opinião especializada, guiada por informações históricas, pode fornecer informações sobre estimativas de duração para as atividades a partir de projetos anteriores similares. Também pode ser usada para determinar se seria recomendável combinar diferentes métodos de estimativas.

6.4.2 Estimar as durações das

atividades – Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 93

6.4.2.2 Estimativa análoga (top down)

Usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa para um projeto futuro.

Esta técnica conta com a duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual.
É freqüentemente usada quando há poucas informações detalhadas sobre o mesmo

Usa informações históricas e opinião especializada.

Normalmente é mais barata e rápida que outras técnicas, porém é menos precisa.

6.4.2 Estimar as durações das

atividades – Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 94

6.4.2.3 Estimativa Paramétrica

Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo: metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.

Tem como resultado uma estimativa do tipo tempo por linha de código, tempo por metro quadrado, etc.

Esta técnica pode produzir excelentes resultados em termos de precisão, dependendo dos dados básicos colocados no modelo.
Estimativas paramétricas de tempo podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos do mesmo.

6.4.2 Estimar as durações das

atividades – Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 95

6.4.2.4 Estimativas de três pontos

A precisão das estimativas de duração das atividades podem ser aperfeiçoadas considerando-se as incertezas das estimativas e riscos. A técnica PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:

• Mais provável (tM). A duração da atividade usa dados com expectativas realistas para a execução da mesma.

• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade.

• Pessimista (tP). A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade.

6.4.2 Estimar as durações das

atividades – Ferramentas e Técnicas

6.4.2.4 Estimativas de três pontos Duração Pr o b a b il id a d e Pessimista Otimista + Provável Pert

6.4.2 Estimar as durações das

atividades – Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 97

A analise PERT calcula a duração Esperada da atividade (tE) usando uma media ponderada dessas três

estimativas:

Estimativas de duração baseadas nessa equação fornecem mais precisão. Desvio Padrão da Atividade P-O 6 Variância da Atividade 2 P-O 6 Duração Esperada da Atividade (TO+4TM+TP) TE= 6

Atividade P M O Pert Desvio Padrão Var. Intervalo da estimativa A 47 27 14 28,17 B 89 60 41 61,67 C 48 44 39 43,83 D 42 37 29 36,5

Atividade P M O Pert Desvio Padrão Var. Intervalo da estimativa A 47 27 14 28,17 5,5 30,30 22,67 33,67 B 89 60 41 61,67 8 64,00 53,67 69,67 C 48 44 39 43,83 1,5 2,25 42,33 45,33 D 42 37 29 36,5 2,17 4,69 34,33 38,67

6.4.2 Estimar as durações das

atividades – Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 98

Exemplo: cálculo da Rede PERT

Atividade Predecessora Otimista Mais Provável Pessimista

A - 17 24 25 B - 6 8 12 C - 4 5 10 D A 1 4 5 E B 3 8 10 F C 5 5 5 G D 5 6 8 H E 15 20 24 I G,H,F 10 15 18 J I 10 10 10

Resolução:

Atividade Duração Esperada Desvio-Padrão

A 23 1,3 B 8,3 1 C 5,7 1 D 3,7 0,7 E 7,5 1,2 F 5 0 G 6,2 0,5 H 19,8 1,5 I 14,7 1,3 J 10 0 Onde: Ta=(17+4x24+25)/6=23 S= 25-17/6=1,3 Encontrar o caminho crítico: B E H I J Duração: 60,3 semanas

6.4.2 Estimar as durações das

atividades – Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 101

6.4.2.5 Análise de reservas

Podem incluir reservas para contingências, (também chamadas de reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do cronograma.

Pode ser uma porcentagem da duração, um número fixo de períodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso de métodos de analise quantitativa.

Quando informações mais precisas se tornam disponíveis, a reserva para contingências pode ser reduzida ou eliminada.

6.4.3 Estimar as durações das

atividades – Saídas

6.4.3.1 Estimativas de duração das atividades As estimativas de duração das atividades são avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade. Podem incluir indicações da faixa de resultados possíveis. Como por exemplo:

2 semanas +/- 3 dias para indicar que a atividade levará pelo menos sete dias e não mais de treze.

6.4.3 Estimar as durações das

atividades – Saídas

Nov/2010 103

6.4.3.2 Atualizações dos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem:

Atributos das atividades;

Premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da atividade, tais como níveis de habilidade e disponibilidade.

Exercício V

Nov/2010 104

Elabore individualmente a lista disponibilizada

pelo professor.

