EXPERIÊNCIA PRÁTICA E RESULTADOS RELEVANTES DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL NUMA EMPRESA DE SANEAMENTO

EXPERIÊNCIA PRÁTICA E RESULTADOS RELEVANTES DA

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL NUMA EMPRESA DE

SANEAMENTO

Ronaldo Resende Pereira(1)

Economista pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais - 1978, com pós-graduação em Consultoria Organizacional - ICES e especialização em Administração de Recursos Humanos - FUMEC. Analista de Planejamento e de Gestão pela Qualidade Total da COPASA MG. Coordenador da Região Sudeste do Comitê Nacional da Qualidade ABES.

Ildeu Augusto de Faria

Engenheiro Civil pela Universidade Federal de Minas Gerais - 1974. Foi Gerente de Operações Metropolitana da COPASA MG, Superintendente

de Desenvolvimento e Controle Operacional, Coordenador de Planejamento e Controle Operacional, Gerente da Divisão de Expansão Urbana e atualmente é Coordenador de Qualidade Total. É também Consultor de Qualidade Total da Fundação Christiano Ottoni.

Endereço(1): Rua Ouro Fino, 144 - apto. 601 - Bairro Cruzeiro - Belo Horizonte - MG - CEP:

30310-110 - Brasil -Tel.: (031) 250-1586 - Fax: (031) 250-1026.

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo relatar a experiência vivenciada e os resultados obtidos pela Companhia de Saneamento de Minas Gerais, que há quase 5 anos vem implementando uma metodologia de gerenciamento que tem modificado, significativamente, a forma de gerenciar e de solucionar os problemas operacionais do dia a dia.

A experiência da COPASA MG, com a adoção da Gestão pela Qualidade Total tem trazido excelentes resultados para os nossos clientes e para a empresa e seus empregados.

O ponto central da metodologia utilizada está no melhoramento contínuo, através do ciclo PDCA, fundamentando-se nos princípios do estabelecimento e acompanhamento de metas e no gerenciamento de processos e seus resultados, com o foco na satisfação das necessidades das pessoas.

Num movimento desigual e combinado, até mesmo pelo tamanho e dispersão geográfica de atuação da empresa, o modelo de Gestão pela Qualidade Total vai se tornando cada vez mais uma realidade, inquestionável, na rotina das pessoas e das diversas unidades organizacionais, e os resultados vão aparecendo e se multiplicando.

O progresso nesta nossa jornada da Qualidade Total tem nos mostrado como qualidade pode catalisar a sinergia do trabalho em equipe, em cada área da empresa, focalizando num único objetivo: a satisfação das pessoas.

Tem nos mostrado, também, como despertar o potencial de cada indivíduo, de cada equipe, de cada unidade, de tal maneira que as soluções dos problemas passem cada vez mais pelas próprias pessoas que lidam diretamente com estes problemas, no dia-a-dia.

O êxito alcançado até agora nos estimula a continuar neste processo, sem data para terminar, pois o caminho da Qualidade Total é marcado pela busca do aperfeiçoamento e da melhoria contínua.

PALAVRAS -CHAVE: Qualidade To tal, Copasa MG, GQT. INTRODUÇÃO

A abertura de mercado iniciada em 1990, associada ao término da reserva de mercado em 1992, aumentou a concorrência interna em todos os segmentos e tem trazido novos concorrentes para o mercado.

O setor de saneamento não fugiu à regra e em 1994 começaram a ocorrer os primeiros casos concretos de participação da iniciativa privada, quando algumas cidades do interior de São Paulo colocaram em licitação as suas concessões dos serviços de água e esgoto, antecipando-se à legisla ção.

Em fevereiro de 1995, o Presidente Fernando Henrique Cardoso sancionou a Lei de Concessão, determinando a obrigatoriedade de licitação para a concessão de serviços públicos. Instituiu-se desta forma a concorrência entre as concessionárias públicas e privadas, nacionais e internacionais, neste importante segmento de serviços prestados à sociedade. (Figura 1 - Desafio do Novo Paradigma).

A COPASA MG atenta ao fato de que ganhos de produtividade e a melhoria da qualidade dos serviços seriam fatores importantes para o mercado competitivo que se afigurava iniciou o seu projeto de Gestão pela Qualidade Total, em 1993.

O trabalho em questão tem como objetivo expor como este processo vem se desenvolvendo na empresa, bem como evidenciar alguns resultados alcançados, resultados estes que se materializam na melhoria contínua dos processos e na satisfação de nossos clientes.

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades e motivação de seus empregados, e o sucesso destes depende cada vez mais de oportunidades de aprendizagem e prática de novas habilidades.

