Anderson Geraldo da Silva Faculdade Maurício de Nassau Caruaru-PE

Anderson Geraldo da Silva Faculdade Maurício de Nassau

1. Diagnóstico Empresarial

2. Definição e Gestão da Estrutura Organizacional 2.1. Administração Estratégica 2.1.1. Processos 2.1.2. Resultados 2.2. Administração de Pessoal 2.2.1. Capacitação e Desenvolvimento 2.2.2. Informação e Conhecimento

3. Planejamento Financeiro e Orçamentário Base Zero 3.1. Administração Financeira

3.1.1. Preço e Custo

3.1.2. Planejamento e Controle

3.1.3. Análise e Estratégias Financeiras

4. Definição e Gestão das Diretrizes Estratégicas 4.1. Administração Logística

4.1.1. Resposta Rápida 4.1.2. Plataforma Logística

4.2. Administração de Marketing 4.2.1. Análise Macro Ambiental 4.2.2. Finalização e Divulgação

Administração Financeira

A empresa não possuía nenhum planejamento financeiro e orçamentário para o início das suas operações e sem nenhum controle ou conhecimento das extensões de custos e despesas para a manutenção do negócio o que colocaria em risco sua sobrevivência nos próximos dois anos.

Administração Jurídica

Empresa registrada e atendia todas as especificações legais tendo em vista que um dos sócios era Advogado e os serviços necessários que estiverem fora de suas competências foi contratado um escritório especializado limitando ao consultor apenas as análises gerais como Código de Proteção ao Consumidor e a Consolidação das Leis Trabalhistas.

Administração Logística

A empresa não possuía nenhuma estrutura logística planejada para atender as suas próprias demandas, dessa forma a empresa seria lenta e muito cara prejudicando as suas operações e reduzindo consideravelmente a sua capacidade de competir no mercado.

Administração de Pessoal

A empresa não possuía nenhuma estrutura de planejamento de contratação e treinamento para desenvolver uma equipe eficiente capaz de gerar os resultados desejados, dessa forma seu crescimento seria lento e deficiente com baixa qualidade dos seus serviços.

Administração de Marketing

A empresa não tinha conhecimento aceitável da dimensão do mercado em que estava prestes a operar muito menos uma ideia viável sobre a

forma mais eficiente de divulgação dos seus serviços para atender os desejos e necessidades do mercado.

Administração Estratégica

A empresa não possuía uma estrutura organizacional pré-definida e muito menos uma estrutura de avaliação e controle dos resultados, sem uma estrutura organizacional definida as responsabilidades de cada cargo e necessidade da empresa ficam ao aberto sem se ter ideia de quem será o responsável por cada atividade no curto e médio prazos.

2.1. Administração Estratégica

A Administração Estratégica é a responsável por desenvolver os processos organizacionais com a estrutura orgânica em forma de teia representando uma maior interação entre as divisões da organização, e a determinação das funções específicas de cada cargo e o desenvolvimento de formas de controle de resultados para que a empresa se mantenha alinhada com os objetivos traçados.

2.1.1. Processos

Legendas

CEO – Diretor Presidente

COO - Direção de Operações CFO - Direção Financeira

Operador Paisagista OP Tesouraria TR

Logística LOG Contas a Receber CR

Estratégico EST Contas a Pagar CP

Jurídico JR Contabilidade CTB

CCO - Direção Comercial

Vendas VN SAC SAC Fornecedores FR

CEO

COO

CFO

CCO

Marketing MKT

Diretor Presidente

Administrador da empresa e responsavel por supervisionar, avaliar e controlar as operações e atividades da organização.

Diretor de Operações

Responsável por gerenciar as operações de Op. Paisagista, Logística, Estratégico e Jurídico e desenvolver relatórios periódicos e apresentar ao Presidente.

• Responsável por executar os projetos paisagisticos desenvolvidos em conjunto com os clientes e o responsável direto por fornecer os serviços de paisagismo e jardinagem aos clientes.

