Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-7638-731-2
Gestão
Comercial
Gestão
Comercial
Marcos antônio Queiroz
gestão comercial
Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-3043-9
Marcos Antônio Queiroz
Gestão Comercial
IESDE Brasil S.A. Curitiba
2012 Edição revisada
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
__________________________________________________________________________________ Q42g
Queiroz, Marcos Antônio
Gestão Comercial / Marcos Antônio Queiroz. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
80p. : 28 cm
Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-3043-9
1. Vendas. 2. Administração comercial. 3. Logística. 4. Varejo. 5. Estratégia de marke-ting. I. Título.
12-6038. CDD: 658.85 CDU: 658.85
23.08.12 31.08.12 038466
__________________________________________________________________________________
Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: Shutterstock
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
Sumário
Gestão Comercial Empreendedora | 7
Conceitos introdutórios | 7
Noções de direito do consumidor | 12
Estrutura da atividade comercial | 19
Prestação de serviço ao consumidor como diferencial competitivo | 19 Formas organizacionais da atividade comercial | 20
Três níveis de distribuição | 22
Canais de níveis, canal de distribuição ou níveis de distribuição | 22 Logística, Gestão da cadeia de demanda, Gestão da cadeia de
suprimentos ou Gerenciamento da rede de suprimentos (suply chain management) | 23 Trade marketing | 24
O que é merchandising? | 24
Estratégia e planejamento de marketing | 29
Premissa básica: marketing é sobre a natureza humana | 33 A empresa e o ambiente | 34
Plano de ação ou planejamento de marketing | 34
Conceitos de comercialização | 43
Conceitos da Gestão de Atividade Comercial (marketing ou vendas) | 43 Características e tendências do comércio varejista | 44
Planejamento do composto de marketing – 4 “Ps” (marketing-mix) | 49
Análise do composto de produto | 50 Análise do composto de preço | 53
Praça, pontos de venda ou composto de localização | 56 Análise do composto promocional | 56
Formas de incentivos em vendas | 66 Técnicas e estratégias de vendas | 67
Referências | 77
Apresentação
A nova realidade econômica, com sua grande concorrência, exige de qualquer empresário uma busca constante de técnicas comerciais para sua sobrevivência e crescimento. Devido à natureza de sua área, o empreendedor enfrenta a desconfiança do mercado, o primeiro contato com o cliente, o primeiro fornecedor a lhe dar prazo e crédito, bem como procura levar todos ao seu redor a engajarem-se na concretização do seu sonho, superando os obstáculos ao objetivo planejado. É nesse ambiente que ele se esforça para responder a algumas questões: como posso me diferenciar para crescer em um ambiente tão competitivo? Quais os meios que me ajudarão a apresentar ao cliente uma organização em que se pode confiar? Como desenvolver ferramentas eficazes para que meu consumidor permaneça satisfeito com meu trabalho? Enfim, muitas questões para quem busca estar habilitado no mercado.
Temos visto que vender em uma sociedade dinâmica, na qual há rompimentos com o tradicional, novidades de linguagem e de conceitos sobre o modo de fazermos as coisas não é mais atividade de músculo e sim de cérebro.
Este livro não tem a pretensão de repetir teorias já escritas, mas compartilhar um conhecimento prático e teórico, de forma simples e objetiva, que o autor possui de sua experiência, primeiro profissional e depois acadêmica, a fim de colaborar para o crescimento do leitor no gerenciamento de ferramentas comerciais em sua gestão empresarial.
Esses apontamentos foram dispostos de forma crescente, partindo do ambiente global e seus efeitos no mercado local, das condições naturais do empreendedor à sua preparação para uma arena competitiva. Seu desempenho dependerá
mercadológicos, da aplicação de estratégias de marketing para maximização de resultados, do planejamento estratégico na gestão comercial, da aplicação dos princípios de Administração e técnica de vendas. Poderá também melhorar sua performance e da sua equipe, na luta diária pelo crescimento sustentado em um mercado competitivo.
Marcos Antônio Queiroz
Gestão Comercial
Empreendedora
Marcos Antônio Queiroz*
Conceitos introdutórios
O que é a globalização e seus efeitos?
Globalização é o termo usado para definir a crescente interação de povos e países, em decorrência dos grandes avanços tecnológicos. Nesse processo, caíram as barreiras entre as nações e houve gran-de estímulo no comércio internacional, com a formação gran-de blocos (Mercado Comum Europeu, Nafta, Mercosul, entre outros) e a integração dos grandes mercados financeiros do mundo, o que tornou mais barato e mais fácil fazer comércio.
Como parte desse processo de mutação sociocultural mundial os conceitos de comércio e marke-ting sofrem alterações de abordagem tanto na forma universal como local. Um mesmo produto pode ser apresentado em mercados diferentes, de formas diferentes e com baixo custo, a fim de alcançar a competitividade desejada e oportunidades de lucro. Exemplos: Coca-cola, Google, Volvo, HP, entre outros.
Para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisam estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado. Têm que construir alicerces fortes que não sejam derrubados pelas tempestades. E isso não será feito concentrando-se em promoções e anúncios [...] elas precisam conhecer a estrutura do mercado. Precisam formar relações com fornecedores, distribuidores, investidores e [...] clientes e outros que influenciam as mudanças nos produtos e serviços através da participação nessas relações. (MCKENNA, 1992, p. 48)
Nessa nova relação de convivência com um exigente e concorrido mercado, temos uma nova postura do consumidor, pois diante da diversidade de ofertas, este já não é tão fiel à empresa ou à marca do produto como antes, existem centenas de possibilidades de escolha à sua disposição. As empresas que não se adaptarem a essa nova conjuntura serão diluídas por outras. Quem não entender essa reali-dade estará fadado a desaparecer.
Não basta ter uma marca, um serviço ou produto, ou se ancorar em feitos do passado, é extrema-mente necessário gerenciar as expectativas desse consumidor e o desejo das conveniências dos clien-tes. Não é suficiente ocupar um espaço na mente e no coração do consumidor. A diferenciação através do valor percebido de um produto ou serviço torna-se o valor de maior ênfase, e a qualidade deixa de ser diferencial e passa a ser premissa.
O que é uma gestão empreendedora?
Sabemos que uma empresa é qualquer organização formal ou informal que interage com o seu meio ambiente visando a satisfação de uma demanda desejada com o fim de criar clientes e, como consequência natural, o lucro. Essa organização possui elementos básicos que interagem entre si. É a otimização desses elementos que levará a bom termo a vida e o crescimento da empresa, quais sejam:
pessoas
:::: – com suas características individuais, culturas, crenças, modos de agir.
estrutura
:::: – desenho organizacional da empresa.
tarefas
:::: – trabalho desempenhado.
tecnologia
:::: – equipamentos e processos.
ambiente
:::: – o lugar onde está inserido.
Para planejar um novo negócio, é preciso ter informações diversas sobre oportunidades de mer-cado, futuros clientes, custos, preços, tributos, taxas, custos de abertura e legalização, concorrentes, fornecedores, linhas de financiamentos etc. É na fase inicial que o potencial criador de empresa mais necessita de informações para direcionar seu empreendimento e se adequar à realidade percebida.
As estratégias criadas para o desenvolvimento de uma organização podem ser diversas, mas não devem ser complicadas ou demoradas. O planejamento estratégico deve ser simples e rápido, aliando todos os processos envolvidos, visando sempre à integração dos sistemas, valorizando as pequenas ideias e buscando a adaptação dos produtos aos clientes.
Degen (1989, p. 140) enumera alguns pré-requisitos necessários para iniciar um empreendimento:
1.º – Conceito de negócio – consiste na descrição da necessidade do grupo de clientes que pretenda atender com seu produto ou serviço, que ele sabe fazer, a um custo que estes clientes estejam dispostos a pagar. [...] o empreendimento só deve iniciar quando tiver total clareza sobre o conceito do seu negócio, sob pena de transformar-se em empreendi-mento medíocre ou até fracassado.