Tempo: 60 minutos Elaboração e 20 minutos solução Nov/2010

6.5 Desenvolver o cronograma

105

6.5 Desenvolver o cronograma

Nov/2010 106

6.5 Desenvolver o cronograma

Nov/2010 107

6.5 Desenvolver o cronograma

É o processo de analise das seqüências das

atividades,

suas

durações,

recursos

necessários e restrições do cronograma

visando criar o cronograma do projeto.

6.5.1 Desenvolver o cronograma

-Entradas

Nov/2010 109

6.5.1.9 Ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Desenvolver o cronograma incluem:
A metodologia de elaboração do cronograma e

Calendário do projeto.

6.5.2 Desenvolver o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 110

6.5.2.1 Análise de rede do cronograma

Usa várias técnicas analíticas, tais como o método do caminho crítico, o método da corrente crítica, análise e-se e o nivelamento de recursos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde para as partes incompletas das atividades do projeto.

6.5.2 Desenvolver o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 111

6.5.2.2 Método do caminho crítico

O método do caminho critico calcula as datas teóricas de inicio e término mais cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer limitações de recursos.

As datas resultantes de início e término mais cedo e início e término mais tarde não são necessariamente o cronograma do projeto, mas sim uma indicação dos períodos de tempo dentro dos quais a atividade poderia ser agendada, dadas as durações do projeto, relações lógicas, antecipações, esperas e outras restrições conhecidas.

6.5.2 Desenvolver o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 112

6.5.2.3 Método da corrente crítica

A corrente critica é uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitação de recursos. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto é construído usando-se como entradas as estimativas de durações com suas dependências necessárias e suas restrições definidas. O caminho crítico é então calculado.

Depois do mesmo ter sido identificado, a disponibilidade do recurso é informada e o resultado do cronograma restrito por recursos é determinado.

A Teoria das Restrições (Theory of Constrains -TOC) foi apresentada inicialmente por Eliyahu Goldratt em seu livro “The Goal” (A Meta) em 1984.

Corrente Crítica é aplicação da Teoria das Restrições ao gerenciamento de projetos. A mesma foi introduzida por Eliyahu Goldratt em seu livro “Critical Chain” (Corrente Crítica) em 1997.

6.5.2 Desenvolver o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

6.5.3 Método da corrente crítica

Nov/2010 113

Teoria das Restrições – Conceitos

A restrição em um sistema não é nada mais que

qualquer coisa que impeça um melhor desempenho

deste sistema.

Teoria das Restrições – Conceitos

Atua nas restrições utilizando o seu “processo de

pensamento” (Thinking Process), respondendo as

seguintes perguntas:

O que mudar? Como Provocar a Mudança? Mudar para o que? Nov/2010 115

Teoria das Restrições – Conceitos

Identificar a Restrição

Decidir como explorar

Subordinar e Sincronizar

Elevar a performance

Evitar Inércia

Encontrar o elo fraco do sistema (o que limita o desempenho do sistema) Decidir como explorar as restrições do

sistema, não deixando nenhuma alternativa de fora Subordinar os demais recursos à

capacidade do sistema

Elevar a capacidade da restrição

Retornar ao primeiro passo sempre que uma nova restrição for encontrada

Nov/2010 116

CCPM – Conceitos

A Corrente Crítica é a Aplicação da Teoria das

Restrições (TOC) ao ambiente de projetos.

A aplicação prática da Corrente Crítica passa pela

quebra de alguns paradigmas do gerenciamento de

projetos.

Nov/2010 117

Paradigmas a serem quebrados



O melhor lugar para inserir a segurança

no projeto não é dentro das atividades e

sim dentro de “Buffers”.

Nov/2010 118

Paradigmas a serem quebrados

 Não é necessário começar todos os caminhos

não críticos em sua data mais cedo (conforme CPM), o CCPM sugere iniciarmos na data mais tarde.

 Reduzir significativamente a multitarefa

Nov/2010 119

Por Que Aplicar a CCPM

Para Rand (2000), o motivo pelo qual o CCPM foi desenvolvido é que freqüentemente os métodos PERT/CPM não funcionam. Para ele existem problemas crônicos que os métodos existentes, as abordagens e os mais caros softwares não são capazes de solucionarem.

Causas de Atrasos

Síndrome do Estudante:

Fato: Deixar para o último minuto para realizar a tarefa. Problema: Atraso nas atividades devido a imprevistos, muitas

delas deixam de ser não críticas e passam a ser críticas. Ação: Execute o seu projeto pela programação “MAIS TARDE”

das atividades

Nov/2010 121

Causas de Atrasos

Lei de Parkinson:

Fato: O trabalho de uma atividade se expande para preencher toda a previsão passada para o GP.

