UTILIZAÇÃO DO DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE, PARA IDENTIFICAR OS REQUISITOS DE UMA LANCHONETE UNIVERSITÁRIA, CAMPUS NORTE DO INSTITUTO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DE BRASÍLIA
– IESB.
Julianderson Pereira do Nascimento e Silva. Orientador: Marco Antônio Lucinda
RESUMO
O Desdobramento da Função Qualidade (QFD) permite através de percepções das necessidades dos clientes a criação de novos serviços ou produtos. Nesse artigo o projeto enfoca os procedimentos do QFD na fase do planejamento. Método criado com fins de utilização na indústria naval foi modificado para atender as necessidades das indústrias de grande escala. Hoje adaptada para vários setores como de serviços e produtos. Nesse projeto essa metodologia será aplicada em uma universidade, com finalidade de evidenciar os principais requisitos dos clientes.
A aplicação desse método tem o intuito, identificar os requisitos de uma lanchonete fast food universitária, utilizando os métodos do QFD, ouvindo a voz do cliente através de questionários e tomando por base as etapas da Casa da Qualidade. Cada etapa tem objetivo de adequar as necessidades dos clientes em especificações concretas de requisitos. Tendo por base os principais autores e estudiosos do Desdobramento da Função Qualidade (QFD).
PALAVRA CHAVE: QFD, Qualidade, Fast Food, Requisitos.
1 Introdução
É bem comum, vermos universitários na correria do dia a dia se alimentando em locais de alimentação rápida fast food. Também observamos a dificuldade de encontrar uma alimentação de qualidade, acessível dentro da universidade e que atenda os anseios desse grande público. Identificando essa oportunidade de pesquisar as necessidades dos universitários e seus desejos referentes às lanchonetes fast food, será utilizado o método que auxilia na identificação desses requisitos, o Desdobramento da Função Qualidade (QFD).
O Desdobramento da Função Qualidade – QFD é um instrumento capaz de ajudar qualquer organização a oferecer com maior eficiência produtos e serviços de melhor qualidade a um custo menor. Visando utilizar o QFD será proposto um modelo de Fast Food para atender jovens universitários. Com novos produtos que possam se adequar a realidade e necessidade da empresa e de seus clientes, fornecendo produtos de baixo custo, com qualidade e com atendimento rápido. O QFD será aplicado em sua primeira fase, o planejamento, seguindo cada etapa de seu desdobramento. Para que isso ocorra foi feito uma análise através de questionários, que forneceu as diretrizes para iniciarmos a pesquisa, verificando as vontades e necessidades dos universitários em relação à lanchonete que atendesse esses requisitos.
2 OUVINDO A VOZ DO CLIENTE
É importante iniciar a fase do planejamento da qualidade com o conhecimento do mercado que será explorado e as necessidades dos clientes, verificando os principais requisitos e definições das necessidades, desejos, demandas, produtos e mercado. Estes conceitos estão interligados numa relação de causa e efeito. “É importante que a empresa se esforce para obter essas informações, sistematicamente, por meio de pesquisas de mercado, praticando o verdadeiro sentido da orientação pelo cliente”. (CHENG et al., 1995, p. 66).
A voz do cliente é por sua vez o principal fator de sucesso da proposta do QFD. Devemos definir o segmento considerando as vantagens competitivas para organização com intuito de oferecer um produto ou serviço melhor que o da concorrência. Nessa fase foi definido o público-alvo, a técnica utilizada, tamanho da amostra e pessoas selecionadas.
Com a proposta de criar uma Empresa de fast food que atendesse às necessidades dos nossos clientes, nos atemos ao público universitário. A técnica utilizada para obtenção das informações e coleta de dados foram os questionários aberto e fechado, convertendo seus desejos em necessidades reais que foram identificadas nas etapas do planejamento. “Nessa etapa, o interesse é identificar e organizar os itens exigidos que se refiram à qualidade intrínseca do produto ou
serviço, que na literatura de QFD são denominados qualidades exigidas” (CHENG et al., 1995, p.71).
3 Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
No final da década de 60, o governo japonês procurou ajuda nas universidades para criação de uma ferramenta que pudesse com eficácia na construção de grandes navios: surgiu então o QFD que vincula cada etapa do processo de construção a determinada exigência do cliente. Nos anos 80, as empresas japonesas conquistaram com essa metodologia o mercado de todo o mundo. Tanto na parte tecnológica quanto em qualidade. E parte desse mercado, americano. Despertando o interesse das empresas ocidentais.
Os empresários americanos e estudiosos de administração, se empenharam para compreender as técnicas gerencias, utilizadas pelas empresas japonesas. Uma das empresas mais estudadas foi a Toyota, que se encontrava sempre entre as primeiras a obter resultados competitivos no mercado norte-americano, com a utilização do QFD.
Em 1983 em uma conferência em Chicago o professor Yoji Akao apresentou uma ferramenta à qual se atribuía a orientação do processo de qualidade dentro da Toyota. Antes conhecida como Hin Shitsu (atributos, funções), Ki No (função), Ten Kai (desdobramento, difusão), que passou a ser chamado, Desdobramento da Função Qualidade. Em 1986, impressionados com a objetividade e obtenção de resultado do QFD na Toyota, os gestores levaram para a Xerox e Ford o QFD, trazendo resultados notórios na fase inicial com redução pela metade nos problemas e na diminuição de tempo no desenvolvimento total do produto. Desde então vem sendo utilizado por diversas empresas no desenvolvimento de novos produtos e serviços.
O desdobramento da qualidade foi definido como a conversão das exigências dos usuários em características substitutivas (características da qualidade), definindo-se a qualidade do projeto do produto acabado, desdobrando esta qualidade em qualidade de outros itens tais como: qualidade de cada uma das peças funcionais,
qualidade de cada parte e até elementos do processo apresentado sistematicamente a relação entre os mesmos (AKAO, 1996, p.187).
O método, a partir do trabalho original de Akao, teve algumas evoluções, levando ao surgimento de diferentes versões, as quais são descritas na literatura nacional e internacional. Porém, dentre essas versões, quatro se destacam, conforme citadas abaixo:
• QFD das Quatro Fases: criado por Macabe e divulgado nos EUA por CLAUSING (1993) e pela American Supplier Institute (ASI);
• QFD Estendido: criado por Don Clausing a partir da versão das Quatro Fases;
• QFD das Quatro Ênfases: criado principalmente pelos Professores Akao e Mizuno, a partir da Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) (CHENG et al., 1995 e AKAO, 1996);
• A Matriz das Matrizes: uma extensão da versão das quatro ênfases (KING, 1989).
O QFD é definido por CHENG (1995b, p. 24) como sendo “uma forma de comunicar sistematicamente a informação relacionada com a qualidade e de explicitar ordenadamente o trabalho relacionado com a obtenção da qualidade”.
O planejamento do desdobramento da função qualidade consiste em priorizar as principais exigências do cliente, os chamados “QUÊS”, itens da resolução de problemas. Após definidos os “QUÊS”, são definidas as soluções, os chamados de “COMOS”! Os “QUÊS” e o “COMOS” fazem parte das bases do planejamento do QFD, elementos presentes na matriz da Casa da Qualidade.
4 CASA DA QUALIDADE
“A casa da qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das características de qualidade”. (AKAO, 1990).
A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes por meio de expressões linguísticas, convertendo-as em características substitutas e mostrando a correlação entre essas características substitutas, características de qualidade e aquelas qualidades verdadeiras. (AKAO, 1996).
Figura 1 - Matriz do QFD, Casa da Qualidade
4.1 ELEMENTOS DA CASA DA QUALIDADE
Segundo Costa (2002) “o objetivo desta matriz é listar os requisitos do consumidor, priorizando àqueles que maximizam a sua satisfação, e relacionar estes requisitos às características da qualidade do produto que os traduzam. É nesta matriz que se estabelecem as metas para as características da qualidade do produto.”
