CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONAL

UNIASSELVI-PÓS

Autoria: Déris Isolina Machado de Oliveira Caitano

Indaial - 2020

2ª Edição

Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol

Ilana Gunilda Gerber Cavichioli Jóice Gadotti Consatti

Norberto Siegel Julia dos Santos Ariana Monique Dalri Marcelo Bucci

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais Diagramação e Capa:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Copyright © UNIASSELVI 2020

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial.

C137c

Caitano, Déris Isolina Machado de Oliveira

Cultura e clima organizacional. / Déris Isolina Machado de Oliveira Caitano. – Indaial: UNIASSELVI, 2020.

132 p.; il.

ISBN 978-85-7141-440-2 ISBN Digital 978-85-7141-441-9

1. Cultura organizacional. - Brasil. 2. Administração de empre- sas. – Brasil. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

CDD 658.4

APRESENTAÇÃO ...5

CAPÍTULO 1

CULTURA ORGANIZACIONAL ...7

CAPÍTULO 2

CLIMA ORGANIZACIONAL ...51

CAPÍTULO 3

PESQUISA DE CLIMA...93

Este livro de Cultura e Clima Organizacional tem como propósito elucidar a compreensão das organizações como culturas formadas a partir de uma realidade social distinta, bem como a compreensão do conceito de clima organizacional, como a expressão maior do bem-estar das relações sociais nesse espaço.

O termo cultura empregado na análise das organizações faz analogia à compreensão que temos do que é uma cultura, no sentido socioantropológico do termo. Por exemplo, quando visitamos uma cidade ou um país pela primeira vez podemos perceber diferenças na linguagem, no vestuário, na arquitetura, estas características nos remetem a cultura daquele local, ou seja, podemos observar os traços que diferenciam aquele espaço social em relação a qualquer outro que já conhecemos.

Nas organizações acontece de modo semelhante, quando um funcionário ingressa na empresa logo percebe características naquela organização distintas de qualquer outra empresa que tenha trabalhado antes. Embora as organizações se assemelhem com relação às práticas, técnicas e ferramentas utilizadas, os processos, a linguagem, o modelo de gestão, a estrutura e as relações assumem formas muito particulares em cada empresa, esse caráter é o que melhor traduz a cultura predominante. E, de fato, uma empresa nunca será igual à outra.

Para compreendermos a cultura de uma organização precisamos revisitar sua história, entender como ela se desenvolveu quem foram seus fundadores, sua filosofia, seus valores, crenças e os pressupostos firmados por seus percursores.

Trata-se de um processo sócio histórico, que dá sentido as práticas de gestão e caracteriza a identidade de uma organização tanto para seus funcionários quanto para o mercado. A análise das organizações sob a ótica antropológica nos permite verificar os elementos visíveis e não visíveis que influenciam na dinâmica organizacional e, que sobressaem na forma como as interações acontecem dentro de uma empresa.

O clima organizacional é a manifestação mais perceptível pelo corpo

funcional dos elementos internalizados pela cultura da organização. O clima

organizacional nos diz como as pessoas se sentem em relação à cultura

daquela organização, como elas interpretam e respondem as normas, valores,

as regras e objetivos. A expressão “clima” faz a alusão a um elemento abstrato,

tal como o “clima atmosférico”, mas que tem influência sobre motivação, humor

e satisfação das pessoas em relação ao ambiente de trabalho. Trata-se de um

dos elementos relacionados ao clima permite identificar as causas de origem que se refletem nos índices absenteísmo, rotatividade, desmotivação e baixa produtividade.

A fim de aprofundar a relação entre a cultura, seus elementos constituintes e, o clima organizacional como a expressão mais sensível ao corpo funcional estruturamos esse material em três capítulos.

No primeiro capítulo, abordaremos o conceito de cultura, as origens do conceito na antropologia e sociologia e, como os traços da cultura brasileira na gestão. Também vamos compreender o que é cultura organizacional, as origens do conceito e os componentes que caracterizam a cultura das organizações.

Além disso, vamos verificar as técnicas e métodos de criar e difundir a cultura organizacional, por meio da socialização de novos membros. E, por fim, vamos verificar quais as dimensões que a cultura assume na gestão das organizações, em termos de intensidade e modelos de gestão.

No segundo capítulo apresentaremos o conceito de clima, as origens deste conceito e a relação deste elemento nos resultados da organização. Na sequência, apresentaremos os fatores constituintes do clima, sua relação com a cultura e os modelos de gestão. Demonstraremos como os elementos intangíveis do clima podem ser materializados através de indicadores que auxiliem o gestor de RH a atuar de forma preventiva em relação ao clima organizacional. E, por último, traremos uma breve discussão sobre o que é qualidade de vida no trabalho e, como o gestor de RH pode promover ações que estimulem essa filosofia na organização, com o propósito de criar um ambiente saudável e um clima favorável ao desenvolvimento pessoal.

No terceiro e último capítulo vamos constituir passo a passo as etapas para a aplicação de uma pesquisa de clima, desde seu escopo metodológico, definição dos parâmetros, das escalas de avaliação e dos modelos de pesquisa que podem dar suporte a esse trabalho. A partir da apresentação destas ferramentas, também demonstraremos como o profissional de RH pode analisar os resultados e utilizar essa informação de forma preventiva na gestão do clima.

Déris Oliveira Caitano

C ^{APÍTULO 1}

CULTURA ORGANIZACIONAL

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:

 Compreender o conceito de cultura, seus elementos e como ele se aplica na compreensão do fenômeno organizacional.

 Reconhecer os componentes culturais que regem o convívio social nas organizações.

 Verifi car as infl uências culturais internas e externas e os componentes da cultura.

 Conhecer os elementos que caracterizam a cultura organizacional

 Entender como a cultura é disseminada entre os membros da organização.

 Identifi car as dimensões da cultura no modelo de gestão.

1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Neste capítulo, compreenderemos o que é cultura no sentido mais amplo do termo e no que tange às organizações. Para se ter uma dimensão do que a cultura representa em seu sentido mais amplo, vamos relembrar aqui o clássico de Lewis Carroll: “Alice no país das Maravilhas”. A personagem Alice é atraída por um coelho branco para um universo completamente diferente do seu, o incrível país das maravilhas. Nele, Alice encontra personagens cômicos que se comportam de maneira irreverente e totalmente surpreendente, há uma rainha, festas, chás, jogos, guardas além de inúmeros objetos que possuem um sentido completamente diferente do que é conhecido por Alice.

A fábula de Carroll faz referência uma série de símbolos da cultura Britânica, herdados da tradição vitoriana, que eram conhecidos pelo autor da fábula.

Compreender o conceito de cultura é de certa forma, um processo semelhante ao que é vivenciado por “Alice no país das maravilhas”, uma experiência de encantamento e surpresa. Sempre que nos deparamos com uma cultura distinta da nossa, precisamos aprender o sentido dos objetos, da linguagem e dos costumes, tomando como referência a compreensão que temos destes componentes a partir da nossa própria cultura. Por isso, conhecer culturas diferentes da nossa é sempre uma oportunidade de ampliar nosso conhecimento e, expandir nossa capacidade de ver o “nosso mundo” com outros olhos.

Nesse capítulo aprofundaremos o conceito geral de cultura, como um aspecto que determina muitos dos padrões de comportamento de uma sociedade em termos, locais, regionais e nacionais. E, por consequência, os aspectos que infl uenciam, ainda que de forma indireta nas organizações e nas pessoas que nelas trabalham. No Brasil, nossa herança de colonização portuguesa formatou em nossa sociedade uma série de características que se manifestam no convívio social e, nas organizações, o que caracteriza o jeitinho brasileiro próprio de fazer gestão (BARBOSA, 1992).

Também vamos compreender o que é a cultura organizacional a partir de

seus componentes que, se manifestam a partir de diferentes níveis. No nível

mais perceptível, podemos dizer que ela está representada nos artefatos, nos

símbolos, nas histórias, nas estruturas, na linguagem e em inúmeros outros

elementos físicos que são observáveis no espaço organizacional. Já nos níveis

mais profundos, a cultura está presente nas crenças, nos valores manifestos ou

não, como também nos pressupostos que explicam a forma como as pessoas

pensam e, agem dentro das organizações, mesmo que de forma inconsciente

(SCHEIN, 2017; HOFSTEDE, 2003).

Além disso, vamos trazer um pouco da compreensão da cultura organizacional a partir dos diferentes modelos de gestão adotados pela organização, esclarecendo como esses modelos são resultantes de valores declarados, ou não, que permeiam a fi losofi a da organização e sua orientação interna e externa (CAMERON, QUINN, 2006; DAFT, 1999).

Após esse primeiro capítulo poderemos analisar as organizações, considerando-as como “culturas” carregadas de expressões, que dão sentido as práticas e aos comportamentos manifestos em grupo. Esse olhar, de inspiração antropológica é fundamental para os profi ssionais que atuam na gestão pessoas nas organizações, pois nos torna mais analistas e menos juízes do comportamento do grupo e, dos confl itos inerentes a ele.

2 CONCEITO DE CULTURA

O conceito de cultura é empregado com diferentes sentidos, vamos explorar um pouco cada uma dessas defi nições conhecidas para que você possa identifi car qual o sentido de cultura lhe é conhecido.

A palavra cultura tem sua origem no latim, que deriva do verbo “colere” que signifi ca: cultivar ou instruir. No sentido etimológico a palavra cultura faz menção ao: ato de plantar e de cultivar plantas, o termo que originalmente fazia menção ao cultivo no ambiente agrário (GRAMÁTICA, 2019). Por exemplo, na expressão: o cultivo de hortaliças é abundante na região, utilizamos o termo cultura no sentido agrário em que se aplica.

Além disso, a palavra cultura também dá origem ao adjetivo “culto” que é utilizado para caracterizar ou diferenciar aquele que possui cultura. Nesse sentido, podemos utilizar o adjetivo “culto” para designar o indivíduo que possui cultura, ou seja, para fazer menção a alguém que possui muito estudo ou muita leitura sobre determinado assunto (DICIO, s.d.).

Nas ciências sociais o sentido original do termo cultura foi transposto

para explicar uma série de produtos da civilização, como tecnologias, objetos,

manifestações artísticas, arquitetônicas entre outras. Trata-se de um conceito

primordial para a sociologia e a antropologia e assume interpretações distintas,

problematizadas a partir de diferentes correntes do pensamento científi co nesse

campo. Vamos aqui adotar uma perspectiva geral do termo, que posteriormente

facilitará a compreensão do que é cultura organizacional.

De um modo geral, tanto na antropologia quanto na sociologia a cultura está associada a um modo de vida de um grupo organizado, ou da perspectiva social, de um povo organizado enquanto sociedade. Compreender a cultura ou estudar a cultura de um povo é estudar a história, as normas de convivência estabelecidas para convívio social, assim, como os símbolos, os objetos, as crenças e entre inúmeros elementos que distinguem uma cultura de outra, ou “nós e os outros”.

Uma defi nição pioneira, amplamente difundida é atribuída a Edward B.

Tylor em 1877, defi ne cultura ou civilização como “[...] todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, lei, costume ou quaisquer outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem na condição de membro da sociedade”

(CASTRO, 2005, p. 69).

De acordo com Chiavenato (2004, p. 164), a cultura é um termo genérico que pode ser empregado a partir de sentidos diferentes: “De um lado, o conjunto de costumes e realizações de uma época ou de um povo, de outro lado, artes erudição e demais manifestações mais sofi sticadas do intelecto e da sensibilidade humana considerada coletivamente”.

Outra perspectiva do conceito de cultura apresentada por Hofstede (2003), psicólogo que estudou a cultura a partir da perspectiva comportamental nas organizações. Para esse autor a cultura é apreendida e não herdado ela deriva do processo de socialização dos indivíduos, especialmente na primeira infância, onde o indivíduo é introduzido na comunicação com se grupo por meio da linguagem e adquire hábitos, comportamentos, relacionados ao ambiente onde se desenvolveu.

Essa perspectiva mais comportamental do conceito de cultura desenvolvida por Hofstede (2003) considera a cultura como um padrão, uma confi guração mental, ou em um termo muito difundido nos dias de hoje como “mindset” ou modelo mental que defi ne o modo de pensar, sentir e agir frente a diferentes situações e circunstâncias vivenciadas pelo indivíduo.

De acordo com Schein (2017), Hofstede (2003) está entre os autores que interpretam o conceito de cultura como: hábitos de Pensar, modelos mentais e paradigmas linguísticos. Nesse sentido, a cultura também representa modelos cognitivos compartilhados que orientam as percepções, o pensamento e a linguagem, utilizados pelos membros do grupo e ensinados aos novos membros no processo de socialização.

Para Hofstede (2003) a cultura é também um fenômeno coletivo,

compartilhado por pessoas que vivem ou viveram dentro do mesmo ambiente

social, que é onde foi apreendido. Nessa perspectiva, embora a cultura possa ser compreendida como uma confi guração mental que determina, por exemplo, como interpretamos a fala ou um gesto, ela não deixa de ser um fenômeno coletivo, na medida em que não se trata de padrões individuais, mas padrões compartilhados com um determinado grupo social.

Vamos pensar de forma exemplifi cada, no sul do país o hábito de tomar chimarrão é compartilhado e aprendido desde a infância por grande parte da população da região. O fato de a maior parte daquela população ter vivenciado e aprendido esse hábito o torna uma prática comum e, compartilhada por todos em algumas ocasiões. Por isso, o chimarrão representa um elemento característico da cultura gaúcha.

De modo semelhante, as expressões ou fi guras de linguagem como “tchê”

são exemplos que tem um sentido histórico na linguagem do povo gaúcho, o que os torna iguais entre si e, ao mesmo tempo, diferentes de qualquer outro indivíduo que tenha nascido e crescido no Nordeste do Brasil, por exemplo.

2.1 TRAÇOS DA CULTURA BRASILEIRA NA GESTÃO

Compreender a cultura no sentido mais amplo é também reconhecer que cada região, cidade, estado e país apresentará aspectos peculiares relacionados a própria cultura local. Essas características não são alheias as organizações, pelo contrário, eles infl uenciam de forma indireta sobre a organização, uma vez que os funcionários e membros da organização carregam consigo traços culturais que regem a conduta e comportamento as relações interpessoais.

A cultura brasileira já foi alvo de diferentes estudos no campo das teorias organizacionais, sobretudo, por conta de alguns aspectos que infl uenciam de forma indireta na forma como gestores e empresários conduzem as relações com seus funcionários. Também pela forma como os funcionários agem com relação às normas, regras da organização.

Por isso, nessa seção traremos alguns elementos da cultura brasileira para

que possamos compreender por que o modo de fazer gestão no Brasil pode ser

completamente diferente de outros países.

2.1.1 CorDiALiDADE

A cordialidade é uma marca notável do povo brasileiro, Holanda (1995) utilizou a expressão do “homem cordial” para defi nir um traço característico do povo brasileiro, vejamos como o autor descreve o homem cordial:

Já se disse, numa expressão feliz, que a contribuição brasileira para a civilização será de cordialidade - daremos ao mundo o homem cordial?. A lhaneza no trato, a hospitalidade, a generosidade, virtudes tão gabadas por estrangeiros que nos visitam, representam, com efeito, um traço defi nido do caráter brasileiro, na medida, ao menos, em que permanece ativa e fecunda a infl uência ancestral dos padrões de convívio humano, informados no meio rural e patriarcal" (HOLANDA, 1995, p. 135).

Para Holanda (1995), a cordialidade é a contribuição do brasileiro para a humanidade, porém explica o autor que a referida “cordialidade” não é sinônimo de bondade, mas de relações dirigidas pela emoção. Como explica Cohen (2000), os brasileiros são pessoas de alto contexto, eles sempre têm uma história e, se você tiver uma boa história você consegue o máximo das pessoas (COHEN, 2000).

Holanda (1995) relaciona essa cordialidade com a difi culdade de cumprir os ritos sociais que sejam rigidamente formais, não pessoais e afetivos e de separar, a partir de uma racionalização destes espaços, o que é público e o que é privado.

Para Barbosa (1992), o Brasil tem um modelo próprio de relações interpessoais, e por isso: “é difícil encontrar quem veja o trabalho só como ambiente profi ssional.

Ele é também um lugar para fazer amigos" (COHEN, 2000).

Isso não necessariamente representa que nas empresas o trabalho em equipe fl ui de maneira mais produtiva, pois, como explica Barbosa (1992) ao contrário da cultura americana, cuja razão da sociabilidade é ter objetivos compartilhados, na nossa o propósito é simplesmente a socialização o encontro e, nem sempre isso representa um efeito positivo nas metas (COHEN, 2000).

De acordo com Barbosa (1992), outra característica desse modo de ser afetivo é a difi culdade de se enfrentar os confl itos de forma direta. O confronto de ideias é contaminado pelas relações pessoais, se alguém discorda da opinião de um colega, imediatamente se supõe que seja alguma coisa de ordem pessoal

“fulano tem alguma coisa contra mim”. Outra consequência disso é que, mesmo

bons projetos podem não evoluírem na organização por conta de desafetos

pessoais, se torna fundamental saber quem é proponente para decidir se será

dado apoio ou não (COHEN, 2000).

2.1.2 PATErNALiSmo

Paternalismo é também um traço da cultura brasileira que está bem presente nas organizações. Holanda (1995) explica que a sociedade colonial brasileira se originou longe dos centros urbanos, nesse período, antes da abolição da escravatura, quando o poder girava em torno da propriedade rural o que valorizava o sentimento do patriarcado.

Para Holanda (1995) a base da economia brasileira se estabelecia dentro destas relações familiares e patriarcais, que prevalecia como a única ordem perfeita e íntegra da sociedade brasileira. A grande organização familiar patriarcal ocupava todos os espaços sociais, e qualquer órgão que por ela não fosse promovido representava um corpo estranho e indesejável. A própria fi gura do Estado, que enquanto ordem pública deveria estar acima das questões familiares, esbarrava nas questões familiares em suas decisões institucionais (HOLANDA, 1995).

O paternalismo é sem dúvida uma característica marcante da cultura brasileira e, que está sempre presenta nas organizações. Não é raro ouvirmos expressões como “aqui nós somos uma família”. E essa característica é ainda mais comum nas empresas familiares, onde é comum ouvir queixas dos empresários quando os funcionários deixam a empresa. Muitas vezes a relação escapa até mesmo dos limites preditos no contrato de trabalho, extrapola para abusos e situações permissivas movidas por esse sentimento de dívida, gratidão e de familiaridade que está presente na cultura.

2.1.3 O JEiTiNHo

Para Barbosa (1992), é uma característica ou um traço cultural do brasileiro, tanto pode representar um aspecto positivo como negativo. No lado positivo, o jeitinho pode ser visto como esperteza, por exemplo: ele deu um jeitinho no problema, já do lado negativo, o jeitinho nos dá uma ideia de corrupção, o que separa uma defi nição da outra é o emprego em que se aplica essa expressão. O jeitinho está presente no cotidiano do povo brasileiro como uma forma de obter um rápido favor para si, sem chamar a atenção, onde a versatilidade é o ponto ideal para encontrar os resultados desejados em curto prazo.

A antropóloga Lívia Barbosa (1992, p. 32-33), realizou uma pesquisa ampla

para compreender como os brasileiros “conhecem, praticam ou fazem uso das

expressões jeitinho brasileiro ou dar um jeitinho”. A autora chegou a uma defi nição

Para todos, grosso modo, o jeitinho é sempre uma forma

‘especial’ de se resolver algum problema ou situação difícil ou proibida; ou uma solução criativa para alguma emergência, seja sob a forma de burla a alguma regra ou norma preestabelecida, seja sob a forma de conciliação, esperteza ou habilidade.

Portanto, para que uma determinada situação seja considerada jeito necessita-se de um acontecimento imprevisto e adverso aos objetivos do indivíduo. Para resolvê-la, é necessária uma maneira especial, isto é, efi ciente e rápida para tratar do

‘problema’. Não serve qualquer estratégia. A que for adotada tem que produzir os resultados desejados a curtíssimo prazo.

E mais, a não ser estas qualifi cações, nenhuma outra se faz necessária para se caracterizar o jeito. Não importa se a solução encontrada for defi nitiva ou não, ideal ou provisória, legal ou ilegal.

De acordo com Ramos (1983), o jeitinho surge como uma estratégia adotada em países latino-americanos que passaram pelo processo de colonização. Nestes países, estabeleceu-se uma relação metrópole – colônia onde uma das partes, a colônia ou a sociedade periférica, precisa adotar padrões e formas dominantes do mundo (formalismo), embora a realidade desses países não esteja historicamente preparada para aceitar estes padrões. Isso explica, porque o jeitinho se tornou uma expressão utilizada para explicar a forma como os brasileiros se relacionavam com as normas burocráticas dos órgãos públicos (BARBOSA, 1992).

Esse é um tema que não pode ser ignorado pelos gestores nas organizações, pois se trata de um aspecto da nossa cultura que está presente nas organizações.

Se por um lado o jeitinho nos favorece, por estimular os funcionários a buscarem soluções versáteis para enfrentar a dureza das burocracias, por outro lado, o gestor precisa estar atento ao excessivo descaso com as regras, normas e até mesmo corrupção nos processos.

Para conhecer um pouco mais sobre os traços da cultura brasileira e sua infl uência nas organizações, recomendamos o livro:

“O Jeitinho Brasileiro - a arte de ser mais igual do que os outros”

de Livia Barbosa. O livro que se mantém como fonte autorizada e importante contribuição para o entendimento da sociedade brasileira contemporânea.

Barbosa, Livia. Rio de Janeiro: Campus,1992.

1 Disserte sobre o conceito de cultura e no que consiste o seu estudo a partir das ciências sociais, como sociologia e antropologia.

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2 Cite alguns dos traços da cultura brasileira que infl uenciam o comportamento das pessoas em organizações públicas ou privadas.

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3 Identifi que alguns hábitos, costumes ou festividades que caracterizam a cultura regional ou local e diferenciam de outras culturas do país.

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3 CULTURA ORGANIZACIONAL

O estudo da cultura nas organizações ganha força a partir dos anos oitenta, o interesse pela cultura tinha como ponto de partida o exemplo de sucesso das organizações japonesas. Na década de oitenta as empresas japonesas passaram a se destacar em diferentes setores do mercado, especialmente por conseguirem alcançar altos índices de produtividade, engajamento dos funcionários em torno da qualidade. Esses aspectos estavam relacionados aos valores e a fi losofi a daquelas organizações e, a própria cultura oriental (FERREIRA; ASSMAR, 2008).

Para Schein (2017), a cultura é um fenômeno dinâmico que nos cerca em todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por nossas interações com outros e moldada por comportamento de liderança e um conjunto de estruturas e rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento. É, portanto, “uma abstração, embora as forças que são criadas em situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Senão entendermos a operação dessas forças nos tornamos suas vítimas” (SCHEIN, 2017, p. 3).

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura se refere a maneira pela qual os funcionários percebem as características e padrões da empresa, e não tem uma relação com o gostar ou não de trabalhar na organização. Esse é um aspecto importante que diferencia cultura de clima organizacional e satisfação no trabalho, sendo um elemento presente, meramente descritivo.

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura pode ser percebida de forma diferente pelos membros da organização, de acordo com a interpretação de cada indivíduo. A cultura dominante está expressa nos valores essenciais compartilhados pela grande maioria, também aqueles que estão presentes no discurso e na comunicação formal da organização, um exemplo são os valores e as crenças declaradas.

No entanto, tal como na cultura das sociedades, as organizações também possuem subculturas. Em uma subcultura organizacional os membros compartilham de experiências e problemas semelhantes (ROBBINS; JUDGE;

SOBRAL, 2010). As subculturas podem se formar a partir de grupos situados em setores específi cos, departamentos ou regiões, como por exemplo: em empresas que possuem unidades de negócios em diferentes estados é comum que se formem subculturas nestas unidades, os funcionários poderão adquirir hábitos de comportamento e práticas que não se aplicam a outras unidades.

A cultura organizacional equivale ao “modo de vida da organização em todos

sentido do termo, todos os indivíduos uma vez que fazem parte de grupos sociais, tanto nas organizações como na comunidade em que vivem, são dotados de cultura. Chiavenato (2004, p. 164), explica que “em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar a outra cultura a partir do ponto de vista da própria cultura.

Daí, o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural”.

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura tem o papel de defi nir as fronteiras em uma organização, ou seja, ela diferencia uma organização de outra, proporciona a um sentido de identidade para os membros da organização, promove o comprometimento dos seus membros e estimula um clima de estabilidade no convívio social. E, por defi nição ela é “sútil, intangível, implícita e sempre presente” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 504).

Na percepção de Robbins, Judge e Sobral (2010), “a cultura defi ne as regras do jogo”, ajuda a manter a organização coesa em torno dos objetivos, estabelecendo padrões de comportamento entre os funcionários sobre como as coisas devem ser feitas, qual o discurso da organização. Nesse sentido, toda organização carrega consigo um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento no dia a dia.

A cultura organizacional, tanto fornece sentido para as pessoas que estão ali na organização, fazendo o que fazem e como elas fazem, como também é um mecanismo de controle, pois embora as regras nem sempre estejam explícitas, os membros de uma organização sabem quais atitudes e comportamentos são aceitos e até mesmo “reconhecidos” pelos membros. Aliás, a conformidade e o respeito às regras é um pré-requisito essencial para que um funcionário seja recompensado ou que ascenda a níveis mais elevados da organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 504).

Você conhece a expressão: teto de vidro?

Um exemplo do efeito da cultura nas organizações é o que

os institutos que defendem a igualdade das mulheres no mercado

de trabalho chamam de “teto de vidro”. A expressão passou a ser

utilizada a partir da década de 1980 nos Estados Unidos e, se

refere a um obstáculo invisível, implícito na cultura de algumas

organizações, que limita ascensão profi ssional das mulheres aos níveis hierárquicos mais elevados (DAFT, 1999). De acordo com Daft (1999, p 325) “o teto de vidro é uma barreira invisível que separa as mulheres e as minorias das altas posições na gerência”. O teto de vidro não se refere a nenhuma norma, regimento ou legislação que impeça as mulheres de ocuparem postos mais elevados nas organizações, geralmente esse aspecto está relacionado a cultura da organização que pode ter pressupostos de base conservadora e, embora, muitas vezes, não seja um processo consciente, a cultura difundida pelos líderes, proprietários e pelos níveis superiores pode ser predominantemente machista.

3.1 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Consideramos os componentes da cultura organizacional todos os elementos que dão forma a cultura em uma organização. Na defi nição de Schein (2017) a cultura pode ser analisada a partir de diferentes níveis, a perspectiva de nível se refere ao grau como o fenômeno é passível de observação. Nos níveis mais elevados estão os aspectos da cultura que logo podem ser percebidos no ambiente e, nos níveis mais profundos estão elementos da cultura que nem sempre são perceptíveis e até mesmo podem ser desconhecidos dos próprios membros de uma organização.

Chiavenato (2004) faz analogia dos níveis da cultura como um iceberg, onde

alguns aspectos podem ser facilmente percebidos por estarem visíveis e, outros

podem não serem visíveis e difi cilmente serão percebidos de modo objetivo. Em

um iceberg a extremidade exposta pode representar apenas vinte por cento da

proporção total da geleira, a parte submersa onde está a base do iceberg embora

não seja visível, tem uma dimensão muito maior e, o que dá sustentação a parte

exposta na superfície. O autor sugere a análise a partir do nível dos: dos aspectos

formais ou abertos e dos aspectos informais e ocultos.

FIGURA 1 - ICEBERG DA CULTURA

FONTE: Chiavenato (2004, p. 166)

Vamos utilizar essa divisão básica de níveis para compreender quais os elementos que compõe a cultura organizacional, considerando que alguns se apresentam no nível mais superfi cial e outros no nível mais profundo. O modelo proposto por Schein (2017) é amplamente conhecido e, embasou vários estudos sobre cultura organizacional no campo da administração. Na proposta de Schein (2017), a cultura é formada por três conjuntos de componentes, que estão manifestos a partir de três níveis: artefatos, crenças e valores expostos e no nível mais profundo as suposições básicas.

FIGURA 2 - NÍVEIS DA CULTURA DEFINIDOS POR SCHEIN (2017)

Uma proposta semelhante a análise dos componentes da cultura a partir de diferentes níveis é apresentada por Hofstede (2003, p. 22). Na proposição deste autor a cultura organizacional pode ser explicada em seus diferentes níveis, fazendo analogia as diversas camadas de uma cebola, considerando que nas camadas mais superfi ciais estão os aspectos mais perceptíveis e nos níveis mais ao centro estão os aspectos menos observáveis da cultura organizacional.

Para Hofstede (2003), “dentre os muitos termos utilizados para descrever as manifestações da cultura podemos reter quatro que cobrem a totalidade do conceito de forma minuciosa: símbolos, heróis, rituais e valores”. Veja que proposta interessante de análise:

FIGURA 3 - DIAGRAMA CEBOLA: MANIFESTAÇÃO DA CULTURA EM DIFERENTES

FONTE: Hofstede (2003, p. 7)

Vamos analisar estes componentes, elencados a partir dos que compõem o nível mais superfi cial: artefatos, símbolos, heróis, rituais e no nível mais profundo:

crenças, valores e suposições centrais.

3.1.1 ArTEFAToS

No nível mais superfi cial da cultura podemos identifi car os artefatos,

descritos por Schein (2017). Neste nível da cultura os elementos são facilmente

perceptíveis, logo que entramos em contato com a organização. Vamos

compreender quais os elementos estão compreendidos no nível dos artefatos

defi nidos pelo autor:

Os artefatos incluem os produtos visíveis ao grupo a arquitetura do seu ambiente físico; sua linguagem; sua tecnologia e produtos; suas criações artísticas; seu estilo incorporado no vestuário; maneiras de se comunicar; manifestações emocionais; os mitos e as histórias que são contadas sobre a organização, os valores declarados, os rituais e as cerimônias e assim por diante. Além disso, os artefatos incluem os processos organizacionais que orientam os padrões de comportamento, elementos estruturais como patentes, descrições formais como manuais, código de conduta que descrevem como a organização funciona, fl uxogramas e diagramas organizacionais como organogramas (SCHEIN, 2017, p. 24).

Estes elementos geralmente são apresentados a um recém-chegado na organização e, embora sejam os elementos observáveis, não podemos afi rmar que possam ser decifrados facilmente (SCHEIN, 2017). Esse é um ponto importante sobre a análise da cultura organizacional, uma vez que nem sempre o sentido e o signifi cado dos artefatos podem ser deduzidos de forma objetiva pelo observador.

Vamos analisar de forma análoga, os quadros de declaração de missão e valores que estão presentes nos espaços organizacionais. Em algumas empresas, os funcionários podem entender o quadro como um mero objeto decorativo, que não se traduz em práticas e comportamentos aplicados naquele ambiente, enquanto, em outras os funcionários podem atribuir importância e signifi cado destas declarações. Por isso, o sentido da declaração de missão, visão e valores só poderá ser decifrado a partir da percepção dos próprios membros da organização.

Por isso, Schein (2017, p. 25) explica que é “especialmente perigoso tentar inferir suposições mais profundas a partir apenas de artefatos, porque as interpretações de alguém inevitavelmente serão projeções de seus sentimentos e reações”.

O layout e a estrutura interna das organizações são exemplos de artefatos

que podem ter um propósito específi co naquele espaço organizacional. O

formato da estrutura, totalmente aberta e compartilhada, pode ser projetado

com um propósito específi co de tornar o ambiente mais integrado ou facilitar a

comunicação. A distância da sala da Diretoria ou da Presidência da empresa

também serve de exemplo, podendo assegurar que somente pessoas convidadas

e previamente anunciadas serão recebidas ou o contrário, a proximidade pode

favorecer o acesso dos funcionários. Estes artefatos têm um papel específi co na

cultura, todavia como alerta Schein (2017), o sentido que eles assumem só pode

Schein (2017) sugere que o observador permaneça tempo sufi ciente na organização para que o signifi cado dos artefatos se torne progressivamente compreensíveis e, passíveis de uma interpretação. Uma forma de atingir essa compreensão de forma mais rápida é partir para análise dos valores, das regras, das normas que orientam os processos e o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia. Nisso, incluímos a análise dos organogramas, manuais, códigos de conduta, fl uxograma de processos etc. Esses documentos refl etem em grande parte o que acontece dentro de uma organização.

O Layout da Google

A Google se tornou referência nesse sentido, ao criar espaços de trabalho com opções de lazer e descanso para os funcionários, tornou o ambiente de trabalho mais colorido e divertido. Na defi nição da Google essa foi uma estratégia utilizada pela empresa para criar um ambiente que estimulasse o processo criativo dos funcionários.

Este modelo é um modelo que tem sido replicado em várias empresas, especialmente empresas de tecnologia ou empresas que tem uma cultura de inovação. Estes espaços são intencionalmente projetados estimular as conversas informais e a troca de ideias entre os funcionários. Veja o exemplo a seguir:

FIGURA 4 - ESCRITÓRIOS DA GOOGLE NO MUNDO

FONTE: Rsdesign (2019)

Na Google os ambientes coloridos, integrados, com opção de

lazer favorecem a comunicação, a troca de experiência e o estímulo

a criação. Na fi gura a seguir, a área para reuniões informais da Red

Bull no México tem como pressuposto de que estas oportunidades

FIGURA 5 - RED BULL NO MÉXICO: ÁREA PARA REUNIÕES INFORMAIS

FONTE: Rsdesign (2019)

3.1.2 OS SÍmBoLoS

Os símbolos na defi nição de Hofstede (2003) tem a mesma função do que os artefatos, são os elementos mais proeminentes da cultura organizacional e, característicos por serem fi sicamente observáveis. De acordo com Hofstede (2003), os símbolos são aspectos que em conjunto com os heróis e os rituais fazem parte de um conjunto de elementos que manifestam a cultura organizacional no nível mais superfi cial.

De acordo com Hofstede (2003, p. 8): “símbolos são palavras, gestos, imagens ou objetos que carregam um determinado signifi cado que só é reconhecido por aqueles que compartilham a cultura”. Nesse sentido, a linguagem é uma das manifestações simbólicas mais evidentes de uma cultura e, nesse caso, o autor não se refere somente à língua ofi cial, mas os jargões, as expressões utilizadas.

No ambiente organizacional, muitos desses empregos linguísticos

adquirem um sentido muito especial, por sugerirem o nível de especialização

ou conhecimento que o indivíduo possui a respeito dos processos ou da

organização. Veja por exemplo, os operadores de bolsa de valores ou do mercado

Os símbolos estão no nível mais superfi cial e, é por isso que também são facilmente reproduzidos por outros grupos. O caso da Google é um exemplo disso, embora muitas organizações de tecnologia adotem espaços colaborativos, de integração e lazer, nem sempre os funcionários se sentem à vontade para fazer pausas durante o horário de expediente. Nesse caso, a empresa pode ter reproduzido o artefato, mas ainda ter uma cultura de controle.

Também é comum que os artefatos se renovem, sejam descartados ou substituídos, isso se manifesta tanto na linguagem como na moda nas tecnologias utilizadas nas organizações. Veja o exemplo das expressões linguísticas, por exemplo: o termo mindset consta na literatura organizacional desde os estudos de Hofstede (2003), Peter Senge (1996), entre outros estudos sobre organizações aprendentes. No entanto, recentemente se tornou popular nos processos de coaching e nas startup’s de inovação, por defi nir em uma só expressão o “modelo de pensamento” que barra a criação e a inovação organizacional.

3.1.3 OS HErÓiS

Os Heróis para Hofstede (2003, p. 8) “são pessoas vivas ou mortas, reais ou imaginárias, que possuem características que são altamente apreciados em uma cultura, e que, portanto, servem como modelos para comportamento”. Nesta categoria, o autor faz uma analogia aos dos heróis das histórias de fi cção, ou dos quadrinhos, são todas aquelas fi guras que se tornam referência para uma geração.

Podemos dizer que atualmente as personalidades que orbitam no universo digital e atraem milhões de seguidores, como youtubers, digital infl uencers podem se enquadrar nessa categoria. São hoje fi guras que tem o potencial de infl uenciar a opinião sobre diferentes aspectos para públicos específi cos do seu conteúdo.

Já nas organizações, os heróis geralmente são líderes reconhecidos por terem exercido um papel essencial em períodos de crises, os nomeados “salvadores” da organização.

Um exemplo de um herói organizacional da atualidade foi Steve Jobs,

fundador da Apple. Jobs retornou para empresa em que foi fundador depois de

dez anos e, foi responsável pelo lançamento de produtos que revolucionaram o

mercado de tecnologia. A lendária campanha “think different” lançada por Jobs

em 1997 representa um marco na história da organização.

O Herói da Apple: Steve Jobs

Think Different: uma campanha publicitária realizada pela Apple em 1997. Essa propaganda de pouco mais de 1 minuto de duração possui uma forte mensagem e que serve para inspirar a cada um de nós a pensar sobre valores, ela traz uma mensagem inspiradora e ao mesmo tempo impactante, acompanhada de imagens e vídeos de pessoas infl uentes de nossa época, dentre elas Albert Einstein, Martin Luther King Jr, Pablo Picasso, Mahatma Gandhi, John Lennon, Bob Dylan e outras personalidades de diversas áreas desde as ciências, às artes visuais, cultura, esportes, música, e pessoas que lutaram em prol de uma causa por melhores condições sociais para seu povo (LOPES, 2015).

Para quem não conhece muito sobre a história de Steve Jobs e da própria Apple, vale lembrar que Jobs foi o fundador da Apple em 1976, uma empresa de tecnologia que começou na garagem de sua casa, foi demitido da empresa que ele mesmo fundou em 1985 e no fi m do ano de 1996 foi convidado a reassumir novamente a Diretoria Executiva da empresa (CEO) com o objetivo de resgatar a companhia que passava por um momento fi nanceiro difícil e acumulava milhões em prejuízo.

Alguns anos depois a companhia viria a se tornar a mais valiosa do mundo e a responsável por criar algumas das maiores inovações tecnológicas de nossa época.

Longe de ser apenas a divulgação de um slogan publicitário da companhia Apple, esse comercial foi lançado em setembro de 1997 e transmitiu uma mensagem que, muito além de apenas buscar apresentar novos produtos a companhia quis mostrar quem realmente era, qual o seu lugar no mundo, seus valores e no que acreditava. Inovação sempre foi uma palavra chave da companhia Apple que já quebrou muitos paradigmas em seu ramo de atuação, entre outros exemplos, foi a primeira a imaginar, criar e lançar um aparelho celular com tela sensível ao toque que reunisse funções de um telefone celular, permitir realizar tarefas de um computador, aliado à um dispositivo de mídia portátil e com acesso à internet, com uma interface amigável e intuitiva para seus usuários e que coubesse na palma da mão, hoje todos conhecemos esse aparelho: os Smartphones que foram baseados na interface do Iphone (LOPES, 2015).

FONTE: Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/

3.1.4 OS riTuAiS

Os rituais são defi nidos por Hofstede (2003) como “atividades coletivas, tecnicamente supérfl uas no alcance dos fi ns desejados, mas que, dentro de uma cultura, são consideradas socialmente essenciais: são, portanto, realizadas por si mesmas”. No aspecto dos rituais estão compreendidas as formas de cumprimentar, as cerimônias sociais ou religiosas e até mesmo reuniões de negócios, aparentemente racionais, mas com propósitos rituais, como por exemplo, a afi rmação de líderes diante do grupo.

Um exemplo típico de um ritual são os atos políticos de inauguração de pontes, estradas e obras entregues a comunidade. No ato da entrega, geralmente as personalidades políticas responsáveis pela obtenção do recurso e a realização da obra, convidam toda a comunidade a prestigiar, promovem queima de fogos e inserem uma placa no local com seus nomes. Embora seja esse o papel dos governantes, administrar o recurso público em prol da comunidade, os rituais têm o propósito de afi rmar o trabalho dos representantes para a população.

Nas organizações, os rituais que celebram o tempo de casa dos funcionários com a entrega de brindes personalizados (canetas, relógios etc.) tem por objetivo reconhecer os anos de dedicação profi ssional diante dos colegas. Nestas oportunidades, os valores da organização, como por exemplo: a importância dos colaboradores, são reforçados diante do grupo.

Na divisão proposta por Hofstede (2003), os símbolos os heróis e os rituais estão nas camadas mais superfi ciais da cultura organizacional e, portanto, se tornam mais visíveis ao observador externo. Por isso o autor agrupa estes elementos no conjunto chamado de “práticas” que caracterizam manifestações da cultura organizacional.

No bojo das práticas estão todas as manifestações culturais que são visíveis na organização, às comemorações, a estrutura, layout, os processos, fl uxogramas, organogramas se enquadram nesse aspecto.

3.1.5 CrENÇAS E VALorES E PrESSuPoSToS

No nível mais profundo da cultura estão as crenças e os valores assumidos,

esse é um aspecto que atua em conjunto com os elementos do nível mais

aspecto como as crenças difundidas a partir dos fundadores, líderes, profetas ou pelos gurus da organização, tais crenças tem o papel de reduzir os níveis de incerteza diante de situações críticas.

As crenças se sustentam enquanto fazem sentido para os membros da organização, ou seja, quando funcionam para resolver os problemas eminentes, se funcionam não são questionadas. Um exemplo de uma crença surge quando se propõe a organização uma solução para antigos problemas e, recebemos como resposta “ah isso não funciona aqui” ou então “já tentamos fazer dessa forma, mas não deu certo”. Da mesma forma as pessoas costumam a insistir em práticas sob o argumento de que “nós sempre fi zemos assim e deu certo”.

Estes aspectos dizem muito a respeito das crenças e valores assumidos pela organização.

As crenças e valores em geral são fruto de experiências bem-sucedidas pela organização. De acordo com Schein (2017), crenças e valores surgem a partir de um processo de transformação, que decorre de experiências bem-sucedidas propostas por líderes, fundadores e, que justamente funcionam no sentido de reduzir a incerteza em momentos de crise. E, por isso, quando utilizadas como parte de uma fi losofi a organizacional, as crenças e valores podem ser declarados e servir como um guia para os funcionários.

Contudo, destaca o autor, as crenças e valores devem ser congruentes e frutos da aprendizagem organizacional, caso contrário podem se tornar apenas listas de anseios contraditórios e que não refl etem a realidade da organização.

Por exemplo: a empresa pode declarar as pessoas ou a qualidade como um valor central do seu negócio, porém os registros internos podem demonstrar a incoerência de tal declaração.

Para Hofstede (2003, p.23), os valores estariam no nível mais profundo da cultura e, não são passíveis de observação. Os valores nessa defi nição representam “a tendência para se preferir certo estado de coisas face a outro”.

Nesse sentido, os valores representam convicções, do porquê escolhemos agir de uma forma e não de outra, os valores orientam as políticas da empresa, como com relação aos funcionários, ao meio ambiente, a comunidade, acionistas e ao mercado.

Para Schein (2017) no nível mais inconsciente da cultura de uma

organização, estão as pressuposições básicas. Na defi nição do autor “onde estão

às crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes

e nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as

1 Descreva o que é cultura organizacional.

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2 A cultura pode ser analisada a partir de diferentes níveis. Disserte sobre o que diferencia os elementos no nível mais superfi cial da cultura dos que estão em um nível mais profundo.

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3 Os artefatos são componentes que estão no nível mais superfi cial da cultura. Explique o que são os artefatos e o quais os elementos se encaixam nessa categoria.

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4 Explique o que são heróis e rituais na cultura organizacional.

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5 No que consistem os valores e crenças na cultura organizacional?

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4 CRIANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL

Quando falamos de cultura Organizacional estamos nos referindo a um sistema de valores que são compartilhados pelos funcionários, dirigentes e todos os membros de uma organização, são estes aspectos que em última instância diferenciam uma organização de outra qualquer (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

Por isso, a criação da cultura organizacional passa em uma primeira instância pela identifi cação dos valores e das crenças que norteiam a organização. Os líderes, proprietários ou fundadores precisam ter a clareza sobre quais são os valores e os pressupostos, ou seja, o que eles acreditam que são os elementos essenciais da organização que dão sentido as práticas.

Na avaliação de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501, grifo nosso) existem

1. Inovação: é o grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e assumir riscos.

2. Atenção aos detalhes: é o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão análise e atenção aos detalhes.

3. Orientação para resultados: é o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.

4. Foco na pessoa: é o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração os efeitos dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

5. Foco na equipe: é o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos.

6. Agressividade: é o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de tranquilas.

7. Estabilidade: é o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.

Para Robbins, Judge e Sobral (2010), estas características podem ser medidas dentro de um continnuum que pode indicar, por exemplo, um elevado grau de inovação, a empresa está sempre lançando novos produtos, melhorando seus processos e aplicando novas tecnologias. Ou por exemplo, um baixo grau de estabilidade, as pessoas estão sempre sendo estimuladas a crescerem e assumirem novos desafi os e, o ambiente é instável, o que você fazia há seis meses pode não fazer mais hoje, ou seja, o ambiente é cheio de incertezas e altamente volátil.

A proposta de análise de Robbins, Judge e Sobral (2010) nos permite avaliar os valores a partir de uma escala, que nos mostra a intensidade que um determinado valor assume naquela organização, o que é diferente de afi rmar se o valor existe ou não. Obviamente, que algumas organizações têm muita clareza sobre o seu próprio sistema de valores, veja no exemplo a seguir como os valores podem orientar o modelo de gestão para o sucesso.

A cultura de sucesso da Walt Disney

No livro: Bastidores da Disney, Tony Connellan, revela muitos

dos princípios que orientam a cultura da gigante do entretenimento

e explicam o sucesso da Disney. O modelo de gestão da Disney é

referência mundial no atendimento ao cliente e, segundo Connellan

(2006), pode ser atribuído a alguns princípios e valores da cultura

Disney, veja alguns destes princípios: fantástica atenção aos

funcionários no parque; atenção e atendimento ao cliente em pontos de escuta por todo o parque; recompensa, reconhecimento e comemoração como práticas essenciais para manter o entusiasmo da equipe; a importância de todos os membros da equipe independe do nível hierárquico ou função, todos são essenciais para que a magia aconteça (CONNELLAN, 2010).

Estes valores têm como base os pressupostos de Walter Elias Disney, mais conhecido como Walt Disney, que sempre acreditou que o maior recurso para fazer uma empresa dar certo é o time de profi ssionais que se dedica a ela. A célebre frase proferida por Walt Disney serve de inspiração para muitos profi ssionais que atuam na gestão de pessoas: “Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é necessário ter pessoas para transformar o sonho em realidade” (CONNELLAN, 2010).

4.1 A SOCIALIZAÇÃO DOS NOVOS MEMBROS

O processo de socialização de novos membros ocorre quando um novo funcionário ingressa em uma organização, trata-se de uma oportunidade de apresentar os componentes da cultura da empresa a fi m integrar o novo colaborador de forma harmônica ao grupo. O novo colaborador tende a observar os diferentes elementos da cultura tendo como referência as experiências anteriores de trabalho. E, de modo semelhante, o novo funcionário não será considerado pelo grupo parte daquela organização até que ele tome conhecimento das regras implícitas e dos valores que regem o comportamento das pessoas naquele ambiente.

Embora algumas empresas realizem processos de socialização e integração

após a contratação, o processo de seleção é uma primeira oportunidade para

a empresa conhecer o candidato e para o candidato conhecer os valores e a

cultura da empresa. Por isso, ainda durante a seleção dos candidatos é oportuno

que a empresa apresente aos candidatos à cultura da organização, assim, se

o candidato percebe confl ito entre seus valores pessoais e do da empresa ele

pode voluntariamente se retirar do processo seletivo. Também se recomenda que

a empresa, elabore questões relacionadas a valores e crenças fundamentais para

a organização na condução do processo seletivo, deixando de fora do processo

A importância de antecipar confl itos relacionados a cultura tem um impacto direto para a organização, uma vez que há um custo decorrente do processo de seleção e de da rotatividade de funcionários (turn over). Por isso, recomenda-se que o RH invista em processos de socialização de novos membros, como uma atividade complementar a fi m de assegurar o sucesso dos processos de seleção.

Uma vez que o processo seletivo tenha se encerrado a socialização dos novos membros é uma oportunidade de introduzir os recém-chegados no ambiente organizacional e, facilitar a adaptação à cultura dominante (ROBBINS; JUDGE;

SOBRAL, 2010).

O processo de socialização tem como propósito condicionar o novo funcionário as práticas e as fi losofi as predominantes naquela organização, esse processo também pode ajudar a identifi car e coibir antigos vícios de experiências profi ssionais anteriores (CHIAVENATO, 2004). Para Krumm (2005), o que se espera é que nesse processo de socialização é que a organização procure envolver as pessoas a fi m de ajustá-las ao seu contexto. O ajustamento dos novos colaboradores a cultura é condição para a permanência na organização, esse processo de ambientação envolve a concordância com as crenças compartilhadas pela cultura da organização.

