UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
NATHALIA MOTA DA CUNHA
EMPREENDEDORISMO: DOIS RELATOS DE SUCESSO NA INDÚSTRIA DE PANIFICAÇÃO
NATHALIA MOTA DA CUNHA
EMPREENDEDORISMO: DOIS RELATOS DE SUCESSO NA INDÚSTRIA DE PANIFICAÇÃO
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade de Administração, Atuária, Contabilidade, e Secretariado Executivo da Universidade Federal do Ceará como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Carlos Manta Pinto de Araújo.
Fortaleza
NATHALIA MOTA DA CUNHA
EMPREENDEDORISMO: DOIS RELATOS DE SUCESSO NA INDÚSTRIA DE PANIFICAÇÃO
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade de Administração, Atuária, Contabilidade, e Secretariado Executivo da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Aprovada em ___/___/ _____.
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________________________ Prof. Carlos Manta Pinto de Araújo (Orientador)
Universidade Federal do Ceará
_________________________________________________ Prof.(a) Jaqueline Maciel Pombo
Universidade Federal do Ceará
_________________________________________________ Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que me colocou no seio de uma família muito estruturada capaz de me fornecer todos os subsídios necessários para que um dia eu pudesse alcançar o título de bacharel em Administração.
Aos meus pais, que nunca mediram esforço para me dar a melhor educação, tanto no meio social, profissional e espiritual.
Aos meus amigos, que sempre estiveram ao meu lado nos momentos bons e ruins.
Aos meus tão queridos Professores Carlos Manta e Jaqueline Pombo, que sempre tiveram um apresso especial por mim, que sempre se mostraram alegres e solícitos com a minha constante presença no Departamento de Administração da Faculdade.
RESUMO
Apesar de ser um ramo de negócio milenar e nas cidades serem inúmeros estabelecimentos de panificação, mesmo assim, sempre surgem novos estabelecimentos. Para empreendedores que têm vocação para esse ramo de negócio não deixa de ser uma aventura sujeita a possibilidade de insucesso. Os textos de empreendedorismo têm muitos exemplos sobre os principais motivos de insucesso e, já identificam que uma das principais razões é a falta de conhecimento administrativo, dentre outros motivos. Nesta monografia são apresentados dois relatos de empreendimentos de panificação. Os casos mostram que os empreendedores tiveram insucesso na primeira tentativa e persistentemente em uma segunda tentativa, obtendo assim o sucesso. Comparando as trajetórias em alguns aspectos de perfil pessoal e forma de condução dos respectivos empreendimentos e a evolução destes no ramo de atividade de panificação.
ABSTRACT
LISTA DE QUADROS E FIGURAS
Quadro 1: Resumo das habilidades empreendedoras Quadro 2 – Cadeia Produtiva do Pão
Figura 1: Maria maluca
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 10
2 EMPREENDEDORISMO ... 12
2.1 O empreendedor ... 12
2.2 O intraempreendedorismo ... 14
2.3 O perfil do empreendedor ... 16
2.4 Os tipos de empreendedores ... 19
2.5 Características do empreendedor de sucesso ... 21
3 O PROCESSO EMPREENDEDOR ... 24
3.1 Plano de negócio ... 24
3.2 Análise SWOT ... 25
3.3 O processo SWOT ... 26
3.4 Método do plano de negócio ... 27
3.5 Estrutura de um plano de negócio ... 29
4 O RAMO DA PANIFICAÇÃO ... 33
4.2 A cadeia produtiva ... 33
4.3 Cenário atual no setor de panificação ... 36
4.4 Tendências no setor de panificação ... 37
4.5 Perfil do consumidor e do setor de panificação ... 37
5 RELATOS DE EMPREENDEDORISMO... 40
5.1 Metodologia de pesquisa ... 40
5.1.2 Método qualitativo ... 41
5.2 Relato do Empreendedor Alfa ... 42
5.3 Relato do Empreendedor Beta ... 45
5.4 Análise dos resultados ... 47
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 49
1.INTRODUÇÃO
No Brasil estamos vivendo um momento histórico, onde é grande a ênfase no papel essencial do empreendedor, da iniciativa privada e de qualquer prática para o desenvolvimento da economia.
Dessa forma as pequenas e médias empresas se mostram como elementos fundamentais deste cenário, pois são, em muitos casos, as incubadora de grandes ideias, capazes de transformar o ambiente nacional no âmbito social e econômico de um modo geral.
O foco dado ao empreendedorismo e à inovação tem sido grande, e apesar de parecer uma novidade em nosso país, este vem sendo o caminho já há alguns anos.
Pesquisas sobre empreendedorismo do SEBRAE (2011), por exemplo, relatam alta taxa de mortalidade e em muitos casos o primeiro negócio não é bem sucedido. Muitos não voltam a empreender e perdem todo o investimento inicial, além de uma possível frustração. Contudo, alguns perseveram e acabam sendo bem sucedidos em uma nova tentativa.
Estudos apontam que na maioria das vezes um negócio tem mais chances de ser bem sucedido depois que o empreendedor passou por uma falência, pois tal experiência irá dar maturidade emocional e suporte técnico para o empreendedor vir a ter sucesso.
E em alguns segmentos, como o dos alimentos, a segunda tentativa pode ser menos difícil pela natureza essencial dos produtos em relação aos seus potenciais consumidores.
Dito isto, a presente monografia visa traçar o perfil do empreendedor de sucesso, tanto daquele que empreendeu e teve sucesso na sua primeira tentativa, quanto daquele que empreendeu, faliu e então veio a ser bem sucedido.
Irá também, analisar quais as principais características que este individual necessitar ter para assim ser bem sucedido.
A questão de pesquisa busca identificar: Qual o perfil do empreendedor de sucesso mesmo tendo uma tentativa inicial mal sucedida?
ser preservada por quem se propõe a empreender.
O método adotado foi a do estudo de caso que é uma das possibilidades do método qualitativo. Neste método a técnica adotada foi a observação direta e entrevista complementada pela pesquisa documental.
Toda a contribuição sobre a trajetória de empreendimentos assume importância na medida em que possibilita reflexão a futuros empreendedores, minimiza os riscos e sinaliza um possível sucesso.
2.EMPREENDEDORISMO
As antigas oficinas da Idade Média possuem alguma semelhança a muitos dos micro empreendimentos atuais. Naquela época como atualmente, os empreendimentos empregavam bastantes pessoas para a concretização dos seus objetivos e foi por meio destes que surgiram muitos dos maiores e mais importantes das organizações atuais.
Empreendedorismo e intraempreendedorismo guardam entre si uma relação que se estabelece segundo um perfil comum. Embora o intraempreendedorismo seja muito mencionado para a atitude dos empregados assumirem o papel de empreendedores esperando destes uma resposta mais coerente com os objetivos dos proprietários o que situa também como intraempreendedoras o seus delegados à frente do negócio.