Operador Paisagista

• Responsável por efetuar e gerenciar os pedidos de compra, a estocagem e distribuição dos produtos da empresa garantindo fielmente as suas operações dentro dos prazos desejados.

Logística

• Responsável por capacitar e desenvolver profissionais para atuar na empresa, fazer os cálculos , apuração de salários, e atividades relacionadas a Recursos Humanos que sejam exigidas pela lei.

Estratégico

• Responsável por toda a avaliação e controle da execução das normas legais gerais aplicáveis ao cotidiano da empresa incluindo, quando for necessário, defender os intereces da empresa nos órgãos legais.

Diretor Financeiro

Responsável por gerenciar as operações financeiras, de tesouraria, contas a receber e a pagar e a contabilidade da empresa,

desenvolver relatórios periódicos e apresentar ao Presidente.

•Responsável por assegurar os recursos necessários para a manutenção das operações da empresa trabalhando em conjunto com os outros departamentos financeiros e por desenvolver o orçamento global da empresa, avaliar e controlar periodicamente o orçamento, efetuar programas de controle de custos.

Tesouraria

•Responsável por analisar e controlar as entradas de caixa, efetuar cobrança quando os recebíveis estiverem em atraso, manter a gerencia atualizada sobre contas pendentes e recebimentos, auxiliar a Contabilidade no fornecimento de relatórios.

Contas a Receber

•Responsável por acompanhar e garantir que todos os débitos da empresa estejam em dia, manter a gerencia atualizada sobre contas a pagar pendentes e efetuadas, auxiliar a Contabilidade no fornecimento de relatórios.

Contas a Pagar

•Responsável por controlar os documentos contábeis, levantar relatórios financeiros para a gerência, elaborar balancetes e outros demonstrativos contábeis para o auxílio na tomada de decisão.

2.1.2. Resultados

2.1.2.1. Financeiros

O acompanhamento e controle dos resultados financeiros são efetuados por meio de balanços contábeis comparando os resultados com o orçamento definido pelo Sistema Orçamentário de responsabilidade do Diretor Financeiro da empresa avaliando e controlando minunciosamente gastos que possuem maior volatilidade como água, luz, adubos entre outros.

Através das estratégias aplicadas, a empresa chegou a um crescimento mensal de 60% em suas vendas e serviços prestados com o Lucro Líquido chegando a 32% das receitas do último período avaliado pela

Diretor Comercial

Responsável por gerenciar as operações de vendas, marketing, SAC - Sistema de Assistencia ao Consumidor, fornecedores e desenvolver relatórios periódicos e apresentar ao Presidente.

•Responsável por captar novos clientes se locomovendo até os condomínios e privês apresentando os produtos e propostas de serviços.

Vendas

•Responsável por desenvolver as estratégias de marketing e vendas, pesquisa de mercado, publicidade e planejamento de pós venda.

Marketing

•Responsável por atendimento direto aos clientes, pesquisa de satisfação repassando os relatórios imediatos para a gerência.

SAC

•Responsável por manter contato com os fornecedores auxiliando e intermediando o departamento de Compras e o de Vendas auxiliando no funcionamento das operações da empresa.

consultoria e todas as metas financeiras abaixo de seu teto mostrando a capacidade da empresa de gerar caixa e controlar os custos.

2.1.2.2. Clientes e Mercado

Através de pesquisa de satisfação é avaliado o nível de satisfação dos clientes realizado pelo SAC que desenvolve relatórios para que sejam tomadas as medidas necessárias na otimização dos processos operacionais fundamentando a qualidade nos serviços como um dos mais sólidos diferenciais estratégicos. Será responsabilidade do marketing identificar novas oportunidades de negócios, feiras e eventos relativos ao mercado de atuação da empresa, verificação de concorrentes e possíveis mudanças no mercado consumidor.

Em 18 (dezoito) meses de consultoria a empresa alcançou cerca de 12% (doze por cento) do mercado local, chegando a atuar em 180 Prives e Condomínios uma média de 1260 casas com serviços de paisagismo e jardinagem em geral e o iSAC (índice de satisfação do cliente) em 97% no 18º (décimo oitavo) mês de avaliação.

2.1.2.3. Sociedade e Pessoas

Através de projetos e ações sociais a empresa fortaleceu sua presença no mercado local com avaliação de satisfação e conhecimento das ações da organização na comunidade local com o objetivo de se destacar comercialmente e socialmente na região. Através do Departamento Estratégico é avaliado e controlado periodicamente a satisfação e produtividade dos colaboradores procurando aumentar a interação entre todos os integrantes da empresa mostrando as pessoas que elas realmente são o Fator Estratégico da companhia.

Nas cidades circunvizinhas das operações da empresa a mesma investiu em projetos sociais com apoio em escolas públicas localizadas nas regiões mais carentes, com o planejamento e financiamento de eventos esportivos internos, festas culturais e palestras sobre meio ambiente e ética

ajudando as escolas a captarem mais recursos para reformas e compra de equipamentos e ajudando a fortalecer a responsabilidade socioambiental.

2.2. Administração de Pessoal

2.2.1. Capacitação e Desenvolvimento

Por meio de cursos gerais e específicos e treinamento internos a empresa se estruturou a fim de ter seu próprio desenvolvimento de talentos preparando os colaboradores para que possam fornecer os produtos e serviços da empresa aos clientes com alta qualidade, agilidade e precisão.

2.2.2. Informação e Conhecimento

A empresa tem um sistema de comunicação global entre os seus integrantes com a finalidade de manter todos cientes dos objetivos e das ações que serão realizadas pela organização fortalecendo a interação entre toda a equipe.

3.1. Administração Financeira

3.1.1. Preço e Custo

A formação do preço comercial foi realizada levando em consideração as despesas e custos fixos como aluguel do escritório, aluguel de depósito, salários administrativos, salários operacionais, materiais de escritório, custos de transporte de carga, despesas e custos variáveis como água e luz, matéria prima, manutenção de estoques. Para que os produtos estejam dentro do preço de mercado com os pesados custos e despesas operacionais para criar o preço do produto avaliamos o Ponto de Equilíbrio e a partir daí desenvolvemos o Preço dos Serviços, para que a empresa se mantenha em forte saúde financeira foram estabelecidas alguns tetos de metas, como:

 Despesas Gerais e Administrativas de 5% da receita operacional;  CPV de 35% da receita operacional;

 Despesas Com Publicidade de 7% da receita operacional;

 Despesas com Qualificação e Treinamento de 5% da receita operacional;

 Investimento e Expansão de 20% da receita operacional;

Dessa forma a empresa conseguiu, no teto da meta, um Lucro Bruto (Lucro Antes dos Impostos e Taxas legalmente aplicáveis) de 28% da receita operacional.

3.1.2. Planejamento e Controle

Foi criado um Sistema Financeiro próprio para a empresa com a capacidade de análise detalhada das movimentações não só financeiras, mas também de vendas, desta forma a Direção Financeira e a Direção de Operações ficam completamente interligadas a fim de que se possa criar metas de redução de custo e otimização dos gastos. Com o suporte da Direção Financeira a empresa como um todo pode criar e controlar mais facilmente

seus orçamentos próprios, tornando mais preciso toda a gestão financeira da empresa.

O Sistema Financeiro Empresarial é composto por 4 membros, o Tesoureiro, Controller, Gerente de Vendas e o Gerente Estratégico sendo presidido (neste caso o “presidente” do SFE terá este título apenas nas reuniões sem haver a necessidade de mais um cargo extra (dependendo do porte da empresa após a consultoria e se haver necessidade o SFE poderá ser consolidado como mais uma divisão da empresa precisando de uma análise global para a sua constituição), desta forma o mesmo só presidirá as reuniões) pelo Controller (Controladoria/Diretor Financeiro), dessa forma há uma integração global entre o Dp. Financeiro e os outros departamentos.

3.1.3. Análise e Estratégias Financeiras

A análise das demonstrações contábeis com a finalidade de verificar a mudança nos custos, nível de endividamento, nível de estoques em valores e nas disponibilidades imediatas para manter o nível de liquidez da empresa, o índice de endividamento da empresa chegou a 0,22 e a liquidez imediata a 4,12 e os estoques com rotatividade de 15 dias, quando com cuidados certos poderia passar até 180 dias estocados.

Parte do financiamento de recursos veio de capital social dos sócios e empréstimos bancários com juros medianos justificados com a compra de participações em empresas que já operavam no mercado para manter a geração de caixa operacional.

A empresa investiu em revenda de plantas e produtos similares, incluindo a compra de participações em empresas de revenda já existentes para que a geração de caixa de curto e médio prazo não fosse comprometida com altos níveis de investimentos de retornos no longo prazo.

4.1. Administração Logística

4.1.1. Resposta Rápida

A empresa realizou parcerias com fornecedores e participação em empresas já existentes para que fosse possível atender as demandas em tempo altamente competitivo e em massa, com falta de capital para aquisição de frotas a empresa formou uma parceria com um grupo de motoristas para que assim conseguíssemos atender grandes volumes de pedidos com baixos custos de transporte e sem necessidade de fazer investimentos pesados.

4.1.2. Plataforma Logística

A empresa movimentou mais de 15 empresas parceiras direta e indiretamente, desde o contato com os fornecedores dos seus fornecedores até a firmação de parcerias entre empresas que seriam concorrentes e passaram a ser aliadas para se desenvolverem mais rapidamente concentrando boa parte da sua estocagem e distribuição na empresa, agilizando assim as compras e entregas, sendo viável financeiramente para a empresa já que fica com 22% do valor descontado nos produtos como para os parceiros que reduziram sua margem de custo de matéria prima, estendendo a parceiros logísticos no transporte para distribuir os materiais da empresa de forma ágil e eficiente.

4.2. Administração de Marketing

4.2.1. Análise Macro Ambiental

Em uma análise macro ambiental identificamos cerca de 7 concorrentes empresariais e diversos profissionais autônomos que forneciam serviços de jardinagem e manutenção de jardins. Identificamos 4 fornecedores diretos e 10 indiretos, e 1500 prives e condomínios na cidade com a construção de mais 120 em estágio avançado com uma média de 12 residências por cada condomínio/prive, onde alguns possuíam menos de 4 residências e outros mais

de 20 residências e a empresa focou mais naqueles que seriam logisticamente estratégicos para manter a eficiência de Resposta Rápida fortalecendo a marca por onde a empresa opera.

4.2.2. Finalização e Divulgação

Como já foi dito a empresa focou nos que forneciam pela sua localização um potencial logístico de integração e assim conseguíssemos atender aos pedidos com custos baixos e agilidade, a empresa focou em campanhas de marketing principalmente em tempos de festas como Carnaval e São João nos concentrando nos finais de semana antes e durante as festas comemorativas, que é o período em que há o maior número de residentes frequentes em suas casas, com uma equipe de vendas treinada e conhecedora dos serviços e estratégias públicas da empresa, estrutura de atendimento, apresentação do iSAC (índice de Satisfação dos Clientes), proposta de tempo de entrega dos serviços mais reduzidos que a média do mercado garantia de satisfação e dos serviços realizados pelas empresas adquiridas com a nova estrutura.

Foi graças ao desenvolvimento de estratégias como o SFE (Sistema Financeiro Empresarial), iSAC (índice de Satisfação dos Clientes), Programa Frevo (aquisição e estruturação de companhias já operantes em curto espaço de tempo), ProNet (Programa Network de desenvolvimento de rede de parcerias estratégicas) e o PróCultura (que investiu na realização de jogos internos, festas comemorativas e palestras em escolas públicas carentes) que garantiu a empresa um crescimento orgânico agressivo e sólido com forte posicionamento de mercado.