ACADEMIA DA FORÇA AÉREA
Representação do Conceito de Qualificações nos
Processos de Negócio
Nelson Filipe Chilro Ribeiro
Aspirante a Oficial-Aluno Piloto-Aviador 137727-C
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Aeronáutica Militar
Especialidade de Piloto-Aviador
Júri
Presidente: Major-General João Alves/ Força Aérea Orientador: Tenente-Coronel Carlos Páscoa/ Força Aérea Coorientador: Tenente-Coronel Ana Telha/ Força Aérea Vogal: Tenente-Coronel Diná Azevedo/ Força Aérea
ACADEMIA DA FORÇA AÉREA
Representação do Conceito de Qualificações nos
Processos de Negócio
Nelson Filipe Chilro Ribeiro
Aspirante a Oficial-Aluno Piloto-Aviador 137727-C
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Aeronáutica Militar, na Especialidade de Piloto-Aviador
Júri
Presidente: Major-General João Alves/ Força Aérea Orientador: Tenente-Coronel Carlos Páscoa/ Força Aérea Coorientador: Tenente-Coronel Ana Telha/ Força Aérea Vogal: Tenente-Coronel Diná Azevedo/ Força Aérea
ISBN:
Agradecimentos
Começo por agradecer à Força Aérea, em especial à Academia da Força Aérea, por todos os valores, ensinamentos, vivências, experiências e por ser a Casa que me acolheu e me deu todas as condições para realizar o meu sonho,
Aos Quasares, porque nada disto faria sentido sem vocês. Independentemente do tempo que passar e do lugar em que estivermos, as histórias e as memórias tornam-nos etertornam-nos e é um prazer e um orgulho fazer parte deste curso fantástico,
Ao Ribeiro, Leal, Baptista e Andrade, pela companhia, amizade e muita conversa nas imensas viagens para o Norte,
Ao Muleta, Castelão, Ferreira, Tavares, Ribeiro, Andrade, Grou, Preto, Martins, Sanhá e em particular ao Pimenta, por todos os momentos de diversão, camaradagem e auxílio que passámos juntos,
Ao orientador Sr. Tenente Coronel Carlos Páscoa por permitir que, mais do que fazer uma dissertação de Mestrado, eu aprenda e aumente os meus conhecimentos sobre a organização que é a Força Aérea para que também eu possa contribuir ativamente para a melhoria desta,
À coorientadora Sra. Tenente Coronel Ana Telha por toda a paciência e dedicação enquanto militar e coorientadora, e por todos os conhecimentos e métodos de trabalho que me transmitiu, sendo essencial para a realização desta dissertação,
À minha família pela paciência, apoio e incentivo nesta fase tão importante da minha vida e pelo sacrifício das minhas muitas ausências. Vocês farão sempre com que eu queira ser cada vez mais e melhor,
Resumo
Atualmente vivem-se tempos de constantes mudanças e alterações. As organizações, como elemento essencial numa sociedade, estão sujeitas a diversas dificuldades e adversidades a que devem responder.
Os processos de negócio de uma organização constituem-se como a sua realidade, o que verdadeiramente é feito pelos seus indivíduos. A Força Aérea, com o propósito de se tornar uma organização cada vez mais eficaz e eficiente, deve procurar conhecer os seus processos, mantê-los atualizados e efetuar um constante alinhamento entre estes e a própria organização.
As qualificações são um fator determinante para um indivíduo poder ocupar uma Posição Organizacional e cumprir as suas funções. Atualmente, as qualificações para cada posição encontram-se descritas nos manuais da organização mas não se encontram representadas nos processos, podendo assim ser uma fonte de desalinhamento.
Nesta dissertação de mestrado, através de um estudo bibliográfico e dos conceitos aprendidos na área de Engenharia Organizacional, é efetuado um estudo ao conceito de qualificações/competências das Posições Organizacionais e à forma como estas se relacionam com os processos de negócio da organização. Deste modo, é proposto um modelo para a representação do conceito de competências nos processos de negócio bem como, estabelecida uma proposta base de um Modelo de Competências e uma metodologia para o levantamento, análise e classificação de competências. Assim é possível relacionar as atividades executadas pelas Posições Organizacionais com as competências das mesmas e promover o alinhamento dos processos com a organização. Por fim, é utilizado um caso prático com uma Posição Organizacional com o propósito de obter algumas conclusões. É esperado que através deste trabalho se promova o alinhamento na organização, clarificando o que são e como se relacionam as competências com as atividades executadas pelas Posições Organizacionais.
Palavras-chave: Organização, Processos, Qualificações, Competências,
Abstract
Current times consist of constant changes. Organizations, as essential elements in society, are subjected to difficulties and adversities they must respond to.
The business processes of an organization constitute the reality of what is truly made by its individuals. The Air Force, in order to become an increasingly effective and efficient organization, should seek to know its processes, keep them updated and make a constant alignment between these and the organization itself.
Qualifications are a decisive factor for a person to occupy an Organizational Position and fulfil his or her functions. Currently, qualifications for each position are described in the organization manuals but are not represented in the processes, and thus can be a source of misalignment.
In this dissertation, a study on the concept of qualifications/competencies of Organizational Positions and their relation to the business processes of the organization is made through a bibliographic research and through the concepts learned in the area of Organizational Engineering. Thus, a model for the representation of the concept of competence in business processes is proposed and a proposal of both a competency Model and a methodology for the survey, analysis and rating of competencies is established. This way, it is possible to relate the activities carried out by Organizational Positions with its competencies and promote the alignment of the processes with the organization. Finally, a case study with an Organizational Position is used in order to obtain some conclusions. It is expected that with this work, alignment in the organization is promoted, clarifying what competencies are and how they relate with the activities carried out by Organizational Positions.
Key-words: Organization, Processes, Qualifications, Competencies, Alignment,
Índice
1 Introdução ... 1
1.1 Motivação e Problemática ... 1
1.2 Objetivo ... 2
1.3 Âmbito ... 3
1.4 Metodologia ... 3
1.5 Questões e Hipóteses ... 5
1.5.1 Questão de Partida ... 5
1.5.2 Questões Derivadas ... 5
1.6 Panorâmica ... 6
2 Revisão da Literatura ... 7
2.1 Engenharia Organizacional ... 7
2.1.1 Estrutura Organizacional ... 8
2.1.2 Organizational self-awareness ... 10
2.1.3 Agilidade, Flexibilidade e Adaptabilidade ... 11
2.2 Arquitetura Empresarial ... 12
2.2.1 Processos ... 14
2.2.2 Arquitetura de Processos ... 15
2.2.3 Alinhamento ... 16
2.3 Business Process Management ... 16
2.4 Especificação de Processos... 17
2.5 Qualificações e competências ... 18
2.5.1 Modelos de competências ... 19
2.5.2 Gestão de competências ... 22
2.6 Literatura da Força Aérea ... 23
2.6.1 Lei da Orgânica da Força Aérea ... 23
2.6.2 Organização da Força Aérea ... 24
2.6.3 Ontology construction: Portuguese Air Force Headquarters Domain ... 30
2.6.4 Processos da Força Aérea ... 31
3 Desenvolvimento do Modelo ... 33
3.1 Entrevistas... 33
3.2 Contributo da Revisão Literária ... 37
3.3 O Modelo ... 39
3.4 Validação ... 53
3.5 Implementação ... 69
4 Conclusão e Recomendações ... 71
4.1 Conclusão ... 71
4.2 Recomendações ... 80
Índice de Figuras
Figura 1 – Modelo do Método de Investigação (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998). ... 3
Figura 2 – Modelo de Estrutura de Thompson (Thompson, 2003). ... 8
Figura 3 – Estrutura de uma organização (MINTZBERG, 2003). ... 10
Figura 4 – Arquitetura Empresarial como instrumento de gestão (LANKHORST, 2005). ... 13
Figura 5 – Core Set of BPMN Elements ... 18
Figura 6 – Estrutura da FA (EMFA, 2014) ... 26
Figura 7 – Estrutura da Base Aérea (RFA 305-1 (B), 1999) ... 27
Figura 8 – Estrutura do Grupo Operacional (RFA 305-1 (B),1999) ... 28
Figura 9 – Estrutura das Unidades Aéreas Operacionais (RFA 305-1 (B), 1999) .... 30
Figura 10 – Processos de Alto Nível Força Aérea (PÁSCOA, 2007) ... 32
Figura 11 – Modelo de relacionamento entre Organização – Processos – Qualificações (fonte: autor)... 40
Figura 12 – Mapeamento das competências em dois grupos (fonte: autor). ... 43
Figura 13 – Mapa de competências pessoais dos indivíduos (fonte: autor). ... 43
Figura 14 – Mapa de competências profissionais dos indivíduos (fonte: autor). ... 44
Figura 15 – Grupos do modelo de competências proposto pelo autor (fonte: autor). 45 Figura 16 – Temas propostos para o grupo das competências pessoais (fonte: autor). ... 46
Figura 17 – Temas propostos para o grupo das competências profissionais (fonte: autor). ... 47
Índice de Tabelas
Lista de Acrónimos
AE Arquitetura Empresarial
AFA Academia da Força Aérea
AP Arquitetura de Processos
BA Base Aérea
BPA Business Process Architect
BPM Business Process Management
BPMN Business Process Modeling Notation
CA Comando Aéreo
CEMFA Chefe do Estado Maior da Força Aérea CLAFA Comando da Logística da Força Aérea CPESFA Comando de Pessoal da Força Aérea DFFA Direção de Finanças da Força Aérea
DIVCSI Divisão de Comunicações e Sistemas de Informação DJFA Departamento Jurídico da Força Aérea
EMFA Estado-Maior da Força Aérea
EO Engenharia Organizacional
FA Força Aérea
GCEMFA Gabinete do Chefe do Estado-Maior da Força Aérea IGFA Inspeção-Geral da Força Aérea
LOBOFA Lei Orgânica de Bases da Organização das Forças Armadas
LOFA Lei Orgânica da Força Aérea
OC Órgãos de Conselho
OSA Organizational Self-Awareness
RFA Regulamento da Força Aérea
SUBCEMFA Subchefe do Estado-Maior da Força Aérea
Glossário
Alinhamento Nível de coerência entre dois conceitos (PEREIRA; SOUSA, 2005).
Atividade Consiste no trabalho executado pela empresa. As atividades podem ser consideradas como um subprocesso ou uma tarefa (WHITE, 2004). Competência Capacidade de aplicar ou usar conhecimentos,
habilidades, comportamentos ou caraterísticas pessoais para realizar com sucesso tarefas, funções específicas ou desempenhar determinada Posição Organizacional (ENNIS, 2008).
Eficácia Capacidade de atingir os objetivos pretendidos. Eficiência Nível de rentabilização dos recursos.
Engenharia Organizacional Corpo de conhecimentos, princípios e práticas relacionadas com a análise, desenho,
implementação e operação de uma empresa (LILES; PRESLEY, 1996).
Entidade Organizacional Representa as unidades organizacionais (ex: AFA). Estrutura Organizacional Estrutura e relação das diferentes áreas e
departamentos da organização pelos níveis hierárquicos.
Framework Estrutura real ou conceptual com o propósito de servir de apoio à resolução de um problema num determinado domínio.
Função Responsabilidades que uma Posição Organizacional deve cumprir.
Organização Entidades criadas por pessoas com um ou vários objetivos concretos e possuem uma elevada complexidade e organização (HOOGERVORST, 2011).
Organizational Self Awareness capacidade das organizações de possuir uma consciência e conhecimento de si própria.
Qualificação Resultado formal de um processo de avaliação e validação, obtido quando um órgão competente decide que uma pessoa alcançou resultados de aprendizagem de acordo com determinados padrões e/ou possui a competência necessária para fazer um trabalho numa área específica de trabalho (EU QUALITY ASSURANCE IN VOCATIONAL EDUCATION & TRAINING, 2009).
Posição Organizacional Entidades com atributos próprios para designar uma determinada posição da Organização.
Processo Conjunto de atividades relacionadas e inter-atuantes que transformam entradas em saídas (NP EN ISO 9000:2005)
1 Introdução
1.1 Motivação e Problemática
“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas pensar o que ainda ninguém pensou sobre aquilo que todo o mundo vê.” (Arthur Schopenhauer)
“As organizações têm um impacto enorme sobre as pessoas e a sociedade em geral. Como cliente, empregado, cidadão, estudante, etc, as influências positivas e negativas das organizações são experimentadas tanto a nível pessoal como profissional. Deste modo, um ótimo desempenho das organizações importantes para vários stakeholders deve ser uma preocupação central” (HOOGERVORST, 2009). A Força Aérea (FA) é uma organização de elevada importância para Portugal pois “é parte integrante do sistema de forças nacional e tem por missão cooperar, de forma integrada, na defesa militar da República, através da realização de operações aéreas, e na defesa aérea do espaço nacional. Compete-lhe, ainda, satisfazer missões no âmbito dos compromissos internacionais.” (EMFA – Missão, 2014). Tal como qualquer outra organização, também a FA encontra dificuldades e condicionantes no meio que a rodeia. Desse modo é importante que a organização consiga acompanhar as mudanças, adaptando-se e efetuando ajustes quando necessário. Contudo, para saber de que forma a organização pode acompanhar as mudanças e se tornar mais eficiente, é necessário conhecer o funcionamento da mesma, nomeadamente através dos seus processos. Estes retratam a realidade organizacional e aquilo que verdadeiramente é feito.
seus manuais quais as qualificações essenciais e desejáveis para cada cargo, também denominado de Posição Organizacional no contexto da Engenharia Organizacional, que os seus membros devem possuir para poderem ocupar a posição e assim cumprir as suas funções.
Surge então o seguinte problema: Não existe uma representação das qualificações das Posições Organizacionais nos processos de negócio.
O autor carateriza o problema através dos tópicos seguintes:
Não está claro o que são qualificações na organização ou como são obtidas; Não existe uma metodologia que relacione as qualificações das Posições
Organizacionais com as atividades dos processos de negócio em que participam;
Algumas qualificações encontram-se escritas de diferentes formas em diferentes manuais da organização;
Derivada deste problema, surge uma questão que deve ser referida, nomeadamente:
Em que medida é importante estabelecer uma relação entre as atividades executadas por uma Posição Organizacional com as qualificações necessárias para as poder executar?
As qualificações são um fator determinante para os indivíduos preencherem as Posições Organizacionais. Com a introdução das qualificações nos processos de negócio, procura-se alinhar a organização com os seus processos e aferir a capacidade dos indivíduos para executar as suas atividades. Deste modo é possível efetuar uma melhor gestão dos recursos disponíveis bem como procurar corrigir lacunas existentes nas Posições Organizacionais e consequentemente, na organização.
1.2 Objetivo
1.3 Âmbito
Esta dissertação enquadra-se no âmbito da Força Aérea, sendo transversal aos vários níveis da mesma. Recorrendo aos conceitos de Engenharia Organizacional, será efetuado um estudo em uma Posição Organizacional numa Divisão do Estado Maior da Força Aérea (EMFA), situado no nível estratégico da organização. Posteriormente é efetuada uma transposição dos problemas de representação e alinhamento das qualificações de uma Posição Organizacional, entre os processos de negócio e a organização, para as demais Posições Organizacionais na organização.
1.4 Metodologia
Nesta dissertação de mestrado será utilizada a metodologia criada pelos autores Raymond Quivy e Luc van Campenhoudt (1998), presente no Manual de Investigação em Ciências Sociais. A figura 1 apresenta as várias etapas do modelo.
Esta metodologia encontra-se repartida sequencialmente em três atos: a Rutura, a Construção e a Verificação. O primeiro ato está dividido em três etapas, o segundo ato consiste na etapa 4, e o último ato é composto pelas três últimas etapas.
O primeiro ato, a Rutura, consiste em “romper com os preconceitos e as falsas evidências” (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998), ou seja, romper com ideias e influências anteriores do autor.
O segundo ato, a Construção, constitui-se pela elaboração de um “sistema conceptual organizado” que permita “erguer as proposições explicativas do fenómeno a estudar e prever qual o plano de pesquisa a definir, as operações a aplicar e as consequências que logicamente devem esperar-se no termo da observação” de modo a que se atinja uma “experimentação válida” (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998).
O último ato, a Verificação, consiste no “teste pelos factos”, dado que “uma proposição só tem direito ao estatuto científico na medida em que pode ser verificada pelos factos” (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998).
As sete etapas que constituem o modelo contêm interações entre si que proporcionam flexibilidade ao modelo. As etapas são:
Etapa 1 – Consiste na formulação da pergunta de partida que funcionará como questão orientadora da investigação do autor, devendo esta ser clara, exequível e pertinente.
Etapa 2 – A Exploração baseia-se no estudo do tema, recorrendo a leituras e entrevistas, com o objetivo de obter conhecimento e desenvolver uma problemática de investigação adequada.
Etapa 3 – A Problemática consiste na “abordagem ou a perspetiva teórica que decidimos adotar para tratarmos o problema formulado pela pergunta de partida” (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998).
Etapa 4 – A Construção do Modelo de Análise é a etapa onde é elaborado um modelo, tendo por base os dados observados, especificando conceitos e formulando as hipóteses que procurarão responder às questões derivadas do investigador.
Etapa 6 – Na Análise das Informações é realizada a análise aos dados observados para efetuar a verificação das hipóteses colocadas pelo autor. Etapa 7 – As Conclusões têm como propósito efetuar uma retrospetiva do
trabalho que o investigador realizou, referindo os novos conhecimentos e algumas indicações para possíveis trabalhos futuros.
1.5 Questões e Hipóteses
1.5.1 Questão de Partida
A questão de partida que serve como orientação desta investigação é a seguinte:
Q0 –De que forma devem ser representadasas qualificações das Posições Organizacionais nos processos de negócio?
1.5.2 Questões Derivadas
As questões derivadas e respetivas hipóteses, que surgem da decomposição da questão de partida, são as seguintes:
Q1 – Em que medida beneficia a organização da representação das qualificações nos processos de negócio?
H1 – Através da representação das qualificações das Posições Organizacionais necessárias à execução das atividades, nos processos de negócio, realiza-se um alinhamento entre estes e a organização, promovendo a otimização dos processos e das qualificações necessárias para intervir neles, e eliminando incertezas acerca das Posições Organizações e de quem as deve ocupar.
Q2 – Com a representação das qualificações nos processos de negócio, em que medida será necessária uma revisão dos manuais da organização?
Hipóteses
H1 H2
Questões Q1 X
Q2 X
Tabela 1 – Questões e Hipóteses (Fonte: autor)
1.6 Panorâmica
A presente dissertação encontra-se organizada em quatro capítulos, cada um contribuindo de forma diferente para o desenvolvimento desta investigação.
O primeiro capítulo é constituído pela introdução, que tem como propósito explicitar a problemática associada a esta investigação, bem como o objetivo, âmbito, a metodologia e as questões e hipóteses formuladas pelo autor.
O segundo capítulo consiste numa revisão literária dos conteúdos teóricos considerados importantes para a compreensão da problemática e que permitirão ao autor fundamentar os conceitos apresentados nesta investigação.
O terceiro capítulo tem como objetivo apresentar a solução para o problema, proposta pelo autor, procurando assim responder às questões e validar as hipóteses formuladas. Para isso são referidos os conceitos teóricos explicitados no segundo capítulo, indicando a sua contribuição para o modelo final.
2 Revisão da Literatura
Neste capítulo é apresentada a literatura considerada importante para o desenvolvimento deste trabalho. É pretendido que após a leitura deste capítulo, todos os conceitos teóricos associados a esta problemática tenham sido interiorizados para melhor compreender a solução apresentada para o problema.
2.1 Engenharia Organizacional
Segundo Hoogervorst (2011), empresas são organizações criadas por pessoas com um ou vários objetivos concretos e possuem uma elevada complexidade e organização. Devido à importância das organizações na sociedade tornou-se pertinente fazer uma abordagem científica às mesmas para estudar e perceber como estas funcionam e se organizam, surgindo a Engenharia Organizacional (EO). A Engenharia Organizacional é definida como “o corpo de conhecimentos, princípios e práticas relacionadas com a análise, desenho, implementação e operação numa empresa” (LILES; JOHNSON; MEADE, 1995).
A EO possui um claro foco de estudo, nomeadamente “como desenhar e melhorar todos os elementos associados com a totalidade da empresa através do uso de engenharia, métodos de análise e ferramentas para atingir as suas metas e objetivos mais eficazmente” (LILES; JOHNSON; MEADE, 1995).
Atualmente, vive-se num mundo em constante mudança e como tal as organizações têm a necessidade de se adaptarem ao ambiente que as rodeia para fazerem frente às dificuldades.
De acordo com Dietz e Hoogervorst (2011), Engenharia Organizacional é uma disciplina emergente que lida com o desenvolvimento de teorias, modelos, métodos e outras ferramentas para a análise, desenho, implementação e gestão de empresas de uma forma rigorosa e relevante. A EO combina vários conceitos de áreas diferentes e como tal é considerada uma área multidisciplinar.
2.1.1 Estrutura Organizacional
Todas as organizações estão estruturadas em diferentes níveis hierárquicos, estando cada um deles associado a um determinado nível de decisão. Os modelos propostos por Thompson (2003) e por Mintzberg (2003) explicitam de que forma estes diferentes níveis de decisão estão estruturados e como interagem entre si. Segundo o modelo de Thompson (2003), a estrutura organizacional pode ser representada por uma pirâmide dividida em três partes:
Figura 2 – Modelo de Estrutura de Thompson (Thompson, 2003).
No vértice encontra-se o nível Institucional, no qual se tomam decisões de alto nível com impacto a longo prazo. No corpo está o nível intermédio denominado de Direcional, onde são tomadas as decisões de médio prazo. Na base encontra-se o nível Operacional onde são tomadas as decisões a curto prazo, ou seja, diretamente relacionadas com a execução das atividades do negócio. Devido à natureza militar da FA opta-se por uma nomenclatura diferente para os vários níveis sendo o Institucional denominado de Estratégico, o Direcional denominado de Operacional e o Operacional denominado de Tático (FERNANDES, 2011).
A cúpula estratégica diz respeito ao nível de topo onde são tomadas decisões que afetam toda a organização. É através deste nível que se assegura o cumprimento da missão da organização bem como analisadas as necessidades dos stakeholders. Na linha intermediária situam-se os gestores intermediários que estabelecem a ligação entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional. Estes possuem as seguintes responsabilidades: executar tarefas de supervisão direta acima e abaixo deles; adquirir informações de feedback e transferir as mais importantes para os gestores acima; intervir no fluxo de decisões; identificar os problemas da unidade, as propostas de mudança e decisões que necessitam de autorização superior. Devido à interligação entre as diferentes unidades, os gestores intermédios estabelecem contato entre eles gerando um fluxo horizontal. Têm também a responsabilidade de definir as estratégias das suas unidades, mantendo o alinhamento com os objetivos e regras de negócio da organização.
O núcleo operacional tem a responsabilidade de participar diretamente na transformação das entradas em saídas. Assim, as pessoas deste núcleo intervêm nos processos da organização, criando assim valor para a mesma.
A tecnoestrutura tem como propósito diminuir a necessidade de supervisão direta e permitir à organização um ajuste às mudanças do meio, tornando as tarefas mais eficazes e consequentemente a organização. Tem assim a responsabilidade de definir os processos, as especificações dos produtos e a formalização do comportamento.
O pessoal de apoio presta o suporte às operações da organização. Encontram-se estruturadas como pequenas organizações e apoiam a organização fora da corrente de produção do seu produto principal.
A ideologia consiste nos valores e tradições que caraterizam a organização. Para tal tem a responsabilidade de elaborar e disseminar as ideologias e doutrinas da organização.
Figura 3 – Estrutura de uma organização (MINTZBERG, 2003).
Como se pode verificar no esquema, na parte superior encontra-se a cúpula estratégica, ligada através da linha intermediária ao núcleo operacional. Na parte lateral encontra-se o pessoal de apoio e a tecnoestrutura e a toda a volta situa-se a ideologia.
2.1.2 Organizational self-awareness
exemplos de modelações são as diferentes arquiteturas empresariais que representam a mesma organização segundo diferentes pontos de vista.
Segundo Vicente e Tribolet (2007), o conceito de OSA possui uma dimensão individual e outra organizacional. Elas distinguem-se na medida em que a individual está relacionada com as capacidades das pessoas de responderem a questões como: “Quem sou eu na organização?”, “Como são feitas as coisas?”, “O que está a organização como um todo a fazer naquele momento?”. A dimensão organizacional engloba não só as pessoas mas também as máquinas, recursos e procedimentos que permitem à organização responder a questões como: “Quem são os meus colaboradores?”, “Como é que eles realizam as suas tarefas?”, “O que estão todos a fazer neste preciso momento?” Uma organização é self-aware quando estas duas dimensões se encontram alinhadas (ZACARIAS [et al], 2008).
2.1.3 Agilidade, Flexibilidade e Adaptabilidade
A agilidade, flexibilidade e adaptabilidade são três conceitos da Engenharia Organizacional preponderantes no sucesso de uma organização, especialmente devido ao ambiente atual de constante mudança. Apesar de existir uma distinção semântica entre eles, para se alcançar o sucesso não é possível desligar um conceito dos demais, surgindo assim uma ligação próxima entre os três.
Segundo Alberts e Hayes (2003), agilidade é uma das mais importantes caraterísticas para as organizações alcançarem o sucesso. A agilidade de uma organização consiste na sua capacidade para agir rapidamente, respondendo prontamente aos desafios e dificuldades. Contudo não basta que a organização seja apenas rápida a reagir pois isso por si só não lhe confere agilidade. A organização tem de agir de forma a atingir o sucesso, mantendo assim a sua eficácia. De acordo com Alberts e Hayes (2003), a agilidade possui vários atributos onde se incluem a flexibilidade e a adaptabilidade, que apesar de serem distintos, estão interligados e o sucesso também depende da presença de ambos.
facilmente alcançar o sucesso em tempos de incerteza pois possuem diferentes linhas de ação possíveis para o atingir.
Adaptabilidade consiste na “habilidade para alterar a força organizacional e os processos de trabalho quando necessário à medida que a situação ou o ambiente se alteram” (ALBERTS; HAYES, 2003). A adaptabilidade, ao contrário da agilidade e flexibilidade, está voltada para o interior da organização. Baseia-se na capacidade para modificar a organização e as suas regras de negócio para assim torná-la mais eficaz e eficiente quando lida com diferentes tipos de missão. Também permite que mais facilmente uma organização seja flexível e inovadora.
Segundo Alberts e Hayes (2003), organizações que possuam boa adaptabilidade são capazes de alterar a forma como a informação é distribuída, criam novas formas de relacionamento com outras agências e parceiros não-governamentais, aproximam as estruturas organizacionais entre si e desenvolvem e adaptam com maior eficiência os processos de trabalho com base na experiência adquirida ao longo do tempo.
2.2 Arquitetura Empresarial
Segundo Lankhorst (2005), uma empresa é um grupo de organizações que possui um conjunto igual de metas ou um fim comum. A arquitetura consiste numa “organização fundamental de um sistema, corporizada pelos seus componentes, suas relações (entre si e o ambiente), e os princípios que guiam o seu desenho e evolução” (LANKHORST, 2005).
Uma boa AE é considerada uma boa ferramenta de gestão pois ao fornecer uma visão geral da organização, permite que haja um conhecimento do estado em que a mesma se encontra e assim decidir o estado que se pretende que venha a ter. Recorrendo à modelação para representar mais facilmente a organização, é possível descrever o estado atual, pretendido no futuro e o percurso para lá chegar.
Na figura 4 pode-se verificar como a arquitetura empresarial pode ser usada como um instrumento de gestão.
Figura 4 – Arquitetura Empresarial como instrumento de gestão (LANKHORST, 2005).
No final encontram-se todas as operações da empresa nomeadamente os seus produtos, processos de negócio, pessoas e tecnologias.
2.2.1 Processos
Um processo pode ser definido como um “conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em saídas” (NP EN ISO 9000:2005). Num processo é necessário que existam entradas que são sujeitas a transformações, originando saídas, nomeadamente produtos ou serviços. Segundo o modelo de Eriksson-Penker (TELHA; GORGULHO; GABRIEL, 2013), um processo tem de possuir um objetivo, pelo menos uma entrada e uma saída, recursos para serem utilizados no processo, um número de atividades realizadas na mesma ordem sequencial e pelo menos um cliente. Esta sequência de atividades pode afetar mais do que uma unidade organizacional horizontal e no final, o processo tem de criar valor para o cliente, podendo este ser interno ou externo.
Segundo McLeod (2011), o conhecimento dos processos existentes numa organização e a sua representação têm vários benefícios, nomeadamente: maior preocupação com a criação de valor para a organização e menor com a organização interna, promoção da otimização do conjunto das tarefas que compõe cada processo ao invés do foco na otimização de cada departamento ou de cada função, melhoria de oportunidades para monitorizar e aperfeiçoar os serviços, identificação de oportunidades para reduzir gastos, melhorar a comunicação e poupar recursos. De acordo com Amaral e Varajão (2007), existem algumas considerações para a definição dos processos, nomeadamente:
Os intervenientes nos processos devem estar presentes e participar na definição dos mesmos, devendo haver um acordo geral;
Para que as decisões e as definições dos processos sejam efetuadas convenientemente, devem estar especificados, logo à partida, os responsáveis pelas atividades.
sobreposições, e encoraja a suboptimização, gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia da organização” (NP EN ISO 9000:2005). A existência de uma separação vertical entre as secções consoante a função desempenhada e a sua otimização e especificação, gera um efeito de “ilhas” em que o espaço em branco existente entre elas não é gerido, dificultando a otimização por toda a organização. Nestes casos, existe uma preocupação maior da organização com as funções das pessoas e menor com os clientes e com a otimização dos processos, ocorrendo assim uma perda de responsabilidades nas interfaces e não sendo demostrado de que forma o valor é agregado.
Uma orientação diferente desta é a que se foca nos processos. Segundo esta visão, todo o trabalho realizado numa organização faz parte de um processo. Aqui é dada maior importância aos clientes, fazendo-se um cruzamento entre as funções desempenhadas. Assim, existe uma articulação entre as pessoas e os recursos numa forma estruturada de visualização do trabalho para irem ao encontro dos objetivos da organização.
2.2.2 Arquitetura de Processos
2.2.3 Alinhamento
“Organizational Engineering brings the concepts of self-awareness linked to the capabilities of flexibility and adaptability. It also enforces the need for organizational architectures that tie the alignment. One of these architectures is the Business Process Architecture which should be aligned with Enterprise and Information Architectures. Constant transformation is the key to adaptable and flexible organizations.” (PÁSCOA, 2012).
Segundo Pereira e Sousa (2005), alinhamento pode ser definido como o nível de coerência entre dois conceitos. O alinhamento entre uma organização e os seus processos de negócio consiste num método contínuo de ajustes e alterações, orientando todos os seus elementos e recursos para as mesmas metas e objetivos. Este alinhamento entre os manuais da organização e os seus processos é importante e efetuá-lo deve ser um processo contínuo devido às constantes mudanças no meio. Os processos representam as atividades realizadas pelas pessoas e como tal, aquilo que a organização verdadeiramente faz. Conseguir alinhar os manuais da organização com os processos é colocar os esforços e recursos da organização a trabalhar para metas e objetivos comuns e coerentes na organização.
Atualmente na FA ainda “não existe alinhamento entre a organização e os processos de negócio associados: não existe coerência; não existe uma ponte entre os conceitos dos processos e da organização; algumas funções são muito abrangentes e carecem de atualização sempre que se alteram os processos.” (MONTEIRO, 2014).
De acordo com Monteiro (2014), o caso ideal de alinhamento entre as funções de uma Posição Organizacional e as suas atividades consiste em existir uma atividade que corresponda a cada função de uma Posição Organizacional.
2.3 Business Process Management
desempenho e controlo dos processos de negócio essenciais” (JESTON; NELIS, 2014).
Segundo Jeston e Nelis (2014), a gestão dos processos deve estar integrada na denominada gestão “normal”, sendo que, a empresa deve estar continuamente a promover a melhoria dos seus processos de negócio. O BPM é capaz de conferir à organização a capacidade para iniciar e sustentar um programa de trabalho capaz de transformar o seu negócio. O BPM fornece os mecanismos para alterar as cadeias de valor, permite uma melhoria dos serviços da organização e uma redução de custos.
Segundo Peisl (2012), o BPM ajuda a alcançar os objetivos estratégicos de negócio ao direcionar os recursos da organização para processos eficientes que possuem valor para o cliente. Também fornece uma melhoria contínua dos processos, aumentando o valor criado e dando sustentabilidade à organização.
2.4 Especificação de Processos
Na Força Aérea, a linguagem utilizada para a modelação de processos é o Business Process Modeling Notation (BPMN). O BPMN consiste numa notação gráfica que explicita a sequência de atividades dos processos de negócio. A notação foi desenhada especificamente para ter as atividades sequenciadas e as mensagens que circulam entre os participantes de determinadas atividades (Object Management Group, 2013).
Segundo White (2004), são apresentadas as definições dos seguintes elementos: Evento consiste em algo que ocorre durante o processo de negócio. Estes
eventos afetam o fluxo do processo e normalmente possuem uma causa ou um impacto.
Atividade consiste no trabalho executado pela empresa. As atividades
podem ser consideradas como um subprocesso ou uma tarefa;
Gateway é utilizado para controlar a divergência ou convergência da sequência de fluxo;
Sequência de fluxo é utilizada para apresentar a sequência de atividades num processo;
Fluxo de mensagens é utilizado para explicitar o fluxo de mensagens entre
Associação é utilizada para associar dados, texto ou outros artefactos com objetos de fluxo. Serve também para mostrar as entradas e saídas das atividades;
Pool representa um interveniente num processo. Também serve para compartimentar graficamente um conjunto de atividades relativamente a outras pools;
Lane consiste numa subdivisão da pool que permite organizar e categorizar atividades;
Objeto de dados demonstram quais os dados necessários para ou
produzidos por uma atividade;
Agrupamento é utilizado para documentação ou análise, sem alterar a
sequência do fluxo do processo;
Anotação permite acrescentar texto adicional no processo.
Figura 5 – Core Set of BPMN Elements
2.5 Qualificações e competências
Existem várias definições para competências, como por exemplo, a “capacidade de aplicar ou usar conhecimentos, habilidades, comportamentos ou caraterísticas pessoais para realizar com sucesso tarefas, funções específicas ou desempenhar determinada Posição Organizacional” (ENNIS, 2008). Deste modo pode-se afirmar que um indivíduo pode possuir vários tipos de competências sendo as qualificações um desses tipos, ou seja, qualificações incluem-se nas competências.
De acordo com Caetano, Pombinho e Tribolet (2007), habilidade é a capacidade para realizar uma atividade particular e conhecimento está relacionado com a informação necessária para possuir habilidades. A melhoria das habilidades e do conhecimento através da experiência, treino ou educação leva a uma competência ocupacional, significando que uma competência pode envolver várias habilidades. Uma competência refere-se ao comportamento que um indivíduo deve possuir como resposta a uma situação enquanto atinge um determinado nível de desempenho. Mencionando Ennis (2008), uma forma de as organizações identificarem as competências necessárias para desempenhar uma determinada Posição Organizacional é através de ferramentas descritivas como modelos de competências. Para melhor entender quais as competências requeridas para uma Posição Organizacional, normalmente estas são representadas pictoricamente e segundo uma hierarquia. Relativamente às competências necessárias para desempenhar as posições, existem algumas que são requeridas por todos os funcionários da organização, e podem incluir conhecimentos, capacidades ou habilidades. Outras competências podem ser específicas de determinadas Posições Organizacionais.
As competências possuem também um nível de importância, ou seja, para ocupar determinada Posição Organizacional, podem existir competências mais essenciais do que outras. De igual modo que existe esta gradação das competências, também podem existir diferentes níveis de proficiência para a mesma competência.
2.5.1 Modelos de competências
na sua Posição Organizacional. Servem também como referência sobre aquilo que a organização procura e espera de quem preenche uma Posição Organizacional, funcionando também como possíveis objetivos individuais dos funcionários ao procurarem aumentar as suas competências. De acordo com Ennis (2008), o uso de modelos de competências encontra-se associado a organizações de sucesso, através de gestão estratégica do talento profissional existente dentro da organização.
Caetano, Pombinho e Tribolet (2007) afirmam que uma gestão baseada em competências estabelece uma ligação entre a organização e os objetivos pessoais dos funcionários. Facilita também a análise dos processos da organização e uma estandardização na organização. Contudo, devido às mudanças organizacionais, a informação relativa às competências tem tendência para se tornar obsoleta, passando a consumir bastante tempo e recursos para se manter atualizada. Sistemas que suportam a gestão das competências têm como propósito encontrar pessoas especializadas, um melhor recrutamento para a organização e melhor gestão de projetos. Sem ferramentas auxiliares, estas atividades necessitam do julgamento humano para classificar as capacidades dos funcionários, avaliar o nível de competência e manter os perfis dos funcionários atualizados.
Um possível modelo de competências foi proposto por Caetano, Pombinho e Tribolet (2007). Segundo estes autores, para definir uma competência devem estar especificados verbos e nomes com o objetivo de tornar claro o tipo de competência referida. Para serem representadas as competências é proposta uma estrutura hierárquica por camadas que especifica o conceito da competência independentemente do contexto em que é usado. Esta estruturação hierárquica confere simplicidade e expressividade às competências.
Segundo o mesmo autor, as frameworks mais utilizadas atualmente na representação de processos carecem de mecanismos que permitam às organizações representar qualificações ou competências. No caso da Força Aérea, a notação utilizada para representação de processos é o BMPN, que segundo Caetano, Pombinho e Tribolet (2007) ainda não permite a representação de competências.
Conhecimento: adquirido no desempenho de funções ou através de formação (cursos);
Técnicas: mais especificamente técnicas e ferramentas que possibilitam o cumprimento das funções;
Áreas de experiência: nomeadamente experiência profissional, fornecendo um contexto para os conhecimentos adquiridos e as técnicas usadas para cumprir as funções;
Traços pessoais: mais precisamente características pessoais e comportamentos do indivíduo.
Estas quatro áreas asseguram uma descrição adequada das competências pois fornecem um conjunto completo do que podem ser as competências dos indivíduos. Uma framework que aborda apenas as competências pessoais é o “Emotional Competence Framework” (Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations) que consiste numa listagem de competências pessoais de vários temas como «self-awareness», «self-regulation», «self-motivation», «social awareness», «social skills», sendo que dentro de cada tema existem várias competências mais especificadas. Esta framework consiste assim num modelo completo relativamente a competências pessoais, especificando inúmeras características do perfil dos indivíduos.
O Europass encontra-se assim dividido em diferentes áreas, nomeadamente: Experiência profissional;
Educação e Formação;
Competências pessoais, nas quais se incluem, línguas, competências da comunicação, competências de organização, competências relacionadas com o trabalho e competências informáticas. (Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formação Profissional)
Existem assim diferentes modelos de competências, sendo que cada um apresenta as suas próprias particularidades e estrutura, cabendo às organizações adotar e adaptar aquele que melhor serve os seus propósitos.
2.5.2 Gestão de competências
Atualmente existem no mercado diversas soluções de gestão de competências. Estas consistem em ferramentas automatizadas que permitem fazer uma comparação entre as competências necessárias para as Posições Organizacionais e aquelas que os indivíduos possuem.
A gestão de competências numa organização pode trazer vários benefícios, nomeadamente:
“Suavização das transições de elementos em fase de reforma para os seus substitutos, pela preparação antecipada da sucessão, com base nos requisitos de competências necessários para cada posição;
Motivação e compensação dos colaboradores, dando-lhes as ferramentas para modelarem os seus objetivos de carreira e alinhá-los com as necessidades das organizações;
Ir de encontro aos objetivos de desempenho e apoiar os objetivos de carreira através do fornecimento de oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento que estejam diretamente ligados às necessidades de melhoria de competências;
Melhoria geral da estabilidade da empresa, através do prolongamento do período de contratação dos colaboradores;
Gestão por competências” (SINFIC, 2007)
A gestão de competências engloba a comparação entre as competências necessárias para desempenhar com sucesso determinada função, com as competências que o indivíduo possui. Este alinhamento entre a gestão de competências e os objetivos da organização é um fator importante para perceber se as pessoas possuem as competências necessárias ao desempenho das suas funções. De igual forma, é um dos fatores de alinhamento entre a organização e os seus processos pois as competências são elemento essencial ao desempenho de atividades.
2.6 Literatura da Força Aérea
2.6.1 Lei da Orgânica da Força Aérea
A Lei da Orgânica da Força Aérea (LOFA) identifica as missões atribuídas à Força Aérea e especifica a necessidade legal da existência da organização.
Segundo o DECRETO-LEI N.º 187/2014, as missões da FA são:
“1 – A Força Aérea tem por missão principal participar, de forma integrada, na defesa militar da República, nos termos do disposto na Constituição e na lei, sendo fundamentalmente vocacionada para a geração, preparação e sustentação de forças da componente operacional do sistema de forças.
2 – Incumbe ainda à Força Aérea, nos termos da Constituição e da lei:
a) Participar nas missões militares internacionais necessárias para assegurar os compromissos internacionais do Estado no âmbito militar, incluindo missões humanitárias e de paz assumidas pelas organizações internacionais de que Portugal faça parte;
c) Executar as ações de cooperação técnico-militar nos projetos em que seja constituído como entidade primariamente responsável, conforme respetivos programas quadro;
d) Participar na cooperação das Forças Armadas com as forças e serviços de segurança, nos termos previstos no artigo 26.º da Lei Orgânica n.º 1 -A/2009, de 7 de Julho, alterada pela Lei Orgânica n.º 6/2014, de 1 de setembro;
e) Colaborar em missões de proteção civil e em tarefas relacionadas com a satisfação das necessidades básicas e a melhoria da qualidade de vida das populações.
f) Cumprir as missões de natureza operacional que lhe sejam atribuídas pelo Chefe do Estado-Maior-General das Forças Armadas (CEMGFA);
g) Disponibilizar recursos humanos e materiais necessários ao desempenho das competências da Autoridade Aeronáutica Nacional (AAN).
3 – Compete, ainda, à Força Aérea assegurar o cumprimento das missões reguladas por legislação própria, designadamente o funcionamento do Serviço de Busca e Salvamento Aéreo (SBSA)
4 –A Força Aérea executa atividades no domínio da cultura.”
2.6.2 Organização da Força Aérea
A Força Aérea possui uma estrutura hierárquica vertical, em conformidade com a LOFA e a Lei Orgânica de Bases da Organização das Forças Armadas (LOBOFA). Segundo a estrutura descrita na LOFA (DECRETO-LEI N.º 187/2014), no topo encontra-se o Chefe do Estado-Maior da Força Aérea (CEMFA), comandante da organização, apoiado pelo Gabinete do CEMFA (GCEMFA), órgão de apoio direto e pessoal ao CEMFA.
Depois surge o Comando de Pessoal da Força Aérea (CPESFA) que tem por missão assegurar a administração dos recursos humanos para a execução dos planos e diretivas aprovados pelo CEMFA. O Comando da Logística da Força Aérea (CLAFA) tem por missão administrar os recursos materiais, de comunicações e sistemas de informação e infraestruturas da Força Aérea, para a execução dos planos e diretivas aprovados pelo CEMFA e garantir o cumprimento dos requisitos para a certificação da navegabilidade das aeronaves militares.
Encontra-se também a Academia da Força Aérea (AFA), que tem como missão, formar os oficiais do Quadro Permanente, a Direção de Finanças da Força Aérea (DFFA), que tem como missão assegurar a administração dos recursos financeiros postos à disposição da Força Aérea, de acordo com os planos e diretivas aprovadas pelo CEMFA, os Órgãos de Conselho (OC), que se destinam a apoiar as decisões do CEMFA em assuntos especiais e importantes na preparação, disciplina e administração da Força Aérea, a Inspeção-Geral da Força Aérea (IGFA), que tem por missão apoiar o CEMFA no exercício da função de controlo, avaliação e prevenção e investigação de acidentes e os Órgãos de Natureza Cultural (ONC), que se destinam a assegurar as atividades de apoio geral da Força Aérea no domínio cultural.
Figura 6 – Estrutura da FA (EMFA, 2014)
As Bases Aéreas (BA) encontram-se na dependência do CA. Segundo o RFA 305-1 (B), uma Base Aérea é composta por:
1) Comandante; 2) 2º Comandante;
3) Órgãos de Apoio do Comandante, nomeadamente: a) Órgãos de Apoio Direto;
b) Órgãos de Planeamento e Controlo; c) Centro de Operações de Combate; 4) Grupo Operacional;
Figura 7 – Estrutura da Base Aérea (RFA 305-1 (B), 1999)
O Grupo Operacional, como se pode observar na Figura 8, é constituído da seguinte forma:
1) Comandante;
2) Oficial de Operações;
3) Unidades Aéreas Operacionais;
4) Unidades Aéreas de Instrução, quando aplicável; 5) Esquadra de Tráfego Aéreo;
Figura 8 – Estrutura do Grupo Operacional (RFA 305-1 (B),1999)
As Unidades Aéreas Operacionais, de acordo com a Figura 9, estão constituídas da seguinte forma:
1) Comandante;
2) As Operações, normalmente constituídas por: a) Oficial de Operações;
b) Secção de Planeamento Operacional; c) Secção de Informações;
d) Secção de Guerra Eletrónica; e) Secção de Publicações;
f) Secções Operacionais, por área de missão; g) Secção de Navegação, quando aplicável;
h) Secção de Programação das Atividades de Instrução de Voo e Académicas, quando aplicável.
3) A Secção de Uniformização e Avaliação, normalmente constituída por: a) Uniformização e Avaliação Operacional;
4) A Secção de Prevenção de Acidentes, normalmente constituída por: a) Oficial de Segurança de Voo da Esquadra (OSVE);
b) Delegado de Segurança em Terra (DSTE);
c) Delegado de Segurança de Armamento e Mísseis (DSAME), quando aplicável.
5) As Unidades em Voo ou Tripulações. A constituir para a execução de missões operacionais e de treino operacional.
6) A Esquadrilha de Instrução. A constituir quando a missão da UAO expressamente incluir responsabilidades de instrução.
7) A Manutenção. Normalmente constituída por: a) Oficial de Manutenção;
b) Área de Planeamento e Controlo;
c) Área de Inspeções e Reparações, quando aplicável. É subdividida em Secções/Sectores, se aplicável;
d) Área de Aprontamento, quando aplicável. É subdividida em Secções/Sectores, se aplicável.
Os elementos colocados nas Secções/Sectores da Manutenção constituem-se em equipas de acordo com as necessidades da manutenção.
8) Secção de Apoio e Mobilidade;
Figura 9 – Estrutura das Unidades Aéreas Operacionais (RFA 305-1 (B), 1999)
2.6.3 Ontology construction: Portuguese Air Force Headquarters
Domain
Uma ontologia consiste numa especificação clara de uma determinada área de conhecimento. Segundo Páscoa, Pinto e Tribolet (2011), uma ontologia do Estado-Maior da Força Aérea permite à organização armazenar informação sobre a mesma, de forma a facilitar o acesso à informação necessária.
A organização é composta por Entidades Organizacionais, preenchidas por pessoal que ocupam Posições Organizacionais. As Entidades Organizacionais dizem respeito a órgãos de alto nível enquanto as Posições Organizacionais são mais específicas.
Tanto as entidades como as posições possuem atributos próprios. A Entidade Organizacional tem os seguintes atributos:
Missão– Refere a missão da Entidade Organizacional;
Competências – Conjunto de responsabilidades da Entidade Organizacional
dentro da Organização;
Estrutura – Composição da Entidade Organizacional;
Quadro Orgânico – Identificação do total de pessoal militar e civil,
pertencente à Entidade Organizacional;
Dependência – Dependência hierárquica;
Posição Organizacional – Entidades com um conjunto de atributos que
preenchem uma certa posição da Organização.
Relativamente à Posição Organizacional, esta tem os seguintes atributos:
Qualificações – Dividem-se em Línguas, que são as línguas que é requerido
à pessoa ser proficiente; Qualificações Essenciais, que mostram as qualificações que são exigidas para cumprirem com a Posição Organizacional; Qualificações Desejáveis, que mostram as qualificações que são desejáveis de ter para cumprirem com a Posição Organizacional;
Funções – Referem todas as responsabilidades que são atribuídas, para
cumprir com a Posição Organizacional;
Designação – Representa a descrição da Posição Organizacional.
Segundo Páscoa, Pinto e Tribolet (2011), existe falta de consistência entre as diferentes entidades organizacionais acerca das qualificações necessárias e desejáveis para as Posições Organizacionais.
2.6.4 Processos da Força Aérea
Na figura seguinte encontram-se representados os processos de alto nível na FA, adaptado por Páscoa (2007) nomeadamente:
ME – Desenvolvimento de Missão e Estratégia; PS – Desenvolvimento de Produtos e Serviços; RP – Gestão de Relações Públicas;
OS – Operação e Sustentação; AL – Apoio Logístico;
RH – Gestão de Recursos Humanos;
TIC – Gestão de Tecnologias de Informação e Comunicações; GF – Gestão Financeira;
RE – Relações Externas;
GM – Conhecimento e Gestão da Mudança; CT – Controlo.
Figura 10 – Processos de Alto Nível Força Aérea (PÁSCOA, 2007)
Os processos de Alto Nível correspondem a um nível geral dentro da organização, nos quais estão incluídos todos os outros processos. Estes processos de alto nível encontram-se divididos em subprocessos, que por sua vez, contêm atividades.
OS - Operação e Sustentação
TIC - Gestão de Tecnologias de Informação
e Comunicações
CT - Controlo RP - Gestão de Relações
Públicas
RH - Gestão de Recursos Humanos
GM - Conhecimento e Gestão da Mudança PS - Desenvolvimento de
Produtos e Serviços
GC - Gestão de Clientes
RE - Relações Externas ME - Desenvolvimento de
Missão e Estratégia
AL - Apoio Logístico
3 Desenvolvimento do Modelo
Neste capítulo será efetuado o desenvolvimento do modelo. Em primeiro lugar será efetuada uma análise às entrevistas efetuadas para entender o estado atual da organização e da problemática em análise. Posteriormente serão demonstrados os contributos das temáticas abordadas na revisão literária para a proposta de resolução do problema. No final do capítulo será explicitada a construção do modelo e a sua validação.
3.1 Entrevistas
Por forma a recolher informação que permitisse perceber melhor a problemática em análise bem como a construção do modelo de solução proposto, foram colocadas questões a 6 entidades, pertencentes a diferentes áreas e níveis da organização. Devido à diversidade de áreas e níveis, as questões colocadas foram distintas. As entrevistas encontram-se listadas na íntegra no Anexo A.
3.1.1 Análise qualitativa das entrevistas
As entrevistas realizadas permitiram retirar algumas conclusões associadas à problemática desta investigação. De seguida é efetuada uma análise qualitativa das questões colocadas.
Q1 - Considera a Engenharia Organizacional e os seus conhecimentos importantes
para a organização?
R1 - Através da EO é possível ter um maior conhecimento acerca das organizações
e como estas funcionam na realidade.
Q2 - Considera que existe uma preocupação por parte da organização em introduzir
conceitos da EO na sua cultura?
R2 - Atualmente estes conhecimentos são transmitidos através dos cursos de
Q3 - Em que medida considera importante a gestão das competências dos indivíduos da organização e a sua representação nos processos?
R3 - É muito importante fazer essa gestão apesar dos problemas associados. A FA
possui muitos processos e devido à sua dinâmica, torna-se difícil adicionar a componente das competências na representação dos processos.
Q4 - De que forma seria benéfico para a organização se as competências para ocupar as Posições Organizacionais fossem mais completas e detalhadas?
R4 – A FA é uma organização militar com recursos humanos limitados. Colocar competências mais detalhadas para as Posições Organizacionais pode ser limitativo pois incorre no risco de não ter pessoas que cumpram os requisitos para as Posições.
Q5 - Considera importante para a organização, a descrição e representação dos seus processos?
R5 - Através do levantamento de processos, é possível fazer uma otimização dos mesmos. Os processos representam a realidade organizacional, possibilitando a verificação do que é feito na organização e se está de acordo com os objetivos da organização.
Q6 - Relativamente ao levantamento dos processos que foi feito na ferramenta do Business Process Architect (BPA), esses processos são hoje utilizados?
R6 - No geral não. Foi feito um levantamento inicial e depois não houve uma continuidade.
Q7 - Considera importante haver uma representação das qualificações nos
processos de negócio levantados na ferramenta do BPA?
processos da FA e não existe nada que defina qual a qualificação necessária para desempenhar determinada tarefa.
Q8 - Considera que existe uniformização nos vários manuais da organização acerca das qualificações essenciais, para o mesmo tipo de Posição Organizacional?
R8 - Sim pois existe um esforço nesse sentido quando os manuais são propostos para aprovação. O que pode ocorrer são diferenças na forma como determinada qualificação é escrita.
Q9 - Existe alguma metodologia para definir quais são as qualificações essenciais e as desejáveis?
R9 - Não. Essa definição é feita com base na experiência profissional e nas necessidades que se acham que existem para as Posições Organizacionais.
Q10 - Existe algum manual para toda a organização que regulamente as
qualificações e competências na organização? Considera importante que um manual desses fosse elaborado?
R10 - Não existe mas poderia ser importante clarificar como se definem as qualificações necessárias e desejáveis, metodologia para definir essas qualificações e explicitar como se adquirem competências.
Q11 - De que forma estão especificadas as qualificações nos manuais? Existe alguma estrutura a diferenciar as várias qualificações existentes?
R11 - Não existe uma estrutura. Há qualificações genéricas como línguas e nível de
segurança. As restantes não são genéricas pois existem bastantes cursos de vários tipos e bastantes áreas de trabalho.
Q12 - De que forma uma pessoa pode saber se tem as qualificações necessárias para desempenhar as suas tarefas?
R12 - Através dos manuais aprovados.
Q13 - Que tipo de formação possuem os indivíduos que utilizam a ferramenta BPA
R13 - Receberam uma formação inicial sobre processos de negócio e a ferramenta BPA. Ou seja, uma formação de base.
Q14 - Existe um grupo de pessoas dedicadas a manter os processos continuamente
atualizados?
R14 - Na generalidade não.
Q15 - De que forma surgiu, se considera existir, a necessidade de representar as qualificações nos processos da organização?
R15 - Através dos processos de negócio e das qualificações dos intervenientes pode-se verificar se as pessoas que ocupam as Posições Organizacionais possuem as qualificações adequadas para tal.
Q16 - De que forma as Unidades Aéreas e a organização iriam beneficiar da representação das qualificações nos seus processos?
R16 - Poderia ser feita uma melhor gestão dos recursos disponíveis na organização
e um maior alinhamento relativamente ao que se faz e quem tem competências para o fazer.
Após uma análise às entrevistas, algumas conclusões importantes podem ser retiradas.
O levantamento e representação dos processos da organização na ferramenta BPA são importantes para efetuar um maior alinhamento entre as atividades desenvolvidas na organização e os seus objetivos. A representação das qualificações surge devido à necessidade de se verificar também se as pessoas que ocupam as Posições Organizacionais possuem as qualificações necessárias para realizar as suas atividades.
Atualmente não existem na organização regras ou metodologias para a definição de qualificações essenciais ou desejáveis. Existe no entanto uma preocupação em manter uma uniformização das qualificações entre os diferentes manuais.
Também foi possível identificar algumas dificuldades para o modelo, nomeadamente o facto de existir na organização uma variedade elevada de qualificações bem como de atividades em áreas distintas, tornando mais difícil estabelecer uma relação entre as atividades e as qualificações.
3.2 Contributo da Revisão Literária
Tal como foi referido anteriormente no capítulo 2, a Engenharia Organizacional é uma abordagem científica às organizações que permite estudar e perceber o seu funcionamento. Através do desenvolvimento de teorias, modelos e outras ferramentas importantes torna possível uma gestão mais rigorosa e promove um aperfeiçoamento e melhoria constantes. A partir desta área de conhecimento surgem conceitos importantes para a problemática e consequentemente para o desenvolvimento do modelo proposto nesta investigação. Esta investigação surge no âmbito da EO pois fornece um contributo para uma melhor gestão dos recursos humanos da organização, os papéis que assumem na organização e as suas qualificações.
A estrutura organizacional consiste numa divisão interna da organização em níveis de decisão. A FA, como organização militar, encontra-se assim dividida entre o nível Estratégico (alto nível), nível Operacional (nível intermédio) e o nível Tático (baixo nível). Dependendo do nível onde se situam, as decisões produzem efeitos para toda a organização ou apenas para algumas partes.
O OSA consiste num estado dentro das organizações. Esta capacidade permite às organizações possuir uma consciência e conhecimento sobre si próprias. É de elevada importância tanto a um nível individual das pessoas que pertencem à organização, para conhecerem o seu papel, necessidades e interações mas também a um nível organizacional, saber quais as atividades e responsabilidades dos seus funcionários e procedimentos na organização. Esta investigação incide sobre os processos da organização, sobre quem intervém nos mesmos bem como sobre as qualificações necessárias à execução das atividades. Os processos são a realidade organizacional e deste modo, aumentando o conhecimento sobre os mesmos, promove-se o estado de self-awareness dentro da organização.