As etapas do planejamento variam de acordo com cada autor, KANEKI (1994) e JURAN (1992), descrevem como sendo 09 (nove) etapas, CHENG (1995a) descreve como sendo oito. Essa interpretação varia do tipo de produto ou serviço que será explorado e desenvolvido. Ao longo dos anos a Matriz do QFD (casa da qualidade), desenvolvida por AKAO foi sofrendo adaptações, com isso havendo diversas variações da Matriz. Definição dos elementos da casa da qualidade:
• Requisitos dos clientes ou qualidades exigidas “os QUÊS”: traduzem as necessidades dos clientes da forma linguística convertidas para requisitos reais.
• Ordem de priorização ou ordem de importância dos requisitos dos clientes: determinam o grau de importância dos requisitos através de notas ou escala numérica, priorizando em ordem de efetividade no planejamento do projeto.
• Analise ou avaliação da concorrência pelo cliente: identifica o desempenho dos requisitos dos clientes na concorrência fazendo uma comparação do desempenho do serviço ou produto, através de um grau de importância.
• Identificação dos “COMOS”: são especificações dos produto ou serviços, que podem ser mensurados e quantificados, para atingir os requisitos dos clientes os “QUÊS”.
• Matriz de relações: são avaliações da interseção da tabela dos requisitos dos clientes os “QUÊS” com as especificações dos serviços os “COMOS”. Ou seja, escala de relação entre eles.
• Matriz de correlações: é o teto da casa da qualidade. Onde é feito o cruzamento das especificações dos produtos ou serviços. Identificam como elas se relacionam. Essa relação pode ser definida através de níveis de relação entre os “COMOS”.
• Avaliação técnica da concorrência: as especificações do produto/serviço, passa por uma avaliação competitiva com olhar técnico. Consiste em medir, em cada produto que foi submetido à avaliação competitiva dos clientes, o valor real de cada característica de qualidade.
Após feita essa avaliações técnica serão definidos os valores visados chamados de “QUANTOS”, medidas quantitativas de cada “COMOS”.
5 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA DO PLANEJAMENTO
Ao verificar a falta de empresas de fast food para atender as necessidades dos universitários, foi proposto criar um ambiente que oferecesse uma boa alimentação, estrutura, preço, higiene e qualidade. Utilizou-se o método do Desdobramento da Função Qualidade (QFD), como base do desenvolvimento desse projeto.
Os dados resultantes da pesquisa de mercado são a fonte principal de informações para o planejamento da qualidade. São coletados dados para dar suporte ao processo de tomada de decisão gerencial nas diversas etapas do desenvolvimento do produto, aumentando suas chances de sucesso. Estes dados coletados servirão de ponto de partida para o desdobramento da qualidade desejada pelo consumidor. (DRUMOND,1995).
A primeira etapa do QFD, o planejamento, é à base da pesquisa bibliográfica do método do Desdobramento da função qualidade (QFD) utilizada para identificar os requisitos da empresa de fast food. Uma ferramenta que possibilita ouvir a voz do cliente e ordená-las de modo facilitar a análise de suas necessidades que serão transformadas em requisitos para a melhoria do produto na forma de especificações técnicas do mesmo. Tomando por base esse princípio foi feita uma pesquisa utilizando questionários abertos com 30, e 40 questionários fechados com universitários, no período de 10 de setembro a primeiro de novembro de 2013.
As pesquisas de mercado, realizadas por meio de entrevistas ou questionários com questões abertas, usualmente detectam apenas os elementos de qualidade linear, ou seja, os clientes geralmente não mencionam espontaneamente itens de qualidade óbvia (não se lembram, pois já são esperados, a menos que tenham tido alguma experiência negativa) ou atrativa (pensam que não são possíveis, não são esperadas). A observação direta dos clientes e entrevistas em grupo, no entanto, fornecem muitas pistas para a detecção de itens de qualidade atrativa e óbvia. (CHENG; MELO FILHO, 2008, p.101).
A fim de identificar e selecionar os principais requisitos da qualidade, traduzindo a voz do cliente, para o planejamento do QFD utilizou-se a ferramenta, Casa da Qualidade.