É muito comum vermos pequenos empreendedores abrirem seus negócios com uma visão errada de mercado, ou seja, julgando que aquilo que ele acha fácil de vender é o que o consumidor quer comprar, sem uma clareza do negócio que pretende fazer, tão somente partindo do que lhe é mais propício.
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Gestão Comercial Empreendedora
2.º – Conhecimento – é necessário ter conhecimento para gerar seus produtos ou serviços, ou ter noções básicas para desenvolver o negócio complementando com as experiências dos colaboradores. É comum fazer-se alianças entre sócios, sendo que um domina a área técnica e outro a comercial. (DEGEN, 1989, p. 141)
Boas ideias são comuns a muitas pessoas. A diferença está naquelas que conseguem implemen-tar essas ideias, transformá-las em realidade, em ação. Para isso, o conhecimento efetivo daquilo que vai trabalhar, o know-how faz a diferença.
3.º – Contatos – todo negócio existe em função de clientes, fornecedores, empregados, sócios e ainda convive com advogados, contadores, banqueiros, consultores e, sobretudo, concorrentes. É fundamental que se mantenha contato com todos os possíveis colaboradores antes de iniciar um negócio. (DEGEN, 1989, p. 141-142)
O sucesso de um empreendimento depende muito do bom relacionamento com todas as vias de contato que a empresa possui ao iniciar sua jornada. Uma boa escolha de empregados e fornecedores pode significar a própria vida da empresa.
Ainda de acordo com Degen (1989, p. 142):
4.º – Recursos – são os recursos que viabilizam o negócio, e envolvem o capital, créditos, [...].
Os recursos se referem à gestão de “caixa” da empresa com capital de giro necessário para supor-tar os custos iniciais. É indispensável ao negócio o uso eficiente e eficaz desse capital nos gastos opera-cionais, na compra de matéria-prima, divulgação do produto e manutenção do seu nicho de mercado que lhe dará o crédito na “praça” onde atua e o direito oposto a sua marca e ponto comercial.
Disponibilizar o produto e/ou serviço certo, na hora certa, no lugar certo, às pessoas certas quando elas desejarem não é um luxo. Exige mais transpiração do que inspiração. É somente por meio de uma boa pesquisa observacional, com simulação de vendas que se pode dar um amparo ao empresário, para descobrir se efetivamente este é o caminho a ser percorrido.
Já anuncia Chiavenato (1987) que toda estratégia de uma empresa de venda passa pelo eficaz conhecimento do potencial de seu produto e do mercado em que atua, como também sua cultura, suas mudanças sociais e principalmente econômicas. Essa visão é defendida por Drucker (1954, p. 37), que enfatiza em seu livro A Prática da Administração de Empresas:
Se desejarmos saber o que é um negócio, devemos começar pela sua finalidade. E a finalidade deve situar-se fora do negócio. Na verdade, deve ficar na sociedade, visto que uma empresa de negócio é um órgão da sociedade. Só há uma definição válida para a finalidade de uma organização: criar um cliente.
Portanto, a razão da existência de uma organização, seja mercadista, prestadora de serviço ou uma lojista, é criar clientes e transformá-los em consumidores. Se o empresário desvia-se desse conceito, perde a noção de seu principal horizonte ou do seu maior objetivo.
Como uma pequena empresa cria um cliente? Os professores Guiltinan e Paul (1994, p. 5-6), explicam deste modo:
Essencialmente, criar um cliente significa identificar necessidades no mercado, descobrindo quais delas a organiza-ção pode satisfazer com lucro e desenvolvendo ofertas externamente para converter compradores potenciais em fiéis clientes. Os gerentes de marketing desenvolvem atividades para criação dos clientes. Tais atividades incluem:
identificar as necessidades do cliente;
::::
projetar mercadorias e serviços que satisfaçam essas necessidades;
::::
informar a perspectiva sobre mercadorias e serviços aos compradores;
::::
fazer com que as mercadorias e serviços estejam disponíveis onde e quando os clientes desejarem adquiri-los;
::::
atribuir preços às mercadorias e serviços que reflitam os custos, sejam competitivos e estejam de acordo com o
::::
poder aquisitivo dos clientes;
proporcionar o serviço e o acompanhamento necessários para assegurar ao cliente satisfação após a compra.
::::
Transformando cliente em consumidor
O conceito de cliente e consumidor tem grande importância para as empresas em sua função estratégica. Essa diferenciação norteia ações, pois a empresa que busca prospectar clientes em detri-mento aos consumidores terá problemas. O mesmo se dá no sentido inverso, quando o empenho da organização está voltado somente para o consumidor e esquece da busca de clientes, estrategicamente afeta seu crescimento, elemento fundamental para sua sobrevivência no mercado. Esse fato é brilhante-mente descrito por Paladini (2002, p. 24), quando reconhece esse diferencial afirmando:
[...] chamamos consumidores aqueles que utilizam nosso produto hoje, já os clientes são os que poderão utilizar, ou não, nosso produto amanhã. Os clientes, portanto, não são simplesmente consumidores em potencial – porque pode ser que, por alguma razão, nunca venham a consumir nossos produtos. [...] a empresa depende do consumidor hoje, já que está rela-cionado aos produtos que já estão no mercado. [...] aos clientes são dirigidos esforços para que nossos produtos melhorem continuamente, ou seja, tenham evolução [...] é esta evolução que transforma os clientes em consumidores.
Portanto, o sucesso do empreendimento depende do que o empresário faz para merecê-lo, até que ponto vai sua disposição, habilidade, criatividade, polivalência, flexibilidade, conhecimento técnico, desafio e ação para manter esse consumidor e conhecer esse possível cliente. A boa administração des-ses valores é o fator determinante da sobrevivência e sucesso da empresa.
Assim escreve Gerber (1990, p. 1):
Existem algumas perguntas inquietantes feitas por muitos:
1.º - Por que alguns empreendimentos dão certo e outros, que tinham tudo para ser um sucesso, fracassam? 2.º - O que é um empreendedor bem-sucedido sabe e/ou faz que um malsucedido desconheça?
3.º - Como criar um negócio que funcione?
A resposta toma forma com afirmações específicas – a visão do autor é fato indiscutível de que a maioria dos negócios não funciona – mas sim seus proprietários. Pode-se dizer, então, que as qualida-des do empreendedor refletirão diretamente no empreendimento.
Outro fator que Gerber (1990) pondera é que grande parte dos negócios funciona “mais ou me-nos” em épocas favoráveis enquanto um bom funciona sempre bem, seja qual for a situação.
É necessário certo tipo de conduta para quem quer administrar uma empresa. Um negócio bem- -sucedido é uma procura, uma investigação, um engajamento ativo num mundo de forças, dentro e fora de nós, que nos espanta e confunde continuamente com sua tremenda variedade, suas intermináveis surpresas e sua incontável complexidade.
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Gestão Comercial Empreendedora
Normalmente o insucesso não acontece porque as pessoas não trabalham. Elas trabalham sim, muito mais do que os resultados justificam. O problema é que o fazem de maneira errada. Por isso seus negócios acabam caóticos – inadministráveis, imprevisíveis e não rentáveis.