2.1 O empreendedor
O adjetivo empreendedor caracteriza uma pessoa que se propõe a realizar coisas diferentes, ela se arrisca, assume a seu cargo um empreendimento. Com estes significados, pode-se admitir que esse tipo de pessoa foi identificada junto com o surgimento da propriedade privada. Também se pode assumir uma enorme variedade de ramos de atividade, bem como o tamanho dos mesmos, visto que podem começar como micro empreendimentos ou grandes projetos idealizados e concretizados por um empreendedor. Além disto, o empreendedor não é obrigatoriamente o proprietário, pois, pode ser um executivo financiado por este.
O espírito empreendedor, que gerou uma grande inquietação em alguns indivíduos, possibilitou ao longo de gerações a concretização de ideias em novos negócios que um dia iriam mudar o cenário econômico.
Para Dantas (2008), a palavra “empreendedor” vem da expressão francesa entrepreneur, ela foi citada pela primeira vez, em 1725, por Richard Cantillon, economista reconhecido por muitos historiadores como o grande teórico da ciência econômica. Segundo
o mesmo “entrepreneuré o indivíduo que assume riscos”.
Brue (2005 apud DANTAS 2010 pag.4) destacou a preocupação com a eficiência e o empreendedorismo, afirmando que Say contribuiu para a Teoria Moderna dos Custos do Monopólio ao apontar que os monopolistas criariam a chamada perda de eficiência (ou perda de peso morto), como também usaram a escassez de recursos para obter e proteger suas posições.
Say afirmou que o empreendedorismo era o quarto fator de produção, junto com os demais fatores: terra, trabalho e capital.
O economista austríaco Carl Menger apud Dantas (2010 pag.4), em 1871,
classificou o empreendedor como “aquele que antecipa necessidades futuras”.
Em 1921, Frank Knight apud Dantas (2010 pag.4), teórico norte-americano,
disse que “o que distingue o empreendedor é a capacidade de lidar com a incerteza”.
Schumpeter (1988), em 1934, tratou o empreendedorismo como a realização de novas combinações de recursos incluindo fazer coisas novas ou coisas que já são feitas em novas maneiras. Ele acreditava que existiam cinco formas de realizar novas combinações de recursos: (i) introdução de novos produtos; (ii) criação de novos métodos de produção; (iii) abertura de um mercado novo; (iv) identificação de novas fontes de suprimento; e (v) criar novas organizações.
Para McClelland (1961), cerca de 30 anos depois, o foco do significado de empreendedorismo recai sobre o que ele denominou comportamento empreendedor cujo componentes principais são : (i) uma atitude moderada face ao risco; (ii) o desenvolvimento de atividade instrumental nova e vigorosa; (iii) a assunção de uma responsabilidade individual pelas consequências de atos em face de novas iniciativas; (iv) a capacidade de antecipação de possibilidades futuras; e (v) o desenvolvimento de habilidade organizacionais e decisórias.
Doze anos depois de McClelland ter trazido o foco da área para o comportamento humano, Kirzner (1973) define o termo como a habilidade de perceber novas oportunidades.
Para Drucker (1986) o empreendedorismo é um ato de inovação que envolve desenvolver em recursos já existentes uma capacidade de produzir riqueza nova.
deste indivíduo. É válido ressaltar que o empreendedor não é só aquela pessoa que cria uma empresa, mas sim todo e qualquer indivíduo que tenha atitude e visão inovadora.
O empreendedorismo, por ser a força motriz de grandes inovações, ocupa um espaço importante no cenário atual. O estudo do mesmo vem contribuindo muito no âmbito acadêmico e profissional. Ele se mostra fundamental para o processo de desenvolvimento social e econômico da sociedade.
Acredita-se que uma das maiores razões para o empreendedorismo tem relação como a sua auto realização, no entanto, percebe-se que esse atributo, isoladamente, não tem força suficiente para incitar um indivíduo a empreender. É necessário um conjunto de atributos para mover o mesmo rumo a empreender, como será visto detalhadamente mais adiante neste trabalho.
O empreendedorismo produz um sentimento de realização profunda naquelas pessoas que empreendem. Desta foram, ele pode ser visto com o processo que cria valor individual, organizacional e social.
2.2 O intraempreendedorismo
Com as novas tendências de mercado como a inovação, a competitividade e a globalização, o conceito de empreendedorismo foi estendido àqueles indivíduos que tem atitudes empreendedoras dentro das organizações. Para este fenômeno foi denominado o termo intraempreendedorismo.
Para Birkinshaw (2003 apud CARNEIRO 2013), o intraempreendedorismo é uma das quatro grandes escolas de pensamento a respeito do empreendedorismo corporativo. São elas:
Risco Corporativo (corporate venturing): a criação de novos negócios deve ser gerenciada separadamente dos negócios principais da organização.
Internalizando o mercado (Bringing the market inside): o foco desta escola está nas mudanças estruturais que podem encorajar o comportamento empreendedor.
De acordo com Hashimoto (ano apud CARNEIRO 2012), o intraempreendedorismo diz respeito a um movimento de grandes organizações que busca enfraquecer sistemas e estruturas que dificultam o desenvolvimento de novas possibilidades e fortalecer modelos de gestão mais aleatórios, livres e orgânicos, objetivando a reinvenção e adaptação ao desafio de crescer continuamente. Já para Antoncic e Scarlat (2005), o intraempreendedorismo diz respeito ao ato de empreender em organizações existentes, possuindo diversas dimensões características, tais como a capacidade de criar novos negócios, inovação em produtos, serviços e processos, proatividade, aceitação do risco e espírito e espírito de competitividade. Assim, o intraempreendedorismo possui relação direta com os indicadores de crescimento e lucratividade das organizações, sendo um elemento essencial para o seu sucesso.
Wunderer (2001 apud DANTAS 2008), diz que o intraempreendedorismo busca aperfeiçoar os benefícios dos principais Stakeholders1, aumentando, assim, o valor
corporativo no longo prazo, enquanto Figueiredo (2004) ressalta que, no intraempreendedorismo, o pressuposto considerado é o de que reside nos trabalhadores da organização considerável parte da capacidade inovadora dela.
Seguindo com Dantas (2008), o conhecimento necessário para a atividade intraempreendedoras reside nas pessoas. São elas quem de fato identificam problemas e criam soluções para eles, visando ganhos para a organização. Butler e Jones (1992) explicam que, no intraempreendedorismo, os trabalhadores identificam imperfeições que emergem a partir do desequilíbrio da distribuição de informações e desenvolvem ações no sentido de identificar oportunidades nessas imperfeições que possam ser exploradas para ganhos financeiros.
Ainda em Dantas (2008), o intraempreendedorismo informal, por sua vez, normalmente surge em organizações que não favorecem o estabelecimento de um clima favorável à inovação.
1 Termo do léxico inglês que na terminologia de planejamento estratégico significa o conjunto dos interessados
Ronen (1988) ressalta que empreendedores que prosperam em ambientes agressivos e circunstâncias adversas como as encontradas nessas organizações acabam por ter suas competências forjadas por essas situações.