Como forma de preparar seus colaboradores para os desafios presentes e futuros, o esforço da COPASA MG, em educação e treinamento, tem sido crescente ao longo dos últimos anos. Só no ano de 1993 tivemos um crescimento real, de 227% em investimento nesta área, em relação ao ano anterior.

Neste sentido, o movimento pela Qualidade Total, na empresa, teve seu início marcado pela realização de um programa de atividades voltado para sensibilização e capacitação dos gerentes e suas equipes por meio de cursos básicos de qualidade, seminários de sensibilização, cursos de “5 S”, entre outros eventos.

A partir dos cursos e seminários ofertados e ministrados pela Coordenadoria de Qualidade Total (Figura 2 - Cursos e Seminários), diversas unidades organizacionais criaram formas próprias para sedimentação, multiplicação e prática dos conhecimentos adquiridos, tendo como base material padronizado e adequado a cada etapa de implantação da GQT, no âmbito da organização como um todo.

Os sensos de utilização, organização, limpeza, saúde e autodiciplina foram amplamente difundidos visando criar o ambiente da qualidade, onde as pessoas estarão construindo, na empresa, um ambiente em que se trabalha e se produz, principalmente, com o senso de qualidade. Ressaltamos aqui a importância do “5 S” como fator de sensibilização e mobilização para a implementação da Gestão pela Qualidade Total.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Levando-se em consideração o tamanho, as especificidades e peculiaridades da nossa empresa, dificilmente poderia ocorrer a implantação da Gestão pela Qualidade Total em todas as suas unidades organizacionais, simultaneamente. Desta forma, aquelas áreas mais sensíveis à proposta saíram na frente e a implementação, para toda a empresa, segue um Plano Básico para melhorar a GQT nas superintendências, através do desenvolvimento de equipes. (Figura 3 - Plano Básico).

Neste processo os gerentes da empresa, em todos os níveis hierárquicos, devem liderar a implementação em suas respectivas áreas de atuação.

O progresso nesta nossa jornada da Qualidade Total tem nos mostrado como qualidade pode catalisar a sinergia do trabalho em equipe, em cada área da empresa, focalizando num único objetivo: a satisfação das pessoas.

Tem nos mostrado, também, como despertar o potencial de cada indivíduo, de cada equipe, de cada unidade, de tal maneira que as soluções dos problemas passem cada vez mais pelas próprias pessoas que lidam diretamente com estes problemas, no dia-a-dia.

Temos que estar ciente de que a nova realidade da competição globalizada impõe a necessidade de um melhor aproveitamento integral das faculdades de sentir, pensar e agir, e isso só pode ser conseguido num ambiente onde todos se sintam respeitados e recompensados pelos esforços despendidos.

MELHORAMENTO CONTÍNUO

O objetivo geral e principal de uma organização, de satisfazer as necessidades das pessoas, pode ser desdobrado em quatro objetivos fundamentais que englobam a satisfação dos clientes, dos empregados, acionistas e vizinhos ou da sociedade em geral, podendo também ser entendido como os objetivos de garantia da qualidade, do crescimento do ser humano, do lucro e do meio ambiente, respectivamente. (Figura 4 - Objetivo Principal das Organizações).

Para o cliente a garantia da qualidade é mais importante e inclui a gestão pela qualidade do produto, o seu custo e as condições de entrega (quantidade certa, local certo e prazo certo). Para as organizações, sobreviver e ser competitivo significa atingir metas, e estas devem ser estabelecidas para os resultados, os produtos que resultam do trabalho das equipes e para as pessoas que delas participam.

Neste sentido, as metas são definidas levando-se em consideração as dimensões da qualidade, ou seja: qualidade intrínseca que são as características dos bens e serviços que satisfazem às necessidades das pessoas que recebem os produtos; o custo ou preço a ser praticado; as condições de atendimento ou entrega; a segur ança física dos clientes ao utilizarem estes produtos e também a segurança das pessoas que trabalham nas equipes e, por fim, estabelecer metas relativas ao moral (clima organizacional, desenvolvimento de habilidades, motivação, etc) dos empregados, não podendo se esquecer nunca dos cuidados que se deve ter com o meio ambiente, que a cada dia torna-se uma preocupação maior de todos os setores da sociedade. Estabelecendo metas, implementando o gerenciamento da rotina e coletando dados no dia-a-dia seremos capazes de identificar, dentre os itens de controle, aqueles que deverão ser objeto de ações que visem manter ou melhorar os resultados, rodando o PDCA.