Dentro desta análise vemos que os fatores de sucesso e insucesso do empresário estão intima-mente relacionados com a capacidade gerencial do empreendedor nas decisões estratégicas do negó-cio antes de iniciar seu empreendimento (no plano de negónegó-cio), avaliando a viabilidade da implantação e acompanhando sua evolução, dentro da dinâmica do mercado em que está inserido. O resultado final estará apoiado em três bases:
Administrativo-financeiro – capacidade de gerar e gerir dinheiro, capitalizar capital de giro
::::
etc.;
Tecnológico – domínio da tecnologia, ou melhor, da função em si do produto ou objeto que
::::
trabalha; do know-how do processo do produto e/ou serviço que produz para o mercado. No caso do microempresário (lojistas, mercadistas e assemelhados...), mais precisamente a admi-nistração de estoques (entrada e saída, pontos de pedidos etc.), quanto e como disponibilizar seu estoque;
Mercadológico – desenvolvimento contínuo da inteligência de marketing. Pois como o
em-::::
preendimento vai se manter em um mercado competitivo se não for ele conhecer seu merca-do-alvo; se não trabalhar neste nicho de mercado e apresentar ao público o que eles desejam e precisam comprar?
Antes de desenvolver um negócio, o pequeno empresário deve avaliar o potencial de lucro e de crescimento do negócio no qual está se propondo a desenvolver. Essa avaliação é fundamental para saber se deve ou não ficar com essa atividade ou procurar outras oportunidades. A falta de objetividade e uma visão míope do mercado onde se está atuando são as maiores armadilhas dos futuros empreen-dedores. Assim descreve Degen (1989, p. 66-67) sobre fracassos de pequenos empreendimentos:
[...] em média, aproximadamente 50% dos iniciantes não passam do primeiro ano. No varejo – lojas, restaurantes, bares, boates – essa mortalidade inicial é bem superior à média, com aproximadamente 70%. [...] as razões para o fracasso dos pequenos empreendimentos são a falta de habilidades administrativas, financeiras, mercadológicas ou tecnológicas dos empreendedores.
Essa falta de habilidade manifesta-se mais frequentemente, em ordem de importância, por meio dos seguintes problemas:
falta de experiência gerencial do empreendedor.
::::
conhecimento inadequado do mercado.
::::
insuficiência de disponibilidade de capital para iniciar o empreendimento.
::::
problema de qualidade com o produto.
::::
localização errada.
::::
erros gerenciais no desenvolvimento do negócio.
::::
capitalização excessiva em ativos fixos.
::::
ineficiência de marketing e vendas.
::::
excessiva centralização gerencial do empreendedor.
crescimento mal planejado.
::::
atitude errada do empreendedor para com o negócio.
::::
erro na avaliação da reação dos concorrentes.
::::
rápida obsolescência do produto.
::::
posicionamento errado do produto ou serviço no mercado – imagem, propaganda,
promo-::::
ção, canais de distribuição e preço. abordagem incorreta de vendas.
::::
problemas de produção do produto.
::::
escolha do momento errado para iniciar o empreendimento.
::::
falta ou erros de planejamento do empreendimento – projeção de vendas, de custos e do
::::
fluxo de caixa.
Em suma, o maior problema dos insucessos começa com a falta de objetividade na definição do negócio, o que leva a uma má determinação do seu mercado, como também da identificação dos clientes, o que gera um desperdício da energia do empresário, atuando em um ambiente desfocado da realidade. Acrescente-se a isso desconhecimento ou negligência do novo empreendedor, no que tange à formação de um orçamento (previsão de fluxo de caixa) que lhe sirva como base para tomada de decisões estratégicas.
Diante do exposto, com base em nossa experiência profissional no comércio e experiência acadê-mica, vemos como necessário na qualidade da gestão do empreendedor de negócios quatro requisitos básicos, que são:
presença de um administrador ou gestor comercial com conhecimento e experiência em um
::::
patamar mínimo indispensável à boa gestão, de forma ágil e eficiente.
capacidade financeira com capital de giro suficiente para fazer frente aos custos básicos e
::::
indispensáveis do negócio, por um período considerado adequado para a implementação e desenvolvimento do mesmo.
alto nível de criatividade, para detectar (e desenvolver) benefícios diferenciados nos produtos/
::::
serviços ofertados (valor agregado), tornando-se mais competitivo.
espírito empreendedor permanente, utilizando-se da pesquisa (e de outras ferramentas do
::::
marketing) para se manter atualizado e atrativo ao mercado, inovando e criando novos apelos e vantagens ao consumidor.
Noções de direito do consumidor
O comércio existe desde que um grupo de pessoas com necessidades similares desenvolveu uma relação de troca por algo de valor. As transações que nasceram desse relacionamento construíram nor-mas e regras para regular a relação de troca entre o produtor e o consumidor, não ficando este à mercê de abusos praticados por maus profissionais.
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Gestão Comercial Empreendedora
No contexto atual, na chamada geração do conhecimento, do consumidor maduro e da livre con-corrência, quem não estiver preparado e com ferramentas adequadas estará inevitavelmente fadado ao fracasso, porque desenvolver mercado é mais do que fechar uma venda ou negociar um produto ou serviço, é iniciar um relacionamento, que pode ser duradouro ou não. Isso depende do quanto o cliente obteve de satisfação nessa transação.
Cabe ao profissional do comércio levar qualidade de vida nas relações de mercado. Não somente descobrindo, por meio de pesquisa de campo, necessidades e desejos do público-alvo, mas trabalhando com ética e respeito, assistência, informação, educação e proteção ao consumidor. A ciência de mercado é que cria um dos principais valores em uma relação de consumo-confiança. Esse é um dos pilares de qualquer relação.
Qualidade de vida implica na prática de ética, verdade e respeito, motivos suficientes para o próprio comerciante zelar pelo direito do seu consumidor. Isso implica que as ações devem ser tais que:
o cliente retorne e traga outros clientes. Isso só acontece se ele estiver satisfeito e como
con-::::
sequência o nível de circulação média será mais produtivo;
o consumidor se encante, pois ele permanece com quem confia e com quem pode contar. Isso
::::
é lealdade. Ele será seu fiel amigo em época de crise;
não existe relação produtiva de comércio sem acordo. Um consumidor insatisfeito gera,
::::
naturalmente, uma imagem desgastada. Em outras palavras, tenha no seu cliente externo um aliado e não um adversário.
Para os casos em que circunstâncias de negociações comerciais ultrapassam os limites normais de um bom relacionamento, a Constituição brasileira aprovou uma lei que os regulamenta. A lei que regula-menta o Código de Defesa do Consumidor é a 8.078, de 11 de setembro de 1990, publicada em cartilhas, livros, manuais e nos mais diversos sites governamentais ou organizações de defesa do consumidor. Os direitos básicos, descritos aqui, estão no artigo 6.o, capítulo III, do referido código1.
Texto complementar
Código de Proteção e Defesa do Consumidor
(SERASA, 2007)
CAPÍTULO III
Dos Direitos Básicos do Consumidor Art. 6.º – São direitos básicos do consumidor:
I – a proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos provocados por práticas no
II – a educação e divulgação sobre o consumo adequado dos produtos e serviços, asseguradas
a liberdade de escolha e a igualdade nas contratações;
III – a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços, com especificação
correta de quantidade, características, composição, qualidade e preço, bem como sobre os riscos que apresentem;
IV – a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva, métodos comerciais coercitivos ou
desleais, bem como contra práticas e cláusulas abusivas ou impostas no fornecimento de pro-dutos e serviços;
V – a modificação das cláusulas contratuais que estabeleçam prestações desproporcionais ou
sua revisão em razão de fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas;
VI – a efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos
e difusos;
VII – o acesso aos órgãos judiciários e administrativos, com vistas à prevenção ou reparação de
danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteção jurídica, administrativa e técnica aos necessitados;
VIII – a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a inversão do ônus da prova, a seu
favor, no processo civil, quando, a critério do juiz, for verossímil a alegação ou quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinárias de experiências;
IX – (VETADO)
X – a adequada e eficaz prestação dos serviços públicos em geral.