A respeito do empreendedor nesses casos, Hashimoto (2006) faz o seguinte comentário:
[...] já deve possuir algumas características inerentes à sua personalidade, como determinação, perseverança, criatividade e ousadia, pois colocará seu cargo e seu emprego em jogo, enfrentará linhas hierárquicas rígidas, terá que lidar com falta de apoio e incentivo, sofrerá rejeições constantes às suas ideias e propostas, precisará superar entraves burocráticos e agirá muito na clandestinidade. Estes empreendedores são raros, porém valiosos para qualquer tipo de organização. (HASHIMOTO, 2006, p.79).
2.3 O perfil do empreendedor
Um empreendedor bem sucedido é caracterizado por uma série de atributos que o torna capaz de montar um negócio e conduzi-lo ao longo do tempo com sucesso. Embora ninguém nasça empreendedor há aqueles que desenvolvem o potencial como se tivessem nascido com dom de empreender, a estes, se aplica a denominação de empreendedores natos. Mas admitindo que empreendedorismo possa ser desenvolvido nas pessoas condições tais como a influência do meio socioeconômico em que está inserido, pode torna-lo um empreendedor decorrentemente de vocação profissional, por influencia familiar, estudo e até mesmo através da própria prática.
Para Dolabella (1999, p. 12), para se aprender a empreender, faz-se necessário um comportamento proativo do indivíduo, o qual deve desejar “aprender a pensar e agir por conta própria, com criatividade, liderança e visão de futuro, para inovar e ocupar o seu espaço no mercado, transformando esse ato também em prazer e emoção”.
Ainda Para Dolabela (1999), são inúmeras as tentativas dos pesquisadores em identificar um empreendedor. Com isso, para ele são exemplos de empreendedores:
a) Uma pessoa que cria uma empresa;
c) Um funcionário que introduz inovações em uma organização, agregando valores.
Filion (1999) estabelece um modelo com quatro fatores fundamentais para que uma ação seja empreendedora (visão, energia, liderança e relações), visando à formação do profissional empreendedor. A principal característica as relações, a qual, segundo o autor, se obtém os conhecimentos fundamentais e necessários dentro de uma estrutura de mercado: as informações necessárias para a tomada de decisões e o conhecimento da realidade do mercado.
Segundo o SEBRAE, as principais características do perfil do empreendedor são:
Autoconfiança: Ter consciência de seu valor, sentir-se seguro em relação a si mesmo e, com isso, poder agir com firmeza e tranquilidade.
Auto-motivação: Buscar a realização pessoal através do trabalho, com entusiasmo e independência;
Elevado poder de comunicação: Capacidade para transmitir e expressar ideias, pensamentos, emoções com clareza e objetividade.
Criatividade: Capacidade de buscar soluções viáveis e melhores para a resolução de problemas.
Flexibilidade: Capacidade para compreender situações novas, estar disponível para rever posições, aprender.
Energia: Força vital que comanda as ações dos indivíduos – capacidade de trabalho - “pique”.
Iniciativa: Capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a realidade, apresentando soluções, influenciando acontecimentos e se antecipando as situações.
Integridade: Qualidade do caráter, ligada à retidão de princípios, imparcialidade, honestidade, coerência e comprometimento (com as pessoas, com o negócio e consigo mesmo).
Liderança: Capacidade para mobilizar as energias de um grupo de forma a atingir objetivos.
Perseverança: Capacidade de manter-se firme e constante em seus propósitos, porém, sem perder a objetividade e clareza frente às situações (saber perceber limites);
Persuasão: Habilidade para apresentar suas ideias e/ou argumentos de maneira convincente.
Capacidade de Planejamento: Capacidade para mapear o meio ambiente, analisar recursos e condições existentes, buscando estruturar uma visão de longo prazo dos rumos a serem seguidos para se atingir os objetivos.
Relacionamento interpessoal: Habilidade de conviver e interagir
adequadamente com as outras pessoas;
Resistência à frustração: Capacidade de suportar situações de não satisfação de necessidades pessoais ou profissionais, sem se comportar de maneira derrotista, negativa ou confusa;
Quadro 1: Resumo das habilidades empreendedoras
Fonte: Vilas Boas, Chamis (2007)
2.4 Os tipos de empreendedores
Foi percebido que a classificação dos tipos de empreendedores é um consenso entre os autores da área.
Para a presente monografia foi escolhida a classificação de Dornelas (2007). O autor classificou os empreendedores em oito tipos:
O Empreendedor nato: São aqueles que reconhecemos na mídia. Quase sempre são de origem humilde e muitas vezes começaram a trabalhar muito
jovens, e “adquirem habilidades em negociação e em vendas”, como afirma
O Empreendedor que Aprende: É aquele que se torna empreendedor de forma inesperada, quando se depara com uma oportunidade de negócio e larga tudo o que fazia para se envolver em seu próprio negócio.
O Empreendedor Serial: São aqueles que estão sempre mudando de desafios, e que têm maior satisfação em criar algo novo, um novo negócio, do que fazer com que um negócio cresça. Assim estão sempre se envolvendo com novos negócios, às vezes vários deles ao mesmo tempo. Têm grande habilidade em identificar oportunidades, acreditar nelas e implementá-las, mas não ficam muito tempo em um mesmo negócio.
O Empreendedor Corporativo: São executivos em linha com as novas exigências das organizações, ou seja, renovar, inovar e criar novos negócios. São profissionais que assumem riscos e como geralmente não têm autonomia
completa, “desenvolvem estratégias avançadas de negociação”. São ambiciosos
e muito motivados, com metas ousadas e recompensas variáveis.
O Empreendedor Social: São verdadeiros empreendedores, porém voltados para causas humanitárias, que trazem resultados para outros e não para si mesmos. São muito engajados em causas e objetivos sociais.
O Empreendedor por necessidade: São aqueles que criam seus negócios por absoluta falta de opção, pois muitas vezes não têm acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Geralmente, estão envolvidos em atividades informais, o que acaba gerando problemas sociais, pois vivem à margem do mercado e, por não terem um mínimo de embasamento técnico e teórico, acabam vítimas das
altas taxas de “mortalidade” empresarial (fechamento de empresas), comuns nos
mercados em desenvolvimento, onde cerca de 60% das empresas não conseguem sobreviver mais que cinco anos.
O Empreendedor “normal” (Planejado): São os empreendedores que se preparam para a atividade, fazendo um planejamento minucioso e extenso tanto das fases que antecedem a abertura do negócio quanto do próprio desenvolvimento do mesmo. Infelizmente é a minoria entre os empreendedores, já que o conceito de planejamento não está enraizado em nossa cultura.
2.5 Características do empreendedor de sucesso
Para as características do empreendedor também foi escolhida a definição de Dornelas (2007, p. 5-7), onde ele disse que os empreendedores de sucesso são classificados em dezesseis tipos:
Visionários: Conseguem estabelecer uma visão de como será o futuro de seu negócio e também conseguem transformar os sonhos em realidade.