Desta forma, logo no início do processo o novo funcionário perceberá se as práticas da organização são condizentes com suas convicções e valores pessoais e, esse pode ser um estímulo para preservar a relação com a empresa.

O processo de socialização pode ser dividido em etapas distintas que produzem resultados específi cos para a organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

FIGURA 6 - ETAPAS DO PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO

FONTE: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 503)

Estágio de pré-chegada: trata-se do reconhecimento de que tanto

“o indivíduo chega na organização com um conjunto, de valores atitudes e expectativas Isso se refere tanto ao trabalho a ser realizado como à organização propriamente dita”. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), os recém-chegados geralmente já sabem de antemão algumas informações sobre a empresa e, chegam, portanto, com alguma hipótese de como acreditam que deverá ser o trabalho. Por exemplo, naturalmente os recrutas das forças armadas tem a expectativa de que o novo ambiente será de rigor e disciplina. Dois indicadores são essenciais nessa etapa para verifi car o sucesso da relação:

a) O histórico do comportamento do recém-chegado em suas experiências profi ssionais anteriores, especialmente, no que tange a personalidade e níveis de pró atividade;

b) Quais as expectativas que o candidato ou novo colaborador tem de como será o trabalho na empresa. É bem provável que essas informações possam ser verifi cadas ainda durante o processo de seleção (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

Estágio do encontro: uma vez que o novo funcionário já está inserido na equipe de e participando das rotinas de trabalho é possível que ele confronte suas expectativas com a realidade, sobre como é o trabalho, o chefe e, como a empresa realmente é. Quanto mais próxima for a expectativa da realidade, mais chances tem de o funcionário se ajuste a cultura da empresa. Porém, se o funcionário estiver muito desiludido com relação à realidade da empresa, difi cilmente permanecerá. Um ponto que pode auxiliar nesse processo de choque entre a expectativa e a realidade é a socialização com os novos colegas, que podem amenizar as frustrações e reforçar os pontos positivos da cultura organizacional (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

Estágio da metamorfose: o processo de socialização está completo quando

o novo membro está totalmente ambientado na organização, tem conhecimento

das rotinas de trabalho e está inserido na equipe de trabalho. Nessa etapa tanto

o novo funcionário já internalizou a cultura da organização, aceitou as normas

e regras de convivência; os pares o percebem como parte do grupo, sentem

segurança e confi am na capacidade técnica. Por fi m, o novo funcionário já

conhece as expectativas da empresa em relação ao seu trabalho e, quais critérios

deve atender para obter um desempenho satisfatório. Se essa etapa for bem-

sucedida os resultados esperados serão a produtividade e o comprometimento,

além de reduzir a possibilidade de que ele saia da empresa.

4.1.1 OPÇÕES DE ProGrAmA DE SoCiALiZAÇÃo

Vamos verifi car agora de que forma podemos formatar um programa de socialização de novos membros, considerando as opções elencadas por Chiavenato (2004) e Robbins, Judge e Sobral (2010):

• Formal ou informal: a socialização pode acontecer de modo informal, quando o novo colaborador é imediatamente inserido no ambiente e na equipe onde irá desempenhar suas atividades. E será formal se o novo colaborador primeiro passar por um treinamento, para compreender as normas e os valores da organização antes de ser inserido na equipe.

• Individual ou coletivo: o processo de integração pode acontecer junto com outros novos membros. Em empresas onde há muitas contratações, o RH pode reservar datas específi cas todos os meses para promover uma espécie de “boas vindas”, com um ou dois dias de treinamento para que os novos membros conheçam a organização. Em empresas menores a apresentação pode acontecer de modo individual, nesse caso são apresentadas as normas, códigos de conduta, valores e os manuais da organização e o novo funcionário é apresentado aos demais setores, para depois ser inserido na equipe de trabalho.

• Fixo ou variado: o programa pode ter um padrão fi xo, determinando a sequência de informações e o roteiro a ser seguido com o novo colaborador ou a empresa pode optar por estabelecer um roteiro variado, adotando uma metodologia específi ca para cada contratação de acordo com a área que receberá o novo colaborador.

• Seriado ou aleatório: no processo seriado os programas são estabelecidos e há um roteiro de etapas a serem cumpridas para socialização, em geral esse é o modelo dos programas de trainee’s e programas de mentoria.

Já no programa aleatório os modelos são ignorados, o novo funcionário tem autonomia para se inteirar das informações na medida em que julgar serem necessárias.

• Investidura ou despojamento: na socialização por investidura os aspectos comportamentais e profi ssionais do novo colaborador são reforçados confi rmados, apoiados e passam a ser agregados pela equipe. Já no processo de despojamento o funcionário é doutrinado na cultura da organização, a fi m de eliminar as características indesejáveis e se enquadrar totalmente a cultura da organização.

Quanto mais a empresa investe em programas de socialização de novos

membros “formais, coletivos, sequenciais, seriais e que enfatizem o despojamento,

maior será a probabilidade de que as diferenças e perspectivas dos recém- chegados sejam substituídas por comportamentos padronizados e previsíveis”

(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 512). Esse padrão de socialização geralmente é aplicado em instituições como Polícia, Bombeiros, Forças armadas e instituições extremamente formais e rígidas no que tange a cultura, pois evita que o novo funcionário seja desligado por infringir pressupostos e valores centrais da cultura destas organizações.

Já em funções onde se espera que os novos colaboradores produzam inovação e sejam criativos, como propaganda, cinema ou na pesquisa e desenvolvimento os processos de socialização são informais, individuais, aleatórios, variáveis e valorizam a investidura. Esse formato de socialização tende a favorecer para que o recém-chegado possa agregar novas perspectivas em relação à cultura organizacional, o que confere novidade nos processos de trabalho e na criação de novos produtos ou serviços (ROBBINS; JUDGE;

SOBRAL, 2010).

Em outras palavras, o processo de socialização pode promover tanto o ajustamento a cultura da organização como pode estimular uma visão crítica e, promover a inovação da cultura a partir de novos membros. Cabe à organização defi nir os propósitos do programa de socialização: promover o ajustamento ou agregar novas perspectivas a organização, sendo que esse último se aplica somente quando a empresa está aberta e preparada para ser confrontada em relação à valores e crenças institucionalizadas.

4.2 TRANSMITINDO A CULTURA ORGANIZACIONAL

E como transmitir a cultura da organização para os novos funcionários a fi m de se alcançar resultados como produtividade e comprometimento? Um processo de socialização que integre e ajuste os funcionários novos deve considerar em seu programa a apresentação dos componentes característicos da cultura da organização. Estas práticas têm a função de introduzir os valores e crenças da organização para os novos membros, mas também servem para reforçar estes aspectos entre os funcionários que já possuem tempo de casa.

De acordo com Chiavenato (2004), a cultura da organização poderá ser

transmitida aos membros a partir das histórias, dos ritos, dos símbolos e da

linguagem que compõem a cultura de uma organização.