Art. 7.º – Os direitos previstos neste Código não excluem outros decorrentes de tratados ou
convenções internacionais de que o Brasil seja signatário, da legislação interna ordinária, de regulamentos expedidos pelas autoridades administrativas competentes, bem como dos que derivem dos princípios gerais do direito, analogia, costumes e equidade.
Parágrafo único – Tendo mais de um autor a ofensa, todos responderão solidariamente pela reparação dos danos previstos nas normas de consumo.
Dicas de estudo
Livros:
HALLORAN, James W.
:::: Por que os Empreendedores Falham. Tradução de ROQUE, Kátia A. São
Paulo: Makron Books, 1994. PEREIRA, Heitor José.
:::: Criando seu Próprio Negócio. Brasília: Sebrae, 1995.
Revistas:
“Revista Empreendedor”, publicação mensal da Editora Empreendedor.
::::
“Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios”, revista bimestral da Editora Globo.
::::
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Gestão Comercial Empreendedora
Filme:: Big Fish
:::: (Peixe Grande) do Diretor Tim Burton. Neste filme vemos as características do empre-endedor, como a proatividade para solução de problemas, poder de persuasão, capacidade em correr riscos, determinação, versatilidade, comprometimento, rede de relacionamentos, amor pelo que faz.
Sites de pesquisa::
<www.pegn.globo.com>. – site dinâmico e inovador que apresenta as últimas novidades em
::::
termos de novos negócios.
<www.empreendedor.com.br>. – apresenta o perfil do empreendedor, gestor comercial,
arti-::::
gos, entrevistas, leis e resoluções que afetam a micro e pequena empresa na atualidade. <www.sebrae.com.br>. – é a instituição que norteia de forma prática os princípios mais
ele-::::
mentares de uma administração empreendedora, com dados, gráficos, treinamentos diversos oportunizando ao pequeno empresarial ferramentas de gestão.
<www.portaldoconsumidor.gov.br>. – órgão oficial do Governo Federal (Ministério do
::::
Desenvolvimento) que fornece informações sobre os direitos do consumidor. <www.idec.org.br>. – uma
:::: ONG voltada de forma ativa na defesa dos direitos do consumidor, com campanhas, cursos, artigos e outros links que facilitam o aprendizado sobre o consumo consciente.
Atividades
1. Gerber (1990) diz que a maioria dos negócios não funciona, mas sim seu proprietário. Após a leitura deste capítulo, entreviste antigos comerciantes na sua região questionando: o que se deve fazer e o que não se deve fazer para ter sucesso em um empreendimento?
2. O maior problema dos insucessos começa com a falta de objetividade na definição do negócio, ou seja, em negócios não existe “eu acho que”. Portanto, faça visitas a empreendimentos semelhantes em diferentes lugares observando características de ação. Por exemplo: forma de
atendimento e venda no ramo de sorveteria em cidades diferentes. Pode ser outra de acordo com a realidade da região.
3. Procure todos os dados sobre comércio no município, na prefeitura ou órgãos do governo sobre o mercado e a região que quer atuar. Quanto mais informação melhor.
4. Verifique nos dezoito itens descritos por Degen (1989, p. 66-67) sobre insucesso de empresários e estude cada item, fazendo uma análise pessoal de condutas a serem tomadas.
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Gestão Comercial Empreendedora
Gabarito
1. As respostas serão enquadradas no gerenciamento da capacidade empreendedora nas bases administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica ou que apresentem ideias de planejamento, perseverança, organização, entre outras coisas.
2. Assemelha a descrição feita pelos professores Guiltinan e Paul (1994, p. 7): criar clientes significa identificar necessidades, projetar mercadorias etc.
3. Para planejar um novo negócio, é preciso ter informações diversas sobre oportunidades de mercado, futuros clientes, custos, preços, tributos, taxas, custos de abertura e legalização etc.
4. O aluno deve usar os dezoito itens como questionário pessoal para uma avaliação. Ex.: de fato tenho experiência no comércio? Se não, devo procurar conhecer ou me informar mais sobre o assunto. A localização do comércio é adequada? Existe fluxo de pessoas próximo ao local etc.
Estrutura
da atividade comercial
Toda e qualquer ação na criação e desenvolvimento de uma atividade comercial tem como base a plena satisfação do público-alvo a que se direciona, por isso, qualquer organização, instituição ou formas de negócios, formal ou informal, deve tomar como prática a excelência da prestação de serviço como norma, no modo, lugar, na estrutura e operacionalmente, caso queira sobreviver em um ambien-te competitivo. Lembre-se, o consumidor pode mudar e o clienambien-te ambien-tem poder de escolha.
Pela experiência prática pode-se dizer que serviço ao cliente é a execução de todos os meios possíveis em dar satisfação ao consumidor, oferecendo tantas facilidades quanto possível a fim de que ele adquira o bem ofertado, e tantas satisfações quanto possível em função do bem adquirido. Nesse raciocínio, a ação de pós-venda é tão ou mais importante que uma atuação pré-venda. Ex.: troca de pro-dutos com defeitos em curto prazo é tão importante quanto a própria venda em si, pois aos olhos do consumidor o relacionamento de confiança com a organização não termina quando ele tira o produto do mercado, mas quando obtém a certeza de que fez negócios com pessoas sérias e comprometidas com seu sucesso ou com pessoas em quem pode confiar, que lhe darão suporte, seja por meio da troca, do suporte técnico, do treinamento de usuários, na entrega em domicílio etc.
Prestação de serviço ao consumidor
como diferencial competitivo
A gestão de prestação de serviço é uma atividade do marketing feita para o consumidor, na qual encontrar o produto certo, no tempo certo e no lugar que espera, torna-se significativo. O interesse principal é fornecer valor agregado de maneira eficiente em termos de custo e eficaz em termos de atendimento. Aqui a competência da gestão da cadeia de suprimentos (logística) está em mapear e priorizar o que é relevante para o consumidor com base em três itens:
disponibilidade
:::: – ter o produto no momento em que o consumidor deseja (isso envolve lo-gística, previsão de vendas, controle de estoque, transporte etc.);
operacionalidade
:::: – gerenciamento do ciclo de suprimento e distribuição, com a velocidade e flexibilidade (lidar com imprevistos) necessária dentro de um período de tempo aceitável;
informação
:::: – da forma mais precisa possível, dentro do tempo esperado, a fim de evitar pro-blemas de atrasos e não cumprimento do proposto.
Para conquistar a lealdade do consumidor e atender às expectativas dos clientes, uma prestação de serviço exemplar é tão importante quanto o próprio produto em si, isso implica em ação de com-prometimento desde a entrada do pedido até a entrega do produto. Essa prestação de serviço torna intrínseco (o valor agregado) ao produto, isso de fato é de grande valia.
Essa prática confirma a atual definição do Council of Logistics Management (CLM) como a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando a atender aos requisitos dos consumidores.
Com a definição de prestação de serviço acima exposta, podemos contemplar a função da gestão de varejo, como uma ação comercial que visa a cumprir o propósito de canal de bens desde o nascedo-rouro (produtor) até o consumidor final. E esse desafio tem como base três grandes áreas:
gestão da cadeia de demanda
:::: – tem como premissa sincronizar as funções logísticas desde sua origem com classificação, transporte, estoque, tempo de reposição, até a organização final nas prateleiras e gôndolas dos supermercados;
gestão da negociação
:::: – envolve desde a escolha do melhor canal de distribuição a compras e revendas, com o fim de maximizar o atendimento de uma demanda específica;
gestão operacional
:::: – são as propostas da organização para facilitar relacionamentos com o varejista quanto à garantia, seguro, financiamentos, transporte, suporte técnico, reposição, serviços ao consumidor etc.