Sabem tomar decisões: Tem como fator-chave de sucesso a capacidade de decidir, de forma correta, mesmo sob circunstâncias adversas.
São indivíduos que fazem a diferença: Descreve Dornelas (2007),
“transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade.” Em outras palavras, são transformadores de sonhos em realidades. Também conseguem agregar valor ao que fazem.
Sabem explorar ao máximo as oportunidades: Em primeiro lugar, os empreendedores são aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identificar, as oportunidades aonde ninguém mais vê, mesmo coisas que estão sempre por perto. É a oportunidade identificada, de que Schumpeter falava. De fato, muitos
especialistas em empreendedorismo afirmam que “o empreendedor é exímio identificador de oportunidades”.
São determinados e dinâmicos: São comprometidos com seus objetivos, não
se abatendo frente às adversidades. Como cita o autor: “cultivam certo
inconformismo diante da rotina”.
São otimistas e apaixonados pelo que fazem: São otimistas, pois não consideram o fracasso, só enxergando o sucesso. E fazem isto de maneira
apaixonada, pois adoram o que fazem. Segundo as palavras do autor: “é esse
amor ao que fazem o principal combustível que os mantêm cada vez mais
animados e autodeterminados”.
São independentes e constroem seu próprio destino: Não querem ficar presos ao modelo de emprego tradicional, mas, antes, ser seu próprio patrão e assim determinar por si próprio seu caminho.
Ficam ricos: A riqueza é uma mera consequência do sucesso nas suas atividades.
São líderes e formadores de equipes: O empreendedor de sucesso sabe que não pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de outros para chegar ao
sucesso. Por isso, conforme diz o autor, “têm um senso de liderança incomum”.
Dessa forma mantém seus colaboradores motivados e valorizados, obtendo, em contrapartida, forte comprometimento e respeito de todos.
São bem relacionados (Networking): Valorizam sua rede de contatos
externos à empresa, não só com clientes e fornecedores, mas com todos que podem influenciar seus resultados, tais como entidades de classe e autoridades. São organizados: Sabem racionalizar os esforços, buscando o melhor desempenho para o empreendimento.
Planejam, planejam, planejam: Como afirma o autor, “os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do
seu plano de negócios.” Assim, não negligenciam nenhum aspecto estratégico da
sua atividade.
Possuem conhecimento: Os empreendedores “são sedentos do saber”,
buscando avidamente o conhecimento profundo e know-how do seu negócio, aprendendo tanto da experiência pessoal e de outros, quanto de fontes especializadas, como publicações e cursos.
Assumem riscos calculados: Assumir riscos é uma das características mais
calculados e sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso”, como afirma o autor. Em outras palavras, não atiram no escuro, de forma aleatória, mas têm sempre o senso das possibilidades, e se sentem estimulados com os desafios.
3. PROCESSO EMPREENDEDOR
Quando se pretende abrir um negócio, é preciso planejamento para definir sua realização. No ambiente empresarial é necessário e fundamental se ter um o planejamento, o qual envolve diversas variáveis, e determinar uma estratégia para alcançar os objetivos almejados. Ele é o caminho adotado por organizações das mais diversas áreas e dimensões. 3.1. Plano de negócio
O plano de negócio está atrelado ao planejamento estratégico que é desenvolvido por uma organização para dar o rumo à suas atividades, é composto por planos estratégicos, que são o resultado parcial deste planejamento.
Para Kotler (2006), ao estabelecer declarações de missão, políticas, estratégias e metas, a matriz determina a estrutura dentro da qual as divisões e as unidades de negócios preparam seus planos. Algumas corporações dão muita liberdade a cada unidade de negócios para instituir suas metas e estratégias de vendas e lucro. Outras estabelecem as metas para as unidades estratégicas de negócios (UENs), mas permitem que elas desenvolvam suas próprias estratégias. Outras ainda estabelecem as metas e participam do desenvolvimento das estratégias de cada unidade de negócios.
Para Maximiliano (2005), os planos estratégicos são respostas aos desafios e às oportunidades do ambiente e dos sistemas internos. A forma de atuar no mercado e competir, definida no plano estratégico, varia de uma organização para outra. Algumas organizações gostam de arriscar e exploram novos negócios ou enfrentam agressivamente os concorrentes. Outras são cautelosas e evitam o risco e o confronto. Algumas organizações procuram ter forte identidade própria e distinguir-se da multidão; outras preferem o anonimato e trabalhar com produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes. Algumas querem ser pioneiras. Outras preferem ser seguidoras. Em certos casos, a forma de concorrer consiste em concentrar-se em determinados negócios e desfazer-se de outros. Com frequência, as organizações associam-se em parcerias estratégicas para ganhar sinergia.
Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com seu ambiente, levando em conta suas competências e recursos. Os principais componentes que podem integrar um plano estratégico são os seguintes: negócio, objetivos, vantagens competitivas e alocação de recursos.
Para Maximiliano (2005) é preciso ter uma estratégia para manter e desenvolver uma organização, a qual dará o rumo e norteará as decisões dos gestores desta organização. Porém para criação de uma nova unidade de negócio teremos um plano estratégico em especifico que se traduz em um plano de negócios, o qual se compõe de diversas etapas com o objetivo de detalhar, os caminhos e formas de como alcançá-los para demonstrar ao empreendedor as ações a ser tomadas com relação ao negócio:
Segundo Dolabela (2008), o Plano de Negócio é uma linguagem para descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa. Um documento completo que fornece todas as respostas sobre a empresa a quem interessar e a quem o empreendedor dispor apresentá-las. Mas o principal usuário do Plano de Negócios é o próprio empreendedor, sendo uma ferramenta que o faz mergulhar profundamente na análise de seu negócio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decisões, que podem até ser de não abrir uma empresa ou de não lançar um novo produto.
3.2 Análise SWOT
A Análise S.W.O.T. também denominada análise F.O.F.A.. em português, é uma ferramenta estrutural da administração, utilizada na análise do ambiente interno e externo, com a finalidade de formulação de estratégias da empresa. Nesta análise identificamos as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma.
É uma sigla do idioma inglês, na qual representa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), sendo fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen.
A aplicação se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são avaliadas pela observação da situação atual da organização, em geral avaliadas, a fatores internos. Os pontos fracos pela construção em uma organização, em seus recursos humanos incluem os recursos por experiência, capacidade, conhecimentos e habilidades, já os recursos organizacionais são sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura e outros, e os recursos físicos, que são as instalações, equipamentos, tecnologia, canais e outros.
As oportunidades e ameaças são previsões do futuro e estão intimamente ligadas a fatores externos. Na análise dos pontos fracos, quando for evidenciado, deverá os empreendedores proceder a objetivos estratégicos que irão reduzir ou minimizá-los.
Esta análise deve ser confeccionada e interpretada de forma a unir as peças chaves, que são os elementos da análise interna e externa, por que vão formar o diagnóstico e este deve ser confiável e com suporte de uma boa fonte de informação, e que esteja integrado às necessidades da gestão estratégica, pois irão fundamentar a médio e longo prazo na organização.
A empresa deve reforçar seus recursos e competências de forma a transformar a aparentes ameaças em novas oportunidades.
As estratégias para um planejamento através da análise SWOT devem manter os pontos fortes, nos pontos fracos deve ter a visão de sua redução, na qual aproveite das oportunidades e protegendo-se das ameaças. Desta forma, a organização poderá identificar os pontos fortes que ainda não foram utilizados e os pontos fracos que podem ser corrigidos. 3.3 O processo SWOT
Com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004) os passos para utilização da técnica do SWOT:
Desenvolver entrevistas individuais – Estas entrevistas devem proceder com o levantamento de todas as informações junto aos gestores e as pessoas chaves da organização. Nessa fase busca-se avaliar os itens a avaliados sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das respostas;
Organizar as informações – A principal idéia para a organização das informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. Desta forma, nesta avaliação dos entrevistados, será colocado em pauta todas as situações relevantes da organização, sendo que, o que for visto de positivo em suas operações atuais serão os pontos fortes da empresa, o que for visto como negativo serão os pontos fracos. Nesta avaliação o que for levantado como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que for levantado como ruim serão as ameaças;
Priorizar as questões – Na lista das ideias pelos gestores, deve-se listar as que terão maior prioridade sobre as outras. Desta forma, busca realiza o feedback entre todas as pessoas envolvidas. Algumas técnicas como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) poderá ajudar nesta fase, com intuito de definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência, desenvolvimento, manutenção, crescimento.
Definir as questões-chave – Uma vez estruturado a da matriz e das ideias que foram priorizadas deve-se estabelecer o que deve ser feito. Após esta análise e envolvimento de todos os gestores e as pessoas chaves, define-se a estratégia da organização, com intuito de alavancar os objetivos da empresa para um determinado para um determinado período.
3.4 Método do plano de negócios
Dolabela (2008) ainda descreve o que é, em detalhes, um Plano de Negócios: o qual é uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos.
vivo e deve ser sempre atualizado e não deve ser confundido coma empresa: o Plano de Negócios não é o negócio, mas sua descrição.
O Plano de Negócios pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também dar evidências de que ele é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo negócio. Pode sugerir também que a ação de empreender deva ser adiada.
Ele é um instrumento de negociação interna e externa para administrar a interdependência com os sócios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos, etc. E também um instrumento para obtenção de financiamentos, empréstimos, peça de persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.
Dolabela (2008) justifica o porquê de se fazer o Plano de negócios:
A taxa de mortalidade de novas empresas é bastante elevada nos três anos seguintes à sua criação: cerca de 90% no Brasil. As causas podem ser atribuídas em grande parte, ao lançamento prematuro do novo produto ou serviço.
Alguns empreendedores são, sem dúvida, bons técnicos, mas, entre eles, alguns não conhecem bem o mercado, a gestão financeira ou administrativa, as leis, ou o ambiente socioeconômico. Para elaborar o Plano de Negócios, exigem-se conhecimentos sobre o exigem-setor do negócio e o contesto mercadológico, bem como percepção gerencial e habilidades para lidar com assuntos técnicos e legais, em diferentes áreas, e para vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A elaboração do Plano de Negócios exige ideias claras e que todos os envolvidos estejam de acordo.
Já para Lemes (2010) o Plano de Negócios é a formalização das ideias, das oportunidades, dos riscos, e de como minimizá-los, das condições, das estratégias competitivas, bem como de todo o planejamento (finanças, marketing, vendas, pessoal, produção, inovação, qualidade, compras e distribuição) para viabilizar e manter o negócio.
como os de marketing, de finanças, de produção e de recursos humanos. Ele é muito importante para o empreendedor, para possíveis investidores, e até para novos funcionários, que estão tentando se familiarizar com o empreendimento, suas metas e objetivos.
O plano de negócio é importante para estas pessoas por que:
Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado específico.
Orienta o empreendedor na organização de suas atividades de planejamento. É uma ferramenta importante para auxiliar a obtenção de financiamento. Um Plano de Negócios pode levar dezenas de horas para ser preparado, dependendo da experiência e do conhecimento do empreendedor, bem como do propósito a que o plano se destina.
Ele deve ser abrangente o suficiente para dar ao investidor em potencial um panorama completo e uma ideia geral do novo empreendimento e para ajudar ao empreendedor a esclarecer suas ideias sobre o negócio.
3.5 Estrutura de um plano de negócios
O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas.
Segundo estudos realizados pele Parqtec, Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos, a estrutura do plano de negócios se divide em 10 partes: capa, sumário, sumário executivo, planejamento estratégico do negócio, descrição da empresa, produtos de serviços, análise de mercado, plano de marketing, plano financeiro e anexos.
Capa: a capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.
Sumário: o sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a página respectiva onde se encontra.
não a ler o seu Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao Leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita.
Planejamento Estratégico do Negócio: a seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa. Descrição da Empresa: nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico, crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.
Produtos e Serviços: nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ ou patente de algum produto etc.
Análise de Mercado: na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos de negócio etc.
Plano de Marketing: o plano de marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.
futuras (quanto precisa de capital, quando e com que produto), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.
Anexos: esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas de localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
Já o SEBRAE enumera as etapas do plano de negócio em: sumário executivo, apresentação da empresa, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro, avaliação do plano de negócios e documentação de apoio.
Sumário Executivo: O sumário executivo é um resumo do PLANO DE NEGÓCIO. Não se trata de uma introdução ou justificativa do projeto e, sim, de um sumário das definições principais do projeto. Nele constará a descrição do projeto e os dados dos empreendedores, perfis e atribuições dos sócios.
Apresentação da Empresa: Nesta etapa, você irá informar o nome da empresa e o número de inscrição no CNPJ –Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas, se a mesma já estiver registrada. Caso contrário, indique o número do seu CPF. Irá falar também do ramo de atuação, do que se trata o negócio, mercado consumidor e etc.
Plano Operacional: Este é o momento de se registrar como a empresa irá funcionar. Você deve pensar em como serão feitas as várias atividades do negócio, descrevendo, etapa por etapa, como se dará a fabricação dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas administrativas.
Plano Financeiro: Nessa etapa, você irá determinar o total de recursos que deve ser investido para que a empresa comece a funcionar. O investimento total é formado pelos investimentos fixos; investimentos financeiros; investimentos pré-operacionais.
Avaliação do Plano de Negócios: avalie cada uma das informações encontradas por você. Lembre-se de que o plano de negócio tem por objetivo ajudá-lo.
4. O RAMO DE PANIFICAÇÃO
O surgimento do pão é incerto, ainda há muitos enigmas sobre sua origem, como se deu a difusão do trigo, sua obtenção na forma doméstica, quem o levou a povos tão diferentes, essas e outras tantas indagações a cerca do pão ainda são muito discutidas.
De acordo com Jacob (2003, p.47)
Mas o trigo tornou-se o rei dos cereais usados para fazer pão, e ainda hoje assim continua a ser. Desde que surgiu nunca foi destronado. Não sabemos, contudo, quando se deu esse aparecimento. E só há pouco se julga saber, com probabilidade elevada, qual a paisagem que terá sido a pátria originária do trigo silvestre, antes ainda de ele renunciar sua ligação com o vento e de selar o pacto com a mão do homem.
O pão é obtido a partir de uma massa de farinha que é aglutinada e levedada por um fermento ou outro agente semelhante, levado para cozer no forno. Com a elevação da temperatura, no interior da massa, são produzidos gazes, que procuram libertar-se, mas os poros à superfície vão-se tornando progressivamente mais rígidos por ação do calor e não permitem o escoamento. Desta forma, tem-se então a casca que fica a envolver o miolo. (JACOB, 2003)
Jacob (2003, p.52) nos diz, que nenhum outro produto, dominou o mundo antigo, material e espiritualmente, como o pão foi capaz de fazer.
O pão foi causa de percas e conquistas de Impérios.
Até que um dia um homem surgiu que unificou tudo o que sobre o pão havia sido pensado, tudo o que por causa dele tinha sido sentido e feito. E esse homem, Jesus
Cristo, disse: “Tomai e comei! Eu sou o pão...” (JACOB, HEINRICH, 2003, p. 52)
Hoje, a indústria do pão é uma das maiores do setor alimentício. 70% do pão consumido é do tipo branco. Cerca de 50% do pão que ingerimos são dos sanduíches. O pão é o primeiro fast food que a humanidade conheceu, e continua sendo o melhor. (CANELLA-RAWLS, 2003)
4.2 Cadeia Produtiva.
significados, porém não possuem exatamente igualdade de conceito. Eles assumem diferentes significados conforme a área de atuação e o ramo em questão. Dentro do ramo alimentício as operações que são realizadas têm sido definidas como sendo “as transformações físicas sofridas por determinada matéria-prima na sua forma, dimensão e
temperatura [ . . . ]” (BARUFFALDI;OLIVEIRA, 1998, p. 27). O que não equivale com o conceito de processo, pois estes se diferenciam pelo fato de que no primeiro termo, operações, não ocorrem reações químicas, e no segundo, processo, ocorrem tais reações. Por isso podemos denominar processo de fermentação.
Cadeia produtiva é denominada como o processo no todo, pelo qual passamos produtos na sua fabricação, por isso é importante conhecê-la para saber melhor de um determinado processo específico. Para entender melhor a produção, o planejamento de um produto e a atuação importante das fontes de informação, é necessário generalizar e compreender as cadeias produtivas.
Todo processo produtivo tem um roteiro que começa na produção da matéria-prima, passa pelo seu beneficiamento através dos equipamentos necessários e finaliza na obtenção do produto a ser comercializado. Os passos da cadeia produtiva do pão podem ser visualizados na ilustração abaixo:
Toda a cadeia produtiva, conforme figura 1, inicia pela matéria-prima, que no caso do pão, são a farinha, água, fermento, e demais ingredientes que compõem as receitas.
Quadro 2 – Cadeia Produtiva do Pão
Fonte: SEBRAE.
Voltando à figura acima, dentro do setor da matéria-prima, o primeiro item, sendo o mais comum e utilizado para este fim, o trigo, é transformado em farinha em 75% de sua totalidade. Os outros 25% são destinados à alimentação animal. Dos 75% que viram farinha. (SEBRAE, 2008).
A divisão destes setores, é colocada por Batalha (1997), que segmentando a cadeia agroindustrial em três grandes grupos temos:
b) industrialização: constituído pelas empresas que transformam as matérias-primas em produtos acabados destinados ao consumo;
c) produção de primas: formado pelas firmas que fornecem matérias-primas iniciais para que outras empresas produzam o produto final destinado ao consumo (agricultura, pecuária, piscicultura, entre outras).
4.3 Cenário atual no Setor de Panificação.
Segundo a ABIP, Associação Brasileira da Indústria de Panificação e Confeitaria, o índice de crescimento das empresas de Panificação e Confeitaria em 2013 foi de 8,7%, o que representa um faturamento de R$ 76.405 bilhões. Desde 2007 o setor não apresentava uma elevação menor que 10%, mostrando que no último ano houve uma desaceleração no setor, devido principalmente à alta nos custos. As empresas que oferecem um serviço completo de food service (serviços de alimentação) e conveniência registraram um aumento de mais de 15% e foram as que mantiveram o setor em crescimento.
Segundo o site da ABRASEL, Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, no Ceará o cenário já é bem mais promissor, pois a inflação não foi capaz de reduzir o ritmo de crescimento, a alta do câmbio ou mesmo a crise envolvendo Ucrânia e Rússia - importante fornecedor de trigo para o mercado brasileiro - conseguiram barrar o crescimento do setor de panificação no Ceará. A expectativa do Sindipan - CE (Sindicato das Indústrias de Panificação e Confeitaria do Ceará) é que o segmento feche 2014 com o faturamento 10% maior em relação ao ano passado, superando o mercado nacional, com expansão estimada em torno de 8%.
O cenário é tão fértil que as panificadoras estão se modernizando e investindo na diversificação de serviços, qualificação dos funcionários e inovações tecnológicas. A padaria da atualidade vende até pão, a gama de produtos e serviços é bastante extensa, e com isso traz um enorme valor agregado para o seus clientes.
4.4 Tendências no Setor de Panificação.
Segundo pesquisa realizada pela ABIP, quando se inicia um estudo de tendências procura-se decodificar as ações cotidianas mais frequentes e mostrar um futuro não muito distante. Analisar tendências significa abrir os olhos para determinados segmentos de mercado, pois elas projetam o caminho a ser seguido pelo “inconsciente da
coletividade”. Estas análises mostram o que o mercado é, e o que anseia
.
O futuro do consumidor não surge do nada, mas da confluência de fatores psicológicos, sociológicos, demográficos e econômicos, onde diferentes especialistas juntam as peças do quebra-cabeça que está por vir. Antecipar. Transformar as mudanças que estão por vir em hábitos cotidianos é uma identificação de tendências.
A tendência transformada em hábito significa a solidificação dos diferentes desejos individuais presentes no inconsciente coletivo, contendo energia, variedade e estabilidade suficiente para continuar avançando no mercado até tornar-se parte dele.
Tendências essas que acabem gerando no consumidor inúmeros desejos como, o desejo por originalidade, singularidade e o desejo de estar em movimento. Possibilitando assim, um cenário muito fértil para o ramo da panificação.
São inúmeras as possibilidades de inovação e transformação na área. O espaço para empreender nunca foi tão promissor e as possibilidades de negócio são inúmeras, o setor estar em plena expansão.