Problema: Não possibilita o adiantamento da atividade subseqüente.

Ação: Elimine todos os marcos de entrega (milestones) e direcione o foco para a data final do projeto. Otimize as durações, retirando-lhes as margens de segurança.

Nov/2010 122

Causas de Atrasos

Multitarefa:

Fato: Antes de encerrar uma tarefa o recurso inicia uma outra tarefa.

Problema: Atraso da conclusão de todas as atividades. Ação: Foco e disciplina, uma coisa de cada vez.

Nov/2010 123

Causa dos Atrasos - Multitarefas

Nov/2010 124

Causas de Atrasos

Desperdício das folgas:

Fato: Mesmo que uma atividade termine antecipadamente raramente se consegue iniciar a subseqüente, devido ao recurso não estar preparado.

Problema: Desperdício das folgas de cada atividade do projeto acarretando o atraso do mesmo.

Ações: Aplicar um sistema de autorização de trabalho eficiente.

Nov/2010 125

Diferenças entre CCPM e CPM

Caminho Crítico: Seqüência mais longa de atividades interdependentes do cronograma. Caso atrase alguma atividade, o projeto sofrerá atrasos.

Corrente Crítica: Seqüência de atividades interdependentes por natureza lógica ou por limitação de recursos, que determinam a duração total do projeto. É o caminho alterado em função disponibilidade de recursos.

Diferenças entre CCPM e CPM

Se for considerado um projeto sem restrição de recursos, a Corrente Crítica será definida da mesma forma que o Caminho Crítico.

Diferentemente do caminho Crítico, a Corrente Crítica não se altera em função do atraso das atividades.

Nov/2010 127

O Pulmão do Projeto ou Project Buffer é criado para proteger a corrente crítica da incerteza inerente a execução das atividades de um projeto. A CCPM propõe que seu valor seja igual a 50% do total da segurança removida das atividades do caminho em questão.

Pulmão do Projeto (Project Buffer)

Nov/2010 128

O Pulmão de Convergência ou Feeding Buffer são inseridos em caminhos que se unem a corrente crítica, para garantir que os mesmos não se tornem críticos também. Da mesma forma do Pulmão do projeto, seu valor é igual a 50% do total da segurança removida das atividades do caminho em questão.

Pulmão de Convergência (Feeding Buffer)

Nov/2010 129

Criando a Rede CCPM

1º Passo: Usar os tempos médios por atividade e em seguida utilizar os tempos de início mais tarde, obedecendo a lógica da rede.

Nov/2010 130

Criando a Rede CCPM

2º Passo: Eliminar toda a contenção de recurso para identificar a corrente crítica.

A corrente crítica é definida como o maior caminho da rede, levando em conta as dependências de tarefas e recursos.

Nov/2010 131

Criando a Rede CCPM

3º Passo: Proteger a corrente crítica inserindo o Pulmão do Projeto e os Pulmões de convergência, calculados como explicado anteriormente.

Gerenciamento dos Pulmões

Gerenciar pelo consumo dos pulmões:

Dividir os pulmões em 3 níveis, cada nível representando 1/3 do tempo calculado para o Pulmão.

Se a atividade permanecer na parte verde, não é requerida ação; Se o consumo entrar no amarelo, atenção nas atividades, desenvolver um plano de recuperação junto com os gerentes dos recursos;

Se entrar no nível vermelho, por em prática o plano de recuperação.

Nov/2010 133

Gerenciamento dos Pulmões

Nov/2010 134

Ambientes Projetos Múltiplos

Normalmente uma organização opta por iniciar diversos projetos ao mesmo tempo, pensando que quanto antes os inicie, mais cedo os concluirão. De Acordo com a CCPM, esta prática é a um dos principais motivos da multitarefa. É necessário que a organização saiba priorizar sua carga de trabalho. Existem várias formas de estabelecer a priorização: Importância do cliente associado, Orçamento e benefícios relativos ao projeto, Complexidade, Estratégia da empresa, etc.

Nov/2010 135

Ambientes Projetos Múltiplos

A proposta é trabalhar com os recursos comuns e de maior demanda aos diversos projetos de uma forma sincronizada. Estes recursos serão escalonados entre os vários projetos empreendidos, através da reprogramação da rede, porém evitando possíveis contenções.