Formas organizacionais da atividade comercial
As formas organizacionais sempre existiram de maneira artesanal e familiar, mas tornaram-se claras com o advento da Administração Científica na qual os grupos buscavam maximizar seu poten-cial de trabalho a fim de atender à demanda sempre crescente de produtos e serviços. As estruturas hierarquizadas normalmente seguiam o padrão militar, de forma linear, em que um diretor executivo ditava regras de condutas e imprimia sua visão empreendedora.
Na atual conjuntura mercadológica a estrutura de uma organização demonstra como a empresa compartilha suas crenças e valores, como organiza sua cadeia de comando, sua forma de relacionamento com sua equipe de vendas a fim de alcançar os objetivos propostos. Conforme Levy e Weitz (2000, p. 43):
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Estrutura da atividade comercial
Para desenvolver e implementar uma estratégia de varejo você precisa compreender a natureza da concorrência no mercado de varejo. [...] elas diferem em termos de tipos de mercadorias e serviços oferecidos aos clientes, da natureza dos compostos de varejos usados para satisfazer às necessidades dos clientes, do grau em que suas ofertas enfatizam os serviços em vez de mercadorias e da propriedade da empresa.
Algumas estruturas organizacionais são mais adequadas que outras dependendo do mercado e da variedade do produto. Ou seja, uma estrutura voltada para o mercado (industrial ou residencial) ou uma estrutura voltada para o produto (atendimento por segmento social, especialidade, área geográfica ou a combinação deles), são as características de cada uma que determinam o modelo. É na análise de custo-benefício que o empresário desenvolverá sua opção. Ex.: a empresa Natura, do ramo de cosméti-cos, desenvolve sua estrutura escoando seus produtos de porta em porta. O Boticário, do mesmo ramo, apresenta os seus produtos em lojas.
Alguns autores classificam em suas literaturas as estruturas de empresas varejistas por critério físico (varejista com loja ou varejista sem loja) na sua relação com os consumidores. De acordo com Parente (2006, p. 25), a identificação pode ser por:
Propriedade:
::::
independentes (e.g.
:::: 1 pequena empresa familiar, com uma loja).
redes (e.g. C&A e Carrefour, com mais de uma loja e mesma direção).
::::
franquias (e.g. McDonald’s, caracteriza-se por pagamento de
:::: royalties e uso de marca).
departamentos alugados (e.g. lojas dentro de supermercados – floriculturas etc.).
::::
sistemas verticais de marketing (e.g. indústrias com cadeias próprias de fornecimento).
::::
Varejista com loja:
::::
alimentícias (e.g. bares, mercearias, padarias, minimercados, lojas de conveniência,
super-::::
mercados etc.).
não alimentícias (e.g. lojas especializadas, lojas de departamentos, lojas de descontos e
::::
lojas de fábrica etc.).
serviços (e.g. atividade principal consiste na prestação de serviços que são
desempenha-::::
dos em lojas etc.). Varejista sem loja:
::::
marketing direto (e.g. catálogo, telemarketing, reembolso postal etc.).
:::: venda direta. :::: máquinas automáticas. :::: varejo virtual. ::::
Três níveis de distribuição
De acordo com Dias (2003, p. 136-138) a distribuição consiste “no fluxo de bens e/ou serviços de um produtor a um consumidor ou usuário final, levando em conta a utilidade de tempo, utilidade do lugar e utilidade de Posse”. São divididas de forma:
1.º Exclusiva – trabalha para um único intermediário, selecionado, com perfil próprio para venda
de bens de alto valor e que demande recursos ou posicionamento especiais, em uma área específica de mercado. Por exemplo: distribuir bens de luxo com eficiência, tais como carros Audi, Rolex etc.
2.º Seletiva – trabalha em íntima associação com mais de um intermediário, que satisfaçam
cer-tos critérios, distribuindo producer-tos de compra comparada com eficiência, levando em conta qualidade, marca, preço. Nessa estrutura o varejista deve agregar valor na forma de serviços, como facilidades de créditos, vendedores especializados para demonstração, assistência técnica etc. Exemplo: cosméticos vendidos apenas em salão de beleza, computadores Compaq, Itautec etc.
3.º Intensiva – dar suporte à venda de massa; distribuir bens de conveniência, baixo valor
agre-gado com eficiência por meio de tantos intermediários quanto possível. Exemplos: creme dental, Coca--Cola, canetas Bic etc. Número de intermediários – muitos.
Tal informação está coerente com a descrição feita por Churchill (2000, p. 382-389), em que afir-ma: “Há três níveis de cobertura de mercado: distribuição exclusiva, seletiva e intensiva”. A escolha certamente envolve uma pré-análise dos custos-benefícios envolvidos, a área de cobertura e do con-trole planejado, como também do nicho de mercado onde se atua, perfil dos clientes, tipo de negócio, para avaliar se a melhor opção é canal direto ou indireto.
Canais de níveis,
canal de distribuição ou níveis de distribuição
Segundo Sandhusen (1998, p. 337-349), “os canais de distribuição são definidos como indivíduos e organizações, chamados de intermediários, usados para que os produtos cheguem do produtor ao consumidor”. São assim definidos:
- (0, 1, 2,...) – São organizações intermediárias entre o fabricante e o consumidor final.
Canal zero = canal direto – não possui intermediários (venda de porta em porta, mala direta).
::::
Canal 1 ou mais = canal indireto – possui um ou mais intermediários (atacadista,
represen-::::
tantes, varejista). Existem ainda as chamadas:
distribuição dual – é o uso de mais de um tipo de canais de distribuição para fornecer o mesmo
::::
produto básico a dois ou mais mercados-alvo da organização;
canal reverso – é o canal de distribuição que move bens do usuário final para o produtor. Ex.:
::::
peças de computadores, empresas de reciclagem etc.
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Estrutura da atividade comercial
Logística, Gestão da cadeia de demanda, Gestão
da cadeia de suprimentos ou Gerenciamento da rede de
suprimentos (suply chain management)
Ballou (2001), contextualizando a gestão da cadeia de demanda, afirma que esta tem como fun-ção básica alinhar todas as atividades de produfun-ção de forma sincronizada, para reduzir custos, minimi-zar ciclos e aumentar o valor percebido pelo cliente final. É um sistema que envolve todos os elementos de uma cadeia de produção, do fornecedor de matéria-prima até a entrega do produto (ou serviço) pelo comércio varejista ao consumidor final, visando a maximizar a cadeia de valores como um todo.
Essa filosofia compreende uma maior união entre os subsistemas – suprimentos, produção e dis-tribuição, reduzindo os riscos individuais, melhorando a eficiência do processo logístico, eliminando perdas e esforços desnecessários, por meio de um sistema único de informação. A escolha de canais inadequados de distribuição pode trazer sérios riscos para ação dos objetivos de vendas, que busca flexibilidade e sincronismo no planejamento e controle da produção por meio da previsão de demanda dos seguintes itens:
estoques :::: armazenagem :::: movimentação :::: administração de compras :::: canais de distribuição :::: tipos de transporte ::::
Não basta ter um bom produto e desenvolver uma boa campanha promocional na mídia se, quando o consumidor desejar adquirir o produto, ele não o encontrar no lugar e no momento em que esperava. Isso representa ineficiência pela percepção do cliente. Independente se o problema foi atraso na entrega, o caminhão demorou, o distribuidor falhou, a logística de distribuição assume extrema im-portância operacional, sendo a eficácia da distribuição muito importante em todas as etapas do proces-so de venda.