4.5 Perfil do Consumidor e do Setor de Panificação.
Segundo pesquisa desenvolvida pelo SINDIPAN, o consumidor da padaria tem em média 35,7 anos de idade, semelhante ao da população economicamente ativa do Brasil. Com exceção de Salvador (29,5 anos), os demais valores não diferem significativamente da média nacional. A idade mais citada oscila em torno do 22,5 anos, indicando que, na sua maioria, os clientes de padaria são jovens.
Em relação à escolaridade, cerca de um terço dos clientes tem até o curso primário completo (33,4%), 31,5% completaram o 1º grau, 25,7% o colegial e 9,4% têm curso superior. Os valores variam significativamente entre os 11 municípios pesquisados em função da grande variabilidade da Renda Familiar.
(cerca de US$ 4.400 por habitante/ano), com grande variabilidade entre os municípios. Os consumidores encontram-se concentrados na classe C (34,5%), seguida da classe D (31,5%) e classe B (24,0%); no conjunto, esses três segmentos sociais representam 90,0% da clientela.
Boa localização, higiene, atendimento e qualidade são os principais atrativos de uma padaria, a freguesia da padaria escolheu o fato de o estabelecimento estar próximo à residência ou ao local de trabalho como o principal fator de consumo. Em seguida, foram mais citados os itens sobre condições de higiene, atendimento e a qualidade dos produtos comercializados. Num segundo grupo, e de certa forma ligado aos fatores já apontados, observou-se a variedade de pães e doces, a rapidez no atendimento e a disponibilidade de pão quente a toda hora.
Estacionamento, praticidade no sistema de caixa, horário de funcionamento e preço, NÃO se mostraram fatores representativos que levassem os clientes a fazer compras em padaria.
As padarias são responsáveis por 85% do mercado de pão no Brasil. Os supermercados ficam com 6,9% dos consumidores e 6,2% dos entrevistados disseram não ter preferência. A pesquisa apontou também os porquês da compra em cada uma dos três tipos de estabelecimentos apresentados.
Quanto à "Padaria Tradicional", porque a qualidade do pão é melhor (sabor, maciez e temperatura), é mais próxima da residência ou do local de trabalho, por tradição e hábito de comprar pão em padaria, por esta apresentar maior variedade de tipos de pães, pelo fato de o atendimento ser mais rápido e a higiene melhor.
No caso do supermercado, o principal porquê levantado diz respeito ao fato de o pão ser ali mais barato, seguido de praticidade, visto que o supermercado vende praticamente todos os produtos alimentícios, ser mais próximo da residência e, por fim, pelo fato de a família ter hábito de consumir pães embalados.
Entre os 26 produtos apresentados aos entrevistados os refrigerantes, sorvetes e leite tipo C foram apontados como os mais consumidos pelos fregueses. Em seguida foram apontados o queijo tipo mussarela, mortadela e chocolates/balas. O leite tipo A e outros tipos de frios tiveram as menores pontuações.
Os entrevistados na pesquisa apontaram mais agilidade e rapidez no atendimento e mais espaço físico para os fregueses, além de mais higiene, como pontos fundamentais para serem melhorados nas padarias. Essas foram as mais comuns sugestões apontadas após a avaliação dos serviços das padarias.
Entre os oito lugares apontados na lista dos pesquisadores como opção de compra de cigarros, 95,9% apontaram a padaria como ponto preferencial. Os bares vêm em segundo lugar com 33,7% e o supermercado ficou em terceiro com 9,2%.
A compra de cigarros na padaria é tão importante que, em média para a amostra nacional, de cada dez maços de cigarros sete são comprados em padarias. Por município, os maiores quocientes encontrados foram para Belo Horizonte (8,5 maços), São Paulo (7,1), Goiânia (6.9) e Porto Alegre (6,3), e os menores para a cidade do Rio de Janeiro (5,3) e as três do Nordeste (Salvador, Recife e Fortaleza) com média de 5,5 maços em cada dez comprados.
5. RELATOS DE EMPREENDEDORISMO
Esta monografia visou deixar registrados dois relatos de empreendedorismo, experiências inspiradoras para muitos que se aventurarem na formação de um negócio próprio. Para os empreendedores que narraram suas experiências tudo o que passaram em suas vidas, um dia, virará história. Suas lembranças de momentos bons e ruins são o que lhes resta para servir-lhes de inspiração para seguir em frente, rumo a um futuro melhor, mais aperfeiçoado.
Para a pesquisadora, ouvir grandes histórias de exemplos empreendedores, além do reforço dos conhecimentos obtidos no curso de administração, a estimula melhorando sempre sua compreensão do mundo empresarial na sua busca de realização e satisfação. 5.1. Metodologia da pesquisa.
Para a classificação da pesquisa, foi adotada a classificação proposta por Vergara (2005): quanto aos fins e quanto aos meios de investigação.
Quanto aos fins, esta pesquisa é classificada como exploratória. O principal objetivo da pesquisa exploratória é descrever alguma coisa – normalmente características ou funções de mercado aparentemente inéditas.
Segundo Vergara (2005), a pesquisa exploratória expõe características de determinada situação ou de determinado fenômeno. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.
De acordo com Gil (2007), a pesquisa exploratória tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Uma de suas características está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.
Considerando essas características, esta monografia pode ser considerada como exploratória já que procura entender o perfil do empreendedor de sucesso.
Quanto aos meios, foram obtidos dois relatos de empreendimentos compondo elementos para um estudo de caso.
Caracterizado por ser um estudo intensivo, é levada em consideração, principalmente, a compreensão como um todo do assunto investigado. Todos os aspectos do caso são investigados.
De acordo com Vergara (2005), o estudo de caso tem caráter de profundidade e detalhamento e pode ou não ser realizado no campo.
Segundo Yin (2003), geralmente o estudo de caso é a estratégia preferida quando
temos que responder perguntas do tipo “como” e “por quê”, quando o investigador tem
pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco da pesquisa é sobre um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto na vida real.
O estudo de caso envolve o estudo profundo e exaustivo de objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. O pesquisador dedica-se ao estudo intenso de situações do passado, que possam ser associadas a situações presentes, em relação a uma ou algumas unidades sociais: indivíduo(s), grupo(s), instituição (ões), comunidade(s) (ALYRIO, 2008).
Ainda para o autor, este procedimento é adequado, quando um fenômeno é extenso e o corpo de conhecimentos existente é pequeno para permitir a proposição de questões causais e quando um fato não pode ser estudado independente do encadeamento no qual ele naturalmente ocorre.
De acordo com Vergara (2004) uma investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Andrade (2001) complementa dizendo que esta se configura como a fase preliminar, que busca proporcionar maiores informações sobre o assunto que vai se investigar.
5.1.2 Método Qualitativo
O método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo à medida que não emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema. Não pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas. Busca interpretar o objeto em termos do seu significado.
Segundo o autor, os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais.
A Pesquisa documental é considerada fonte secundária de informação. Já o levantamento - por meio de Entrevistas e Questionário – e a observação, são os dois métodos básicos para a obtenção de dados primários na pesquisa exploratória (MALHOTRA, 2006).