A ação gerencial do planejamento da qualidade pode ser vista de forma ampla como constituída das seguintes etapas: 1-identificar as necessidades dos clientes (qualidade, custo e entrega); 2- estabelecer o conceito do produto; 3- projetar o produto e o processo; 4- estabelecer as propostas; 5- fabricar e testar o produto/serviço; 6-verificar a satisfação do cliente; 7- estabelecer a padronização final; 8- reflexão sobre o processo de desenvolvimento. Este processo é alimentado permanentemente por informações e possui várias retroalimentações, como continuidade ou não. (CHENG et al., 1995).
Para compreender melhor onde será aplicado o QFD, a seguir descreve-se o cenário para criação de um serviço que atenda aos requisitos dos clientes de uma empresa de Fast Food universitária.
“A obtenção destes dados exige um contato estreito com o mercado para obter informações qualitativas que representem as necessidades e os desejos dos clientes, expressos ou latentes. Estes últimos são desejos não expressados, mas existem e devem ser identificados” (DRUMOND, 1995, p.59).
6 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DO QFD ETAPA 01: OBJETIVO.
Criar um modelo de Fast Food universitária, que atendam as necessidades de alunos universitários.
ETAPA 02: REQUISITOS DOS CLIENTES (OS QUÊS)
Após a fase de coleta de dados, foram identificados os itens de exigidos, que representa a própria voz do cliente, podendo ser expressões em forma de negação, idéias repetidas ou nas próprias palavras do usuário. Não se preocupando com tipos de expressões, ou seja, pode ser qualquer coisa, desde que dita pelo cliente. “A voz do cliente é um coquetel de reclamações, de exigências feitas de modo sumario e de exigências nos mínimos detalhes” (CHENG et al., 1995, p.75).
Os itens exigidos devem ser analisados, de forma identificar os quais de fato são verdadeiros. Devesse encontrar informações linguísticas relativas à qualidade, mencionadas de formas simplificadas sem duplo sentido, se atendo as qualidades exigidas aqui chamas de “QUÊS”. Como mostra a tabela abaixo.
Tabela 1 - Conversão da voz do cliente para Qualidade Exigida os (QUÊS)
VOZ DOS CLIENTES Nº QUALIDADES EXIGIDAS os (QUÊS)
Qualidade do produto
01 Qualidade dos alimentos Higiene
Preços 02 Ter preço acessível
Atendimento 03 Ter bom atendimento
Local limpo 04 Local limpo
Variedades de lanches 05 06 Opções de lanches Lanches saudáveis Infraestrutura 07 Ter infraestrutura Muitas mesas
Agilidade Agilidade no atendimento
08 Agilidades na preparação do lanches
Bem iluminado 09 Boa iluminação
Promoções 10 Aumentar fidelização
Entregas 11 Entregas
Procedência do produto 12 Procedência da matéria prima
Fonte: Do autor
ETAPA 03: DETERMINAR OS REQUISITOSDOS CLIENTES (PRIORIZAÇÃO DOS “QUÊS”).
Nessa etapa serão priorizados os principais requisitos, utilizando cálculo da média dos votos. Utilizando a seguinte escala:
5 – Alta Importância 3 – Média Importância 1 – Pouca Importância
Tabela 2 - Priorização dos “QUÊS”
Nº REQUISITOSDOS CLIENTES os “QUÊS” TOTAL
01 Ter preço acessível 5
02 Qualidade dos alimentos 5
03 Procedência da matéria prima 5
04 Agilidade no atendimento 5
05 Local limpo 5
06 Ter infraestrutura 5
07 Opções de lanches 5
08 Agilidades na preparação do lanches 3
09 Ter bom atendimento 3
10 Boa iluminação 3
11 Promoções 1
12 Entregas 1
ETAPA 04: AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA PELO CLIENTE.
Ao determinar quais os principais requisitos das qualidades exigidas na etapa 03, o mesmo ocorre nessa etapa, para os 03 (três) concorrentes. Definindo o nível da concorrência, e estabelecendo onde a empresa deve atuar para ganha e nivelar o nicho de mercado. De acordo com a escala abaixo:
5 – Alta Importância 3 – Média Importância 1 – Pouca Importância
Tabela 3 - avaliação da concorrência pelo cliente
Nº REQUISITOSDOS CLIENTES os “QUÊS” Concorrente A Concorrente B Concorrente C
01 Ter preço acessível 5 5 5
02 Qualidade dos alimentos 5 3 5
03 Procedência dos alimentos 5 5 5
04 Agilidade no atendimento 5 5 5 05 Local limpo 5 5 5 06 Ter infraestrutura 3 3 3 07 Opções de lanches 5 5 5 08 Agilidades na preparação do lanches 3 3 3
09 Ter bom atendimento 3 3 3
10 Boa iluminação 3 3 3
11 Promoções 1 3 3
12 Entregas 1 1 1
Fonte: Do autor
ETAPA 05: IDENTIFICAÇÃO DOS “COMOS” E SUAS METAS
O “COMOS” é utilizado para definir como serão atingidos os “QUES”, ou seja, toda idéia capaz de resolver um problema é um “COMOS”. Nessa etapa serão utilizadas metas que indiquem se o “COMOS” pode aumentar, reduzir ou atingir um objetivo especifico.
Tabela 4 - Identificação dos “COMOS” e suas metas
Nº “QUÊS” “COMOS” META
01 Ter preço acessível Maximizar a capacidade produtiva
02 Qualidade dos alimentos Técnicas de manipulação de alimentos
03 Procedência dos alimentos Fiscalização dos fornecedores
04 Agilidade no atendimento Diminuir tempo de atendimento
05 Local limpo Fazer Manutenção diária
06 Ter infraestrutura Disponibilização de mesas e cadeiras
07 Opções de lanches Variedades nos cardápio
08 Agilidades na preparação do lanches
Funcionários com experiência na
09 Ter bom atendimento Educação no atendimento
10 Boa iluminação Instalação com lâmpadas fluorescentes
11 Promoções Aumentar Fidelização
12 Entregas Motoboy
Fonte: Do autor
Legenda para as metas dos “COMOS” Maximizar, aumentar ou crescer
Minimizar, reduzir ou decrescer Valor alvo
ETAPA 06: MATRIZ DE CORRELAÇÕES
O telhado da Casa da Qualidade, essa etapa vai identificar as maneiras de atender aos requisitos dos clientes que são mais efetivas, fazendo uma correlação entres os “COMOS” que trarão maior benéfico ao projeto QFD.
Relação positiva Relação negativa Forte relação positiva Forte relação negativa Tabela 5 - Matriz de correlações
Nr 01 Nr 02 Nr 03 Nr 04 Nr 05 Nr 06 Nr 07 Nr 08 Nr 09 Nr 10 Nr 11 Nr 12 Nr 02 Nr 03 Nr 04 Nr 05 Nr 06 Nr 07 Nr 08 Nr 09 Nr 10 Nr 11
ETAPA 07: AVALIAÇÃO TÉCNICA DA CONCORRÊNCIA
Cada “COMOS” dos concorrentes passará por uma avaliação técnica utilizando uma escala de desempenho.
1 – Péssimo Desempenho 2 – Baixo Desempenho 3 – Desempenho Regular 4 – Bom Desempenho 5 – Excelente Desempenho
Tabela 6 - Avaliação técnica da concorrência
“Como” Concorrente A Concorrente B Concorrente C Nosso projeto
Nr 01 4 5 3 5 Nr 02 5 3 4 5 Nr 03 5 5 5 5 Nr 04 3 3 4 5 Nr 05 4 4 4 5 Nr 06 5 5 4 5 Nr 07 4 4 3 5 Nr 08 5 5 4 5 Nr 09 3 3 3 5 Nr 10 4 3 3 5 Nr 11 3 3 3 5 Nr 12 1 1 1 3 Fonte: Do autor
ETAPA 08: VALORES VISADOS OS “QUANTOS” PARA CADA “COMO” (O PREÇO DO INGRESSO).
São especificações para esse novo serviço, ou seja, quanto à empresa de Fast Food deve fazer para ser competitiva. Os valores visados “QUANTOS” são medidas quantitativas de cada “COMO”. Os “QUANTOS” definem o desempenho que os produtos devem ter para satisfazer os clientes em potencial. Os valores
visados passam a ser os padrões mínimos para o ingresso no mercado, chamado de (O PREÇO DO INGRESSO).
Tabela 7 - Valores visados (o preço do ingresso)
Valores visados os “QUANTOS” (o preço do ingresso) Nr
01
Maximizar a capacidade produtiva Aumentar a capacidade produtiva, vender mais para cobrar menos.
Nr 02
Qualidade dos alimentos Curso de capacitação, armazenagem e
manipulação de alimentos. Nr
03
Identificar os bons fornecedores Fiscalizar as práticas das especificações técnicas e normas administrativas utilizadas nas boas práticas
de controle e tratamento de seus alimentos. Nr
04
Diminuir tempo de atendimento Implementar sistema de automação comercial, para melhoria no processo de atendimento. Nr
05
Ter Manutenção diária Limpeza e manutenção diária e periódica das
instalações. Nr
06
Aumentar disponibilidade de mesas e cadeiras e estrutura
Comprar maquinários de alta qualidade e jogos de mesas e cadeira, que atendam às necessidades
dos clientes. Nr
07
Aumentar variedades nos cardápio Oferecer lanches rápidos, variedades entre os lanches preparados e pré-preparados. Nr
08
Funcionários com experiência na confecção
Promover seleção curricular, identificar experiências necessárias para atender as
necessidades da empresa e clientes. Nr
09
Educação no atendimento Capacitar os funcionários no tratamento e
atendimento aos clientes. Nr
10
Aumentar Instalação de lâmpadas fluorescentes
Instalação de lâmpadas fluorescentes, utilizando cálculos do fluxo luminoso e potência da lâmpada
de acordo com a NBR 5413. Nr
11
Aumentar Fidelização
Criar modelos de fidelização. Nr
12
Motoboy Fazer entregas de lanches dentro do campus
universitário. Fonte: Do autor
ETAPA 09: MATRIZ DE RELAÇÕES
Formada pela interseção dos requisitos dos clientes os “QUÊS”, com cada características dos produtos os “COMOS”. Sua função é permitir a identificação de como e quanto as características dos produtos influenciam no atendimento de cada requisitos dos clientes. Tais relações podem ser positivas ou negativas, apesar de alguns autores só considerarem as positivas.
Tabela 8 - Matriz de relações “QUÊS” F A T O R D E P R O B A B IL ID A D E “COMOS” NR 01 NR 02 NR 03 NR 04 NR 05 NR 06 NR 07 NR 08 NR 09 NR 10 NR 11 NR 12 NR 01 5 3(15) 2(10) 2(10) 2(10) 2(10) 3(15) 3(15) 2(10) 1(5) 0 3(15) 3(15) NR 02 5 3(15) 3(15) 3(15) 1(5) 3(15) 0 2(10) 3(15) 1(5) 1(5) 3(15) 3(15) NR 03 5 3(15) 3(15) 3(15) 2(10) 2(10) 2(10) 3(15) 2(10) 2(10) 0 1(5) 1(5) NR 04 3 3(9) 3(9) 3(9) 2(6) 3(9) 1(3) 3(9) 3(9) 3(9) 1(3) 3(9) 3(9) NR 05 4 2(8) 1(4) 1(4) 3(12) 3(12) 3(12) 1(4) 3(12) 2(8) 2(8) 3(12) 1(4) NR 06 4 3(12) 2(8) 3(12) 1(4) 3(12) 3(12) 2(8) 3(12) 3(12) 3(12) 3(12) 3(12) NR 07 4 3(12) 2(8) 1(4) 3(12) 2(8) 1(4) 3(12) 3(12) 3(12) 2(8) 3(12) 3(12) NR 08 5 3(15) 3(15) 1(5) 3(15) 3(15) 3(15) 3(15) 3(15) 2(10) 1(5) 3(15) 3(15) NR 09 5 3(15) 1(5) 2(10) 2(10) 3(15) 2(10) 1(5) 2(10) 3(15) 3(15) 2(10) 2(10) NR 10 5 3(15) 3(15) 0 3(15) 3(15) 3(15) 1(5) 1(5) 1(5) 3(15) 3(15) 1(5) NR 11 5 3(15) 1(5) 3(15) 3(15) 2(10) 2(10) 3(15) 2(10) 3(15) 2(10) 3(15) 2(10) NR 12 2 3(6) 1(2) 1(2) 3(6) 2(4) 1(2) 3(6) 3(6) 3(6) 1(2) 3(6) 3(6) NR ABSOLUTO DE PONTOS 152 111 101 120 135 108 119 126 112 83 141 118 NR RELATIVOS DE PONTOS 33 25 23 28 29 24 28 30 27 19 33 28 Fonte: Do autor ESCALA: 0 = nenhuma relação 1= baixa relação 2= média relação 3= alta relação
ETAPA 10: DETERMINAÇÃO DOS FATORES DE PROBABILIDADE OU VALORES VISADOS
É a análise de dificuldade que calcula a probabilidade que a empresa possa realizar um determinado “COMOS”. Após realizar a avaliação técnica da concorrência e determinar os valores visados, a equipe pode examinar a probabilidade de sucesso de cada “COMOS”. Utilizando a seguinte escala de pontuação:
ESCALA PADRÃO
1 - Baixíssima Probabilidade de Realização 2 - Baixa Probabilidade De Realização 3 - Média Probabilidade de Realização 4 - Alta Probabilidade de Realização 5 - Muito Alta Probabilidade de Realização
Tabela 9 - Determinação dos fatores de probabilidade
“Comos” Nr 01 Nr 02 Nr 03 Nr 04 Nr 05 Nr 06 Nr 07 Nr 08 Nr 09 Nr 10 Nr 11 Nr 12 Fator de probabilidade 5 5 5 3 4 4 4 5 5 5 5 2 NR Absolutos de pontos 152 111 101 120 135 108 119 126 112 83 141 118 Conclusão 760 555 505 360 540 432 476 630 560 415 705 236 Fonte: Do autor
7 Conclusão
Ao verificar as necessidades dos futuros clientes universitários, os doze principais requisitos das exigências do cliente, foram definidos e analisados. Em cada etapa do QFD, todos eles demonstram sua importância na criação do empresa de fast food universitário. Embora a aplicação do método não seja complicada, exige bastante disciplina, sistematização e planejamento. Tomando por base essas premissas, esse projeto teve resultados satisfatórios e positivos. Com o empenho de uma boa equipe, existe grande chance de ser concretizado o projeto.
Para entendermos a conclusão do projeto, as etapas finais indicam os principais requisitos que influenciarão com mais eficácia no projeto da lanchonete fast food. Na avaliação técnica da concorrência, todos os requisitos do projeto tiveram notas altas, indicando a possibilidade de sucesso na criação da lanchonete universitária. Os concorrentes mantiveram em maior parte das etapas com notas inferiores em relação ao projeto.
Outros indicadores do bom desempenho do projeto são os fatores de probabilidade e a matriz de relações, que apresentaram pontuações positivas. O requisito Nr 01 apresentou a maior pontuação, indicando que ter preço acessível tem priorização no momento da criação dessa empresa, logo depois o Nr 11 indicando as criações de promoções, surpreendendo ao fim das etapas do QFD, todos os requisitos apresentam resultados positivos e podem ser aplicados sem restrições.
Concluir-se que o QFD mostrou-se eficaz e as propostas foram bem efetuadas, consideradas assertivas e promissoras. Importante que os estudos, pesquisas e questionários sejam formulados com veracidade, para que tudo ocorra de acordo com a metodologia do QFD.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AKAO Y. (1990) Quality Function Deployment: integrating customer equirements intoproduct design. Cambridge: Productivity Press.
Cheng, L.C.; Melo Filho, L.D.R. (2007); QFD – Desdobramento da FunçãoQualidade na Gestão de Desenvolvimento de Produtos. São Paulo: Editora Blücher.
Cheng L.C., Scapin C.A., Oliveira C.A., Krafetuski E., Drumond F.B., Boan F. S., Prates L. R., Vilela R. M. (1995) QDF: Planejamento da Qualidade. Belo Horizonte: UFMG,Fundação Christiano Ottoni.
DRUMOND, Fátima B. Ouvindo o cliente para o planejamento do produto. In: CHENG, AKAO Y. (1996) Introdução ao desdobramento da qualidade. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni.