O marketing moderno considera a distribuição como uma das fases mais críticas dos negócios. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, isto é, o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expecta-tivas. A confiabilidade de entrega é fruto do recebimento da mercadoria no prazo correto, com a embalagem correta, sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento, e com o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza [...]. (MARTINS, 2004, p. 312)
Essa realidade trouxe grande impacto sobre as organizações. A prática de gestão comercial ganha novos horizontes e somente um excelente controle dos fluxos de materiais, do fornecedor ao consumi-dor, sem falhas, proporcionará satisfação ao consumidor e lucro à organização.
Independente da forma da estrutura ou atividade varejista a ser utilizada, o que determina o sucesso não é uma ação isolada, mas um sistema operacional voltado ao consumidor, que funcione com uma estratégia bem definida, um gerenciamento competente, com uma estrutura bem organizada, ar-ticulada e uma equipe de trabalho bem preparada. Isso permite que o produto passe das gôndolas ao
carrinho do consumidor, com o menor custo possível, satisfazendo suas necessidades de forma segura e contínua. Se todos os envolvidos no processo (produtores, representantes, atacadistas, varejistas, transportadores, atendentes) fizerem sua parte de forma sincronizada nesse fluxo de bens e serviços, teríamos uma estrutura de atividade comercial eficiente que, naturalmente, gerará lucro.
Trade marketing
O trade marketing surgiu com o objetivo de melhorar a relação entre produtor e distribuidor, numa constante busca de soluções por meio de trocas de informações essenciais e necessárias a ambos, com o intuito claro de melhor atender às necessidades do consumidor. As indústrias (produtor) perceberam que sua área de ação não encerrava na entrega do produto, no estoque do supermercado (distribuidor), mas que era necessário um gerenciamento mais personalizado no momento de decisão de compra (do consumidor), aprendendo e agindo de forma preventiva na análise de ocorrências diárias, favorecendo assim seu produto ou marca. Essa parceria com o consumidor vai além de uma negociação impessoal, mas um exercício de prática de qualidade na ação de compra.A discussão desse tema tem tomado forma na apresentação de artigos como o publicado pelo Prof. Dr. Francisco J.S.M. Alvarez no Encontro de Mar- keting da ANPAD (EMA), com o título de A Aplicação das Variáveis do Trade Marketing Mix nas Empresas de
Produtos de Consumo no Brasil: um estudo da frequência de aplicação2.
Diante da diversidade de opções ao seu dispor (marcas, produtos, mercados etc.) e da correria do dia a dia, alguns fatores influenciam a escolha de determinadas marcas em detrimento de outras. Por-tanto, o trade marketing vem gerenciar o ponto de venda, pesquisando os hábitos e atitudes dos con-sumidores nesse local, percebendo maneiras de comportamento nos mais diferentes lugares de venda, a capacitação dos expositores e equipes de vendas, a disposição dos produtos, o layout, a visibilidade dos produtos, a facilidade do seu manuseio para o público específico a que se destina, a agilidade no atendimento e no tempo de reposição de um produto, a experimentação e conhecimento de produtos novos. São ações específicas, práticas e objetivas que levam um produto direto da gôndola para o carri-nho do consumidor. Pode-se dizer que esse é o verdadeiro marketing das gôndolas.
O que é merchandising?
Segundo Blessa (2003), é qualquer técnica, ação ou material promocional usado no ponto de venda que proporcione informação e melhor visibilidade a produtos, marcas e serviços com o propósito de motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores e aumentar o giro de produtos.
As estratégias mais utilizadas são:
conhecer o consumidor (estudo cliente) na ação de compra.
::::
perceber oportunidades futuras a serem trabalhadas.
::::
inovação de produtos com pesquisa e desenvolvimento.
::::
2 Disponível em : <www.trademarketing.com.br/index/teses.php>.
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Estrutura da atividade comercial
estratégia de qualidade (demonstrar qualidade dos produtos).
::::
ampliação da linha de produtos (tamanhos e formatos).
::::
ampliação da marca (marcas usadas na vinculação de novos produtos).
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Ações a serem desenvolvidas, conforme indicação de Silva (1990), são: otimização da marca própria.
::::
divulgação da qualidade do produto.
::::
oferecer ao cliente um comparativo com outras marcas (resultado ou preço).
::::
correlação positiva entre fornecedor e produto.
::::
promoção de vendas eficaz.
::::
estratégia de rebaixe de preços para alavancar as vendas.
::::
São exemplos de ações: lançamentos (amostras grátis, abordagem aos clientes, apresentação da eficácia do produto); divulgação, mídia (surpresa, campanhas, degustação); exposição (destaque na gôndola/vitrine, pontos extras).
Dicas de estudo
Livros:
DENTON, D. K.
:::: Qualidade em Serviços: o atendimento ao cliente como fator de vantagem
competitiva. São Paulo: Makron, 1991. LAS CASAS, Alexandre L.
:::: Administração de Vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
PARENTE, J.
:::: Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2006.
Revistas:
“Revista Venda Mais”, publicação mensal Venda Mais.
::::
“Revista do Varejo”, editora empreendedora.
::::
Sites de pesquisa (tudo sobre varejo, canais de distribuição, logística, trade marketing):
<www.abrasnet.com.br>. <www.provar.org>. <www.ecrbrasil.com.br>. <www.parenteconsultores.com.br>. <www.abevd.org.br>. <www.revistapronews.com.br>. <www.trademarketing.com.br/>.
Atividades
1. Navegue nos sites anteriormente citados, conheça tudo sobre as diferentes formas de canais de distribuição e tome o desafio em desenhar uma forma inovadora de canal para os dias atuais.
2. Sabendo que o trabalho da indústria não termina na simples entrega do produto a um estabelecimento, descubra como, na sua região, as empresas praticam trade marketing.
3. Descubram quais os erros mais comuns praticados por lojistas quando ignoram o merchandising no ponto de venda.
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Estrutura da atividade comercial
Gabarito
1. As respostas seguirão o exposto nas páginas sobre canal zero, canal um com distribuição exclusiva, seletiva ou intensiva.
2. Verificar no local (dentro de supermercados) como os representantes das indústrias gerenciam o ponto de venda.
Estratégia e planejamento
de marketing
Marketing não significa apenas propaganda e publicidade, mas uma filosofia empresarial para todos os setores de uma organização, em que todo seu esforço é voltado para resultados de ampliação, retração ou manutenção do mercado, de acordo com seus objetivos comerciais.
Raimar Richers (2000) declara:
Fazer marketing é uma forma de sentir as necessidades do mercado através da análise, criar produtos ou serviços que atendam a essas necessidades mediante a adaptação e obter a venda por meio da ativação. Mas não é só, é preciso avaliar os desempenhos para, aí sim, integrar o marketing através de todas as suas funções.
Marketing é a guerra das percepções:
É uma atividade que desperta o pensar das pessoas, na qual esse pensar pode ser influenciado, descompensado, questionado ou até mesmo substituído. O verdadeiro papel do marketing, numa função proativa, é estimular as mentes humanas provocando sua vaidade e desejo, induzindo-as a um desequilíbrio e a uma compensação que se traduz em necessidade de ação de compra de um determinado produto, serviço, marca ou biotipo de personagem. Ou simplesmente descobrir, mapear e quantificar uma necessidade para atendê-la, de forma eficiente e eficaz. Em outras pa-lavras significa dizer: “Você será feliz e realizado se comprar meu produto, você precisa do meu produto, compre e seja feliz”.
Philip Kotler e Gary Armstrong (1998) definem administração de marketing como sendo “[...] a análise, planejamento, implementação e controle destinados a criar, desenvolver e manter trocas de benefício com os compradores-alvo a fim de atingir objetivos organizacionais”.
A palavra marketing foi muito difundida pela mídia e, ao entrar no vocabulário comum, as pessoas relacionaram o marketing a somente anúncios. Isso é o mesmo que dizer que quando a seleção brasileira ganha um jogo, somente um jogador (o atacante que fez o gol) venceu. Não, na verdade um time de 11 jogadores participou da vitória. Assim, temos a propaganda e a publicidade como a ferramenta de maior evidência na filosofia de marketing.