Nov/2010 136

Ambientes Projetos Múltiplos

Supondo que seja necessário empreender 3 projetos em uma organização, primeiramente devemos montar a corrente crítica de todos os projetos de forma simultânea.

Nov/2010 137

Em seguida identifica-se de maneira geral o recurso que é a restrição de capacidade do sistema, o qual é chamado de Tambor (Drum). No nosso exemplo o recurso vermelho.

Ambientes Projetos Múltiplos

Identificados os recursos que representam maior restrição ao sistema, elimina-se a contenção através do escalonamento dos recursos entre projetos de acordo com a priorização realizada.

O Pulmão de Capacidade é criado para evitar possíveis atrasos causados por flutuações entre projetos.

Este pulmão é proporcional a soma dos tamanhos das atividade do seu recurso restritivo e o seu objetivo é o escalonamento com a devida proteção entre o fim do projeto predecessor e o início do projeto sucessor.

Ambientes Projetos Múltiplos

Nov/2010 139

O controle dos pulmões em um ambiente de múltiplos projetos facilita a visão geral da organização com relação a suas próprias restrições e capacidades.

A principal causa que leva à um melhor desempenho de prazo de projetos que utilizam CCPM é que tipo de tarefa designar a cada recurso.

Ambientes Projetos Múltiplos

Nov/2010 140

6.5.2 Desenvolver o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 141 6.5.2.4 Nivelamento de recursos

O nivelamento de recursos é uma técnica de análise de rede do cronograma aplicada a um cronograma que já foi analisado pelo método do caminho crítico.

É necessário quando os recursos foram distribuídos além de sua capacidade, tal como quando um recurso foi designado para duas ou mais atividades durante o mesmo período de tempo.

Freqüentemente pode causar a mudança do caminho crítico original.

Nivelamento de Recursos

Manter a utilização de recursos em um nível constante durante períodos de tempo;

Deslocando tarefas dentro das folgas permitidas;

O propósito é criar distribuições mais suaves do uso do recurso;

Planejamento integrado no pool de recursos da empresa (conhecer a estrutura organizacional da empresa);

Melhora o moral e resulta em poucos problemas de pessoal e de folha de pagamentos.

6.5.2 Desenvolver o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 143

6.5.2.5 Análise de cenário “E- se”

Esta é uma análise da pergunta “E se a situação representada pelo cenário ‘X’ acontecer?”. Uma análise de rede do cronograma e feita usando o cronograma para computar os diferentes cenários, tal como atrasar a entrega de um componente principal, prolongar as durações especificas de engenharia ou introduzir fatores externos, tal como uma greve ou uma mudança no processo de licenciamento.

O resultado da análise de cenário “E-se” pode ser usado para avaliar se o cronograma do projeto é praticável sob condições adversas e para preparar planos de contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas.

A técnica mais comum é a Anaálise de Monte Carlo, na qual uma distribuição das possíveis durações de atividades é definida e usada para calcular uma distribuição de possíveis resultados para o projeto como um todo.

6.5.2 Desenvolver o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

6.5.2.6 Aplicação de antecipações e esperas Antecipações e esperas são refinamentos aplicados durante a análise da rede para produzir um cronograma viável.

6.5.2 Desenvolver o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 145

6.5.2.7 Compressão de cronograma

A compressão de cronograma encurta o cronograma do projeto sem mudar o escopo do mesmo, para respeitar as restrições do cronograma, datas impostas ou outros objetivos do cronograma. As técnicas de compressão de cronograma incluem:

•

FastTracking – Antecipação do início de uma atividade de forma a executar atividades em paralelo. Freqüentemente resulta em retrabalho e comumente aumenta o risco;

• Crashing – Compressão da duração das atividades de forma a reduzir o prazo. Geralmente realizado com adição de recursos a atividades do caminho crítico. Quase sempre resulta em aumento no custo.

Tipos de Compressão de Duração

Nov/2010 146

6.5.2 Desenvolver o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 147

6.5.2.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

Ferramentas automatizadas para o desenvolvimento do cronograma aceleram o processo do mesmo gerando datas de início cedo e tarde baseadas nas entradas das atividades, diagramas de rede, recursos e durações das atividades. Uma ferramenta de desenvolvimento do cronograma pode ser usada em conjunto com outros aplicativos de software de gerenciamento de projetos assim como com métodos manuais.

6.5.3 Desenvolver o cronograma –

Saídas

Nov/2010 148

6.5.3.1 Cronograma do projeto

O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de início e de término planejadas para cada atividade. Se o planejamento de recursos é feito numa fase inicial, então o cronograma do projeto permaneceria preliminar até as designações dos recursos serem confirmadas e as datas de início e término agendadas serem estabelecidas. Esse processo normalmente acontece antes do término do plano de gerenciamento do projeto.

Pode ser apresentado num formato resumido, algumas vezes chamado de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou apresentado detalhadamente. O cronograma pode ser apresentado em formato tabular, ou apresentado graficamente.

6.5.3 Desenvolver o cronograma –

Saídas

Nov/2010 149

• Gráficos de marcos.

Esses gráficos assemelham-se aos gráficos de barras, porem identificam somente o início ou término agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves.

6.5.3 Desenvolver o cronograma –

Saídas

• Gráfico de barras.

Esse gráfico, onde as barras representam as atividades, mostra as datas de início e término da atividade, assim como as durações esperadas. São de fácil leitura e usados em apresentações gerenciais.

6.5.3 Desenvolver o cronograma –

Saídas

Nov/2010 151

• Diagramas de rede do cronograma do projeto. Esses diagramas, com informações sobre as datas das atividades, normalmente mostra tanto a lógica da rede do projeto como as atividades do seu caminho crítico. Podem ser apresentados no formato de diagrama de atividade no nó, ou no formato de diagrama de rede do cronograma com escala de tempo que às vezes é chamado de gráfico de barras lógico.

6.5.3 Desenvolver o cronograma –

Saídas

Nov/2010 152

6.5.3.2 Linha de base do cronograma

Uma linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma do projeto desenvolvido a partir da análise de rede do mesmo. É aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento como a linha de base do cronograma com datas de início da linha de base e datas de término da linha de base.

A linha de base do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do projeto.

6.5.3 Desenvolver o cronograma –

Saídas

Nov/2010 153

6.5.3.3 Dados do cronograma

Os dados de apoio do cronograma incluem pelo menos os marcos, as atividades, os atributos das atividades e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas. A quantidade de dados adicionais varia de acordo com a área de aplicação. As informações fornecidas como detalhes de suporte incluem:

• Requisitos de recursos por período de tempo, freqüentemente na forma de um histograma de recursos;

• Cronogramas alternativos, tais como melhor ou pior caso, não nivelado por recurso ou nivelado por recurso, com ou sem datas impostas e

Histograma de recursos

6.5.3 Desenvolver o cronograma –

Saídas

Nov/2010 155

6.5.3.4 Atualizações dos documentos do projeto

• Requisitos de recursos das atividades. O nivelamento dos recursos pode ter um efeito significativo nas estimativas preliminares dos tipos e quantidades de recursos necessários.

Se a análise do nivelamento de recursos muda os requisitos de recursos do projeto, então os mesmos são atualizados.

• Atributos das atividades. Os atributos das atividades são atualizados para incluir quaisquer requisitos de recursos revisados ou quaisquer outras revisões geradas pelo processo Desenvolver o cronograma.

• Registro dos riscos. O registro dos riscos pode precisar ser atualizado para refletir oportunidades ou ameaças percebidas através das premissas de agendamento.

6.6 Controlar o cronograma

Nov/2010 157

6.6 Controlar o cronograma

Nov/2010 158

6.6 Controlar o cronograma

Nov/2010 159

É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. O controle do cronograma esta relacionado a:

• Determinação da situação atual do cronograma do projeto;

• Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma;

• Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma;

• Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrerem.

6.6.1 Controlar o cronograma

-Entradas

Nov/2010 160

6.6.1.1 Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto descrito contém o plano de gerenciamento do cronograma e a linha de base do mesmo. O plano de gerenciamento do cronograma descreve como este será gerenciado e controlado. A linha de base do cronograma é comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança, ação corretiva ou preventiva e necessária.

6.6.1 Controlar o cronograma

-Entradas

Nov/2010 161

6.6.1.2 Cronograma do projeto

A versão mais recente do cronograma do projeto com a anotações indicando atualizações, atividades terminadas e atividades iniciadas até a data dos dados indicada.

6.6.1 Controlar o cronograma

-Entradas

6.6.1.3 Informações sobre o desempenho do trabalho

Informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas.

6.6.1 Controlar o cronograma

-Entradas

Nov/2010 163

6.6.1.4 Ativos de processos organizacionais • Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle do cronograma;

• Ferramentas de controle do cronograma e

• Métodos de monitoramento e relato das informações a serem utilizados.