De acordo com Bonoma (1985), a construção do caso implica múltiplas fontes de dados. Assim como outros métodos qualitativos, os estudos de caso geralmente dependem em grande parte de relatórios verbais (entrevistas pessoais) e observação como fontes de dados primárias. Contudo, esse método de estudo de caso se distingue de outros métodos qualitativos, na medida em que envolve diferentes fontes de dados, das quais algumas são quantitativas.
Eisenhardt (1989) também confirma que estudos de caso tipicamente combinam métodos de coleta de dados, como: arquivos, entrevistas, questionários e observações. A evidência pode ser qualitativa, quantitativa ou uma combinação das duas. Eisenhardt & Burgeois (1988 apud Eisenhardt, 1989) combinaram dados quantitativos de questionários com dados qualitativos de entrevistas e observação.
A seguir são apresentados dois relatos de empreendimentos do ramo alimentício de padaria e confeitaria. A pedido dos entrevistados, os mesmos, passam a ser denominados de alfa e beta.
5.2. Relato do Empreendedor Alfa
O Empreendedor alfa nasceu em São Bento de Amontada2 no estado do Ceará em meio a uma família de agricultores. Segundo relato do mesmo seus pais não apresentavam características empreendedoras, trabalhavam com agricultura para somente garantir o sustento dos seus nove irmãos.
Quando ele tinha nove anos de idade sua mãe faleceu e o seu pai contraiu um novo matrimônio. Este fato mudou toda a história do Entrevistado, pois deste casamento foram gerados mais nove filhos, e então ele e os irmãos do primeiro casamento com a sua
2 Amontada é um município do estado brasileiro do Ceará. Localiza-se na microrregião de Itapipoca, na
mãe tomaram rumos diferentes e se espalharam por todo o Brasil.
Ele veio morar em Fortaleza com a sua tia e para garantir o seu dinheiro começou a vender jornal de porta em porta, no entanto não passou muito tempo trabalhando com isso, pois conseguiu um emprego em uma padaria como padeiro. Aos poucos foi aprendendo tudo sobre o processo produtivo do pão, mas o seu espirito empreendedor falava mais alto.
Foi quando ele pediu ao dono da padaria uma bicicleta, pois ele iria começar a vender pão de porta em porta, e aos poucos foi expandindo a sua rota de vendas.
Em meio as suas novas experiências, ele conheceu uma mulher que veio a ser sua esposa. Porque eles queriam se casar, o Entrevistado foi pedir um aumento na margem de lucro dos pães para o seu então patrão, aumentando assim o valor da sua comissão. Pedido este que foi negado.
Foi ai que começou a sua grande experiência com o empreendedorismo, ele resolveu montar a sua primeira padaria. No entanto essa experiência não foi muito proveitosa, pois o mesmo relata que não tinha maturidade suficiente para tocar um negócio e era muito ingênuo. Foi duro para ele descobrir que era enganado por alguns de seus clientes que compravam e não pagavam, uns poucos funcionários e fornecedores que não cumpriam e até mesmo furtavam. As perdas foram tão significativas que o Empreendedor acabou decidindo por declarar falência.
Por ele já está casado e com filhos não podia ficar muito tempo sem trabalhar e a primeira oportunidade que ele teve foi de vender livros no interior cearense de porta em porta. O Entrevistado fala que era o que ele sabia fazer de melhor, vender. E enquanto ele vendia livros no interior a sua esposa vendia sapatos na capital, para assim garantir o sustento da família.
Depois de muitos anos exercendo esta profissão, o entrevistado se descreveu muito cansado e já não aguentava mais trabalhar muito e ganhar pouco. Resolveu desabafar com a sua esposa e falou para ela que se ele tivesse certa quantia em dinheiro ele iria colocar um pequeno negócio novamente. Como a sua esposa também era empreendedora, ela tinha o dobro daquela quantia necessária guardada.
Enquanto sua esposa ficava em casa produzindo os bolos ele saia de porta em porta vendendo os mesmo.
O Entrevistado fala que nunca se deixou abater, mesmo em meio a grandes períodos de turbulência em sua vida ele sempre teve a esperança que um dia iria prosperar.
As famosas marias-maluca começaram a fazer sucesso e os negócios começaram a prosperar de verdade. O Entrevistado se sentia mais seguro e decidiu mais uma vez abrir uma nova padaria.
Figura 1: Maria maluca
Fonte: Google imagens3
O novo negócio deu tão certo que depois de algum tempo, além da padaria inicial, o entrevistado, ao longo dos anos, foi abrindo mais três filiais. E atrelado a este negócio inicial, ele também começou a desenvolver uma empresa de produtos químicos para panificação.
Essa empresa de produtos químicos começou a gerar muito lucro e o Entrevistado percebeu que esse negócio era muito mais valioso do que as quatro padarias juntas. Em um ato de coragem ele resolveu fechar as quatro padarias de uma vez, pois afirmava que o dinheiro e esforço que ele estava depositando nas padarias seriam muito mais bem aproveitados na indústria de química.
O tempo foi passando e o seu relacionamento com clientes e fornecedores foi aumentando, ele passou a ser muito influente no ramo de indústria química de panificação. Passou a frequentar muitas feiras de tecnologia em alimentos, de química para alimentos, de
3 Disponível em http://g1.globo.com/videos/ceara/ne-rural/t/edicoes/v/aprenda-a-fazer-maria-maluca/2840605/
novo produtos, entre outras.
Um dia um representante de margarina abordou o entrevistado em uma dessas feiras e perguntou se o mesmo não se interessava em ser o representante exclusivo do produto no Ceará.
A proposta muito lhe agradou e o mesmo passou a trabalhar com representação e distribuição de produtos e maquinário para a panificação.
O novo negócio começou a dar muito certo e ele decidiu novamente fechar a indústria química, passou a se dedicar somente a distribuição e representação de produtos alimentícios e para panificação.
Desde então este vem sendo seu principal negócio. E os planos para o futuro da empresa é a abertura de novas lojas e ampliação do depósito de estocagem de mercadorias 5.3. Relato do Empreendedor Beta
O Entrevistado beta nasceu em Fortaleza-CE e é fruto do casamento do Entrevistado alfa. Muito emocionado, o mesmo começa o seu relato falando que todo o seu espirito empreendedor veio dos seus pais, afirma que todas as suas experiências empreendedoras foram fruto da inspiração que o seu pai lhe passava.
Ele fala que a sua primeira negociação começou quando ele ainda tinha nove anos de idade. Tudo começou quando ele viu o seu amigo comendo suspiro, mas não tinha dinheiro para comprar, a única coisa que ele tinha era uma bicicleta e ele, inocente que era, decidiu trocar a sua bicicleta pelo saco de suspiro. Atitude esta que veio a ser recriminada pela sua mãe depois.
Figura 2: doce suspiro
Fonte: Google imagens4