Desde que acordamos até o momento em que dormimos, todas as nossas ações são permeadas pelo marketing. O consumo do sabonete na higiene pessoal, ao lado da pasta dental, ou mesmo do papel higiênico, é influenciado por alguma promoção no ponto de venda ou por um comercial na televisão. A lâmina de barbear, o creme de barbear, a loção pós-barba e o desodorante têm seu uso estimulado por algum apelo persuasivo. A manteiga ou a margarina, o café solúvel ou o de coador, o leite, tudo passa pela sedução de compra de algum elemento de marketing. (COBRA, 1986)
Conquistar clientes, satisfazer, encantar e manter consumidores é uma arte que requer ciência e dedicação. Portanto, todas as formas para atrair o cliente e todos os meios de comunicação (TV, rádio,
outdoor, cartazes etc.) não são garantia de despertá-lo para a ação de compra, e nem todo cidadão com
dinheiro no bolso está inclinado a gastar ou investir, é necessário diferencial percebido, motivos para ação de compra. Na era do consumidor informado e consciente de suas necessidades e desejos, o com-prometimento com seu sucesso é uma ferramenta necessária.
O que são estratégias e planejamentos de marketing? São o processo de desenvolvimento e manutenção de uma conduta de ação entre a situação atual, o potencial produtivo da empresa e “aonde ela quer chegar” diante das mudanças, ameaças e oportunidades do mercado.
Qualquer empresa, para sobreviver em um mercado competitivo, deve desenvolver estratégias para enfrentar (agir e reagir) mudanças de cenários, desenvolvendo proatividade por meio de direção que faça sentido à sua situação específica, às oportunidades, objetivos e recursos de que dispõe. Essa tarefa de selecionar uma estratégia que dê à empresa não somente a sobrevivência, mas também o crescimento, é chamada de planejamento estratégico.
De acordo com Churchill (2000, p. 91-92), estratégias são “planos centrados para alcançarem obje-tivos. Elas podem incluir quanto dinheiro deve ser alocado para várias linhas de negócios [...]”. Segundo esse autor, elas podem ser estratégias de inserção no mercado, de desenvolvimento do mercado dos produtos e de diversificação.
Estratégias são ações que procuram diferenciar a imagem e o relacionamento de uma empresa no mercado, empregando meios e formas inteligentes para superar os concorrentes, na forma de ofer-tas de produtos e serviços. Segundo Chiavenato (1987, p. 148) “[...] é um processo contínuo de tomada de decisões. A estratégia não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente”. Discorre o autor que a estratégia definirá a identidade da organização no mercado.
Esse entendimento é compartilhado por Porter (1991, p. 68) ao afirmar que “as ferramentas gerenciais dizem respeito a coisas que todas as empresas devem fazer, mas a estratégia se refere às coisas que fazem com que determinada empresa seja diferente”. Porter ainda pondera a importância dessa ferramenta:
A estratégia é necessária a qualquer empresa, indiferentemente de seu tamanho. As empresas pequenas, de certa forma, deveriam se dedicar ainda mais às estratégias, pois não possuem a margem de manobra que as grandes podem utilizar [...]. A estratégia para a pequena empresa não deve ser onerosa nem exigir grande planejamento ou a contra-tação de um consultor. Ela deve ser eficiente, baseada em como criar uma cadeia de valor diferenciada e no desenvol-vimento de um sistema exclusivo de atividades. A falta de estratégia acarreta no risco de sucumbir à concorrência. A longo prazo, a empresa deve compreender de que forma deve ser diferente dos concorrentes para prosperar.
Na década de 1990 ficou cristalizado que a chamada ”economia do conhecimento”, baseada na competência intelectual, seria o cenário do mercado no novo século. Diante disso, com um consumidor mais maduro conhecedor de seus direitos e poderes, que valoriza produtos e serviços inteligentes e
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Estratégia e planejamento de marketing
com menor custo, as organizações foram obrigadas a moldarem-se oferecendo valor percebido como diferencial, a estratégia.
Isso fica evidente no mercado atual, pois em determinadas regiões a instalação de grandes re-des de supermercados obrigou pequenos comerciantes a unirem-se e formarem uma central de negó-cios baseada nos conceitos de associação, na qual podem efetivar compras em conjunto, promoções em conjunto, treinamentos, trocas de conhecimentos, negociação de preços na compra etc. Portanto, associar é uma forma de estratégia.
Outras estratégias práticas mais usuais: Diferenciar pelo atendimento rápido.
::::
Ampliar ofertas de serviço diferenciado.
::::
Qualificação contínua de funcionários.
::::
Foco com produtos específicos para o público definido.
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Investir no marketing de relacionamento.
::::
Evitar custos desnecessários.
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Atendimento em horário diferenciado (plantão 24h).
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Ampliar formas de contato do público com a empresa.
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Desenvolver propagandas e publicidades de forma casada com outras empresas.
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Associar-se a obras sociais e/ou ambientais criando uma identificação.
::::
Portanto, o sucesso de uma estratégia de marketing depende da correta identificação das necessi-dades dos consumidores e do seu melhor atendimento em relação aos concorrentes. O desenvolvimento dessa estratégia é vista como um processo, o que implica em uma análise anterior à implementação dos planos ou programas de marketing. Essa análise permite que a organização tome decisões formulando uma estratégia amparada em fundamentos sólidos, o que se tornará o grande diferencial para a con-quista de uma real vantagem competitiva no mercado globalizado.
Churchill (2000, p. 10-20) colabora conosco quando descreve seis princípios básicos.
Princípio do cliente
:::: – tem o cliente como alvo principal do negócio. As empresas devem com-preender seus clientes, saber o que eles pensam, o que sentem e como compram e usam seus produtos e serviços. Isso envolve relacionamento direto.
Princípio do concorrente
:::: – ofereça um valor superior aos clientes em relação às opções da concorrência.
Princípio proativo
:::: – mude o ambiente para melhorar as chances de sucesso. A empresa não pode ficar esperando as mudanças do ambiente e do mercado para depois reagir a elas. Para um melhor posicionamento competitivo, as empresas precisam se antecipar às mudanças.
Princípio interfuncional
:::: – use equipes interfuncionais para efetividade das ações de marke-ting. A efetividade está baseada em ser eficaz.
Princípio da melhoria contínua
:::: – melhore continuadamente o planejamento, a implantação e o controle de marketing.
Princípio do
:::: stakeholders (indivíduos ou grupo de influências ligadas à organização,
fornece-dores, financiafornece-dores, órgãos do governo etc.) – considere o impacto das atividades de marke-ting sobre os outros públicos interessados na organização.
Consequências de valor segundo Churchill (2000):
VALOR SuPERIOR SATISFAçãO E PRAzER DO CLIENTE FIDELIDADE DO CLIENTE RELAçõES DuRADOuRAS E LuCRATIVAS
Jack Trout e Al Ries (1993) são considerados os maiores especialistas do marketing mundial e trazem uma grande contribuição ao escrever As 22 Consagradas Leis do Marketing, um livro inovador que adquiriu o status de “bíblia” e introduz as regras definitivas e consagradas que governam o mundo do marketing.
1. A lei da liderança
É melhor ser o primeiro do que ser o melhor.
2. A lei da categoria
Se não puder ser o primeiro em uma categoria, estabeleça uma nova categoria em que seja o primeiro.
3. A lei da mente
É melhor ser o primeiro na mente do que o primeiro no mercado.
4. A lei da percepção
O marketing não é uma batalha de produtos, é uma batalha de percepção.
5. A lei do foco
Em marketing, o mais poderoso conceito é representar uma palavra na mente.