6.6.2 Controlar o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 164 6.6.2.1 Análise de desempenho

Medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma como as datas reais de início e término, porcentagem completa e duração restante para o trabalho em andamento.

Se o gerenciamento do valor agregado (GVA) for utilizado, a variação de prazos (VPR) e o índice de desempenho de prazos (IDP) são usados para avaliar a magnitude de variações do cronograma.

Uma parte importante do controle de cronograma é decidir se a variação do mesmo requer ação corretiva.

Se o projeto usar o método da corrente crítica para desenvolver o cronograma, comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessário para proteger a data de entrega. A diferenças entre o buffer necessário e o restante pode determinar se uma ação corretiva é apropriada.

6.6.2 Controlar o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 165 6.6.2.2 Análise de variação

Medições de desempenho do cronograma são usadas para avaliar a magnitude de variação da linha de base do cronograma. A variação da folga total também é um componente essencial de planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto. Aspectos importantes do controle do cronograma do projeto incluem a determinação da causa e grau de divergência relativos a linha de base do cronograma e a decisão se ação corretiva ou preventiva é necessária.

6.6.2 Controlar o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 166

6.6.2.3 Software de gerenciamento de projetos Um software de gerenciamento de projetos para agendamento fornece a habilidade de se rastrear datas planejadas versus datas reais e prever os efeitos de mudanças no cronograma.

6.6.2 Controlar o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 167 6.6.2.4 Nivelamento de recursos

O nivelamento de recursos, é usado para otimizar a distribuição de trabalho entre os recursos.

6.6.2.5 Análise de cenário “E-se”

A análise de cenário “E-se”é usada para revisar vários cenários alinhando o cronograma com o plano.

6.6.2 Controlar o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

6.6.2.6 Ajuste de antecipações e esperas

O ajuste de antecipações e esperas é usado para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas. 6.6.2.7 Compressão de cronograma

As técnicas de compressão de cronograma são usadas para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas.

6.6.2 Controlar o cronograma –

Ferramentas e Técnicas

Nov/2010 169

6.6.2.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

Os dados do cronograma são atualizados e compilados no cronograma para refletir o progresso real do projeto e o trabalho restante a ser terminado. A ferramenta de elaboração de cronograma e os dados de suporte do cronograma são usados em conjunto com métodos manuais ou outro software de gerenciamento de projeto para realizar a análise de rede do cronograma, atualizando o mesmo.

6.6.3 Controlar o cronograma – Saídas

Nov/2010 170

6.6.3.1 Medições de desempenho do trabalho Os valores da VPR e do IDP calculados para os componentes da EAP, em particular os pacotes de trabalho, são documentados e comunicados às partes interessadas.

6.6.3.2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem:

• Causas das diferenças;

• Ação corretiva escolhida e as razões;

• Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto.

6.6.3 Controlar o cronograma – Saídas

Nov/2010 171

6.6.3.3 Solicitações de mudança

A análise de variação do cronograma, as revisões dos relatórios de análise de progresso, os resultados de medições de desempenho e modificações no cronograma do projeto podem resultar em solicitações de mudança na linha de base do cronograma e/ou de outros componentes do plano de gerenciamento. As solicitações são processadas para revisão e distribuição através do processo Realizar o controle integrado de mudanças.

6.6.3 Controlar o cronograma – Saídas

Nov/2010 172

6.6.3.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

• Linha de base do cronograma. Mudanças na linha de base do cronograma são incorporadas em resposta as solicitações de mudança aprovadas relacionadas com mudanças de escopo do projeto, recursos das atividades ou estimativas de durações das atividades.

• Plano de gerenciamento do cronograma.

• Linha de base dos custos. A linha de base dos custos pode ser atualizada para refletir mudanças causadas pelas técnicas de compressão.

6.6.3 Controlar o cronograma – Saídas

Nov/2010 173

6.6.3.5 Atualizações dos documentos do projeto

• Dados do cronograma. Novos diagramas de rede do cronograma do projeto podem ser desenvolvidos para mostrar durações restantes aprovadas e modificações no plano de trabalho.

Em alguns casos, atrasos no cronograma do projeto podem ser tão severos que o desenvolvimento de um novo cronograma alvo com datas de início e de término previstas é necessário para fornecer dados realistas para conduzir o trabalho e para medir o desempenho e progresso.

• Cronograma do projeto. Um cronograma do projeto atualizado será gerado a partir dos dados do cronograma atualizado para refletir as mudanças no cronograma e gerenciar o projeto.