A manutenção e o melhoramento contínuo é uma questão de selecionar itens de controle, estabelecer padrões, medir o desempenho em relação a esses padrões e fornecer feedback desse desempenho a todos os envolvidos. As medidas não terão significado algum sem padrões ou metas. Se não houver monitoramento e medição de seus padrões, é bem provável que suas metas não sejam cumpridas de forma consistente. Aqui cabe ressaltar que “não existe controle sem padronização”, que é a base do gerenciamento da rotina, da melhoria contínua, enfim, é a base da administração da empresa.

Por outro lado, é preciso identificar problemas visando estancar perdas e desperdícios visíveis, bem como prevenir-se contra perdas futuras e, neste caso, o método de solução de problemas é o PDCA - QC STORY que inicia com a identificação do problema até chegar ao bloqueio, padronização e conclusão de todo o processo.

O ciclo PDCA é o método gerencial de tomada de decisões para solucionar problemas e garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.

O PDCA utilizado para atingir metas padrão ou manter os resultados, num nível desejado, é chamado de SDCA (S de Standard ou padrão).

O PDCA pode ser utilizado para melhorar um processo existente ou para estabelecer um novo processo e, conjugado com o SDCA vai compor o MELHORAMENTO CONTÍNUO dos processos da organização.

Na realidade, buscamos retratar aqui o cerne da Gestão pela Qualidade Total, um método gerencial que aos poucos vamos difundindo por toda a empresa e que se fundamenta nos princípios de foco no cliente, administração participativa, decisões com base em fatos e dados, gerenciamento de processos e melhoria contínua.

AVALIAÇÃO E RESULTADOS

Num movimento desigual e combinado, até mesmo pelo tamanho e dispersão geográfica de atuação da empresa, o modelo de gestão pela qualidade vai tomando corpo e se tornando cada

vez mais uma realidade, inquestionável, na rotina das pessoas e das diversas unidades organizacionais.

Os conceitos e técnicas da qualidade total estão sendo gradativamente assimilados e incorporados ao dia-a-dia da empresa.

Em agosto de 1996, tivemos a visita do consultor japonês Masao Umeda, reconhecido internacionalmente como uma das maiores autoridades no assunto e consultor de grandes empresas, em todo o mundo.

Na sua visita à COPASA MG, o Sr. Umeda aprovou o modelo que estamos adotando e a forma como o estamos implementando, começando com poucas áreas e trabalhando para consolidá-lo.

O modelo de Gestão pela Qualidade Total adotado há mais de 40 anos, no Japão, é o balizador desta experiência vivida na COPASA e em várias empresas brasileiras trazendo resultados extremamente relevantes.

A COPASA MG vem obtendo significativos resultados, nas mais diversas áreas, onde a metodologia vem sendo desenvolvida.

Na superintendência Comercial o número de contas retificadas, através de reclamações recebidas, é uma medida de qualidade dos serviços prestados pela organização. De 1992 a 1995, a Divisão de Operações Comerciais reduziu em 88% o percentual de contas retificadas por reclamações utilizando o PDCA para obter os resultados (Figura 5 - Atendimento de Clientes em Belo Horizonte).

Considerando-se que a satisfação dos clientes é o mais importante índice de desempenho numa empresa, é importante empenhar esforços constantes na avaliação e melhoria dos métodos e instrumentos utilizados para avaliar os níveis de satisfação dos clientes e neste caso citado, da área Comercial, o acompanhamento tem demonstrado um indicador bastante satisfatório. Ás vezes, basta desenhar um fluxograma para perceber como um processo é ineficiente e poder identificar as etapas que podem ser eliminadas ou melhoradas. Na Superintendência de Suprimentos foram elaborados e revisados 170 fluxogramas de processos existentes.

Esta documentação de processos, através de fluxogramas, levou os empregados a questionarem se todas as etapas são realmente necessárias e revelou formas através das quais os processos podem ser agilizados e aperfeiçoados.

Na Coordenadoria de Licitação, o tempo de atendimento do processo de compra, modalidade convite, foi reduzido em mais de 50%, em apenas um ano, através da utilização do PDCA de melhorias. A empresa, além da satisfação dos clientes, ganha com o barateamento de estoques e obras.

Quando rodamos o PDCA e a avaliação ou verificação revela problemas, anomalias, torna-se necessário tomar ações corretivas, para restabelecer o desempenho do processo, e ação corretiva adequada envolve ação nas causas principais.

Foi utilizando diagrama de causa e efeito, realizando “brainstorming” para levantamento das causas, através das equipes e num processo participativo, que o Distrito de Montes Claros vem desenvolvendo um trabalho surpreendente, atacando um dos mais relevantes problemas do setor de saneamento: controle de perdas da água produzida.