6. A lei da exclusividade
Duas empresas não podem representar a mesma palavra na mente.
7. A lei da escada
A estratégia a adotar depende do degrau ocupado na escada.
8. A lei da dualidade
Com o passar do tempo, todo mercado se transforma em uma corrida com dois concorrentes.
9. A lei do oposto
A estratégia de quem está almejando o segundo lugar é determinada pelo líder.
10. A lei da divisão
Com o tempo, a categoria se divide e se transforma em duas ou mais categorias.
11. A lei da perspectiva
Os efeitos do marketing ocorrem por um período prolongado.
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Estratégia e planejamento de marketing
12. A lei da extensão de linha
Há uma pressão irresistível para estender o patrimônio líquido de marca.
13. A lei do sacrifício
A fim de conseguir alguma coisa é preciso desistir de alguma coisa.
14. A lei de atributos
Para cada atributo, há um atributo oposto, igualmente eficaz.
15. A lei da sinceridade
Quando admitimos um negativo, o cliente em perspectiva nos dá um positivo.
16. A lei da singularidade
Em cada situação, apenas um único movimento produz resultados substanciais.
17. A lei da imprevisibilidade
Sem prever os planos do concorrente, é impossível prever o futuro.
18. A lei do sucesso
Com frequência, o sucesso leva à arrogância e a arrogância ao fracasso.
19. A lei do fracasso
O fracasso deve ser esperado e aceito.
20. A lei do alarde
Com frequência, a situação é o oposto da maneira como aparece na imprensa.
21. A lei da aceleração
Os programas bem-sucedidos não se baseiam em “coqueluches”. Baseiam-se em tendências.
22. A lei de recursos
A ideia que não tiver fundos suficientes não decolará.
Premissa básica: marketing é sobre a natureza humana
A empresa precisa acreditar primeiro que tem o melhor produto e a partir daí convencer o cliente e trazê-lo para sua empresa. O marketing tem o poder de convencimento, é ele quem realmente vai vender. No entanto, junto com a boa propaganda, o produto precisa ter qualidade, inovação e precon-dições para garantir o consumidor por tempo indeterminado. O marketing permite à empresa oferecer certas facilidades na hora da aquisição do produto, o que gera a preferência. As pessoas escolhem o que querem de acordo com sua necessidade, o marketing, por sua vez, tem o poder de convencê-las a adquirir, eliminando assim a dissonância no ato da compra, e cada etapa do composto de marketing – 4 Ps – tem sua crucial importância.
A empresa e o ambiente
Em um ambiente competitivo as organizações criam valor para seu empreendimento, não somente diferenciando, mas sabendo oportunizar as diversas variáveis constantes no mercado. Michel Porter (1990) nomeou quatro variáveis, mais comuns, que influenciam o mercado: demanda, oferta, ações governamentais e gestão empresarial.
Para estudar essas variáveis, Porter utilizou quatro ferramentas principais identificadas como SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), que vêm a ser – Forças – Fraquezas – Opor-tunidades e Ameaças. O autor considerou o fato de que as forças e fraquezas fazem parte das vari-áveis controlvari-áveis ou microambiente da organização. Por outro lado, as oportunidades e ameaças são ações externas, são variáveis incontroláveis, não dependem da ação da empresa, mas causam substancial alteração.
É por meio do reconhecimento dessas variáveis que poderemos transformar problemas em solu-ções, ameaças em oportunidades.
Variáveis mercadológicas
É toda e qualquer ação que traz interferências e alterações em um sistema mercadológico. Podem ser:
Controláveis
:::: – quando a empresa exerce controle. Ex.: atendimento, pesquisa, propaganda, produto, serviços ao cliente, assistência técnica etc.
Incontroláveis
:::: – quando está fora da ação da empresa. Ex.: clima, legislação, variação cambial, tecnologia, concorrência, economia, cultura, religião, social etc.
Plano de ação ou planejamento de marketing
No plano de ação a empresa desenvolve uma projeção da receita (ou fluxo de caixa) do custo to-tal e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produção e distribuição e marketing, com a finalidade de um prévio conhecimento do resultado final, que, em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consu-midor final.
O que é fluxo de caixa (ou orçamento)?
O conceito de “fluxo de caixa”, de acordo com Degen (1989, p. 147), resume-se a “[...] entradas e saídas do seu caixa. A projeção dessa variação, sobre o caixa, para o futuro, gera o fluxo de caixa ou ciclo financeiro do negócio”.
É, portanto, um documento escrito no qual o empresário prevê receitas e despesas de um negócio qualquer. E, como nesses documentos se lida com valores futuros (previsões), o empreendedor
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Estratégia e planejamento de marketing
deve tomar especial cuidado e manter sempre presente o fato de esses valores serem quase sempre incertos, provendo apenas bases razoáveis de credibilidade para o que vai ou não vai acontecer.
Segundo Halloran (1994, p. 143), o fluxo de caixa demonstra “[...] as variações que ocorreram em qualquer conta durante qualquer período de tempo. Ele é uma análise das entradas e saídas, e a habi-lidade de prever as necessidades de caixa é, sem dúvida, um meio de tornar-se um gerente eficiente [...]”.
Diante desse entendimento é premente a necessidade de estruturação de orçamentos indepen-dentemente do porte e/ou da idade da empresa; observemos a descrição de três tipos de orçamento, enumerados por Franciatto e Xavier (1994, p. 51-52):
Orçamento de investimento – que indica quanto vamos aplicar no negócio. É feito na abertura do empreendimento, para que o investidor saiba quanto vai disponibilizar, e também depois que o negócio já estiver andando, para que ele saiba quanto de dinheiro está mobilizando ou definir quanto quer mobilizar;
Orçamento operacional – lida com vendas (receita) e custos (despesas). Prevê quanto se imagina vender e gastar em determinado período e, naturalmente, quanto se imagina lucrar ou perder com uma operação qualquer [...];
Orçamento de caixa – o orçamento de caixa prevê a entrada e a saída de dinheiro na empresa. É algo completamente separado dos orçamentos de investimentos e operações. [...] O orçamento de caixa lida com dinheiro vivo. É importante compreender que é pelo caixa que a empresa quebra [grifos do autor].
Também assim concorda Paul Resnik (1990, p.172) no livro A Bíblia da Pequena Empresa: como
iniciar com segurança sua pequena empresa e ser muito bem-sucedido, no qual o autor declara: “A
sobre-vivência antecede o sucesso. A única precondição absoluta para a sobresobre-vivência da sua empresa é a disponibilidade de dinheiro à mão quando você realmente precisar. Ficar sem dinheiro significa ficar fora dos negócios”.
Dentro do manuseio orçamentário, tanto a falta de recursos quanto o descontrole dos recursos existentes reforçam as possibilidades de fracasso dos novos negócios. É um item de grande importância que o empreendedor deve reconhecer, pois é a eficiente utilização dos recursos dispo-níveis da empresa, tais como a transformação da matéria-prima, mão de obra, energia e materiais, venda de mercadorias, produtos ou serviços, recebimento das vendas à vista ou a prazo, pagamento aos fornecedores, salários, contribuições, impostos, transações bancárias, financiamentos, investi-mentos e outras operações, que geram um fluxo de valores a receber, estoques e contas a pagar permanentes, denominado fluxo de caixa.
Uma vez processado, a empresa fará os ajustes necessários de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível, sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Após a aprovação, o orçamento será a base para desenvolverem planos e programações para compra de materiais, produção, recru-tamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam em fiel valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e, dessa forma, obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido. Vejamos um exemplo de plano de ação de marketing ou plano de negócio de marketing sugerido por Philip Kotler (2000) e descrito por Vitor H. Prusham (1999) em seu livro Marketing – 101 Segredos do Marketing para