Na Regional Oeste, em Araxá, já foi realizado o III Encontro de Resultados da Qualidade, em que soluções criativas, integração, motivação, valorização das pessoas e, principalmente, resultados, são a tônica de todo o processo.

Os reflexos da transformação podem ser verificados nos índices econômicos da Regional, na satisfação das comunidades e no próprio comportamento dos empregados.

Outros encontros estão sendo realizados, como o da Regional Sudeste e do Distrito de Curvelo, também com resultados importantes.

Em fevereiro de 1996 iniciamos, através das unidades de Hidrometria e Laboratório Central da Empresa, o processo de certificação ISO 9000. Os trabalhos estão em fase de conclusão e, embora em nosso setor o mercado ainda não exija o certificado, obtê-lo significa uma vantagem competitiva importante à medida que novas oportunidades e novos negócios vão aparecendo no horizonte.

Nesta mesma linha elaboramos um diagnóstico ambiental de todos os sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário da Empresa e definimos os sistemas para obtenção da certificação ISO 14000, objetivando a implantação do Sistema de Gestão Ambiental na Empresa.

Ter o certificado não pode aqui ser visto como um fim em si mesmo. Não é modismo, nem panacéia, mas um importante passo para um processo maior que é a Gestão pela Qualidade Total, na busca da excelência empresarial.

Uma outra experiência, que não poderíamos deixar de citar, é o trabalho que vem sendo desenvolvido, desde 1994, nos sistemas de produção Manso e Serra Azul, da Superintendência de Serviços da Metropolitana. Nestas Unidades, foram constituídos vários Círculos de Controle da Qualidade - CCQ, que é uma grande ferramenta da gestão participativa e que tem trazido resultados extremamente significativos.

A solução de problemas, nestes grupos voluntários, utilizando-se o método PDCA e as ferramentas da qualidade tem revelado muita criatividade, gerando economia para a empresa e a melhoria dos nossos serviços.

Desta forma, os resultados vão se multiplicando e consolidando uma realidade que tem de ser de toda a empresa, basta ter vontade, liderança e comprometimento de todos, principalmente dos níveis gerenciais.

Para que possamos fazer a avaliação de todo este processo de Gestão pela Qualidade Total na empresa, desenvolvemos um modelo que consiste num conjunto de itens de avaliação que, a

partir de pesquisa e evidências objetivas, é traduzido em notas, pontuação que indica o grau de realização e eficácia das diversas fases de implantação deste processo em cada unidade organizacional.

O êxito alcançado até agora apenas nos estimula a continuar neste processo sem data para terminar, pois o caminho da Qualidade Total é marcado pela busca do aperfeiçoamento e da melhoria contínua.

Licitação

Licitação

dos

dos

Serviços

Serviços

Município

Concorrentes

U

A

L

I

D

A

D

E

Figura 1: Desafio do Novo Paradigma

Competitividade

Competitividade

814 3114 4034 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 1993 1994 1995 QT para Gerentes Curso Cinco Esses Sensibilização para QT

Figura 3: Plano Básico Definir Treinar Implementar Avaliar Corrigir Promover Metas Plano de Ação Gerentes Facilitadores Colaboradores Cinco Esses Desc. Negócios Ítens de Controle Padronização Prática do SDCA Conformid.de Res. Conformid. de Eq. Anomalias Problemas Crônicos

Interc. Exp. e Res. Competitiv. de Eq. Superintendente Superintendente Líder de Equipe Líder de Equipe Líder de Equipe Líder de Equipe Líder de Equipe Líder de Equipe Líder de Equipe Líder de Equipe Líder de Equipe Líder de Equipe Líder de Equipe Líder de Equipe Superintendente Superintendente O QUE QUEM

Plano Básico

Plano Básico

Plano Básico

Melhorar a

Melhorar a

GQT na

GQT na

Superintendência

Superintendência

Figura 4: Objetivo Principal das Organizações

Satisfazer as necessidades das pessoas

Processo

Metas

?

?

S

Itens de

Controle

?

P

Equipes

Figura 5: Atendimento de Clientes em Belo Horizonte

ATENDIMENTO DE CLIENTES EM BELO HORIZONTE CONTAS RETIFICADAS 113 75 25 14 1 6 16 16 ₁₄ 14 12 15 12 12 11 15 ₁₄ Meta(10) 1992 1993 1994 1995 _{jan/96 fev/96}

mar/96 abr/96 mai/96 jun/96 jul/96 ago/96 set/96 out/96 nov/96 dez/96

NÚMERO DE CONTAS RETIFICADAS POR LOTE DE 10.000 CONTAS EMITIDAS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS